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文檔簡介

許連欽先生主講人:目標(biāo)管理與績效管理2024/4/51?講師簡介:許連欽現(xiàn)任:

臺灣華盛頓集團(tuán)

廣東逸華企業(yè)顧問有限公司

臺灣鄭記企業(yè)管理顧問股份有限公司

新策略事業(yè)群總裁國立臺灣師範(fàn)大學(xué)工業(yè)教育系

國立政治大學(xué)企業(yè)經(jīng)理高級班美國紐波頓大學(xué)MBA專題研究學(xué)歷:臺灣生產(chǎn)力中心TQM顧問師班、廠長班特聘講師臺灣松下電器公司人才開發(fā)、製造管理、專案企劃資深經(jīng)理先鋒企業(yè)管理發(fā)展中心總經(jīng)理經(jīng)歷:臺灣提案改善協(xié)會秘書長臺灣品質(zhì)學(xué)會QRG委員2024/4/52?講師簡介:許連欽

行政院青輔會企管班講師經(jīng)歷

中華創(chuàng)造學(xué)會創(chuàng)造力系列專題講座主講

財團(tuán)法人中衛(wèi)發(fā)展中心特聘企業(yè)經(jīng)營輔導(dǎo)顧問師

臺灣職業(yè)訓(xùn)練局企業(yè)訓(xùn)練輔導(dǎo)團(tuán)顧問

財團(tuán)法人醫(yī)院評鑑暨醫(yī)療品質(zhì)策進(jìn)會委員授課及輔導(dǎo)廠商

臺灣松下電器、統(tǒng)一企業(yè)、聯(lián)華電子、旺宏電子、臺積電、福特汽車、裕隆汽車、憶光電子、大眾電腦、三陽工業(yè)、中國石油、中華電信、臺北市政府、臺電、陽明海運、上銀科技、普騰電子、光寶電子、旭麗電子……等500多家企業(yè),口碑深受肯定。

臺灣生產(chǎn)力中心TQM顧問師班、廠長班特聘講師2024/4/53?目錄一、工作管理與目標(biāo)管理二、目標(biāo)管理(MBO)的展開與實施步驟三、與其他制度的關(guān)係四、實施目標(biāo)管理應(yīng)注意事項五、績效管理與發(fā)展(DMP)架構(gòu)六、績效考核方法的比較七、DPM流程三階段八、DPM表格介紹九、確定工作任務(wù)的步驟十、工作目標(biāo)的訂定與協(xié)調(diào)十一、績效評估2024/4/54?一、工作管理與目標(biāo)管理

如何轉(zhuǎn)動PDCA管理循環(huán)提升企業(yè)競爭力2024/4/55?1-1.Plan-Do-SeeVS.PDCAPlan計劃See考核Do執(zhí)行執(zhí)行ActionPlanCheckDo對策計劃查核2024/4/56?1-2.PDCA管理循環(huán)的內(nèi)涵1.計劃(PLAN)建立標(biāo)準(zhǔn)化體系,推行全公司之標(biāo)準(zhǔn)化,依照標(biāo)準(zhǔn)化體系制定管理所必要之各項標(biāo)準(zhǔn).(1)決定目的檢討顧客的要求、本公司的技術(shù)水準(zhǔn)、作業(yè)能力、原材料等因素決定品質(zhì)基準(zhǔn)、成本基準(zhǔn)、量基準(zhǔn)。2024/4/57?1-2.PDCA管理循環(huán)的內(nèi)涵1.計劃(PLAN)(2)決定達(dá)成目的的過程(PROCESS)擬定為達(dá)成基準(zhǔn)所需之各種標(biāo)準(zhǔn)書2024/4/58?1-2.PDCA管理循環(huán)的內(nèi)涵2.執(zhí)行(DO)命令現(xiàn)場人員依照標(biāo)準(zhǔn)實施作業(yè)(1)管理者必須下命令使部屬明白,必須遵守標(biāo)準(zhǔn)實施作業(yè)的決心。(2)教育訓(xùn)練使每一位部屬都能確實了解所制定的標(biāo)準(zhǔn)(3)作業(yè)時必須確實依照標(biāo)準(zhǔn)實施作業(yè)2024/4/59?1-2.PDCA管理循環(huán)的內(nèi)涵3.查核(CHECK)調(diào)查實施結(jié)果是否良好,若有異常發(fā)生,追查原因。(1)管理者經(jīng)常巡視或監(jiān)督部屬的作業(yè)發(fā)掘異常,追查異常原因。(2)定期測定品質(zhì)、成本、生產(chǎn)的成果、收集數(shù)據(jù)做統(tǒng)計分析、發(fā)掘異常、追查異常原因。2024/4/510?1-2.PDCA管理循環(huán)的內(nèi)涵4.改善措施(ACTION)依據(jù)調(diào)查結(jié)果除去異常原因、采取改善措施(1)應(yīng)急措施除去現(xiàn)象(2)再發(fā)防止措施除去原因

調(diào)查有無制定標(biāo)準(zhǔn)

制定標(biāo)準(zhǔn)時,調(diào)查是否有遵守

有制定標(biāo)準(zhǔn),但未遵守時,調(diào)查是否了解

有制定標(biāo)準(zhǔn)、了解標(biāo)準(zhǔn),但未遵守時,調(diào)查標(biāo)準(zhǔn)是否合理2024/4/511?1-3.再發(fā)生防止作業(yè)流程圖問題發(fā)生1.有無制定標(biāo)準(zhǔn)制定標(biāo)準(zhǔn)書無3.了解程度教育訓(xùn)練無4.標(biāo)準(zhǔn)合理修正標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容無3.適當(dāng)分配工作無2.有無遵守調(diào)查原因無a.不知b.不願c.不能2024/4/512?1-4.管理的循環(huán)與工程管理程序確認(rèn)修正對策的效果決定品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)採取修正對策檢討原因檢討結(jié)果實施結(jié)果決定為了達(dá)成品質(zhì)的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)教育.並訓(xùn)練標(biāo)準(zhǔn)對策Action計劃Plan查核Check執(zhí)行Do2024/4/513?1-5.工程管理的程序:1.決定品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)(作業(yè)指導(dǎo)書)●X±3σ2.決定為了達(dá)成品質(zhì)的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)●

作業(yè)方法→作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)(指導(dǎo)書)3.進(jìn)行作業(yè)者的教育訓(xùn)練●OJT●TWI4.實施作業(yè)●

4M1E2024/4/514?1-5.工程管理的程序:5.檢查作業(yè)是否按照指示進(jìn)行●檢查其原因→點檢項目6.採取對付異常的對策●應(yīng)急措施7.確認(rèn)對策的效果●有效→標(biāo)準(zhǔn)化●

檢查其結(jié)果→管理項目●

再發(fā)防止措施●

預(yù)防管理體制●

無效→修改或廢棄2024/4/515?1-6.管理=維實+改善維實保持現(xiàn)狀維持效果維持實力改善打破現(xiàn)狀提高效果提升實力(提升水準(zhǔn))透過QIT使工作現(xiàn)場不斷進(jìn)步2024/4/516?1-7.PDCA如何轉(zhuǎn)動UPD1C1A1維實P1改善P2D2C2A2P2維實改善P3D3C3A3P3維實改善2024/4/517?1-8.轉(zhuǎn)動PDCA

管理升級、技術(shù)升段D1C1A1維實P1改善D2C2A2維實P2改善D3C3A3維實P3改善改善活動降低XX不良率目標(biāo)8%→4%改善活動降低XX不良率目標(biāo)4%→2%改善活動提高XX效率目標(biāo)76%→85%改善活動提高XX效率目標(biāo)85%→90%D4C4A4維實P4改善2024/4/518?1-9.轉(zhuǎn)動PDCACPADCPADCPADCPADCQCDSMUPQ

C

D

S

M工作的管理水準(zhǔn)提升!!2024/4/519?1-10.PDCA與目標(biāo)管理CPADC真象(顯在)→應(yīng)急措施真因(潛在)→再發(fā)防止→預(yù)防管理體制管理什麼?管理項目查檢項目(4M1E)如何管?管制圖推移圖…etc.調(diào)查結(jié)果是否有異常?異常解析→真象→真因教育訓(xùn)練遵守標(biāo)準(zhǔn)→實施2024/4/520?1-11.利潤vs.目標(biāo)管理項目利潤Q/品質(zhì)C/成本D/交期S/安全M/員工士氣Man/作業(yè)者M(jìn)achine/機(jī)器Material/材料Method/方法Environment/環(huán)境4M1E基本目的管理項目查檢項目(K級)(L級)2024/4/521?1-12.目標(biāo)管理的三個層面維實.改善與改革維實DCPA改善維實DCPA改善維實DCPA改善維實DCPA改善改革改革領(lǐng)先穩(wěn)定2024/4/522?1-12.目標(biāo)管理的三個層面維實.改善與改革●維實→維持實力轉(zhuǎn)動PDCA管理循環(huán),確實依照作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)定實施作業(yè).●改善→提高一般日常管理的實力/持續(xù)的改善轉(zhuǎn)動PDCA管理循環(huán),當(dāng)採取再發(fā)防止措施時的改變現(xiàn)有作業(yè)方法(標(biāo)準(zhǔn))使效果更好.●改革→提高到達(dá)成目標(biāo)值的實力(與方針連結(jié))進(jìn)行專案研究、專題改革、品管圈活動,有突破性的改變作業(yè)方法(作程)(系統(tǒng)),達(dá)到目標(biāo)值.2024/4/523?二、目標(biāo)管理(MBO)的展開與實施步驟2024/4/524?2-1.企業(yè)中期目標(biāo)設(shè)定程序企業(yè)環(huán)境分析外部政經(jīng)環(huán)境產(chǎn)業(yè)環(huán)境Operating環(huán)境內(nèi)部內(nèi)部環(huán)境STEP1事業(yè)別、產(chǎn)品別SWOT分析STEP22024/4/525?2-1.企業(yè)中期目標(biāo)設(shè)定程序KeyFactorsofSuccessSTEP3定位企業(yè)的位置(position)STEP5評估未來競爭優(yōu)勢評估未來核心能力STEP4STEP6中期目標(biāo)2024/4/526?2-2.公司、部門、個人目標(biāo)體系公司長期經(jīng)營目標(biāo)公司中期經(jīng)營目標(biāo)公司年度經(jīng)營目標(biāo)公司每季或每月經(jīng)營目標(biāo).收益增加20%.成本降低15%.市場占有率擴(kuò)大10%2024/4/527?2-2.公司、部門、個人目標(biāo)體系第三部份一般性支援單位/部門每季或年度工作目標(biāo)第一部份直接創(chuàng)造利潤的單位/部門每季或年度工作目標(biāo)第二部份直接支援第一部份的單位/部門每季或年度工作目標(biāo)個人每季或年度工作目標(biāo)每季或年度個人績效考核目標(biāo)設(shè)定2024/4/528?2-3.目標(biāo)管理實施步驟公司及總經(jīng)理方針擬定.公司年度計劃.公司中長期計劃a.方針、目標(biāo)之佈達(dá)b.經(jīng)理、廠長目標(biāo)擬定.方針計劃表.目標(biāo)卡.系統(tǒng),矩陣表c.商談、整合d.2024/4/529?2-3.目標(biāo)管理實施步驟e.f.g.h.課長目標(biāo)擬定商談、整合目標(biāo)之整合與確立達(dá)成過程追查.方針計劃表.目標(biāo)卡.系統(tǒng),矩陣表.部門績效指標(biāo).月(季、年)目標(biāo)及檢核表2024/4/530?2-4.各步驟實施的要領(lǐng)1.公司及總經(jīng)理方針擬定

訂定長期(5年以上)、中期(3~5年)、短期(半~1年)

要能書面化

區(qū)分定性目標(biāo)與定量目標(biāo)

幕僚部門起草及經(jīng)營決策會議商談

目標(biāo)要有充分的把握及共享的體認(rèn)2024/4/531?1.公司及總經(jīng)理方針擬定

訂定的範(fàn)圍如:營業(yè)額、成長%、獲利%、$、市場占有率、降低不良%、產(chǎn)量、良品率、新產(chǎn)品開發(fā)、人力資源發(fā)展、電腦化、股票上市、合並、海外投資、市場開發(fā)、間接部門效率提升、推動管理活動。2-4.各步驟實施的要領(lǐng)2024/4/532?2.方針、目標(biāo)之佈達(dá)

要慎重、最好董事長、總經(jīng)理親自佈達(dá)

佈達(dá)過程(1)過去的檢討(2)今年的目標(biāo)(3)緣由及重點方案

區(qū)分幹部與員工之佈達(dá)方式2-4.各步驟實施的要領(lǐng)2024/4/533?3.經(jīng)理、廠長目標(biāo)擬定

確立部門方向,作為課長之依循

此一階段也必先作第一階段之整合及展開

統(tǒng)一各部門之進(jìn)度與方向

要能下處方或協(xié)助部屬規(guī)劃目標(biāo)2-4.各步驟實施的要領(lǐng)2024/4/534?4.課長目標(biāo)擬定

要具體及可評價之狀態(tài)(時間、數(shù)據(jù)、項目之評價)

不要太貪心

要有周及月之計劃

細(xì)部計劃可另附專案計劃

範(fàn)例不具體:加強(qiáng)品質(zhì)觀念

具體:(1)建立個人品質(zhì)制度

(2)推行QCC(3)實施早會2-4.各步驟實施的要領(lǐng)2024/4/535?5.商談、整合

好好的促銷及溝通目標(biāo)

排定商談時間表與場所

區(qū)分個別商談與集體商談

整合、歸納及再商談2-4.各步驟實施的要領(lǐng)2024/4/536?6.目標(biāo)之整合與確立

徹底做好目標(biāo)的展開與組織之展開及整合歸納

掌握優(yōu)先次序與比重

做不到不列入,列入者必須做到之體認(rèn)

表格將是溝通的必要工具,是上司與部屬的工作方針

如同合約書,對大家都好

電腦工作更需要整合2-4.各步驟實施的要領(lǐng)2024/4/537?7.達(dá)成過程追蹤

每月配合例行性會議檢討

外在變數(shù)大,將隨之調(diào)整,但是仍要掌握目標(biāo)管理營運體系

關(guān)心他就是要追蹤

達(dá)成率最好能掌握在±5%

區(qū)分定性與定量之追蹤與評價

與考績、升遷及公司方針連貫2-4.各步驟實施的要領(lǐng)2024/4/538?三、與其他制度的關(guān)係2024/4/539?3-1.預(yù)算制度

預(yù)算制度配合目標(biāo)管理比較能展開手段2024/4/540?3-2.部門評價與人事考核

目標(biāo)管理是屬「突破」的評價

良好的定性、定量目標(biāo)規(guī)劃才能做好部門評價與人事考核

部門評價與人事考核應(yīng)包括「例行性評價」與「突破性評價」。

是「管」「教」「用」三者之配合2024/4/541?3-3.職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)(工作說明、工作分析)

職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)屬於例行性工作2024/4/542?3-4.QCC活動(品管圈活動)、提案制度、整理整頓、T.P.M

可用目標(biāo)管理來推動

提案制度←單兵攻擊、QCC←班攻擊、目標(biāo)管理←聯(lián)隊總攻擊2024/4/543?3-5.利潤中心(責(zé)任中心)

小廠較不適合推行,也許成本(費用)中心,責(zé)任中心更適合

利潤中心制度較屬定量之評價,配合目標(biāo)管理則更為完善

目標(biāo)管理可以用來作為達(dá)成成長和利潤的一種手段2024/4/544?3-6.全面品質(zhì)管制(T.Q.C)、全公司品質(zhì)管制(C.W.Q.C)、人力資源計劃

最好都用目標(biāo)管理之體制予以推動2024/4/545?3-7.方針管理

方針管理也就是目標(biāo)管理2024/4/546?四、

實施目標(biāo)管理應(yīng)注意事項2024/4/547?4-1.要點

整合、展開、商談、月計劃、數(shù)據(jù)(會計、管理、預(yù)算)、會議共享、策略、評價、過程與結(jié)果並重。

是共享,不是壓迫2024/4/548?4-2.實施步驟不能省略

沒有書面目標(biāo)=沒有MBO

沒有佈達(dá)=欠促銷也將大打折扣

沒有個別商談=則欠充分溝通與彼此促銷

欠整合將彼此難達(dá)成,當(dāng)今企業(yè)經(jīng)營活動更需要整合

沒有成果檢討書等欠追蹤,月、季、年一個也不能省2024/4/549?4-3.做不到的項目不要列入目標(biāo)卡

專案太多要取舍及整合,如源恆2024/4/550?4-4.列入目標(biāo)卡之項目一定要做到

強(qiáng)烈的達(dá)成意願2024/4/551?4-5.要做到可評價狀態(tài),目標(biāo)手段要具體,並且要有細(xì)節(jié)計劃及周、月計劃2024/4/552?4-6.目標(biāo)要依組織展開及目標(biāo)展開2024/4/553?4-7.檢討的區(qū)間以月、季、年檢討,倘若欠月的檢討則不宜2024/4/554?4-8.目標(biāo)達(dá)成與否的根本因素,在於是否有超凡決心與毅力。2024/4/555?五、

績效管理與發(fā)展

(DMP)架構(gòu)

Development&PerformanceManagement)2024/4/556?投入員工主管人力資源部門產(chǎn)出工作任務(wù)自定目標(biāo)評估員工自定目標(biāo)企業(yè)整體策略過去績效記錄目標(biāo)面談期中面談評估員工整體績效匯總績效記錄績效建檔共同擬定個人發(fā)展計劃整合發(fā)展計劃訓(xùn)練計劃薪資調(diào)查及公司年度預(yù)算總體薪資策略設(shè)計總體薪資薪資訂定2024/4/557?六、

PMvs.DPM

績效考核方法的比較2024/4/558?PMvs.DPM績效考核方法的比較2024/4/559?七、

DPM流程三階段2024/4/560?員工個人發(fā)展成果評估目標(biāo)制訂第一階段第三階段第二階段2024/4/561?八、

DPM表格介紹2024/4/562?DPM表格介紹1.表格A:工作任務(wù)2.表格B:工作目標(biāo)3.表格C1:員工自我評定表4.表格C2:主管或小組評定5.表格D:技能評定6.表格E:個人發(fā)展計劃(I)7.表格F:個人發(fā)展計劃(Ⅱ)2024/4/563?1.表格A:工作任務(wù)2024/4/564?2.表格B:工作目標(biāo)於此填入每位員工與主管協(xié)商後所共識的個人年度工作目標(biāo),並將目標(biāo)完成之假設(shè)前提一併填入。2024/4/565?3.表格C1:員工自我評定與表格B目標(biāo)設(shè)定相配合,於年度期間將所完成的目標(biāo)填寫於此表,員工自我評量達(dá)成率與主管面談後,主管加以評述.員工自我評定C1請列出自身完成的事項表現(xiàn)良或有待加強(qiáng)簽名2024/4/566?4.表格C2:依據(jù)職務(wù)內(nèi)容及工作目標(biāo)評估為達(dá)成任務(wù)所需具備之專長能力。2024/4/567?5.表格D:接下來,員工與主管對員工的技能加以評定,當(dāng)然也是要兩方都同意的情況下。2024/4/568?6.表格E:員工綜合考量內(nèi)外在因素,擬定個人發(fā)展計劃。2024/4/569?7.表格F:員工與主管討論後,訂定詳細(xì)的教育訓(xùn)練課程2024/4/570?九、

確定工作任務(wù)的步驟2024/4/571?員工自行填寫工作任務(wù)於DPM表格的首頁主管的確認(rèn)協(xié)助員工修正工作任務(wù)共識的職務(wù)內(nèi)容同心協(xié)力,打造雙贏配合組織目標(biāo)參考過去任職者經(jīng)驗比較同業(yè)中的相同職位參考工作說明書工作任務(wù)應(yīng)是員工和主管對職位工作內(nèi)容的共識若由主管單向公佈,員工只是服從,不求反思.工作任務(wù)指目前該職位應(yīng)達(dá)成的工作使命.工作任務(wù)可能不斷改變,以合時宜.員工最了解工作,故自己填寫確定工作任務(wù)的步驟2024/4/572?十、

工作目標(biāo)的訂定與協(xié)調(diào)2024/4/573?列出欲達(dá)成的具體成果確定目標(biāo)是否可行掌握關(guān)鍵性目標(biāo)考量長、短期的平衡1.目標(biāo)制訂時應(yīng)考慮的步驟建立與上司目標(biāo)的關(guān)連性調(diào)整目標(biāo)至最適水準(zhǔn)2024/4/574?2.列出欲達(dá)成的具體成果

目標(biāo)即是未來成果,它必須是可以被衡量的。

目標(biāo)必須具體化,避免衡量時流於主觀的判斷。

目標(biāo)應(yīng)表明要做到什麼程度,避免使用模糊的詞句。

成果明確地用數(shù)據(jù)表達(dá)出來;如比率、數(shù)量、時間、金額等,才能明確地看出成果是否達(dá)成.2024/4/575?2.列出欲達(dá)成的具體成果

設(shè)定目標(biāo)範(fàn)例;目標(biāo)項目完成標(biāo)準(zhǔn)單位產(chǎn)量的提昇增加5%減少機(jī)器操作的停頓減少7%銷售量的提昇提昇至200萬探明顧客退貨率增加的原因7月份之前2024/4/576?3.確定目標(biāo)是否可行

目標(biāo)訂定應(yīng)考慮現(xiàn)實的情況,避免好高鶩遠(yuǎn)。

目標(biāo)訂得太高(超現(xiàn)實),反正做不到,變得沒有意義。

目標(biāo)若低到可以輕易完成,也失去對員工的激勵作用。

目標(biāo)的制訂應(yīng)該視每個人能力不同,訂出比其現(xiàn)有水準(zhǔn)略高的標(biāo)準(zhǔn),只要努力就可達(dá)成。2024/4/577?4.建立與主管目標(biāo)的關(guān)連性

目標(biāo)的建立是由高層的大目標(biāo)逐漸展開到每個員工身上。

每位員工目標(biāo)存在的意義,在於協(xié)助其上司完成更高層的目標(biāo)。

主管目標(biāo)比底下員工目標(biāo)更全面,故在設(shè)定目標(biāo)時,除了個別職位目標(biāo)外,應(yīng)作整體性考量。2024/4/578?5.掌握關(guān)鍵性目標(biāo)

目標(biāo)當(dāng)然是愈多愈好,但事實上想達(dá)成的成果是多到數(shù)不完的。設(shè)定過多,反而變成一堆無效目標(biāo)。

一般來講,要依其職位特質(zhì)決定,但不宜多於「五項」。

在眾多業(yè)務(wù)中,找出數(shù)項對職務(wù)有關(guān)鍵性影響的項目,目標(biāo)數(shù)目自然保持在合理的水準(zhǔn)。2024/4/579?5.掌握關(guān)鍵性目標(biāo)

設(shè)定目標(biāo)時,除了日常業(yè)務(wù)所需外,也要加入一些對於改善目前工作有幫助的目標(biāo)。

目標(biāo)設(shè)定時,應(yīng)照重要性依序排列,並加上比重,如此評估成果才能看出對整體的完成度。2024/4/580?6.考量長、短期的平衡

績效的衡量通常是在每個營業(yè)循環(huán)的期末進(jìn)行,所以一般公司的著眼點,常放在短期明顯可見成效的目標(biāo)上。

焦點放在短期並不是不正確,但若能同時考慮長、短期目標(biāo),將會

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