數(shù)字化背景下企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新研究-以順豐集團為例

[14]。供應商價值鏈、企業(yè)價值鏈、渠道價值鏈和客戶價值鏈構成了整個企業(yè)價值鏈系統(tǒng)。2.4商業(yè)模式分析框架設計在實際的商業(yè)模式設計過程中，商業(yè)模式的組成要素并非單獨發(fā)揮作用，而是存在內在聯(lián)系，共同發(fā)揮作用。因此在進行商業(yè)模式分析時，單獨從一個因素出發(fā)很難評析商業(yè)模式的運行規(guī)律。本文通過梳理商業(yè)模式畫布模型中九要素之間的關系，結合“六要素模型”和“價值鏈理論”的邏輯關系，構建出更適合順豐速運這種既有線上平臺又有實體店的快遞企業(yè)的基于客戶細分、價值主張、渠道通路、關鍵資源能力、盈利模式和合作伙伴六層面的商業(yè)模式分析框架，對順豐速運的商業(yè)模式進行分析。3.順豐速運創(chuàng)業(yè)案例介紹順豐速運于1993年在深圳設立總部。其主營業(yè)務是國內外特快專遞，一直以來致力于物流的配送和收發(fā)。目前業(yè)務已經擴展到新加坡、馬來西亞、韓國、美國和日本等國家。為了提高服務水平，順豐投入巨資在不同城市設立關鍵銷售點，根據(jù)最新數(shù)據(jù)，順豐快遞的用戶滿意度最高。其核心價值觀是尊重、團結、認真、奉獻，順豐致力于成為最受客戶信賴和尊重的快遞企業(yè)。順豐速運的快速發(fā)展，一方面是因為其卓越的內部管理體系、強大的配送服務和不斷更新的信息技術，另一方面則是因為順豐速運正在積極探索商業(yè)模式的創(chuàng)新，致力于改善和完善公司的經營狀況。當順豐決定將加盟改為直營，它能夠更加敏銳地洞察市場的變化，并大膽創(chuàng)新商業(yè)模式，從而推動企業(yè)不斷向前發(fā)展。因此，本文以順豐速運為研究對象，根據(jù)公司在不同發(fā)展階段的業(yè)務，順豐速運被歸入以下類別：起步成長期、優(yōu)化領先期和戰(zhàn)略轉型期，對于順豐商業(yè)模式，我們將按照三個不同的發(fā)展時期，逐一分析其關鍵要素，并詳細闡述其在各個階段的具體內容，以及商業(yè)模式的結構如何隨著公司的成長和發(fā)展而變化。3.1起步成長期（1993-2010）1.市場環(huán)境分析隨著改革開放的不斷深入，自上世紀90年代至本世紀初，我們見證了時代的變遷和發(fā)展，我國經濟不斷發(fā)展，私營企業(yè)迎來了發(fā)展的春天。我國快遞行業(yè)也迎來了爆炸性的增長。然而，與國際快遞巨頭相比，中國的私營快遞服務的發(fā)展并不十分順利。首先，在民營快遞公司出現(xiàn)的早期，快遞服務是國營性質的；在很長一段時間里，民營快遞員經常因為“非法活動”或“未經許可的信件傳遞”等原因受到攻擊和懲罰。其次，在民營快遞公司出現(xiàn)之前，國際快遞公司和EMS已經占領了國內快遞市場，無論是在業(yè)務規(guī)模、經營技術還是管理等方面都遠遠勝過民營快遞企業(yè)。民營快遞企業(yè)為了生存下去只能采用各種策略展開激烈競爭。2.起步成長期1993-2010年是順豐速運開始發(fā)展并逐步夯實基礎的階段，順豐最終憑借其獨特的經營模式、精準的市場定位和領先的航空運輸服務成為了我國快遞企業(yè)中的領頭羊。在1990年代初，深圳和香港之間建立了一種“前店后廠”的模式。當時，由于政治原因，許多運往香港的貨物是由私人經營者承運的?？爝f運輸在當時幾乎沒有市場門檻，也沒有政治監(jiān)管，最初的市場上有很多競爭者。在這個時候，為了方便送貨，王衛(wèi)和他的幾個合伙人萌生了開一家快件運輸公司的想法。于是，王衛(wèi)和他的幾個合伙人開始四處籌集資金。1993年，他們在深圳注冊成立順豐速運有限公司，王衛(wèi)擔任總經理。公司成立初期，除了在順德和香港之間提供陸路服務外，順豐還從事從番禺到香港和澳門的高速渡輪。隨著快遞業(yè)務量的增多，順豐創(chuàng)始人王衛(wèi)建立起正常的通關途徑。伴隨著對外開放和公共政策的完善，王衛(wèi)抓住機遇，將分散的“挾帶”業(yè)務進行整合，包裝成統(tǒng)一的快遞，并逐步建立起系統(tǒng)的快遞業(yè)務運營方式?？梢哉f，順在香港和深圳之間的貨運貿易，成就了王衛(wèi)的第一桶金。自1996年以來，順豐不斷地向廣東省以外的城市進行擴張。順豐最初的產品基本上是深圳和香港之間的快遞包裹，隨著需求的迅速增長，順豐像海綿一樣，從快速發(fā)展的快遞市場利用全面的養(yǎng)分來成長和壯大。很快，順豐將其網(wǎng)絡從順德擴展到長江三角洲地區(qū)，然后再擴展到中國中部、西南和北部。在順德以外的地區(qū)，大多數(shù)順豐速運服務提供商采用合作和代理的方式。每個網(wǎng)點都作為一個新的企業(yè)注冊，類似于特許經營，并由當?shù)氐奶卦S經營人管理，以網(wǎng)絡的形式運作。順豐全球網(wǎng)點的經理是公司的骨干，并將利潤的一部分投入到總部業(yè)務中，剩下的盈余用于分享自己的利潤。早期順豐采用降價搶灘的方式，在其他公司收取70元/件時，順豐收取40元/件，用低價策略搶占市場份額，由于強大的市場需求，到1997年，順豐已經部分壟斷了香港和深圳之間的貨物運輸。到了20世紀90年代末期，順豐的國內快遞份額也上升到總收入的近40%。順豐在成立初期，由于資金限制以及占據(jù)市場的需要選擇了特許經營制。在在特許經營制度下，順豐的許多地方分公司，會開展了除快件運輸以外的活動，這在時效上和裝卸質量上都大打折扣，2000年，在經歷了一系列嚴重的失誤之后，順豐創(chuàng)始人王衛(wèi)決定放棄特許經營制度，建立自己的網(wǎng)絡，創(chuàng)建了國內快遞市場上除中國郵政網(wǎng)絡之外唯一的直營網(wǎng)絡。2002年底，廣東省遭遇“非典”，快遞的數(shù)量急劇增加。年初，順豐速運與揚子江快遞簽訂了五架貨運飛機的租賃合同，其中三架飛機在機票價格開始暴跌時用于運輸該公司的快遞貨物。在2009年，順豐推出了一項自營便利店計劃，旨在解決“最后一公里”的物流難題，并一直在積極探索進入零售業(yè)的可能性。在起步成長期，順豐通過全面提升速度、擴大經營網(wǎng)點、提供多項增值服務以及重視服務質量等策略提升了自己在快遞行業(yè)中的競爭力。3.2優(yōu)化領先期（2011-2014）1.市場環(huán)境分析隨著21世紀的到來，計算機的廣泛應用使得人們的生活方式發(fā)生了翻天覆地的變化，而電子商務的興起則為中國快遞服務的蓬勃發(fā)展提供了有力支撐。伴隨著電子商務的快速發(fā)展，網(wǎng)上零售購物使快遞交易量迅速增加，中國的快遞業(yè)也走向了快速發(fā)展。經過多年激烈的價格競爭，同質化競爭日趨激烈，價格戰(zhàn)也即將結束，整個快遞行業(yè)的利潤率大幅下降。在快遞行業(yè)中，以民營快遞順豐和“四通一達”為首的五大民營快遞巨頭企業(yè)占據(jù)了快遞市場?？爝f經濟增長放緩，使單一的業(yè)務增長模式停滯不前，一些大型企業(yè)開始進行跨界重組，尋找新的業(yè)務增長點，探索新的商業(yè)模式。2.優(yōu)化領先期隨著順豐內部資源和能力的日益成熟，以及外部市場環(huán)境的不斷變化，順豐開始逐步向上下游產業(yè)鏈延伸，尋求進入電子商務行業(yè)的機會，開展線下社區(qū)服務業(yè)務，從單一的業(yè)務增長模式轉向多元化經營。為了能夠順利進入電子商務業(yè)，順豐集團于2010年正式推出“順豐E商圈”，主營生活必需品、電器等商品；在2011年末，順豐建立了自營支付系統(tǒng)“順豐寶”，在完成電商產業(yè)建設的同時，將生鮮電商作為目標市場和核心業(yè)務；“順豐優(yōu)選”于2012年創(chuàng)立，致力于高端食品，為中高端客戶提供世界各地的高品質、安全的美食；與此同時，為確保新鮮，順豐也加大了對物流的投入力度，組建了順豐冷鏈物流公司，為顧客提供“一站式”的物流服務；此外，順豐還開設了一個名為“嘿客商城”的開放式電商平臺，吸引第三方電商企業(yè)加入。另外，順豐在多個城市設立了線下社區(qū)店——“順豐嘿客”。這是對順豐整體商業(yè)布局的補充，至此順豐的一只腳已經踏上了O2O的道路。另外，在順豐速運的版圖中，還出現(xiàn)了一個新的角色——線上社區(qū)服務店“順豐嘿客”。至此完成了順豐的整個商業(yè)布局，一只腳邁上了O2O道路。在電商的熱潮中，線上店的產品也是有一定要求的，其中包括了一些高質量、高附加值的產品，但這些優(yōu)質產品在線下實體店中都可以得到有效保障，同時，為客戶提供的高效配送服務也增強了客戶對于順豐電商平臺的粘性。目前，順豐已完成了線上電商平臺和線下實體店的整合，現(xiàn)階段順豐已經建立了完整的商業(yè)模式。3.3戰(zhàn)略轉型期（2015-至今）1.市場環(huán)境分析電子商務的崛起為中國快遞業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了新的機遇，快遞公司與電子商務攜手并進，共同發(fā)展，網(wǎng)上購物的需求迅速增長，這反過來又促進了快遞業(yè)，特別是民營快遞業(yè)的快速發(fā)展。順豐在2017年借殼上市后，其價值定位轉變?yōu)閲鴥阮I先的綜合快遞物流供應同時，隨著電子商務和數(shù)字時代的快速發(fā)展，快遞行業(yè)的交易量大幅增加，競爭也日趨激烈。在這種情況下，順豐速運正在積極尋求重新塑造相應的商業(yè)模式，以確保在高度競爭的市場中占據(jù)主導地位。2.戰(zhàn)略轉型期基于順豐強大的物流體系，順豐在電商方面的商業(yè)模式基本完善。在戰(zhàn)略轉型期間，一方面，順豐正在積極發(fā)展其金融活動，另一方面，它正在創(chuàng)建一個產業(yè)生態(tài)圈，以連接其各項業(yè)務，使其組合產品更具價值，最終構建起快遞業(yè)的產業(yè)生態(tài)圈，形成“物流+電商+金融”的運作模式。隨著順豐在電商領域的全面布局，該公司已從傳統(tǒng)的物流企業(yè)轉型為一家集快遞和電商于一體的綜合性企業(yè)，標志著其業(yè)務范圍的全面拓展。隨后，順豐和金融機構開始合作，推出了“順手付”和“順手賺”兩項業(yè)務。這兩項業(yè)務的推出，加深了當?shù)乜爝f公司和金融機構之間的合作關系，而且使當?shù)乜爝f公司在行業(yè)中具有更大的影響力。至此，順豐在金融領域的布局基本完成。就快遞服務而言，自“四通一達”開始在全國范圍內相繼運營以來，快遞的“最后一公里”問題一直是快遞公司發(fā)展的一大障礙。為了解決這個問題，順豐聯(lián)合其他四家快遞公司，在2015年，“豐巢”智慧快遞柜正式問世，也正是從那時起，客戶的“最后一公里”配送問題有了良好的解決方案。隨著順豐在物流、電商、終端以及金融服務等方面基本形成了完整的格局，順豐已經從單一的快遞公司變成了一家全產業(yè)鏈綜合物流服務商，進入了產業(yè)生態(tài)圈的整合階段。在這一階段，順豐的商業(yè)王國開始從單一的快遞公司，變成一個涵蓋社會生活各個方面的商業(yè)王國。4.基于商業(yè)模式分析框架的順豐速運商業(yè)模式分析4.1起步成長期商業(yè)模式分析（1）客戶細分由上述分析可知，順豐速運在起步發(fā)展期有明確的目標客戶群，即中端客戶，在與航空公司建立合作之后，順豐速運的運輸時效得到了極大的提升。順豐從自身的資源能力出發(fā)，基于對自身所擁有的資源和能力的分析，將自己的客戶細分為三種：電商客戶、商務客戶和個人客戶。在這個基礎上，我們就可以得出一個結論：當企業(yè)感知到自己所擁有的資源和能力發(fā)生變化時，其顧客分類也會隨之做出調整。即關鍵資源能力的提升能夠帶來客戶細分的增加。（2）價值主張一方面自創(chuàng)建以來，順豐速運一直強調，它只遞送小包裹，主要是商業(yè)信函，不遞送大包裹或重型貨物。順豐公司不僅致力于滿足客戶的基本需求，同時也在不斷拓展其業(yè)務范圍，針對不同的客戶群體，推出了多種附加價值的業(yè)務，以滿足客戶的多元化需求。在這個過程中，順豐憑借自身強大的資源整合能力，建立起覆蓋全球各個國家地區(qū)的服務網(wǎng)絡，使其能夠迅速響應市場需求，快速做出反應，提高服務水平和競爭力，從而獲得更高的市場份額和盈利水平。另一方面，順豐一開始只在香港及深圳地區(qū)開展業(yè)務，后來隨著它對國內快遞市場的深入了解，發(fā)現(xiàn)了國內的快遞市場的痛點，在把自己的業(yè)務模式成功復制到了長江三角洲地區(qū)之后，順豐很快就把業(yè)務拓展到了中國的中南部和西南部，還有中國的北方。與此同時，順豐也在向亞洲，北美洲等地積極開拓海外市場。我們可以看到在順豐管理層的帶領下，它的價值主張已經由香港和深圳之間的小型速遞業(yè)務向多元化發(fā)展，而且把它的影響擴展到了全國以至全世界。（3）渠道通路順豐在起步階段，由于國內民營快遞企業(yè)眾多，為了迅速搶占市場份額，順豐也采取了加盟制。但是后續(xù)發(fā)現(xiàn)加盟的企業(yè)由于本身有其他業(yè)務，對于順豐的快遞服務存在疏于管理的情況，順豐的企業(yè)形象受到了嚴重的負面影響，因為加盟商的質量水平參差不齊，導致了惡性競爭的出現(xiàn)。在2002年，王衛(wèi)毅然決然地實施了一項徹底的改革。他拋棄了“加盟制”，轉而采用了直接經營的模式。對于順豐而言，這意味著它將直面競爭。與此同時，順豐與便利店展開了合作。一方面，順豐在自己的物流體系和傳統(tǒng)便利店之間建立起了合作關系；另一方面，順豐自行建造了一批便利店，從而打開了新的渠道通路。（4）關鍵資源能力目前，順豐速運在航空運輸、人力資源以及信息技術和尖端設備等方面都有了一定的積累，開始向縱深領域發(fā)展。在SARS期間，順豐與各大航空公司簽署包機協(xié)議，獲得了比同行快2-3天的時效優(yōu)勢，成為市場上最快的物流公司。而在這期間，順豐又在快遞人員、管理人員以及研發(fā)人員的培訓上投入巨資，以此來完善公司本身的資源；順豐與國外知名企業(yè)IBM合作開發(fā)綜合信息服務系統(tǒng)，服務質量遠超同行。（5）合作伙伴由于公司的價值主張是為不同的客戶提供不同時效的運輸服務，順豐與航空公司建立了合作關系。2003年SARS期間，順豐利用包機合同的優(yōu)勢，率先使用專用貨機進行運輸。同時，在起步階段，順豐為了搶占市場份額，采取了加盟制的渠道通路，與加盟商建立了合作關系。雖然加盟制后續(xù)由于重大的弊端被舍棄了，但其對順豐的商業(yè)版圖擴張仍然起到了重要作用。為了能夠解決快遞配送最后一公里的問題，更好地方便個人客戶，順豐與傳統(tǒng)的便利店建立了合作。（6）收入來源在起步成長期，順豐也不得不選擇加盟制，因為它需要依靠龐大的客戶群來迅速征服市場并迅速發(fā)展。加盟商向總部支付加盟費和利潤，順豐從中獲得一定比例的收入。然而，順豐在轉型為直營模式后，對其商業(yè)模式、產品類別、增值服務以及其他方面進行了一系列的調整和優(yōu)化，以適應新的市場環(huán)境和消費者需求。而對于順豐來說，這種全新的運營模式是非常困難的。因此，如何有效提升順豐在供應鏈管理方面的核心競爭能力，成為當前的重要問題之一。起步成長期商業(yè)模式簡要模型合作伙伴加盟商傳統(tǒng)的便利店航空公司關鍵資源能力航空資源人力資源信息技術和設備價值主張為中端客戶提供小件快遞服務以及其他增值服務渠道通路便利店營業(yè)站點客戶細分中端客戶（商務客戶、個人客戶和電商客戶）收入來源加盟費和分部利潤快遞服務增值服務總的來說，從商業(yè)模式的角度來看，商業(yè)模式的形成是一個各因素不斷變化的過程。它與很多因素有關，包括環(huán)境、歷史、文化、技術等等。在順豐速運的起始階段，其主要目標在于逐步完善商業(yè)模式的各個組成要素，以達到更高層次的商業(yè)效益。在這個基礎上，它將通過一系列措施來實現(xiàn)對公司整體價值的提升。在這個過程中，它所涉及的其他元素也會隨之經歷相應的演變。順豐一開始把目標定位在中端客戶群體，隨著順豐與航空公司建立合作之后，其關鍵資源能力增強，目標客戶群體再細分為電商客戶、個人客戶以及商務客戶。同時，客戶細分的變化也引起了順豐價值主張的變化，順豐所提供的服務種類也開始豐富起來，增添了許多增值服務。這使得順豐的渠道通路發(fā)生變化，增加了便利店業(yè)務。此外，公司通過開發(fā)增值業(yè)務，實現(xiàn)了更加多元化的收入來源，從而提升了其財務實力。我們的研究成果進一步驗證了我們之前對于企業(yè)商業(yè)模式中各種要素之間相互關聯(lián)和相互作用的認知。因此，企業(yè)要想獲得持續(xù)發(fā)展就必須注重對商業(yè)模式中各個因素間關系的協(xié)調與管理，只有這樣才能促進企業(yè)不斷發(fā)展壯大。順豐通過對企業(yè)核心資源的深入分析，對客戶細分進行了精細調整，并在此基礎上進一步優(yōu)化了自身的價值主張，從而為顧客提供了更加優(yōu)質的服務體驗。4.2優(yōu)化領先期商業(yè)模式分析（1）客戶細分在早期，順豐將其細分客戶群定位在中端市場，放棄了了由外國快遞公司主導的高端市場和與國內競爭對手競爭的低端市場。到了優(yōu)化領先期，順豐的主要階段任務發(fā)生了變化。在這個階段，順豐主要建立了電子商務服務，在網(wǎng)上為顧客提供高質量的本地美食和海外進口商品，而線下順豐則建立了順豐嘿客，旨在為顧客提供基本服務和真實的購物體驗。順豐的細分客戶定位轉變?yōu)橹懈叨丝蛻粢约吧鐓^(qū)目標群體。（2）渠道通路在優(yōu)化領先期，順豐開始涉足電子商務。這個時候的順豐，其客戶群已經不再是原先的中端客戶了，而是由原先的中端客戶，拓展到了高端客戶和社區(qū)。正因如此，順豐將其渠道通路分為兩塊：線上，通過“順豐優(yōu)選”和“嘿客商城”這兩大電商平臺，為用戶提供更多的購物便利并獲取更多的用戶資料；而在線下，則開設了“順豐嘿客”店，一方面能夠接觸到更多的顧客，另一方面能更好地為他們服務，樹立良好的企業(yè)形象。（3）價值主張在優(yōu)化領先期，順豐也在持續(xù)優(yōu)化其價值主張，基于順豐此階段的客戶細分，順豐豐富了其線上與線下的價值主張。通過順豐優(yōu)選和優(yōu)選國際，為中高端客戶提供國內美食和海外進口的食品；通過社區(qū)服務店，為社區(qū)團體提供例如干洗衣物、預訂機票以及繳納水電費等便民服務；通過冷鏈運輸，為消費者提供新鮮的生鮮食品。這大大增強了客戶對順豐品牌的忠誠度。（4）合作伙伴根據(jù)順豐的細分客戶、渠道通路和價值主張，順豐創(chuàng)建了嘿客商城，為電子商務企業(yè)提供物流配送服務以及入駐平臺，并與支付平臺建立合作，為客戶提供更加便捷的支付方式，實現(xiàn)無縫在線商務。由于目前的客戶細分包括高端客戶，順豐與各直接供應商和地方政府建立了合作關系，這使得順豐在適當降低成本的同時，能夠做到成本效益，確保產品質量并擴大其產品供應。（5）關鍵資源能力在這個階段，順豐的主要目標是建立自己的電子商務業(yè)務，旨在為客戶提供各種食品和優(yōu)質進口產品。在食品領域，建立在其航空資源的優(yōu)勢之上，生鮮食品成為順豐的主要產品。但是，隨著人民群眾生活水平的不斷提升，對生鮮食品配送服務的需求也越來越高，這就促使了順豐公司在原由基礎上向縱深發(fā)展，也正是因為順豐對生鮮配送服務的重視和對自身實力的自信，才有了順豐冷鏈物流的誕生。作為一家致力于為生鮮行業(yè)廣大消費者提供更好“一站式”供應鏈服務的企業(yè)，順豐冷鏈物流一直致力于為消費者提供更好的產品體驗。（6）收入來源順豐速運的主要收入來源是：第一，順豐速運收取的基本快遞服務費；第二，由于價值主張的變化，生鮮食品銷售和冷鏈運輸?shù)氖杖朐黾樱坏谌?，由于渠道通路和重大合作的變化，從嘿客商城收取的電商入駐費用；第四，新增的金融服務收取的“匯票專送”服務費以及順豐嘿客的廣告收入。優(yōu)化領先期商業(yè)模式簡要模型合作伙伴電商企業(yè)支付平臺企業(yè)產地供應商地方政府關鍵資源能力航空資源冷鏈運輸價值主張線上電商服務線下社區(qū)服務渠道通路順豐優(yōu)選嘿客商城順豐嘿客客戶細分中高端客戶社區(qū)客戶群收入來源快遞服務電商業(yè)務收入社區(qū)服務收入“匯票專送”收入順豐速運從起步成長期到優(yōu)化領先期，由于市場環(huán)境的變化，順豐的商業(yè)模式發(fā)生了巨大的變化，作為單一的快遞配送服務商，無法應對日益激烈的市場環(huán)境。電商行業(yè)的發(fā)展使得順豐與電商企業(yè)的合作越來越多，而為客戶提供更高質量產品的價值主張也使得順豐與支付平臺公司、產地直供供應商和地方政府的合作得到發(fā)展；順豐的收入來源除了基本的快遞服務費外，還增加了電子商務入駐費和冷鏈物流收入；公司還在基本的快遞服務費之外，增加了電子商務和冷鏈物流以及“匯票專送”收入。經過多年的發(fā)展，順豐逐步轉型成為一個覆蓋產業(yè)鏈上下游的綜合物流和電子商務服務商。公司借助順豐強大的物流體系，在為客戶提供優(yōu)質快遞服務，通過打造線上和線下的電商業(yè)務，實現(xiàn)與更多業(yè)務場景的打通，構建新的業(yè)務增長引擎。4.3戰(zhàn)略轉型期商業(yè)模式分析（1）客戶細分在順豐進行戰(zhàn)略轉型的過程中，其對客戶群體的細分并未經歷任何顯著的演變。以順豐為視角，近年來電商業(yè)務的調整和整合，實質上是對現(xiàn)有的以中高端客戶和社區(qū)群體為主的細分客戶進行了有效的維護和優(yōu)化，從而實現(xiàn)了更高效、更優(yōu)質的服務體驗。（2）渠道通路順豐充分利用品牌優(yōu)勢發(fā)展順豐優(yōu)選，吸引了眾多客戶；在物流服務領域，由于客戶的收件時間與快遞員的送件時間有時存在差異，快遞員要送兩次甚至三次，浪費了大量的人力物力，因此順豐推出了智能快遞柜，很好地解決了收件人無法協(xié)調快遞員送件時間的問題，提高了客戶滿意度。除了節(jié)省人力外，還為快件的收取、中轉、運輸和配送開辟了一條完整的物流路徑（3）價值主張2015，順豐將旗下三個平臺“順豐優(yōu)選”、“優(yōu)選國際”以及“嘿客商城”重新組合為新的順豐優(yōu)選。重組后，順豐優(yōu)選主要由三個業(yè)務部門組成，旨在為客戶提供最便捷的服務和最優(yōu)質安全的食品。順豐嘿客更名為順豐家，更符合社區(qū)店的定位，在服務上也更加全面。順豐在金融領域推出了順手付服務，為用戶提供了更加便捷的線上和線下購物體驗。（4）合作伙伴順豐涉足電子商務后，與電商企業(yè)建立了重要的合作關系。在優(yōu)化領先期，順豐為電子商務公司提供了第三方電子服務平臺。在戰(zhàn)略轉型期，順豐與電商企業(yè)的合作進一步深化，基于對客戶需求的深刻理解，順豐針對不同類型的客戶提供多元化的綜合物流服務，涉及銷售、結算以及管理等方面。目前，順豐已經成功在北京、上海、廣州、深圳等城市建立了產業(yè)園區(qū)。順豐的金融服務使銀行成為順豐的重要合作伙伴。另外，順豐還與政府在工業(yè)園區(qū)的發(fā)展方面進行了廣泛的合作。（5）關鍵資源能力金融服務是電商行業(yè)必不可少的環(huán)節(jié)，也是順豐建立物流產業(yè)生態(tài)圈的重要組成部分，順豐已推出“順豐寶”支付工具和“順手賺”資產管理產品；并正在逐步建設電商產業(yè)園，提供一體化綜合物流解決方案。在2018年，順豐成功競拍了兩架波音747貨機，這是國內首次實現(xiàn)這一壯舉，彰顯了其在物流行業(yè)的卓越實力。這不僅是我國物流行業(yè)的驕傲，也為全球物流業(yè)帶來新的思考與啟示。（6）收入來源在戰(zhàn)略轉型期間，順豐創(chuàng)建了智能快遞柜的渠道通路，與電子商務產業(yè)園區(qū)建立緊密的合作伙伴關系，以智能快遞柜為基礎，為快遞公司、電子商務公司和社區(qū)服務提供者提供高效便捷的服務，從而實現(xiàn)收入來源的轉變：通過收取傭金和廣告費提升順豐的收入；電子商務產業(yè)園區(qū)通過收取入駐費和配送服務費提升收入。戰(zhàn)略轉型期商業(yè)模式簡要模型合作伙伴地方政府電商企業(yè)銀行關鍵資源能力物流體系金融服務航空運輸電子商務產業(yè)園區(qū)數(shù)字資源價值主張“電子商務+物流+金融”一體化“天網(wǎng)+地網(wǎng)+信息網(wǎng)”渠道通路順豐優(yōu)選智能快遞柜客戶細分中高端客戶社區(qū)團體收入來源智能快遞柜：傭金收入、廣告費電子商務產業(yè)園區(qū)：入駐費、服務費在起步成長期，順豐建立了物流基礎設施業(yè)務，優(yōu)化了電子商務業(yè)務，從單一的快遞服務商轉型為多元化的電子商務物流服務商。在戰(zhàn)略轉型期，順豐建立了金融業(yè)務，并整合了其電子商務活動，創(chuàng)建了“電子商務+物流+金融”的商業(yè)模式，實現(xiàn)了綜合物流、電子商務和金融的一體化經營。4.4順豐速運不同時期商業(yè)模式的對比分析對順豐速運三個不同發(fā)展時期進行多維度分析可得如下結論：順豐速運發(fā)展是商業(yè)模式演進的必然產物。從傳統(tǒng)快遞業(yè)務到順豐速運，再到現(xiàn)在的新業(yè)務板塊，組成這一商業(yè)模式的六個關鍵要素又直接影響了它的成長軌跡，而這六個因素的轉變又與順豐速運成長息息相關。順豐各階段要素內容簡要對比起步成長期優(yōu)化領先期戰(zhàn)略轉型期客戶細分中端客戶中高端客戶社區(qū)客戶群中高端客戶社區(qū)客戶群價值主張為中端客戶提供小件快遞服務及其他增值服務線上電商服務線下社區(qū)服務“電商+物流+金融”一體化“天網(wǎng)+地網(wǎng)+信息網(wǎng)”渠道通路便利店營業(yè)站點順豐優(yōu)選嘿客商城順豐嘿客順豐優(yōu)選智能快遞柜關鍵資源能力航空資源人力資源信息技術和設備冷鏈運輸物流體系金融服務航空運輸電子商務產業(yè)園區(qū)數(shù)字資源合作伙伴特許經營商傳統(tǒng)的便利店航空公司電商企業(yè)支付平臺企業(yè)產地供應商地方政府地方政府電商企業(yè)銀行收入來源快遞服務增值服務快遞服務電商業(yè)務收入社區(qū)服務收入“匯票專送”收入快遞服務冷運服務倉儲服務金融服務順豐速運不斷轉變商業(yè)模式主要有以下兩個原因：第一，商業(yè)模式的變化與公司的發(fā)展呈現(xiàn)出動態(tài)關系：在順豐的起步成長期，其商業(yè)模式的主要內容是為中端客戶群體提供小件快遞服務和增值服務，賺取一定的業(yè)務收入；但隨著快遞服務業(yè)的發(fā)展和政府政策的放開，順豐抓住了“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的機遇，大膽嘗試電商產業(yè)。作為國內快遞巨頭，順豐一直致力于探索多元化經營模式，從最初的電商平臺到后來的社區(qū)門店，從與供應商合作到與當?shù)卣苯雍献?，從快遞運輸?shù)嚼滏溛锪?，再到發(fā)展生鮮產業(yè)，順豐都在不斷豐富自身的業(yè)務，實現(xiàn)了“大而全”與“小而美”的經營模式。在激烈的行業(yè)競爭中，順豐擁有較大的競爭優(yōu)勢。目前順豐建立電商園區(qū)、提供智能快遞柜服務，建立“物流+電商+金融”的運作模式，將自己打造成上下游一體化服務供應商。因此，從企業(yè)生命周期的角度看，順豐企業(yè)在其不同生命周期的不同發(fā)展階段，通過動態(tài)調整商業(yè)模式的構成要素，不斷實現(xiàn)轉型升級。第二，在不同的發(fā)展階段，其關鍵要素呈現(xiàn)出差異。例如在起步成長階段，順豐只做中端市場主要因為在此階段價值主張和客戶細分是其關鍵要素，順豐通過為客戶提供更加優(yōu)質的服務來贏得客戶信賴，擴大市場份額；而在優(yōu)化領先期由于單一化的快遞供應商無法在愈加激烈的市場競爭中存活下來，為了保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，收入來源成為了關鍵要素，于是順豐選擇了跨界電商領域，尋求新的贏利點；而在轉型期提升核心資源、擴展重要合作更為重要，順豐更加注重優(yōu)化升級，因此建設了電商產業(yè)園區(qū)以及和當?shù)卣归_合作。5.研究結論與啟示本文在以往研究的基礎上，對文獻進行了回顧，系統(tǒng)地研究了商業(yè)模式及其組成部分之間的關系。本文以順豐速運為研究對象，采用案例研究方法，以時間為軸，將其劃分為三個成長時期，并分別對每個時期的商業(yè)模式內容進行研究，最終得出如下結論：（1）本文通過對商業(yè)模式的概念及其構成要素進行綜述，將商業(yè)模式界定為：為實現(xiàn)企業(yè)與利益相關者之間的交互而具有確定企業(yè)能力的一個相互聯(lián)系的活動系統(tǒng)，它是企業(yè)成功的關鍵所在，是企業(yè)生存和發(fā)展的根本所在。它通過對組織、業(yè)務、流程和資源進行整合，以滿足客戶的需求和期望為目標。它確定了各因素之間的關系，并且確定了某一或幾個因素的改變意味著整個模式的改變。（2）從順豐速運各個時期的演化來看，其背后的核心原因都在于商業(yè)模式的變化。商業(yè)模式由諸多要素構成，商業(yè)模式的變化就是各組成要素發(fā)生變化所導致的結果。因此，商業(yè)模式中各組成要素之間的相互作用、相互影響與其企業(yè)發(fā)展過程中各發(fā)展階段之間呈現(xiàn)出一種不斷演化的相互契合關系。企業(yè)所處的發(fā)展階段決定了商業(yè)模式的選擇和創(chuàng)新方向，而企業(yè)自身的特點則決定了商業(yè)模式創(chuàng)新路徑的確定以及新模式的產生。隨著企業(yè)發(fā)展階段的變化，其所面臨的挑戰(zhàn)和機遇也隨之不同，因此，企業(yè)需要不斷適應商業(yè)模式的動態(tài)演變，以實現(xiàn)轉型升級。（3）在商業(yè)模式中，任何一個要素的變化，都是由其他要素的演變所引發(fā)的，而非孤立發(fā)生。因此，企業(yè)商業(yè)模式的每一次創(chuàng)新與變革，都是以相關要素的變化為前提的。當一個要素發(fā)生變化時，它會對其他要素產生影響，從而導致企業(yè)的商業(yè)模式、發(fā)展階段和核心競爭力等方面發(fā)生變化。（4）順豐速運的演進歷程表明，企業(yè)的發(fā)展受到不同商業(yè)模式要素的影響，這些要素在推動企業(yè)發(fā)展中扮演著不同的角色。從順豐集團的商業(yè)模式構成要素來看，在起步成長期，企業(yè)的價值主張與客戶細分是推動企業(yè)發(fā)展的關鍵因素；在優(yōu)化領先期，公司的盈利能力是企業(yè)持續(xù)成長的最大驅動因素；在戰(zhàn)略轉型期，順豐已變成了一家綜合性的服務型企業(yè)，其關鍵資源能力與合作伙伴是其此時建設的重點。

參考文獻熊德斌,楊迪.數(shù)字娛樂產業(yè)、商業(yè)模式與融資渠道沖突危機