目標(biāo)管理與計劃落實

講師：謝玉雄宜昌太合企業(yè)管理咨詢有限公司

目標(biāo)管理與計劃落實

謝玉雄

現(xiàn)

任：中山大學(xué)高級培訓(xùn)師北大、清華、浙大、廈大、南京師大

華中科技大學(xué)、武漢大學(xué)MBA特聘講師學(xué)歷：中國科學(xué)技術(shù)大學(xué)MBA

經(jīng)歷：日本TDK公司人力資源總監(jiān)

FOXCONN中央人力資源部資深培訓(xùn)經(jīng)理

海外背景5年

專長：領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練、人力資源管理訓(xùn)練研究方向:組織行為學(xué)、行為經(jīng)濟(jì)學(xué)、水平思維

授課：2000場次大綱第一單元目標(biāo)管理常犯的錯誤3第四單元計劃的落實執(zhí)行與管理第二單元時間、質(zhì)量目標(biāo)的制定與管理第三單元數(shù)字目標(biāo)的制定與管理第六單元績效過程控制與協(xié)調(diào)第五單元命令與工作分配第七單元績效面談與輔導(dǎo)第一單元

目標(biāo)管理常犯的錯誤45“目標(biāo)管理是企業(yè)管理的核心

企業(yè)一切活動的目的就是為了

該企業(yè)的績效！”-----彼得.德魯克PeterF.Drucker

1、目標(biāo)管理的四大階段三、成果評價階段二、目標(biāo)達(dá)成過

程階段一、目標(biāo)設(shè)定階段

30%

40%四、改進(jìn)階段

20%

10%1、什么是目標(biāo)管理目標(biāo)管理是以目標(biāo)的設(shè)置和分解、目標(biāo)的實施及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過員工的自我管理來實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目的的一種管理方法。7目標(biāo)管理的核心是：讓員工自己當(dāng)老板，自己管理自己，變“要我干”為“我要干”。

ACTIONPLANDOCHECK溝通與激勵要素內(nèi)容經(jīng)理的目標(biāo)示例目標(biāo)1、目標(biāo)是什么？實現(xiàn)目標(biāo)的中心思想、

項目名稱提高銷售額、毛利2、達(dá)到什么程度？達(dá)到的質(zhì)、量、狀態(tài)銷售額5000萬元毛利2000萬元計劃3、怎么辦？為了完成目標(biāo)，應(yīng)采取的措施、手段、方法1、在東部地區(qū)新開一家分店；2、通過增加新品開發(fā)，實現(xiàn)新

增銷售收入500萬元；4、何時完成目標(biāo)？期限、計劃表、日程表1月：2月：5、是否達(dá)成了既定目標(biāo)？完成成果的評價實際銷售收入5500萬元毛利：1100萬元2、目標(biāo)管理五要素

3、目標(biāo)分為三種類型目標(biāo)的類型數(shù)字目標(biāo)：效率目標(biāo)：時間和質(zhì)量目標(biāo)：銷售量銷售額利潤額產(chǎn)量降低不合格品率縮短貨款回收期10月1日前完成目標(biāo)管理制度草案的起草工作

4、目標(biāo)設(shè)定流程1、確定總目標(biāo)——企業(yè)總體目標(biāo)，即目標(biāo)體系；——目標(biāo)確立基于：適合短期，放遠(yuǎn)短期，注重未來遠(yuǎn)景。2、考慮外部因素：——政治因素、法律因素、市場環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、社會因素、經(jīng)濟(jì)因素、技術(shù)因素、過去經(jīng)驗與成果、確定的信息、長短期計劃、市場預(yù)測。3、目標(biāo)分解：——公司總體目標(biāo)、部門目標(biāo)、個人目標(biāo)；4、考慮內(nèi)外部因素：——人力、財力、機(jī)、物、法、環(huán)境、技術(shù)、銷售、研發(fā)、產(chǎn)品、品質(zhì)、成本、售后服務(wù)、專利、合作對象等5、完成考核表：

填寫目標(biāo)值、確定目標(biāo)屬性、計算權(quán)重、明確考核周期、計算公式、統(tǒng)計方法、考核方法、數(shù)據(jù)來源、提交部門等6、簽字確認(rèn)：制定【目標(biāo)責(zé)任書】上下級雙方確認(rèn)無誤，簽字。111、下屬什么也沒有說，將屬于他的工作目標(biāo)領(lǐng)走了，雙方?jīng)]有充分溝通交流。2、上下級對目標(biāo)理解不一致，表面上達(dá)成共識了，實際上對“共識”的涵義理解不同，造成過程中和事后的種種問題。3、以為下屬理所當(dāng)然地向自己的目標(biāo)看齊，圍繞自己的目標(biāo)工作。實際上，下屬們都有自己的利益和想法。雙方不能達(dá)成共識。

5、來自上級的目標(biāo)設(shè)置十大問題

4、定量的目標(biāo)容易制定，定性的目標(biāo)難以制定。5、制定的許多目標(biāo)根本不可衡量，造成誤解、混亂和事后的扯皮。

6、經(jīng)常下指示。覺得下屬這也不行，那也不行，老怕下屬出錯、出事。所以，幾乎下屬的每一個行動，都不是下屬根據(jù)目標(biāo)自行做出的，而是根據(jù)上司的指令做出的。設(shè)定的目標(biāo)還有什么用呢？7、關(guān)注過程。下屬的工作過程一“不對”，就批評或給予下屬負(fù)面的、較低的評價。8、關(guān)注下屬的工作態(tài)度。甚至只要下屬工作態(tài)度好，最后沒有達(dá)成目標(biāo)也是可以原諒的。

9、沒有與激勵機(jī)制準(zhǔn)確掛鉤，或者到時候不兌現(xiàn)。10、年末才進(jìn)行目標(biāo)結(jié)果評估，而不是根據(jù)工作目標(biāo)的達(dá)成情況及時評估。6、目標(biāo)設(shè)置階段----常犯的十大錯誤1、公司戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置，沒有很好的分析外部環(huán)境

導(dǎo)致公司目標(biāo)不能落實執(zhí)行，或者困難重重；2、公司戰(zhàn)略目標(biāo)不知道如何分解到部門和崗位

導(dǎo)致公司目標(biāo)不能落實執(zhí)行；3、部門目標(biāo)設(shè)置沒進(jìn)行優(yōu)、劣勢、機(jī)會、危機(jī)分析

導(dǎo)致部門目標(biāo)很難執(zhí)行下去；4、各部門之間目標(biāo)值設(shè)置產(chǎn)生沖突

導(dǎo)致某部門業(yè)績好，卻影響其他關(guān)聯(lián)部門；5、目標(biāo)設(shè)置由上到下，垂直貫徹，沒有讓員工參與導(dǎo)致當(dāng)事人目標(biāo)壓力大，影響工作積極性和績效獎金127、目標(biāo)設(shè)置階段----常犯的10大錯誤6、目標(biāo)值只設(shè)一個導(dǎo)致當(dāng)事人一旦目標(biāo)完成了就萬事大吉，無所事事；7、目標(biāo)值設(shè)置不合理，或太高，或太低了太高了導(dǎo)致個人目標(biāo)完不成，太低了根本沒有挑戰(zhàn)性；8、目標(biāo)項的權(quán)重設(shè)置隨意填寫

導(dǎo)致個人目標(biāo)完成得很好，公司卻不盈利；9、目標(biāo)又多又細(xì)，考核抓不到重點導(dǎo)致抓了芝麻，丟了西瓜；10、目標(biāo)值和計算方法，表面上上下級形成了共識，其實員工都有自己的想法

導(dǎo)致計算工作業(yè)績或目標(biāo)完成情況時，上下級之間容易起沖突；13第二單元

時間、質(zhì)量目標(biāo)的制定與管理141、目標(biāo)設(shè)定的三種方式高階主管15中階主管基層主管指揮式管理尊重式

管理

參與式管理一般員工162、思考題：目標(biāo)設(shè)定的三種方式研討尊重式指揮式參與式優(yōu)點缺點使用對象三種目標(biāo)設(shè)置的優(yōu)缺點和使用時機(jī)分析3、工作目標(biāo)從何而來

方法一：公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，項目目標(biāo)分解方法二：部門的行動計劃轉(zhuǎn)化為個人工作目標(biāo)方法三：從崗位職責(zé)中提取工作目標(biāo)方法四：向標(biāo)桿行業(yè)學(xué)習(xí)，看齊方法五：從內(nèi)外部客戶的需求提出目標(biāo)174、下屬提出個人目標(biāo)草案

下屬提出個人目標(biāo)草案的工作步驟如下：◆整理出自己職責(zé)內(nèi)的全部工作◆找出中心工作，簡化后列成數(shù)個目標(biāo)項目◆決定目標(biāo)的完成標(biāo)準(zhǔn)◆尋找完成目標(biāo)的方法◆整理出完成目標(biāo)的必要條件◆把目標(biāo)以外的例行管理項目整理出來◆深思上述問題后，將目標(biāo)草案記入目標(biāo)卡185、填寫個人目標(biāo)卡直屬上司目標(biāo)執(zhí)行人姓名：服務(wù)單位：姓名：職位：19目標(biāo)次序目標(biāo)項目及數(shù)值重要性%工作計劃

月份進(jìn)度工作進(jìn)度工作條件自我檢查領(lǐng)導(dǎo)考評當(dāng)月計劃實績累計計劃實績當(dāng)月計劃實績累計計劃實績20

目標(biāo)設(shè)立的(SMART)原則:具體的(Specific)可衡量的(Measurable)可以達(dá)到的(Attainable)相關(guān)的(Relevant)以時間為基礎(chǔ)的(Time-based)

6、時間、質(zhì)量目標(biāo)設(shè)立的基本原則217、練習(xí)下面的目標(biāo)設(shè)立是否完整，如果不完整該怎么改正？1、開發(fā)和測試一個產(chǎn)品項目，到09年度把成本降低到5%。2、大宗物料的采購，必須降價15%。3、大幅度提高顧客滿意度。4、生產(chǎn)效率在原來的基礎(chǔ)上增長10%。5、美國客戶必須明天上午10:00接到公司參觀。8、考核指標(biāo)權(quán)重的分配9、案例：權(quán)重的計算方法

20141210763總分32%22%19%16%11%10、將各指標(biāo)100%落地微觀計劃分解表No工作流程工作細(xì)節(jié)資源支持支付結(jié)果1收集供應(yīng)商名錄1-1上網(wǎng)搜索供應(yīng)商名稱電腦《供應(yīng)商名單》1-2整理成冊/《供應(yīng)商名冊》1-3完善所需信息提供電話號碼《完善供應(yīng)商名冊》2篩選2-1選出符合要求的供應(yīng)商/《供應(yīng)商名單》2-2挑出可考察對象/《供應(yīng)商名單》3考察3-1制定考察評價表采購、品控工藝、生產(chǎn)部《評價表》3-2約定日期/2015.3.153-3現(xiàn)場考察供應(yīng)商名單4評定4-1評價打分/評價得分4-2綜合意見，確定名單/《供應(yīng)商名單》5建檔案5-1建立名冊/《合格名冊》5-2第一次簽約供貨/《合約書》25

11、目標(biāo)制定與管理的8個步驟

一、在正確理解公司的整體目標(biāo)之后，向下屬傳達(dá)，這是保證所有成員目標(biāo)一致的必要步驟；二、依SMART原則制定目標(biāo)，保證目標(biāo)明確具體、可衡量、可接受、可行、時限性的五個要點；三、在目標(biāo)制定和執(zhí)行的過程中，檢查目標(biāo)是否與上司的目標(biāo)一致；四、列出目標(biāo)執(zhí)行過程中可能遇到的問題，制定相應(yīng)的解決方案；五、列出目標(biāo)執(zhí)行所需的技能和知識，以便于成員針對欠缺之處進(jìn)行補(bǔ)充；六、列出合作對象和所需的外部資源；七、確定目標(biāo)完成的日期，并對目標(biāo)加以書面化；八、目標(biāo)達(dá)成結(jié)果的評估方法（加權(quán)系數(shù)）。2612、目標(biāo)的修正一、原則上盡量避免修正或更改目標(biāo)。除非工作不能運(yùn)轉(zhuǎn)時方可修正，如以下原因：機(jī)遇外界形勢變化而修正目標(biāo)；由于企業(yè)內(nèi)部因素而修正目標(biāo)；遭遇突發(fā)事件，目標(biāo)達(dá)成受到阻礙是；二、年度目標(biāo)修正時機(jī)：半年目標(biāo)修正申請（說明修正目標(biāo)內(nèi)容或數(shù)量及原因）在部門例會中組織討論最高管理層核準(zhǔn)上級主管簽署意見修改目標(biāo)管理卡及相關(guān)文件13、判斷題目標(biāo)修正的命題中，你認(rèn)為哪些是正確的？1．目標(biāo)管理不主張修正目標(biāo)。（ ）2．只要出現(xiàn)了意外情況就需要修正目標(biāo)。（ ）3．當(dāng)目標(biāo)執(zhí)行進(jìn)度慢于計劃進(jìn)度時就要修正目標(biāo)。（ ）4．目標(biāo)執(zhí)行人的行動方向與目標(biāo)方向不一致時，不需修正目標(biāo)。（ ）5．如果目標(biāo)修正不影響其他部門，則目標(biāo)執(zhí)行人的直接上司可以決定是否修正目標(biāo)。（ ）2714、判斷題1.上級對下級實行例外管理。（）2.目標(biāo)是由員工根據(jù)上級目標(biāo)自己制定的。（）3.上下溝通協(xié)調(diào)是目標(biāo)管理的生命線（）4.讓員工自己管理自己是目標(biāo)管理的核心。（）5.自我考核和上級考核相結(jié)合。（）6.責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一。（）7.反饋是目標(biāo)管理流程中重要的一環(huán)。 （）8.目標(biāo)管理重視的是工作，而不是結(jié)果。（）9.目標(biāo)管理可能導(dǎo)致短期行為。 （）10.互相推諉是目標(biāo)管理中常見的現(xiàn)象。（）28第三單元

數(shù)字目標(biāo)的制定與管理29301、KPI與KRA的關(guān)系總目標(biāo)KPI部門目標(biāo)KPI個人目標(biāo)KPI關(guān)鍵成果領(lǐng)域KRA工作職責(zé)KRA--KeyResultArea,關(guān)鍵成果領(lǐng)域KPI--KeyPerformanceIndicators,

關(guān)鍵績效指標(biāo)2、KPI的尋找方法需求人數(shù)5人時間：7月20日投入職能過程職能產(chǎn)出職能現(xiàn)場招聘招到5人網(wǎng)絡(luò)招聘招聘費(fèi)用800招到4人交通費(fèi)100餐費(fèi)100KPI提供KPI的尋找方法的思維模式32關(guān)于KPI的尋找方法播種投入職能過程職能產(chǎn)出職能施肥、澆水一盤菜KPI:討價、買菜洗菜、切菜、炒菜KPI:培訓(xùn)需求調(diào)查、分析制定培訓(xùn)計劃培訓(xùn)效果評估KPI:實施培訓(xùn)一樹蘋果333、例如：KPI指標(biāo)考評表

市場經(jīng)理（）月份

KPI指標(biāo)考評表序號KPI項目權(quán)重目標(biāo)值實際值標(biāo)準(zhǔn)配分統(tǒng)計方法考評方法考評周期統(tǒng)計部門數(shù)據(jù)來源報送部門1每月新客戶開發(fā)數(shù)量40%≥5個

30統(tǒng)計每月新客戶的數(shù)量每超出1個加5分，每減少扣5分月稽核部《業(yè)務(wù)報表》市場部23344、BalancedScorecard平衡計分卡到2008年,至少45%的1000大財星報導(dǎo)的公司將奉行一種新的管理哲學(xué)“平衡計分卡”平衡計分卡被《哈佛商業(yè)評論》評為過去7.5年中最具影響力的商業(yè)理念。平衡計分卡是高層主管為其事業(yè)部或公司規(guī)劃愿景并將之與整個組織分享的工具‘平衡’一詞描述了此工具著重于四個互為補(bǔ)足的量度標(biāo)準(zhǔn)使用平衡計分卡有著明顯的優(yōu)于傳統(tǒng)績效測評方法的優(yōu)點：1、將績效與經(jīng)營結(jié)果聯(lián)系起來；2、包括了具前瞻性的關(guān)鍵績效領(lǐng)域，使公司能在了解財務(wù)結(jié)果的同時，又能對自

己在增強(qiáng)未來發(fā)展能力方面取得的進(jìn)展進(jìn)行監(jiān)督，從而使企業(yè)能夠全盤考慮所

有關(guān)鍵績效領(lǐng)域；3、關(guān)鍵績效領(lǐng)域側(cè)重衡量結(jié)果的有效性，而非僅僅是程序的有效；4、績效可以追蹤、監(jiān)控并且可以向各受益人(股東、員工等)溝通；5、經(jīng)營重點及其衡量一目了然；6、建立平衡計分卡的過程為向企業(yè)、員工、客戶溝通績效提供了共同語言。財務(wù)學(xué)習(xí)與成長內(nèi)部流程客戶什么財務(wù)指標(biāo)最能滿足股東與權(quán)益相關(guān)者?為了達(dá)到財務(wù)指標(biāo),我們需要滿足客戶什么樣的需求?為了滿足客戶的需求,企業(yè)內(nèi)部的流程要如何改善?為了達(dá)到以上的目標(biāo),員工該如何學(xué)習(xí)與進(jìn)步?因果行動結(jié)果5、平衡計分卡與戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)愿景與戰(zhàn)略TheBalancedScoreCard，簡稱BSC

366、BSC平衡計分卡的指標(biāo)學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)例如：新業(yè)務(wù)掌握程度內(nèi)部員工滿意度部門協(xié)作滿意度員工學(xué)習(xí)時數(shù)公司愿景公司使命公司戰(zhàn)略內(nèi)部營運(yùn)類指標(biāo)例如：風(fēng)險控制率項目完成周期產(chǎn)品的返工率研發(fā)周期財務(wù)類指標(biāo)例如：投資回報率現(xiàn)金流量盈利率利潤客戶類指標(biāo)例如：客戶滿意度市場份額用戶數(shù)量平均用戶收益TheBalancedScoreCard，簡稱BSC

37指標(biāo)分類關(guān)鍵成功因素或KPI領(lǐng)域指標(biāo)名稱指標(biāo)定義/公式考核頻率基本目標(biāo)

N1理想目標(biāo)N2挑戰(zhàn)目標(biāo)N3計算方法實際完成業(yè)績?yōu)镹4數(shù)據(jù)來源財務(wù)效益降低成本費(fèi)用、提高利潤率采購費(fèi)用預(yù)算節(jié)約率實際采購費(fèi)用/預(yù)算數(shù)*100%年98%95%90%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30費(fèi)用明細(xì)科目堅持比質(zhì)比價降低采購成本采購比價率實際采購金額/預(yù)算金額*100%月95%90%85%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30比價采購表客戶管理提高客戶滿意度妥善做好客戶接洽、業(yè)務(wù)結(jié)算工作客戶投訴次數(shù)月2%1%0%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30采購部檢查，客戶投訴加強(qiáng)供應(yīng)商管理供應(yīng)商名錄及時更新率當(dāng)期供應(yīng)商資料信息/上期供應(yīng)商資料信息*100%月98%95%90%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30供應(yīng)商檔案記錄內(nèi)部管理按計劃完成采購任務(wù)采購計劃完成率采購計劃完成數(shù)量/采購計劃數(shù)量*100%月90%95%100%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30采購部采購計劃表采購程序規(guī)范化業(yè)務(wù)規(guī)程執(zhí)行違反次數(shù)業(yè)務(wù)規(guī)程執(zhí)行違反次數(shù)月比價采購表學(xué)習(xí)成長提高采購專業(yè)能力采購專業(yè)考證在半年內(nèi)拿到證書半年HR記錄7、方法一：平衡計分卡轉(zhuǎn)化法：采購部經(jīng)理績效指標(biāo)指標(biāo)分類關(guān)鍵成功因素或KPI領(lǐng)域指標(biāo)名稱權(quán)重目標(biāo)值財務(wù)效益1、人均產(chǎn)值2、人力資源成本客戶管理1、人崗匹配度2、服務(wù)滿意度內(nèi)部運(yùn)營1、文化建設(shè)2、人力資源體系建設(shè)學(xué)習(xí)成長1、人均培訓(xùn)學(xué)時2、人才育成率、3、

核心人才流失率8、人力資源經(jīng)理考核指標(biāo)指標(biāo)分類關(guān)鍵成功因素或KPI領(lǐng)域指標(biāo)名稱指標(biāo)定義/公式考核頻率基本目標(biāo)

N1理想目標(biāo)N2挑戰(zhàn)目標(biāo)N3計算方法實際完成業(yè)績?yōu)镹4數(shù)據(jù)來源財務(wù)效益客戶管理內(nèi)部管理學(xué)習(xí)成長9、課堂演練：提煉企業(yè)級KPI指標(biāo)4010、指標(biāo)的五種屬性分析1、考核指標(biāo)：本職工作要做好，對考核分?jǐn)?shù)直接產(chǎn)生影響有獎有罰

例如：銷售額、凈利潤2、監(jiān)測指標(biāo)：本職工作不可量化和計算，對考核分?jǐn)?shù)直接產(chǎn)生影響有獎有罰例如：客戶信息溝通及時性3、扣分指標(biāo)：失職，該做的沒做到，不該發(fā)生的發(fā)生了只罰不獎

例如：重大安全事故發(fā)生次數(shù)4、獎勵指標(biāo)：超出職責(zé)范圍內(nèi)的突出業(yè)績或貢獻(xiàn)，應(yīng)給予獎勵只獎不罰

例如：消化呆滯庫存金額5、否決指標(biāo)：違反原則底線，絕對不能發(fā)生，一旦發(fā)生考核為零開除解雇

例如：發(fā)生盜竊、欺騙、采購誠信41

11、司機(jī)KPI考評指標(biāo)表序號KPI項目權(quán)重目標(biāo)值指標(biāo)屬性統(tǒng)計方法考評方法1服務(wù)滿意度40%≥90%考核指標(biāo)

2100公里耗油量30%＜10升獎勵指標(biāo)

3違規(guī)次數(shù)00扣分指標(biāo)

4車輛保養(yǎng)計劃完成率10%≥95%考核指標(biāo)

5準(zhǔn)時出返率20%≥90%考核指標(biāo)

6責(zé)任與操守0否決指標(biāo)

13、考核指標(biāo)權(quán)重的分配14、案例：權(quán)重的計算方法

20141210763總分32%22%19%16%11%4415、關(guān)于設(shè)定目標(biāo)值的標(biāo)準(zhǔn)考評標(biāo)準(zhǔn)水平太高，做不到；太低又容易達(dá)成，失去考評的意義，因此設(shè)定考評標(biāo)準(zhǔn)水平十分重要，企業(yè)通常可考慮分為三類：先進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)水平：本行業(yè)先進(jìn)水平、國內(nèi)、國際同類企業(yè)先進(jìn)水平；平均的標(biāo)準(zhǔn)水平：本行業(yè)平均水平、國內(nèi)、國際同類企業(yè)平均水平；基本的標(biāo)準(zhǔn)水平：企業(yè)期望被考評者達(dá)到的水平，這種標(biāo)準(zhǔn)的水平是每個被考評者經(jīng)過一定程度的努力都能夠達(dá)到的水平。

45

16、案例：設(shè)定某經(jīng)理的目標(biāo)值先進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)水平：1250萬平均的標(biāo)準(zhǔn)水平：1150萬基本的標(biāo)準(zhǔn)水平：1000萬下期目標(biāo)=當(dāng)期目標(biāo)+當(dāng)期目標(biāo)*（10-15%）例如：銷售經(jīng)理下月銷售目標(biāo)=1000+1000*（10-15%）=1100-115046

17、企業(yè)目標(biāo)值設(shè)定的五大問題問題一：目標(biāo)值設(shè)計無根據(jù)（或高或低）問題二：目標(biāo)值設(shè)計不考慮外部因素和內(nèi)部條件問題三：鞭打快牛（越是做得好的人，目標(biāo)設(shè)得越高）問題四：短期行為（只設(shè)一個目標(biāo)值，一旦完成了就萬事大吉）問題五：目標(biāo)值沖突（又想馬兒跑，又想馬兒不吃草如：銷售業(yè)績VS銷售成本）

47

18、統(tǒng)計方法（計算公式）例如：公司人員流失率=流失人數(shù)/公司總?cè)藬?shù)*100%公司總?cè)藬?shù)選擇哪一個做分母：（1）月初總?cè)藬?shù)（2）月末總?cè)藬?shù)（3）月初總?cè)藬?shù)+月末總?cè)藬?shù)（4）1-30號每天總?cè)藬?shù)之和/30，

即動態(tài)平均人數(shù)48

19、考評方法（三種）考核指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)值實際達(dá)成計算公式考評方法銷售業(yè)績30%1000萬900萬實際完成/計劃目標(biāo)*100%900/1000*100%*30=27分（2）規(guī)定上限分值和下限分值，計算得分。例如：（1）用計算公式得分*權(quán)重分?jǐn)?shù)例如：考核指標(biāo)權(quán)重下限目標(biāo)值上限目標(biāo)值實際達(dá)成計算公式考評方法銷售業(yè)績30%700萬1000萬900萬完成下限值0分，完成上限值100分700萬=0分800萬=10分900萬=20分1000萬=30分（3）規(guī)定增減比例和分?jǐn)?shù)，計算得分。例如：考核指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)值計算公式考評方法銷售業(yè)績30%900萬實際完成數(shù)/計劃目標(biāo)值*100%每增加1%，+1分每減少1%，-1分4920、考評周期通常建議：職位考評周期總經(jīng)理半年一次副總、總監(jiān)每季度一次經(jīng)理、廠長每月一次主任、科長每月一次班組長每月一次員工每月一次決定考核周期的五要素：要素說明配合年度經(jīng)營會公司召開半年度會議，要求各部門總結(jié)和考核本部門員工的結(jié)果，向CEO匯報崗位性質(zhì)跨月才能體現(xiàn)業(yè)績的崗位，建議季度考核，如：研發(fā)、某些銷售結(jié)果可控性考核結(jié)果越可控，周期越長，考核結(jié)果越不可控，周期越短結(jié)果可激勵性周期越短，可激勵程度越高，如：銀行柜員考核成本考核投入的時間、人力、物力成本越高，周期越長21、統(tǒng)計部門原則一：數(shù)據(jù)和業(yè)績實施交叉統(tǒng)計。

原則二：統(tǒng)計數(shù)據(jù)明確由誰負(fù)責(zé)統(tǒng)計，誰負(fù)責(zé)審核原則三：統(tǒng)計數(shù)據(jù)必須真實有效企業(yè)現(xiàn)象：統(tǒng)計數(shù)據(jù)都是自己統(tǒng)計考核自己，導(dǎo)致考核結(jié)果水分大，不真實，不能完全反映被考核者的實際情況和業(yè)績，對公司不利。22、明確數(shù)據(jù)來源和報送部門23、簽訂【KPI績效責(zé)任書】1、部門主管與下屬簽訂【KPI績效責(zé)任書】2、【KPI績效責(zé)任書】一式三聯(lián)：

（1）直接主管一聯(lián)（考核者）

（2）員工一聯(lián)（被考核者）

（3）原稿交由績效主導(dǎo)部門保存（人力資源部）第四單元

計劃的落實與管理53541、如何將計劃的執(zhí)行

計劃結(jié)果執(zhí)行目標(biāo)考評找勝任特質(zhì)人崗位技能執(zhí)行方法績效面談獎優(yōu)罰劣輔導(dǎo)提升SMART原則期望結(jié)果資源分配參與計劃制定適時跟進(jìn)給予援助2、案例：微觀計劃表的制定

例如：【采購開發(fā)新供應(yīng)商每月2家】

No工作流程工作細(xì)節(jié)資源支持支付結(jié)果1收集供應(yīng)商名錄1-1上網(wǎng)搜索供應(yīng)商名稱電腦《供應(yīng)商名單》1-2整理成冊/《供應(yīng)商名冊》1-3完善所需信息提供電話號碼《完善供應(yīng)商名冊》2篩選2-1選出符合要求的供應(yīng)商/《供應(yīng)商名單》2-2挑出可考察對象/《供應(yīng)商名單》3考察3-1制定考察評價表采購、品控工藝、生產(chǎn)部《評價表》3-2約定日期/2015.3.153-3現(xiàn)場考察供應(yīng)商名單4評定4-1評價打分/評價得分4-2綜合意見，確定名單/《供應(yīng)商名單》5建檔案5-1建立名冊/《合格名冊》5-2第一次簽約供貨/《合約書》3、如何將目標(biāo)百分百落實實施代

工作

交付

負(fù)責(zé)人

完成時間號內(nèi)容

工作步驟

結(jié)果

1

機(jī)場接機(jī)

派車

找翻譯

李芳

買鮮花

6束鮮花

接機(jī)牌

飲料準(zhǔn)備

2

師資選擇

資料準(zhǔn)備

PPT

參觀公司

住宿安排

住宿人數(shù)

交通安排車輛數(shù)和人數(shù)

點心安排

點心飲料數(shù)

3

午餐安排

用餐安排王華。。。劉美霞。。。。。。。奔馳5座一塊牌子6罐可樂酒店和人數(shù)王華王華王華100劉美霞劉美霞劉美霞劉美霞所需資源與支持總經(jīng)辦行政總經(jīng)辦預(yù)算預(yù)算預(yù)算車隊行政部總經(jīng)辦備注11月3日pm17:0011月3日pm17:0011月3日pm17:0011月3日pm17:0011月3日pm17:0011月3日pm17:0012月30日pm17:0012月30日pm17:0012月29日am9:0012月29日pm17:00預(yù)算800070002000康乃馨Welcome…行政部劉美霞粵A-001完成情況自檢√√√√可口可樂4、工作項目的計劃落實執(zhí)行表代

工作

交付

負(fù)責(zé)人

完成時間號內(nèi)容

工作步驟

結(jié)果

1

項目立項

客戶需求把握

項目計劃書制訂項目計劃書

劉芳劉美霞所需資源與支持項目管理部備注11月3日11月5日11月8日預(yù)算市場調(diào)研開發(fā)價值評估技術(shù)難易評估項目決策市場部市場調(diào)研報告3000項目管理部客戶需求報告營銷部項目評估報告項目管理部風(fēng)險評估報告項目管理部項目決策報告張勝華李成林偉平趙海11月10日11月12日11月15日

2

軟件開發(fā)完成步驟配分員工自評得分領(lǐng)導(dǎo)考評得分5、微觀計劃表的作用1、培養(yǎng)結(jié)構(gòu)化的思維和細(xì)心的習(xí)慣2、員工可以做到自我管理的目的3、細(xì)化、量化、可操作性、執(zhí)行力強(qiáng)4、上下級對工作的執(zhí)行步驟和進(jìn)度，理解高度一致5、可以作為不可量化目標(biāo)，進(jìn)行量化考核的工具6、作為新員工項目培訓(xùn)的標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)596、宏觀計劃的制定1、背景2、目的3、目標(biāo)4、策略5、預(yù)期效果6、費(fèi)用預(yù)算7、具體實施方法60

7、明確職責(zé)與資源分配61第五單元

命令與工作分配有效運(yùn)用組織內(nèi)的各項資源，以達(dá)成組織的目標(biāo)。目標(biāo)：資源：有效：行動方案：經(jīng)常自我反省、檢視一下，在管轄范圍內(nèi)的人、時、地、物，有沒有浪費(fèi)資源，或無效運(yùn)用的狀況。1、管理的意義2、對管理的理解部屬結(jié)果主管指令建立制度界定范圍3、領(lǐng)導(dǎo)者的決策思維對待一個問題要“一分為三”不要“一分為二”：只認(rèn)一點極端；只認(rèn)兩點片面，能認(rèn)三點客觀（三維透視法）1.思考一件事，好的、壞的、中性的，要想遍。2.裁定一件事，正方、反方、第三方，要聽全。3.看待一件事，過去、現(xiàn)在、明后天，要看通。4.判斷一件事，現(xiàn)象、本質(zhì)、特殊性，要參透。5.決策一件事，必要、可能、重要性，要分清。4、命令的定義命令就是管理者將計劃目標(biāo)、透過溝通讓部屬去執(zhí)行，完成組織目標(biāo)。命令會遇到2個問題：（1）分配工作交給誰？（2）傳達(dá)方式如何傳達(dá)？

5、分配工作時考慮的因素主管分配工作時常常會考慮哪些因素？1、分配工作時應(yīng)考慮部屬所具備的條件.2、分配工作時應(yīng)考慮工作所要求的條件。3、分配工作時應(yīng)考慮工作環(huán)境的狀況，包括：

a.公司的工作情形；

b.各項工作間的關(guān)系；

c.公司的人際關(guān)系。6、命令的原則1、要將工作目的、步驟具體明確的下達(dá)；必要時用書面說明補(bǔ)充口頭說明的不足。2、要了解部屬的能力和意愿。3、要激發(fā)部屬實施的意愿。如：鼓勵、認(rèn)同、挑戰(zhàn)目標(biāo)、激將法等都可以激發(fā)部屬的意愿。

7、管理者常見的命令錯誤

只講任務(wù)，不講【】只講原則，不講【】只講要求，不講【】只講結(jié)果，不講【】只講事情，不講【】

只講權(quán)力，不講【】8、部屬不執(zhí)行命令的四對策利用手中的【】

激勵部屬自動自發(fā)去完成主管以身作則，做部屬的【】管理員工的【】

9、管理者擁有的權(quán)力專家權(quán)職責(zé)權(quán)力利益領(lǐng)導(dǎo)者信息權(quán)關(guān)照權(quán)法定權(quán)獎賞權(quán)強(qiáng)制權(quán)關(guān)聯(lián)權(quán)10、權(quán)術(shù)的7種策略權(quán)術(shù)：將權(quán)力轉(zhuǎn)化為具體行動的過程。7種權(quán)術(shù)策略：1、合理化：用事實或者數(shù)據(jù)使要表達(dá)的想法符合邏輯或顯得合理。2、友情：提出請求之前，先進(jìn)行吹捧、表現(xiàn)得有好而謙恭。3、結(jié)盟：爭取在組織中他人的擁護(hù)以使他人支持自己的要求。4、談判：通過談判使雙方都受益。5、硬性的指標(biāo)：直接使用強(qiáng)制的方式，如要求服從、重復(fù)提醒、命令，并指出制度要求服從。6、高層權(quán)威：從上級那里獲得支持來強(qiáng)化要求。7、規(guī)范的約束力：運(yùn)用組織制度的獎懲規(guī)定。11、案例分析《抗拒任務(wù)的鄧勇》

鄧勇是85年出生，在公司銷售部三年來工作都很敬業(yè)，經(jīng)驗也很豐富，公司本應(yīng)該給他晉升區(qū)域經(jīng)理的機(jī)會，但由于他性格內(nèi)向，不擅長言辭，平時喜歡一個人獨(dú)立工作，個性孤傲，因此沒有晉升，這使得他多年的期望落空了，內(nèi)心非常懊惱和嫉妒。

公司外聘了經(jīng)理張華，已經(jīng)入職5個月，他給鄧勇的考核指標(biāo)是銷售額每月2000萬，銷售成本預(yù)算每月1.5萬.今天已經(jīng)8月4日了，早上一來上班經(jīng)理分配鄧勇要盡快總結(jié)和寫出年上【7月份的業(yè)績報告】。鄧勇沒有理會他。張經(jīng)理見他這樣，非常不高興。命令鄧勇說：“如果你今天下班前交不出業(yè)績報告，你就應(yīng)該對你的后果負(fù)全部責(zé)任?！编囉麓蠛鸬溃骸袄献颖饶隳芰?qiáng)，你有本事你去做，我今天就是不交報告，你想怎么樣？我們部門有5人，每個人都沒有完成上交，你為何偏偏催我交？說完把門一關(guān)就走出了辦公室”張經(jīng)理該怎么辦呢？小組研討：

1）張經(jīng)理的命令為何失敗了？

2）如何才能讓鄧勇如期完成工作呢？73第二單元

過程控制與協(xié)調(diào)的技巧1、控制的意義

目標(biāo)修正現(xiàn)狀差距計劃、基準(zhǔn)執(zhí)行、績效使部屬正確有效率的執(zhí)行任務(wù)!過程控制自我控制上司檢查2、績效過程控制的兩種方法3、績效過程進(jìn)度掌控與檢查方法現(xiàn)場觀察每日作業(yè)進(jìn)度看板甘特圖數(shù)字式進(jìn)度表行事歷工作表進(jìn)度跟催箱目視管理看板推移圖專案會議電腦化764、五種控制的手段1、權(quán)力控制

(1)強(qiáng)制性；(2)直接性；(3)時效性。

2、影響力控制：

(1)無形性；(2)持久性；(3)不可抗拒性。3、制衡控制：

指各種制約力量和因素之間的相互制約。4、耦合控制：

指兩個或兩個以上的權(quán)力行為，通過某種媒介或條件而彼此影響以致協(xié)調(diào)一致的過程。（業(yè)務(wù)－財務(wù)）5、自我控制：讓部屬對本身工作進(jìn)度或結(jié)果實施自我控制,提高管理的成效。5、案例：五種控制的運(yùn)用時機(jī)研習(xí)控制手段員工遲到權(quán)力控制影響力控制制衡控制耦合控制自我控制業(yè)績沒完成控制吃糖實例6、五種控制的運(yùn)用時機(jī)研習(xí)控制手段缺點權(quán)力控制影響力控制制衡控制耦合控制自我控制使用時機(jī)優(yōu)點

7、控制的工具控制的方法和工具有許多,通常只要是能用來測定工作進(jìn)度的東西,或是能用來分析工作現(xiàn)況以幫助我們解決是否需要執(zhí)行控制的東西,我們都可以用來當(dāng)作是控制的工具.企業(yè)最常用的有:軟件控制：硬件控制：思考題：你經(jīng)常喜歡使用什么控制工具？使用的原因是什么？8、控制的三個時機(jī)分析事前控制事中控制事后控制員工離職時段項目離職原因離職手續(xù)辦理工作交接新人訓(xùn)練工資結(jié)算合約解除公告停繳五險一金檔案移除離職公告9、績效過程控制流程圖序號工作流程關(guān)鍵成敗要素控制要點目標(biāo)要求控制手段控制時機(jī)資源支持使用工具設(shè)備負(fù)責(zé)人考核指標(biāo)1招聘需求收集用人部門人數(shù)、到崗日期崗位編制到崗日期編制不超標(biāo)在既定時間招到人人員編制表招聘時間招聘前招聘期間用人部門協(xié)作提供精準(zhǔn)需求陳露把握招聘需求人數(shù)和要求，準(zhǔn)確率98%2招聘需求分析職位性質(zhì)經(jīng)驗熟手2年經(jīng)驗有行業(yè)經(jīng)驗崗位說明書招聘前用人部門提供要求陳露需求分析準(zhǔn)確率90%3招聘渠道、費(fèi)用、次數(shù)人才市場招聘、費(fèi)用800元，3次現(xiàn)場招到人費(fèi)用不超標(biāo)招3次渠道招聘期間陳露1、招聘人均成本100元/人4面試案例：在2016年3月20日PM17：00，招到20個熟手檢測工程師

10、使用控制工具的原則配合工作計劃的目標(biāo)與原則針對問題的重點,實施完整的控制適時的控制不妨礙部屬的工作意愿8411、案例分析：為什么會這樣

某公司采購部的張經(jīng)理對剛晉升上來的主任王剛說，請將這半年的大宗物料采購數(shù)量和金額統(tǒng)計一份報告給我。說完就馬上開會去了。王剛因為剛晉升上來，工作千頭萬緒，忙不過來。于是安排本部門的采購員王艷統(tǒng)計這半年的大宗物料采購數(shù)量和金額.這之后,王組長忙自己的工作去了。而王艷以前從沒做過統(tǒng)計報告。她花費(fèi)一個上午將報告做出來后，就急急忙忙放到了張經(jīng)理的辦公室。

張經(jīng)理散會后看到桌上的報告，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：交上來的統(tǒng)計報告,不但漏了2月份的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，而且每個月的采購金額沒有細(xì)化到周，即每周的采購總金額不清楚，也沒有用柱狀圖進(jìn)行對比分析。于是將王剛斥責(zé)了一頓。心懷怨氣的王剛于是找到王艷大吵一番.責(zé)怪她做事沒有責(zé)任心.

小組研討：1）案例中的張經(jīng)理、王剛主任、王艷各有哪些不足?各自承擔(dān)多大的

責(zé)任比例？12、思考題經(jīng)理員工主任角色責(zé)任比例主要問題13、如何進(jìn)行跨部門協(xié)調(diào)

協(xié)調(diào)是針對工作上的問題與有關(guān)人員溝通并相互配合，同心協(xié)力達(dá)成目標(biāo)。

目標(biāo)：各部門2016年的費(fèi)用預(yù)算削減30%

（1）準(zhǔn)備階段（2）進(jìn)行階段（3）結(jié)論階段

14、協(xié)調(diào)的過程－準(zhǔn)備階段

a.選擇理想的時機(jī)和場所

b.確定協(xié)調(diào)的目的；

c.分析對象；

d.收集資料;e.聽取對方的意見;f.了解事實的真相;g.心平氣和，不受外界干擾

h.預(yù)測對方的反應(yīng);i.準(zhǔn)備幾個方案供選擇;15、協(xié)調(diào)的過程－進(jìn)行階段

a.首先博取對方的好感；b.聆聽對方的意見和提案；c.分析、比較雙方提案。16、協(xié)調(diào)的過程－結(jié)論階段

（1）歸納彼此的意見；（2）尊重對方的立場；（3）意見不一致時，重新審視整個事件，找到平衡點，或請上級來裁決；（4）爭取下一次協(xié)調(diào)的機(jī)會。（5）協(xié)調(diào)是一種溝通藝術(shù)，需要策略和耐心。17、協(xié)調(diào)的技巧化解－－就是變更原先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)；解決－－滿足對方的要求；妥協(xié)－－雙方各讓一步，達(dá)成彼此目的；等待－－給予對方聯(lián)想、愿景和希望。統(tǒng)合協(xié)調(diào)－－從更高層次看雙方的目的，不是強(qiáng)制一方，取得妥協(xié)。

18、如何做好協(xié)調(diào)工作主管主動、負(fù)責(zé)任的精神明確職責(zé)控制幅度要適中平時建立良好的人際關(guān)系對部屬關(guān)心，建立情感利用會議進(jìn)行協(xié)調(diào)

19、如何寫一份報告給領(lǐng)導(dǎo)背景說明現(xiàn)狀與問題對策方案建議預(yù)期功效費(fèi)用預(yù)算20、目標(biāo)：12月15日前完成公司洗手間的修繕工作某公司的業(yè)務(wù)經(jīng)理向總經(jīng)理反映：“公司各樓層的洗手間臭氣熏天，希望有關(guān)部門負(fù)責(zé)處理一下”?？偨?jīng)理將行政經(jīng)理叫到辦公室，希望他去處理和維護(hù)，今后不要再出現(xiàn)這樣的事情。行政經(jīng)理說：“我早就知道洗手間臭氣熏天，因為水壓低，排泄物沖不走，因此非常臭。我多次協(xié)調(diào)工程部陳經(jīng)理派人維修或者購買增壓泵，可是他至今無動于衷?！标惤?jīng)理說：“我已經(jīng)寫了申請單給采購部，希望采購部劉小姐月底購買10個進(jìn)口個增壓泵回來。”采購劉小姐說：“公司今年成本卡得嚴(yán)，10個進(jìn)口個增壓泵要花10萬元。估計總經(jīng)理不會批準(zhǔn)。因此，還是請行政經(jīng)理多多跟公司員工教育和宣傳。或者招聘一個清潔工專門負(fù)責(zé)沖洗洗手間和監(jiān)督大家”。行政經(jīng)理寫了一份【招聘申請單】給人力資源李經(jīng)理。李經(jīng)理說：“真是莫名其妙，部門沒有這個編制?！庇谑菍ⅰ菊衅干暾垎巍客肆嘶厝?。

一周后，董事長從外國帶著客人來公司參觀，遠(yuǎn)遠(yuǎn)就聞到一股臭味。等客人走后，董事長將總經(jīng)理訓(xùn)斥了一通。心懷怨氣的總經(jīng)理將行政經(jīng)理再次叫到辦公室，責(zé)問他為什么沒有處理這件事。行政經(jīng)理說，我找過工程部陳經(jīng)理，陳經(jīng)理說，我寫過【采購申請單】給劉小姐。劉小姐說，我不是建議過行政經(jīng)理招個清潔工嗎？這樣我們一年可以節(jié)省5萬。人力資源經(jīng)理說，行政部沒有這個編制，我不能給他招清潔工。21、董事長的困惑1、1個月的時間+4個部門的共同努力=0（洗手間問題仍沒解決）2、1個月后，洗手間問題仍沒解決，責(zé)任應(yīng)該由誰來承擔(dān)？3、如果連這個小問題都解決不了，那么公司倡導(dǎo)的“務(wù)實、求真

責(zé)任、高效”的管理理念又怎么能落地呢？大家研討：1、解決洗手間這件事為什么這么難？2、你認(rèn)為做好過程控制，確保下個月董事長帶客人來之前

解決此事？

22、如何制定計劃把對策100%落實執(zhí)行代

工作

交付

負(fù)責(zé)人

完成時間號內(nèi)容

工作步驟

結(jié)果

1

招聘清潔工

招聘申請

審批

審批通過

招聘

求職者簡歷

面試

錄用

2

師資選擇

崗前培訓(xùn)

培訓(xùn)合格

國外采購

議價比價

價格分析表

采購泵10個泵

交貨

10個泵

3

工程部安裝

尋找供應(yīng)商王華劉美霞招聘申請單面試結(jié)果說明2人供應(yīng)商名錄劉成王華王華劉美霞劉美霞劉美霞劉美霞所需資源與支持總經(jīng)辦人力資源部人力資源部海外市場部財務(wù)倉庫報關(guān)部人力資