戴明的品質(zhì)管理-課件

戴明的品質(zhì)管理2021/2/51戴明的品質(zhì)管理2021/2/51一、戴明管理哲學(xué)2021/2/52一、戴明管理哲學(xué)2021/2/52精品資料2021/2/53精品資料2021/2/53你怎么稱呼老師？如果老師最后沒有總結(jié)一節(jié)課的重點(diǎn)的難點(diǎn)，你是否會認(rèn)為老師的教學(xué)方法需要改進(jìn)？你所經(jīng)歷的課堂，是講座式還是討論式？教師的教鞭“不怕太陽曬，也不怕那風(fēng)雨狂，只怕先生罵我笨，沒有學(xué)問無顏見爹娘……”“太陽當(dāng)空照，花兒對我笑，小鳥說早早早……”2021/2/542021/2/54一、戴明管理哲學(xué)2021/2/55一、戴明管理哲學(xué)2021/2/552021/2/562021/2/562021/2/572021/2/57（三）法則3：弊端凸現(xiàn)為了完成每月配額，工廠在每個月的最后一天生產(chǎn)出月產(chǎn)量的30%，但是其中一大部分下個月就會遭到退貨?？刂乒芾磉€有一個得不償失的后遺癥：一般地，用來讓工人服從的工具是高壓政策。然而，人在恐懼的環(huán)境下不會革新，也沒有時間和精力來創(chuàng)造性工作。在這種高壓政策下，他們很快就會“做一天和尚撞一天鐘”。那些認(rèn)為革新只能依賴專家，必須引進(jìn)機(jī)器，或是做出其他重大調(diào)整的組織，都是極度僵化的。革新若只能出自專家，如果每1000人之中才有1位專家，那么1000人中就只有1人的智慧被利用。一旦主觀能動性被一個外在誘因的制度所代替，主觀能動性就會死亡。一、戴明管理哲學(xué)2021/2/58（三）法則3：弊端凸現(xiàn)一、戴明管理哲學(xué)2021/2/（四）法則4：正確的認(rèn)識態(tài)度一個企業(yè)若要改進(jìn)，則整個企業(yè)都必須改變。工人是無法改變系統(tǒng)的，只有管理階層才可以。在美國，品質(zhì)意識無法深入的主要原因之一，就是管理階層從來就沒有意識到責(zé)任感。大部分的經(jīng)理人都從沒了解過以下的關(guān)系：品質(zhì)與銷量、品質(zhì)與生產(chǎn)力、品質(zhì)與利潤、品質(zhì)與競爭力。

一、戴明管理哲學(xué)2021/2/59（四）法則4：正確的認(rèn)識態(tài)度一、戴明管理哲學(xué)2021一、戴明管理哲學(xué)2021/2/510一、戴明管理哲學(xué)2021/2/510一、戴明管理哲學(xué)2021/2/511一、戴明管理哲學(xué)2021/2/511一、戴明管理哲學(xué)2021/2/512一、戴明管理哲學(xué)2021/2/512（九）法則9：認(rèn)識變異20世紀(jì)20年代，貝爾實(shí)驗(yàn)室的沃爾特﹒舒哈特提出了對變異本質(zhì)以及把它最小化的理論。任何一件使得數(shù)據(jù)點(diǎn)落在管理界限以外的事件都很可能是一個特殊的原因，而特殊原因總是追蹤得出來的，也是可以消除。（十）法則10：避免干預(yù)大部分的企業(yè)中系統(tǒng)制度的問題占94%，只有6%在本質(zhì)上是屬于特殊問題。在穩(wěn)定系統(tǒng)中進(jìn)行過量的調(diào)整，會使情況惡化。這種做法稱之為“干預(yù)”。自作聰明地干預(yù)一個穩(wěn)定系統(tǒng)，不但不能改進(jìn)它，還會對現(xiàn)在的情況造成破壞。一、戴明管理哲學(xué)2021/2/513（九）法則9：認(rèn)識變異一、戴明管理哲學(xué)2021/2一、戴明管理哲學(xué)2021/2/514一、戴明管理哲學(xué)2021/2/514一、戴明管理哲學(xué)2021/2/515一、戴明管理哲學(xué)2021/2/515（十六）法則16：心誠則靈所有成功人士都有一個共同點(diǎn)：只對自己負(fù)責(zé)！成功不是打敗某個人，而是做到在自己能力所致之下，發(fā)揮出全部的力量。我們需要培養(yǎng)的是對學(xué)習(xí)的興趣、對工作的興趣、對游戲的興趣。對你自己的工作產(chǎn)生興趣，才能取得成功。（十七）法則17：強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)和決策品質(zhì)是在哪里創(chuàng)造的？是在董事會的會議室里。一個企業(yè)領(lǐng)袖在觀察自己的團(tuán)體時，相當(dāng)于一個裁判，他要決定什么重要，什么不重要，要采取什么行動。一個領(lǐng)導(dǎo)要努力改進(jìn)他的系統(tǒng)，嘗試替每一個人創(chuàng)造對工作的興趣、挑戰(zhàn)和工作的快樂。他盡量使每個人得到教育、技術(shù)、本領(lǐng)，幫助每個人得到提高，改進(jìn)和革新是他永恒的目標(biāo)。一、戴明管理哲學(xué)2021/2/516（十六）法則16：心誠則靈一、戴明管理哲學(xué)2021二、基本理論（一）整體系統(tǒng)觀1.什么是系統(tǒng)系統(tǒng)就是組織內(nèi)一系列必須通過合作來達(dá)成組織目的的功能或活動（次流程，步驟階段等以下合稱組成分子）組成分子是達(dá)成系統(tǒng)目的的必須條件。每種系統(tǒng)的組成分子之間，幾乎都要互相依賴。依賴性越強(qiáng)，則表明組成分子間越需要交流和合作。管理當(dāng)局確立的組織目的、價值觀和信念是非常重要的。組織的目的，一定要讓系統(tǒng)中的每個人都非常清楚。一些組成分子的特殊作用，視其對系統(tǒng)目的的貢獻(xiàn)程度而定，而并非其創(chuàng)造的產(chǎn)量或利潤，更不是任何其他的尺度。組織的目的、大小或范圍改變時，組成分子的功能也隨之改變，以保證新系統(tǒng)的最佳化。因此，管理一個系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)了解系統(tǒng)內(nèi)的各個環(huán)節(jié)，以及為組織工作的各個員工之間的相互協(xié)作關(guān)系。2021/2/517二、基本理論（一）整體系統(tǒng)觀2021/2/517人員和技術(shù)局部最優(yōu)化

讓人和機(jī)器在工作中處于最佳狀態(tài)，這需要十分全面的知識。如果不具備整體系統(tǒng)觀，雖然結(jié)果將系統(tǒng)的某一部分最佳化了，但是其他部分卻變差了，從而整體水平都變差了。管理者的工作，就是把整個系統(tǒng)最佳化。局部最佳化常常要付出很高的代價。例如，只關(guān)心銷售或生產(chǎn)、或產(chǎn)品設(shè)計(jì)、或售后服務(wù)、或原材料的最佳化，而不考慮其對整個制造過程造成的影響，這不是一個明智的舉動。2021/2/518人員和技術(shù)局部最優(yōu)化讓人和機(jī)器在工作中處改善惡化惡化某下游流程改善了，但卻導(dǎo)致另外兩個變差。2021/2/519改善惡化惡化某下游流程改善了，但卻導(dǎo)致另外兩個變差。20212.依賴與合作

主管人員的責(zé)任，就是將各組成分子的活動協(xié)調(diào)好，使它們都為達(dá)成組織的目的做出貢獻(xiàn)。如果協(xié)調(diào)失敗，很可能以全系統(tǒng)的利益為代價，換來一兩個組成分子的最佳化。任何事情如果不從全局觀點(diǎn)來進(jìn)行，為了局部利益損害整體利益，就意味著失敗。2021/2/5202.依賴與合作主管人員的責(zé)任，就是將各組成分子的活3.局部最佳化的誤區(qū)每個人都是競爭的對手；對每個人、單位、部門進(jìn)行評比、排名；工廠間互相競爭；每個供應(yīng)商都是敵人；各工作部門竭盡所能，卻忽視對他人造成的不便；問題出現(xiàn)時，推卸責(zé)任以求自保；將產(chǎn)品、信息、服務(wù)丟給下一部門，并聲稱：“我已經(jīng)做了我該做的，全部合格，剩下的讓下一個家伙去傷腦筋吧。”2021/2/5213.局部最佳化的誤區(qū)每個人都是競爭的對手；2021/2/52（二）變異理論

1.基本內(nèi)容（1）對穩(wěn)定系統(tǒng)的認(rèn)識和理解；（2）了解什么是特殊原因與一般原因；（3）明確變異是無所不在的：在人與人之間、生產(chǎn)過程中、在服務(wù)中、在產(chǎn)品中……（4）了解穩(wěn)定系統(tǒng)與不穩(wěn)定系統(tǒng)的差異性；（5）了解統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)中的不確定因素；（6）在試圖改進(jìn)系統(tǒng)時，可能犯的兩種錯誤：第一種：把共同原因當(dāng)作特殊原因處理；第二種：把特殊原因當(dāng)作共同原因處理。（7）能使上述兩種錯誤所造成的損失降到最低的方法（管制圖）2021/2/522（二）變異理論1.基本內(nèi)容2021/2/5222.管制圖—如何理解變異

由系統(tǒng)中得到的數(shù)據(jù)，可以分析并做成圖表。除了數(shù)據(jù)點(diǎn)之外，也可以計(jì)算出管制上限和下限（稱為UCL和LCL）。如果制造過程穩(wěn)定或在管制范圍之內(nèi)時，所有數(shù)據(jù)點(diǎn)會落在兩個界限之間。若有一個或多個數(shù)據(jù)點(diǎn)落在界限之外，或是呈不規(guī)則狀態(tài)時，這些數(shù)據(jù)就有可能來自一個受特定或非幾率的特殊原因所影響的制造過程。如雜貨店稱重、時鐘的準(zhǔn)確性、產(chǎn)品的品質(zhì)等。南華工商學(xué)院黃埔校區(qū)校車到達(dá)時間記錄（管制圖）更換司機(jī)校車故障8:008:308:15LCLUCL堵車2021/2/5232.管制圖—如何理解變異由系統(tǒng)中得到的數(shù)據(jù)，可以

如果你在統(tǒng)計(jì)管制狀態(tài)下，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品有缺陷時，你所采取的行動，往往會引起更多的麻煩。此時，我們需要用減少變異的方法來改進(jìn)流程。謝爾肯巴哈曾說：“追溯流程的源頭，才是最佳的著力點(diǎn)”。管理者應(yīng)當(dāng)明確起始流程，并使它運(yùn)作正常。如果起始流程就有缺陷，那么后續(xù)的流程必定一錯再錯，白白耗費(fèi)成本，得不償失。我們必須注意到這個流程的變異性。越靠近流程的源頭，就會越有效果。在流程的開端，不論是原料或信息，都要給予特別關(guān)注。身為管理者，我們必須賦予下屬足夠的知識和能力，去研究他們所負(fù)責(zé)的流程。只有這樣，他們才能更加了解這些流程變異的源泉。如此，我們也才能以共同的語言溝通，并更多地了解系統(tǒng)。2021/2/524如果你在統(tǒng)計(jì)管制狀態(tài)下，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品有缺陷時，你所采準(zhǔn)時制生產(chǎn)（JustInTime）

準(zhǔn)時制生產(chǎn)結(jié)合低庫存量，當(dāng)然是好的。不幸的是，管理者常常把切入點(diǎn)放錯了。切入點(diǎn)應(yīng)從流程和物流著手。只要流程和物流處在統(tǒng)計(jì)控制范圍內(nèi)，廠長就知道明天3點(diǎn)鐘時，需要多少原材料。同時，數(shù)量和品質(zhì)都可以預(yù)測。只有當(dāng)制造過程處在統(tǒng)計(jì)管制中，準(zhǔn)時制生產(chǎn)才可能發(fā)揮作用。若準(zhǔn)時制生產(chǎn)系統(tǒng)購入的材料有點(diǎn)小問題，受損失的是制造過程。這種情況下，為保護(hù)自己，區(qū)域主管必須額外增加訂購來應(yīng)付，這樣就變成了“急時系統(tǒng)（JustInCase）”。2021/2/525準(zhǔn)時制生產(chǎn)（JustInTime）準(zhǔn)時制生產(chǎn)結(jié)合低（三）應(yīng)用心理學(xué)內(nèi)在激勵外在激勵過度肯定2021/2/526（三）應(yīng)用心理學(xué)內(nèi)在激勵2021/2/526三、戴明的14點(diǎn)質(zhì)量方法（一）建立恒久的目標(biāo)一個企業(yè)要獲得長期的成功，其領(lǐng)導(dǎo)者和管理者必須為未來打算。但是太多的領(lǐng)導(dǎo)者想的更多的是下一個季度的紅利，而不是企業(yè)未來5年的計(jì)劃。員工和管理者為什么必須要知道組織的目標(biāo)（使命）呢？因?yàn)橹挥羞@樣，他們才能規(guī)劃未來。對此，經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)公開宣布一道政策：“沒有人會因此品質(zhì)好而失業(yè)?！笔姑繕?biāo)）宣言應(yīng)當(dāng)表明某些社會價值觀。僅僅說“我們從事雨傘的制造”并不夠，還應(yīng)當(dāng)說，“我們是在提供各種防護(hù)性的產(chǎn)品?！?年后，你希望你的事業(yè)是什么樣子呢？2021/2/527三、戴明的14點(diǎn)質(zhì)量方法（一）建立恒久的目標(biāo)2（一）建立恒久的目標(biāo)2021/2/528（一）建立恒久的目標(biāo)2021/2/528“當(dāng)前的問題”與“未來的問題”當(dāng)前的問題（1）生產(chǎn)水平（2）預(yù)算、營業(yè)、利潤（3）雇傭、安全（4）服務(wù)（5）公關(guān)未來的問題（1）提高生活品質(zhì)的新服務(wù)項(xiàng)目及新產(chǎn)品（2）必要的新材料（3）新的生產(chǎn)方法（4）新的產(chǎn)品功能水平2021/2/529“當(dāng)前的問題”與“未來的問題”當(dāng)前的問題2021/2/5292021/2/5302021/2/530（二）采用新的管理模式

新的管理理念和實(shí)踐是基于質(zhì)量，而不是數(shù)量；是基于重復(fù)業(yè)務(wù)，而不是一次銷售。品質(zhì)對于生產(chǎn)力的作用，如下圖“連鎖反應(yīng)圖”第一行所示。連鎖反應(yīng)改善品質(zhì)成本降低（由于返工、失誤、延誤及各種障礙的減少）生產(chǎn)力改善物美價廉掌握市場企業(yè)穩(wěn)定更多就業(yè)機(jī)會2021/2/531（二）采用新的管理模式新的管理理念和實(shí)踐是基于質(zhì)量，誤區(qū)：用結(jié)果來管理

如果你的汽車前面的擋風(fēng)玻璃都被貼上了膠布，你只能看著后視鏡，并根據(jù)后視鏡中的環(huán)境物象來決定如何將汽車開回家。你可以駕駛，但始終很危險(xiǎn)，因?yàn)檫@好比只能依賴反饋（Feedback）及一些過去的數(shù)字來行動。相反，管制圖則可以讓我們預(yù)測未來。各種周報(bào)、月報(bào)、年報(bào)等管理報(bào)告，也就是工作中的“后視鏡”。管理者通常只關(guān)注結(jié)果，這是不對的，應(yīng)當(dāng)考慮整個流程。一個良好的流程，只會產(chǎn)生良好的結(jié)果。管理者應(yīng)努力將流程改善的越來越好，因此他們必須具備有關(guān)流程表現(xiàn)的各種知識，如同謝爾肯巴哈所說的“流程之聲”。2021/2/532誤區(qū)：用結(jié)果來管理如果你的汽車前面的擋風(fēng)玻（三）依賴檢查不是好辦法

我們?nèi)匀恍枰獧z查，但是我們不能完全依賴檢查。檢查是保證品質(zhì)的一種手段，而不是目的。不能單靠檢查來保證產(chǎn)品品質(zhì)，品質(zhì)必須“融入”產(chǎn)品本身。如果你依賴檢查來提升品質(zhì)，就會忽視生產(chǎn)過程本身所需的改善。2021/2/533（三）依賴檢查不是好辦法我們?nèi)匀恍枰獧z總品質(zhì)成本：劣質(zhì)品衍生的4類成本鑒定成本。是指檢測并找出劣質(zhì)品所耗費(fèi)的成本。失敗成本（1）內(nèi)部失敗成本：在生產(chǎn)線上失敗的成本。（2）外部失敗成本：發(fā)生在生產(chǎn)線之外的成本。預(yù)防成本。事前預(yù)防工作的成本。

2021/2/534總品質(zhì)成本：劣質(zhì)品衍生的4類成本鑒定成本。是指檢測并找出劣質(zhì)案例：真實(shí)的成本2021/2/535案例：真實(shí)的成本2021/2/535

我們認(rèn)為，如果能降低部分預(yù)防成本和鑒定成本，將可省下大筆費(fèi)用，即使外部成本因此略有增加，我們?nèi)钥赏∠录s4.5萬美元。這對于我們有很大的吸引力，于是我們開始進(jìn)行一些改變，成本有所節(jié)省—這說明我們的做法是對的。連續(xù)3個月，我們感到十分滿意。但意外的是，我們失去了一家年采購額250萬美元的大客戶。他們發(fā)現(xiàn)我們的服務(wù)質(zhì)量下降了，于是告訴我們說，他們可以在別處找到更好的服務(wù)。2021/2/536我們認(rèn)為，如果能降低部分預(yù)防成本和鑒定成本，將可省（四）取消低價中標(biāo)的做法

在企業(yè)界，采購部門往往只注意采購時的低廉的價格（成本），而不重視生產(chǎn)時的種種成本。采購部門的目標(biāo)是什么？（1）最低的起始成本（2）最低使用成本采購者必須明白，原料不能只靠標(biāo)價來決定，必須考慮整體成本，這包括購買成本及使用成本（會受到品質(zhì)優(yōu)劣的影響），而要選擇最低的使用成本。誰會參照標(biāo)價的高低來買輪胎？人們要買的，難道不是每塊錢能正常運(yùn)行的里程數(shù)嗎？人們需要的，難道不是每塊錢能換來更多的運(yùn)行里程數(shù)嗎？誰知道一個輪胎能正常運(yùn)行多少公里？那正是采購部門的工作：追根究底，找出答案。力求達(dá)成產(chǎn)品的一致性（期望值和方差），可以將使用成本降至最低。2021/2/537（四）取消低價中標(biāo)的做法在企業(yè)界，采購部門往往只注意通過長期合作來降低變異

在長期的合作關(guān)系中，供應(yīng)商和客戶雙方可以互相學(xué)習(xí)。1.老方式：（1）一年期合約；（2）最低價；（3）敵對關(guān)系。2.新方式：（1）長期合約或承諾；（2）越來越低的成本；（3）品質(zhì)持續(xù)改善；（4）雙方可以互相學(xué)習(xí)；（5）伙伴關(guān)系，相互適應(yīng)；（6）持續(xù)調(diào)整并改善。你怎樣選擇一個長期合作的供應(yīng)商？這位供應(yīng)商必須要有與你合作的強(qiáng)烈愿望，他必須了解你的經(jīng)營情況。對此必須小心選擇，不冒一些風(fēng)險(xiǎn)，是無法建立信任關(guān)系的。2021/2/538通過長期合作來降低變異在長期的合作關(guān)通過長期合作來降低變異2021/2/539通過長期合作來降低變異2021/2/539（五）持續(xù)改善

永恒不斷地改進(jìn)生產(chǎn)和服務(wù)系統(tǒng)。改進(jìn)質(zhì)量不是一次性的努力，也不是局限于解決問題。管理的真正任務(wù)是想辦法改進(jìn)生產(chǎn)過程本身。

管理人員的職責(zé)是為大家創(chuàng)造一個能使人安心工作的環(huán)境：（1）在產(chǎn)品和服務(wù)上創(chuàng)新；（2）創(chuàng)新流程；（3）改善現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)；（4）改善現(xiàn)有流程。生產(chǎn)現(xiàn)場的工人對改善品質(zhì)所能做的事極為有限。一旦進(jìn)入生產(chǎn)流程，想在品質(zhì)上進(jìn)行改善已經(jīng)太晚了。機(jī)器要加油，但操作員不能自己挑選油，他只能用企業(yè)發(fā)給他的油。2021/2/540（五）持續(xù)改善永恒不斷地改進(jìn)生產(chǎn)和服務(wù)系統(tǒng)

舒哈特學(xué)習(xí)及改善循環(huán)（PDCA）計(jì)劃執(zhí)行改善研究1.計(jì)劃改變2.試制3.研究結(jié)果4.修改或進(jìn)行不同環(huán)境下的實(shí)驗(yàn)2021/2/541舒哈特學(xué)習(xí)及改善循環(huán)（PDCA）計(jì)劃執(zhí)行改善研究1.創(chuàng)新從哪里來？2021/2/542創(chuàng)新從哪里來？2021/2/542（六）訓(xùn)練技能生產(chǎn)和服務(wù)系統(tǒng)的不穩(wěn)定常常是由于經(jīng)理和員工沒有得到正確或完全的訓(xùn)練。比如打高爾夫球，在上課前，成績不穩(wěn)定而且無法預(yù)測，有許多數(shù)據(jù)點(diǎn)落在了管制界限外。上課后，成績比較穩(wěn)定了，而且因?yàn)樗械臄?shù)據(jù)點(diǎn)都落在管制界限內(nèi)，我們甚至可以嘗試著預(yù)測下一點(diǎn)的位置。平均桿數(shù)也明顯降低了（高爾夫球是桿數(shù)低者獲勝）。如果上課前成績就已經(jīng)在穩(wěn)定狀態(tài)，上課后，成績?nèi)栽诜€(wěn)定狀態(tài)，更多的訓(xùn)練不會有幫助了。此時要改善，惟有改變系統(tǒng)。領(lǐng)導(dǎo)的工作就是要知道誰需要訓(xùn)練，誰不需要訓(xùn)練。關(guān)鍵是，要怎樣才能知道呢？不管訓(xùn)練方式如何，一旦員工的表現(xiàn)達(dá)到所謂的統(tǒng)計(jì)管制狀態(tài)，就與好的訓(xùn)練或壞的訓(xùn)練無關(guān)，這也就表示已經(jīng)進(jìn)入一個固定的模式。對于這份工作，他已經(jīng)學(xué)到了自己想學(xué)到的全部，再進(jìn)行更深入的訓(xùn)練，已經(jīng)沒有什么意義了。然而，他可以通過良好的訓(xùn)練，來學(xué)好其他工作。2021/2/543（六）訓(xùn)練技能生產(chǎn)和服務(wù)系統(tǒng)的不穩(wěn)定常常是由于經(jīng)理經(jīng)理一定要有能力幫助員工做好工作，消除故障使員工對自己的工作產(chǎn)生自豪感。

（七）領(lǐng)導(dǎo)力完成作業(yè)定義之前完成作業(yè)定義之后11.006.00缺點(diǎn)個數(shù)缺點(diǎn)個數(shù)357911131517193579111315171921232021/2/544經(jīng)理一定要有能力幫助員工做好工作，消除故障使一個領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該做的事2021/2/545一個領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該做的事2021/2/545

管理層流程頻繁—白衣騎士并發(fā)癥找到一個一團(tuán)亂麻的處所像救世主般地進(jìn)入進(jìn)行一大堆改變（干預(yù)）展示短期成果獲得報(bào)酬在長期問題出現(xiàn)之前，迅速離開2021/2/546管理層流程頻繁—白衣騎士并發(fā)癥找到一個一團(tuán)亂麻的處所（八）消除恐懼

除非人們有安全感，否則是不會盡最大努力工作的。老方法（1）判斷式管理（2）恐懼式管理（3）目標(biāo)式管理新方法（1）計(jì)算式管理（2）計(jì)劃式管理（3）應(yīng)用知識式管理2021/2/547（八）消除恐懼除非人們有安全感，否則是不會盡最大（九）打破部門間的障礙日本企業(yè)的事業(yè)部制度。稻盛和夫的京都陶瓷，多米巴組織。通用電氣的杰克·韋爾奇的改革之道。2021/2/548（九）打破部門間的障礙日本企業(yè)的事業(yè)部制度。稻盛和畫圓實(shí)驗(yàn)實(shí)驗(yàn)內(nèi)容：（1）讓每位同學(xué)在自己的作業(yè)本上面畫10個圓圈，可以使用工具如圓規(guī)等也可徒手畫。（2）請一位同學(xué)朗誦一篇短文3遍，讓另一位同學(xué)計(jì)時，比較用時的長短差別。兩種錯誤（1）以為是特殊原因引起的結(jié)果，其實(shí)卻是變異的共同原因造成的；（2）以為是變異的共同原因造成的結(jié)果，其實(shí)是來自特殊原因。管制圖舒哈特博士通過實(shí)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)用平均值加、減3個標(biāo)準(zhǔn)差作為管制界限，可以幫助做出最符合經(jīng)濟(jì)效益的決定。2021/2/549畫圓實(shí)驗(yàn)實(shí)驗(yàn)內(nèi)容：2021/2/549（十）消除標(biāo)語和訓(xùn)示

提高質(zhì)量的口號通常發(fā)生在低水平的管理實(shí)踐中?？谔枴M幅標(biāo)語、印有標(biāo)語或口號的小徽章或氣球不能使提高質(zhì)量的努力繼續(xù)下去。如果一個人不知道該做什么，或者從未參加過訓(xùn)練，或者訓(xùn)練不足，或者工具差，或者原材料有問題……我們怎么能要求他第一次就做對呢？這些標(biāo)語反而會讓工人們感到沮喪和反感。如果工人們試著做一些改變，反而會因?yàn)橄到y(tǒng)受到干預(yù)而變得更糟。訓(xùn)示和海報(bào)會造成沮喪與憤怒，只會讓員工感覺到管理階層不能體恤下情，不了解員工要“以工作為樂，以技能為榮”時，可能遭遇的困難……2021/2/550（十）消除標(biāo)語和訓(xùn)示提高質(zhì)量的口號通常發(fā)生在低水平（十一）消除給員工設(shè)定的數(shù)字配額2021/2/551（十一）消除給員工設(shè)定的數(shù)字配額2021/2/551管理階層的責(zé)任是要了解什么使員工無法盡最大努力去工作。管理者可以從詢問下列基本問題開始：1.我部門的員工了解他們的工作