多元化經(jīng)營公司戰(zhàn)略評(píng)估

多元化經(jīng)營公司的戰(zhàn)略評(píng)估第10章

“想要通過多元化取得優(yōu)異的業(yè)績必須要以相關(guān)性為基礎(chǔ)?！?/p>

菲利普維理(PhilippeVery)“Quote”“絕大多數(shù)公司的戰(zhàn)略消耗了而不是創(chuàng)造了股東價(jià)值?！?/p>

邁克爾波特（MichaelPorter）本章提要識(shí)別公司目前的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)行業(yè)吸引力評(píng)價(jià)公司業(yè)務(wù)單元的競爭力戰(zhàn)略匹配分析在過去業(yè)績的基礎(chǔ)上對(duì)業(yè)務(wù)單元排序決定資源配置優(yōu)先序和一般的戰(zhàn)略方向精心制定公司戰(zhàn)略建立股東價(jià)值：多元化經(jīng)營公司需要首先考慮的幾個(gè)問題1.

公司所在的這一業(yè)務(wù)集合的吸引力如何?

2.

公司對(duì)這一業(yè)務(wù)集合的未來業(yè)績總體展望怎樣?3.

如果上述兩個(gè)問題的回答都不滿意，公司應(yīng)該如何重整業(yè)務(wù)集合?剝離不具備吸引力的業(yè)務(wù)?提升保留業(yè)務(wù)的地位?引入新業(yè)務(wù)?如何評(píng)價(jià)多元化經(jīng)營公司的戰(zhàn)略步驟1:

識(shí)別公司目前的戰(zhàn)略步驟2:

評(píng)價(jià)公司所在每一行業(yè)的長期吸引力步驟3:

評(píng)價(jià)公司業(yè)務(wù)單元的競爭力步驟4:

應(yīng)用戰(zhàn)略匹配檢驗(yàn)步驟5:

應(yīng)用資源匹配檢驗(yàn)步驟6:

在歷史業(yè)績和未來預(yù)期的基礎(chǔ)上對(duì)業(yè)務(wù)排序步驟7:

根據(jù)資源配置優(yōu)先序?qū)I(yè)務(wù)排序，決定業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略形式

步驟8:

為提升公司整體業(yè)績精心設(shè)計(jì)新的戰(zhàn)略方針如何評(píng)價(jià)多元化經(jīng)營公司的戰(zhàn)略識(shí)別多元化經(jīng)營公司的戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略各個(gè)業(yè)務(wù)單位之間投資資本和資源的配置方式狹窄的還是廣泛的多元化經(jīng)營的地理范圍采取措施增加新的業(yè)務(wù)單元采取措施在新的行業(yè)樹立地位努力獲取交叉業(yè)務(wù)戰(zhàn)略匹配采取措施剝離弱勢(shì)業(yè)務(wù)單元進(jìn)行何種專業(yè)化：相關(guān)、非相關(guān)還是兼而有之？步驟1:識(shí)別公司目前的戰(zhàn)略公司多元化的程度(寬還是窄，每個(gè)業(yè)務(wù)單元所占銷售百分比)投資組合是相關(guān)還是非相關(guān)多元化，抑或是兩種多元化的關(guān)鍵?經(jīng)營范圍是以國內(nèi)為主，還是逐步多國化、全球化?目前采取的增加新業(yè)務(wù)單位措施目前采取的剝離弱勢(shì)業(yè)務(wù)單元措施提高關(guān)鍵業(yè)務(wù)單位業(yè)績的行動(dòng)獲取交叉業(yè)務(wù)戰(zhàn)略帶來利益以及通過發(fā)掘價(jià)值鏈來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢(shì)的努力每個(gè)業(yè)務(wù)單位所分配到的資本比例步驟1:識(shí)別公司目前的戰(zhàn)略步驟2:評(píng)價(jià)公司所在每一行業(yè)的長期吸引力

投資組合中每個(gè)行業(yè)的吸引力每個(gè)行業(yè)相對(duì)于

其他行業(yè)的吸引力所有行業(yè)作為一個(gè)集團(tuán)的吸引力行業(yè)吸引力因素市場(chǎng)規(guī)模和表現(xiàn)出的增長競爭強(qiáng)度顯現(xiàn)的行業(yè)機(jī)會(huì)和威脅季節(jié)性和周期性因素資源需求交叉行業(yè)戰(zhàn)略和資源與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的匹配度行業(yè)獲利能力社會(huì)、政治、法律和環(huán)境因素風(fēng)險(xiǎn)和不確定程度大小過程：對(duì)每個(gè)行業(yè)相關(guān)吸引力的衡量步驟1:

挑選出行業(yè)吸引力因素步驟2:

對(duì)每個(gè)因素進(jìn)行加權(quán)

(總權(quán)重=1.0)步驟3:

根據(jù)每個(gè)因素對(duì)每個(gè)行業(yè)評(píng)估

(評(píng)估值從1到10)步驟4:

計(jì)算經(jīng)過加權(quán)的評(píng)估值;所有加權(quán)評(píng)估值的總和就是每個(gè)行業(yè)吸引力的數(shù)量度量例子:衡量行業(yè)吸引力4250.200.200.505.800.050.100.101.005760.751.050.600.150.150.10吸引力評(píng)估值58加權(quán)的行業(yè)吸引力評(píng)估值0.502.00權(quán)數(shù)0.100.25行業(yè)吸引力影響因素市場(chǎng)規(guī)模和表現(xiàn)出的增長競爭強(qiáng)度交叉行業(yè)戰(zhàn)略和資源與業(yè)務(wù)的匹配度資源需求顯現(xiàn)的行業(yè)機(jī)會(huì)和威脅季節(jié)性和周期性因素社會(huì)、政治、法律和環(huán)境因素風(fēng)險(xiǎn)和不確定程度大小權(quán)重加總行業(yè)吸引力評(píng)估值評(píng)估范圍:1=幾乎沒有吸引力;5=一般;10=非常有吸引力所有行業(yè)作為整體的吸引力企業(yè)所投資行業(yè)整體的吸引力?企業(yè)是否處于大量沒有相關(guān)吸引力的行業(yè)中?行業(yè)的投資組合是否具備未來的吸引力及獲利潛力?是否要考慮重新建構(gòu)投資組合?步驟3:評(píng)估每一個(gè)業(yè)務(wù)單元的競爭力目標(biāo)確定每個(gè)業(yè)務(wù)單元相對(duì)于競爭對(duì)手在行業(yè)中所處的地位評(píng)價(jià)是否或可能是市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)的有力爭奪者#1!評(píng)估競爭力的因素相對(duì)市場(chǎng)份額相對(duì)于競爭對(duì)手的成本在關(guān)鍵產(chǎn)品屬性上與競爭對(duì)手匹敵的能力與主要供應(yīng)商及顧客討價(jià)還價(jià)的能力聯(lián)盟及伙伴關(guān)系的合作程度同兄弟聯(lián)盟從戰(zhàn)略匹配獲利的能力業(yè)務(wù)競爭力與行業(yè)關(guān)鍵成功因素匹配的程度品牌知名度和美譽(yù)度相比競爭對(duì)手的利潤率過程：對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)競爭力的衡量步驟1:

挑選出競爭力因素步驟2:

對(duì)每個(gè)因素進(jìn)行加權(quán)

(總權(quán)重=1.0)步驟3:

根據(jù)每個(gè)因素對(duì)每個(gè)行業(yè)評(píng)估

(評(píng)估值從1到10)步驟4:

計(jì)算經(jīng)過加權(quán)的評(píng)估值;所有加權(quán)評(píng)估值的總和就是每個(gè)業(yè)務(wù)競爭力的數(shù)量度量例子:衡量一個(gè)業(yè)務(wù)單元的競爭力4750.400.700.506.300.100.100.101.007670.700.601.050.100.100.15競爭力評(píng)估值58加權(quán)評(píng)估值0.751.60權(quán)重0.150.20競爭力衡量幫助相對(duì)市場(chǎng)份額相對(duì)競爭對(duì)手的成本在關(guān)鍵產(chǎn)品屬性上與對(duì)手的匹敵討價(jià)還價(jià)能力i戰(zhàn)略品牌關(guān)系技術(shù)和創(chuàng)新能力資源與行業(yè)成功因素的匹配狀況相對(duì)競爭對(duì)手的獲利能力權(quán)數(shù)加總競爭力評(píng)估值評(píng)估范圍:1=非常差;5=一般;10=非常好使用矩陣來顯示行業(yè)吸引力和競爭力使用行業(yè)吸引力

和

業(yè)務(wù)競爭力的數(shù)量值來標(biāo)出每個(gè)業(yè)務(wù)在矩陣中的位置

用圓圈來代表每個(gè)業(yè)務(wù)單元圓圈的面積大小代表業(yè)務(wù)在企業(yè)收益中所占的份額或者

用圓圈面積來表示行業(yè)相對(duì)大小的餅狀圖，顯示企業(yè)的市場(chǎng)份額行業(yè)吸引力-競爭力矩陣低高中平均強(qiáng)弱6.73.310.01.01.03.36.7高投資優(yōu)先權(quán)中等投資優(yōu)先權(quán)低投資優(yōu)先權(quán)業(yè)務(wù)單元競爭力行業(yè)吸引力吸引力/競爭力矩陣的戰(zhàn)略指示位于左上角的業(yè)務(wù)最高投資優(yōu)先權(quán)戰(zhàn)略方案–增長和建設(shè)位于對(duì)角線的三個(gè)格的業(yè)務(wù)中等投資優(yōu)先權(quán)保持現(xiàn)有地位的適當(dāng)投資位于右下角的業(yè)務(wù)收獲或剝離戰(zhàn)略在有些情況下可能采取徹底修整和重新定位戰(zhàn)略

吸引力/競爭力矩陣的吸引力包括了大量的戰(zhàn)略相關(guān)變量強(qiáng)調(diào)了應(yīng)將企業(yè)資源集中在具備下列特點(diǎn)的業(yè)務(wù)上：行業(yè)的高度吸引力以及強(qiáng)大的競爭力從中得到的啟發(fā)是：聚焦于已經(jīng)是或者有能力成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的業(yè)務(wù)步驟4:戰(zhàn)略匹配分析目的測(cè)定公司現(xiàn)存業(yè)務(wù)間各種價(jià)值鏈聯(lián)系和戰(zhàn)略匹配關(guān)系的競爭優(yōu)勢(shì)潛力從兩個(gè)角度來測(cè)量戰(zhàn)略匹配度一個(gè)或多個(gè)業(yè)務(wù)是否與公司多元化進(jìn)入的其他業(yè)務(wù)間有戰(zhàn)略匹配關(guān)系是否每個(gè)業(yè)務(wù)單元與公司的長期戰(zhàn)略方向配合完好評(píng)價(jià)公司業(yè)務(wù)組合中現(xiàn)存業(yè)務(wù)間的價(jià)值鏈配比識(shí)別包含價(jià)值鏈配比的企業(yè)是否能提供如下機(jī)會(huì)：降低成本購買電子商務(wù)系統(tǒng)制造分銷

技能/技術(shù)/智力資源的轉(zhuǎn)移強(qiáng)勢(shì)品牌和知名度影響力的使用創(chuàng)造出有價(jià)值的新的競爭力或者對(duì)現(xiàn)有資源的重新配置圖10.3:識(shí)別多角化公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略匹配業(yè)務(wù)A價(jià)值鏈活動(dòng)購買的原材料和內(nèi)部后勤技術(shù)生產(chǎn)銷售和營銷分銷服務(wù)業(yè)務(wù)B業(yè)務(wù)C業(yè)務(wù)D業(yè)務(wù)E合并采購活動(dòng)，獲得與供應(yīng)商更大討價(jià)還價(jià)能力的機(jī)會(huì)共享技術(shù)、轉(zhuǎn)移技能、合并R&D活動(dòng)的機(jī)會(huì)合并/共享銷售和營銷活動(dòng)，使用共同的分銷渠道、使用一個(gè)共用的品牌名稱和合并售后服務(wù)活動(dòng)的機(jī)會(huì)。沒有戰(zhàn)略匹配機(jī)會(huì)步驟5:資源匹配分析目的測(cè)定公司資源與業(yè)務(wù)需求擬合

的優(yōu)良程度下列條件具備時(shí)，將達(dá)成優(yōu)良的資源匹配一項(xiàng)業(yè)務(wù)從財(cái)務(wù)或戰(zhàn)略角度增強(qiáng)了企業(yè)的資源力量企業(yè)擁有的資源足以支持各項(xiàng)業(yè)務(wù)作為一個(gè)整體的需求考察財(cái)務(wù)資源匹配度測(cè)定業(yè)務(wù)單位的現(xiàn)金流和投資需求區(qū)分出“現(xiàn)金豬”

和“現(xiàn)金?！狈治雒宽?xiàng)業(yè)務(wù)的“現(xiàn)金流”強(qiáng)調(diào)在業(yè)務(wù)間轉(zhuǎn)移財(cái)務(wù)資源的機(jī)會(huì)解釋為什么業(yè)務(wù)間資源配置的優(yōu)先度不同理性對(duì)待投資－擴(kuò)張策略及業(yè)務(wù)剝離“現(xiàn)金豬”業(yè)務(wù)的特點(diǎn)內(nèi)部現(xiàn)金流不能完全滿足正在運(yùn)作的資本以及新的資本投資需求母公司必須持續(xù)為

“養(yǎng)豬”投入大量資金戰(zhàn)略選擇大量為具有吸引力的“現(xiàn)金豬”投入資金剝離失去長期潛力的“現(xiàn)金豬”資金“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)的特點(diǎn)產(chǎn)生多于保持現(xiàn)有市場(chǎng)地位的大量現(xiàn)金該類業(yè)務(wù)非常有價(jià)值，因?yàn)樗峁┑某~現(xiàn)金能被用來：支付公司紅利支持新的并購?fù)顿Y于好的“現(xiàn)金豬”戰(zhàn)略目標(biāo)鞏固和加強(qiáng)現(xiàn)有市場(chǎng)地位保持業(yè)務(wù)健康走勢(shì)好/壞財(cái)務(wù)匹配之比較好的財(cái)務(wù)匹配有利于公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)增加股東價(jià)值壞的財(cái)務(wù)匹配業(yè)務(wù)構(gòu)成中有只進(jìn)不出的業(yè)務(wù)不相稱的財(cái)務(wù)資源共享規(guī)模太小而不能為企業(yè)總收入做出適量的貢獻(xiàn)利潤遞減而對(duì)這個(gè)公司造成毀滅性影響考察競爭和管理資源的匹配關(guān)系包括判別：測(cè)度資源是否與行業(yè)成功關(guān)鍵因素匹配

出現(xiàn)大量資源潛力

以支持所有業(yè)務(wù)的資源需求具備在業(yè)務(wù)間轉(zhuǎn)移競爭優(yōu)勢(shì)的能力公司必須投資于能使其資源和實(shí)力增強(qiáng)的領(lǐng)域以保證有優(yōu)于競爭對(duì)手一些忠告:什么導(dǎo)致多元化努力失敗轉(zhuǎn)移

資源到一些比預(yù)期困難、資金投入量大的業(yè)務(wù)復(fù)制在一項(xiàng)業(yè)務(wù)中取得成功的方法于另一新業(yè)務(wù)時(shí)往往比想象的困難管理層可能錯(cuò)誤估計(jì)了在一項(xiàng)新業(yè)務(wù)中超越其對(duì)手資源能力的困難步驟6:在財(cái)務(wù)業(yè)績的基礎(chǔ)上衡量業(yè)務(wù)單位指標(biāo)用于比較不同業(yè)務(wù)業(yè)績的銷售增長利潤增長對(duì)公司收益的貢獻(xiàn)該業(yè)務(wù)的資金報(bào)酬產(chǎn)生的現(xiàn)金流步驟7:資源配置組合決策和戰(zhàn)略方向目的通過公司資源配置獲取最大的利益過程根據(jù)公司資源支持及新的投資配給從低到高對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)的優(yōu)先度排序決定每項(xiàng)業(yè)務(wù)的一般戰(zhàn)略方向23564決策:一般戰(zhàn)略方向投入和增長侵略性擴(kuò)張鞏固和防御保護(hù)現(xiàn)有地位革新及重新定位做出主要戰(zhàn)略變革收獲和回撤逐步市場(chǎng)收縮剝離出業(yè)務(wù)成立獨(dú)立公司銷售業(yè)務(wù)我們的方向?qū)⒃?.財(cái)務(wù)資源配置的選擇戰(zhàn)略意圖通過相關(guān)投資來增強(qiáng)或者擴(kuò)張現(xiàn)有業(yè)務(wù)通過購并來樹立在新行業(yè)的地位建立廣泛的R&D投資財(cái)務(wù)意圖償還已經(jīng)存在的長期債務(wù)增加紅利進(jìn)行公司股票回購股票證明步驟8:精心設(shè)計(jì)戰(zhàn)略－關(guān)鍵問題