“推倒部門墻”-跨部門溝通與協(xié)作-陳德斌

“推倒部門墻”

——跨部門溝通與協(xié)作主講：陳德斌目錄一二三案例分析目前現(xiàn)象行動(dòng)倡導(dǎo)某生產(chǎn)企業(yè)的行政部經(jīng)理向總經(jīng)理匯報(bào)，說(shuō)廁所的大便沖不干凈，且已屢次和工程總監(jiān)反映水壓不夠，但工程總監(jiān)認(rèn)為是使用廁所的人未沖水，而不是水壓?jiǎn)栴}，埋怨行政部沒(méi)有做好衛(wèi)生宣傳工作。于是，總經(jīng)理委派助理到廁所進(jìn)行實(shí)地“考察”?？偨?jīng)理助理向總經(jīng)理匯報(bào)，有8個(gè)存在水壓?jiǎn)栴}，主要集中在辦公樓第4層。于是，總經(jīng)理責(zé)成行政部經(jīng)理進(jìn)行協(xié)調(diào)。案例：小問(wèn)題久拖能成大問(wèn)題翌日，行政部經(jīng)理將書面報(bào)告呈交給了總經(jīng)理，根據(jù)工程總監(jiān)的意見(jiàn)，由于加壓泵將消耗10萬(wàn)元投資，于是建議增加2名后勤人員專門負(fù)責(zé)廁所衛(wèi)生?？偨?jīng)理考慮到人員本錢的問(wèn)題，沒(méi)有批準(zhǔn)，于是該問(wèn)題被暫時(shí)擱置。

1個(gè)月后，因董事長(zhǎng)辦公室?guī)M(jìn)行維修，光臨4樓廁所時(shí)不幸目睹了“慘像”。董事長(zhǎng)大怒并立刻找到陳經(jīng)理當(dāng)面怒斥。陳經(jīng)理聽(tīng)后委屈地解釋說(shuō)：“1個(gè)月前，已將解決該問(wèn)題的書面報(bào)告呈交總經(jīng)理，但由于人員本錢問(wèn)題總經(jīng)理沒(méi)有批準(zhǔn)?！?個(gè)月的時(shí)間+三個(gè)部門共同努力，為什么廁所的沖水問(wèn)題還沒(méi)得到解決？1個(gè)月后問(wèn)題依然沒(méi)有得到解決，責(zé)任應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)承擔(dān)？

如果連這個(gè)小問(wèn)題都解決不了，那公司的務(wù)實(shí)、求真、高效的管理方略何年才可以實(shí)現(xiàn)？董事長(zhǎng)的困惑思考為什么跨部門溝通和協(xié)作這么難？部門墻是企業(yè)內(nèi)部之間阻礙各部門、員工之間信息傳遞，工作交流的一種無(wú)形的“墻”。企業(yè)間的部門墻分為兩種形式：企業(yè)內(nèi)部中部門之間的部門之墻和員工之間的員工之墻；部門之墻即部門本位主義：在企業(yè)中的具體表達(dá)在各部門在企業(yè)中形成了一個(gè)個(gè)的獨(dú)立系統(tǒng)，部門之間畫地為牢，部門利益高于企業(yè)利益；員工之墻即個(gè)人本位主義：在企業(yè)中具體表達(dá)在員工之間缺乏交流、互不信任、思想不能及時(shí)跟上公司的開(kāi)展步伐，導(dǎo)致工作效率低下、推卸責(zé)任。在一個(gè)企業(yè)當(dāng)中，為什么一件事情由一個(gè)部門主導(dǎo)其他部門協(xié)助就配合乏力？部門間的交叉與真空地段如何處理？怎樣才能打破“部門墻”，克服部門間的溝通障礙？這是關(guān)系企業(yè)有效開(kāi)展的重要課題。處理久拖不決的問(wèn)題會(huì)比在問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)立刻處理花費(fèi)更高的管理本錢；經(jīng)過(guò)時(shí)間的催化和跨部門的工作交接，小問(wèn)題會(huì)逐漸變成大問(wèn)題；如果有很多小問(wèn)題經(jīng)常久拖不決，除了人的因素外，更多的是企業(yè)未形成“解決問(wèn)題的機(jī)制”。企業(yè)管理中哪怕是再小、再無(wú)關(guān)重要的問(wèn)題，如果得不到解決，會(huì)為企業(yè)帶來(lái)哪些危害：

案例中，行政部經(jīng)理、工程總監(jiān)和總經(jīng)理各自都履行了自己的崗位職責(zé)，且都在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)迅速作出了相應(yīng)的動(dòng)作，因此他們的責(zé)任心沒(méi)有問(wèn)題。那問(wèn)題究竟出在哪里？

小問(wèn)題蘊(yùn)含大學(xué)問(wèn)問(wèn)題一：行政部經(jīng)理和工程總監(jiān)看到的問(wèn)題是廁所，而忽略了他們潛在的崗位職責(zé)；小問(wèn)題蘊(yùn)含大學(xué)問(wèn)問(wèn)題二：從總經(jīng)理、行政部經(jīng)理到工程總監(jiān)都沒(méi)有對(duì)問(wèn)題形成具體的時(shí)間表。就像有部門開(kāi)會(huì)一樣，一份書面的議程都沒(méi)有，提出問(wèn)題后，員工也分別闡述意見(jiàn)，結(jié)果3個(gè)小時(shí)過(guò)去了，散會(huì)時(shí)沒(méi)有人知道自己接下來(lái)該干什么，也不知道誰(shuí)會(huì)來(lái)檢查他們的工作結(jié)果。小問(wèn)題蘊(yùn)含大學(xué)問(wèn)問(wèn)題三：內(nèi)部市場(chǎng)化的概念都將同事看作是自己的尊貴客戶，那企業(yè)里那么到處都會(huì)彌漫著效率的味道了。小問(wèn)題蘊(yùn)含大學(xué)問(wèn)

現(xiàn)象猶如一面鏡子，折射出來(lái)的是現(xiàn)象背后的本質(zhì)和潛在的隱患。作為管理者，需要的是透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)的睿智和敏感！而我們自己？思考：是否忽略過(guò)崗位職責(zé)？是否敢于承擔(dān)起責(zé)任？是否對(duì)每次的會(huì)議內(nèi)容進(jìn)行跟蹤？………目錄一二三案例分析目前現(xiàn)象行動(dòng)倡導(dǎo)部門權(quán)限之間交叉地帶的事，無(wú)人管。部門之間理解出現(xiàn)偏差，任務(wù)無(wú)法按時(shí)完成。3.外表理解與認(rèn)同，實(shí)際不認(rèn)同時(shí)的肚皮官司。4.相互推卸責(zé)任，多一事不如少一事，一路爭(zhēng)吵到總經(jīng)理室。5.在與其他部門產(chǎn)生沖突時(shí)，常常認(rèn)為是其他部門的錯(cuò)。目前公司現(xiàn)象告狀？一旦部門配合出了問(wèn)題，向上司告狀是最愚蠢的選擇。原因極其簡(jiǎn)單，即使這個(gè)問(wèn)題由上司出面干預(yù)解決了，但以后的溝通協(xié)調(diào)可能更麻煩。甚至，上司都疑心你的能力。這就需要我們站在更高的角度來(lái)思考問(wèn)題。不是解決問(wèn)題的方法目錄一二三案例分析目前現(xiàn)象行動(dòng)倡導(dǎo)行動(dòng)倡導(dǎo)：明確定位勇?lián)?zé)任有效利用會(huì)議資源有效溝通的五個(gè)好習(xí)慣明確定位部門定位一是為了有所取舍二是為了認(rèn)定方向三是為了追求目標(biāo)

定位的意義不管是對(duì)企業(yè)還是部門，其角色定位至少有三個(gè)方面的重要意義：明確定位明確定位所謂定位，可以從兩個(gè)角度來(lái)理解:一種是從實(shí)際的情況，還有一種是從未來(lái)開(kāi)展的目標(biāo)。定位的目的就是要將差異化做出來(lái)。當(dāng)差異化最終通過(guò)被理解、被認(rèn)可表現(xiàn)出來(lái),這種差異化就形成了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。定位是團(tuán)隊(duì)管理的起點(diǎn)，不恰當(dāng)?shù)亩ㄎ痪蜁?huì)導(dǎo)致錯(cuò)位、占位。管理者是整個(gè)公司經(jīng)營(yíng)管理的主要責(zé)任人，要完成好崗位工作，就必須要有強(qiáng)烈的責(zé)任感。勇?lián)?zé)任什么是責(zé)任感？有敢于承擔(dān)責(zé)任的勇氣對(duì)自己職業(yè)生涯負(fù)責(zé)對(duì)團(tuán)隊(duì)的職業(yè)生涯負(fù)責(zé)對(duì)下屬員工的職業(yè)生涯負(fù)責(zé)勇?lián)?zé)任主動(dòng)承擔(dān)利于部門良好風(fēng)氣的樹(shù)立所有的企業(yè)中，不管部門之間的權(quán)限怎樣清晰劃分，都一定存在一些被遺漏或難以界定的地帶，各個(gè)部門都可管可不管，便是所謂的“灰色地帶”。但“灰色地帶”的事常常關(guān)乎各個(gè)部門的利益，因此，主動(dòng)地去處理這些事情，一定會(huì)利人利己。敢于承擔(dān)灰色地帶的責(zé)任！勇?lián)?zé)任有效利用會(huì)議資源最大可能地利用部門會(huì)議傾聽(tīng)其他部門的工作及需求，并吸引其他部門主管關(guān)心你的部門所做的工作。內(nèi)部溝通的及時(shí)安排如果部門主管之間約定的事情沒(méi)有及時(shí)通知下屬，也會(huì)增加合作的摩擦與降低工作的效率。因此，保持部門內(nèi)部時(shí)刻處于溝通暢通的狀態(tài)是必需的。把問(wèn)題解決在暴露之前在正式的討論溝通之前，先進(jìn)行私下的溝通，爭(zhēng)取事先取得一致，也就是常說(shuō)的“通通氣”。這樣做的好處，一是可以把對(duì)面子的考慮本錢降到最低，盤旋余地大;另外也可以獲得上司的贊賞，還可以為公司內(nèi)友好溝通的企業(yè)文化助一臂之力。為此，部門主管之間保持適當(dāng)?shù)乃饺擞颜x是需要的。有效利用會(huì)議資源寓言故事一把堅(jiān)實(shí)的大鎖掛在鐵門上，一根鐵桿費(fèi)了九牛二虎之力，還是無(wú)法將它撬開(kāi)。鑰匙來(lái)了，它瘦小的身子鉆進(jìn)鎖孔，只輕輕一轉(zhuǎn)，那大鎖就“啪”地一聲翻開(kāi)了。鐵桿奇怪地問(wèn)：“為什么我費(fèi)了那么大力氣也打不開(kāi)，而你卻輕而易舉地就把它翻開(kāi)呢？”鑰匙說(shuō)：“因?yàn)槲易盍私馑男??！边M(jìn)入心靈的頻道!人際溝通的金鑰匙!數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)良好的人際關(guān)系者,可使工作成功與個(gè)人幸福獲得率達(dá)85%以上針對(duì)10000人的記錄進(jìn)行分析,成功的因素中85%決定于人際關(guān)系,而知識(shí)、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)只占15%根據(jù)5年的跟蹤調(diào)查，人際關(guān)系好的人平均年薪比優(yōu)等生高15%，比劣等生高33%有效溝通的五個(gè)好習(xí)慣合格部門主管，溝通能力應(yīng)占80%。溝通能力強(qiáng)的人更善于管理。目前大多數(shù)企業(yè)之中,主管最缺乏的是溝通能力。有效溝通的五個(gè)好習(xí)慣好習(xí)慣之一：跟蹤到底阿里巴巴對(duì)主管有個(gè)明確的要求：NoSurprise，意思是“不要驚訝”。指的是主管必須對(duì)本部門內(nèi)的事情時(shí)刻掌握，不出現(xiàn)因不了解而震驚的情況。在部門配合中也一樣。當(dāng)對(duì)方接受了你提出的要求后，必須時(shí)刻跟蹤進(jìn)展，不要等到最后才發(fā)現(xiàn)他們做的不是你想要的，或者他們做得太慢了。溝通跟蹤未達(dá)成達(dá)成目標(biāo)反饋有效溝通的五個(gè)好習(xí)慣好習(xí)慣之二：換位思考這條人際交往的根本法那么在部門溝通中也同樣適用。盡管企業(yè)總體利益一致，但不可防止的，各個(gè)部門也存在自己的小利益，而這很有可能是與其他部門利益相沖突的。只想著自己的利益和道理，一味地需要對(duì)方犧牲，自然難以贏得配合。最好的解決方式是：你先替對(duì)方想好彌補(bǔ)的方法。比方：提供對(duì)方需要的協(xié)助，清楚地告知對(duì)方，任務(wù)順利完成會(huì)給他們帶來(lái)的好處等等。A.焦點(diǎn)對(duì)外B.設(shè)身處地，立場(chǎng)不同，向上思考C.開(kāi)放式思維有效溝通的五個(gè)好習(xí)慣公司部門間溝通協(xié)調(diào)問(wèn)題越來(lái)越多，通常協(xié)調(diào)問(wèn)題都拿到了分公司總經(jīng)理室層面來(lái)裁決，最終得到結(jié)果就是大家都是