EPC項目總承包的投標(biāo)報價策略

EPC項目總承包的投標(biāo)報價策略EPC是國際通行的集設(shè)計、建造、施工于一體的工程總承包方式，屬于一種交鑰匙項目，也是國內(nèi)建設(shè)領(lǐng)域承發(fā)包模式發(fā)展的趨勢。國際EPC項目投標(biāo)一般為固定總價合同，因此工程總承包商在工程設(shè)計、進(jìn)度控制、安全保證、質(zhì)量控制和成本方面承擔(dān)著更多的責(zé)任和風(fēng)險，特別在發(fā)展中國家實施EPC項目，更要考慮到各國經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度、貨幣政策、自然環(huán)境條件等不同，不同的項目需要采取不同的投標(biāo)報價策略。本文就是從EPC項目理論入手，分析了EPC工^目的特點，提出了EPC項目的投標(biāo)報價策略。標(biāo)簽EPC項目；投標(biāo)；策略EPC項目理論綜述EPC項目的概念。EPC是Engineer,Procure,Construct英文縮寫，意為設(shè)計-建造-施工一體化，與通常所說的工程總承包含義相似，又常稱為交鑰匙，即工程總承包企業(yè)按照合同約定,承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作,并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé),是國際上運用最廣泛的一種工程總承包方式。EPC項目一般適用于標(biāo)準(zhǔn)化程度高，固定總價的工程。EPC項目的四種表現(xiàn)形式。EPC總承包。是指業(yè)主對項目的目的和要求進(jìn)行招標(biāo),承包商中標(biāo)后簽訂合同,承包商承擔(dān)項目的設(shè)計、采購、施工全過程工作的總承包。EPCm設(shè)計、采購、施工管理總承包。指總承包商與業(yè)主簽訂合同,負(fù)責(zé)工程項目的設(shè)計和采購,并負(fù)責(zé)施工管理。EPCs設(shè)計、采購、施工監(jiān)理總承包。指總承包商與業(yè)主簽訂設(shè)計、采購和施工監(jiān)理總承包合同,負(fù)責(zé)工程項目的設(shè)計和采購工作,并監(jiān)督施工承包商按照設(shè)計要求的標(biāo)準(zhǔn)、操作規(guī)程等進(jìn)行施工?并滿足進(jìn)度要求，同時負(fù)責(zé)物資的管理和試車服務(wù)。EPCa設(shè)計、采購和施工咨詢總承包。指總承包商負(fù)責(zé)工程項目的設(shè)計和采購,并在施工階段向業(yè)主和施工承包商提供咨詢服務(wù)。施工咨詢費不包含在承包價中,按實際工時計取。施工承包商與業(yè)主另行簽訂施工合同，負(fù)責(zé)項目施工按圖施工，并為施工質(zhì)量負(fù)責(zé)。EPC項目的特點。EPC項目模式是國際工程項目管理的主流，是建筑工程管理模式(CM)和設(shè)計的完美結(jié)合，也是成功運用這種模式達(dá)到縮短工期、降低投資目的的典范，因此在世界發(fā)達(dá)國家廣泛采用。EPC項目具有以下三個特點：充分發(fā)揮市場機(jī)制的作用。不僅業(yè)主將工程首先視為投資項目，而且建筑師、承包商都從這一優(yōu)先次序出發(fā)。在指定專業(yè)分包商時，通常只規(guī)定基本要求，以使建筑師、承包商共同尋求最經(jīng)濟(jì)的方法。為了有效地參與競爭，一般都將整個項目劃分成若干相對獨立的工作單元。由不同的專業(yè)分包商負(fù)責(zé)各個工作單元的設(shè)計、制造或提供材料與構(gòu)件并負(fù)責(zé)施工與安裝。分包商的設(shè)計工作由建筑師負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)，工程構(gòu)件、設(shè)備制造或供貨、施工由總承包商協(xié)調(diào)，而在大型項目中，通常由管理經(jīng)理(CM)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)。EPC模式的系統(tǒng)性和有效性依靠廣泛使用通用技術(shù)。設(shè)計和施工過程中不會為解決同樣問題發(fā)生重復(fù)勞動。專業(yè)分包商使用他們所熟悉的通用方法，并在很大程度上依賴能夠在短期內(nèi)及時供貨的材料、半成品與構(gòu)件。:咨詢工程師提供各專業(yè)完整的設(shè)計。專業(yè)完整的設(shè)計階段只到初步設(shè)計或擴(kuò)大初步設(shè)計的深度，不出詳細(xì)設(shè)計即施工圖，而后者是由承包商完成的。特別是一些較獨立的分包工程的施工圖設(shè)計，有時亦稱二次設(shè)計，是由專業(yè)分包商獨立完成的，但需由建筑師批準(zhǔn)，如鋼結(jié)構(gòu)工程、裝飾工程。分包商的分包工程施工報價中自然已含有設(shè)計費用，不再單獨提出。有時設(shè)計人員也會選定重要或用量大的標(biāo)準(zhǔn)化材料、構(gòu)件或設(shè)備，但必須明確說明，以便使專業(yè)分包商容易確認(rèn)所選定的構(gòu)件。大宗材料和設(shè)備須經(jīng)總承包商確認(rèn)或指定品牌及型號，專業(yè)分包商采購。施工用的設(shè)備和材料采購一般由專業(yè)分包商進(jìn)行，但一些重要的大宗材料和設(shè)備須經(jīng)總承包商確認(rèn)或指定品牌及型號；有時總承包商也直接全面負(fù)責(zé)采購管理，提供給專業(yè)分包商。建筑師熟知市場狀況。建筑師不僅將其設(shè)計看作建筑作品，亦了解其設(shè)計是影響業(yè)主投資回收成功與否的關(guān)鍵。因此，奠定了EPC模式中承包商早期介入項目的基礎(chǔ)，承包商會對設(shè)計提出的便于施工、縮短工期、降低成本的建議。項目經(jīng)理對項目具有全盤的掌控能力。EPC的項目經(jīng)理對項目必須具有全盤的掌控能力，即溝通力，協(xié)調(diào)力和領(lǐng)悟力。盡管對EPC項目經(jīng)理在專業(yè)技術(shù)方面的要求相對較低，但他必須要熟悉工程設(shè)計、工程施工管理、工程采購管理、工程的綜合協(xié)調(diào)管理，這些綜合知識的要求是遠(yuǎn)高于普通的項目管理的。業(yè)主和承包商的風(fēng)險責(zé)任劃分有了明顯的不同。在EPC模式下，傳統(tǒng)承包模式中的外界風(fēng)險（包括自然）、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險一般都要求承包商來承擔(dān)，因此工程總承包商在經(jīng)濟(jì)和工期方面要承擔(dān)更多的責(zé)任和風(fēng)險，工程總承包商需要整體考慮項目的設(shè)計，采購和施工，所承擔(dān)的風(fēng)險也因總包商承擔(dān)著工程設(shè)計、進(jìn)度控制、安全保證、質(zhì)量控制和成本等責(zé)任而變得更為巨大。2我國EPC項目的發(fā)展現(xiàn)狀奧運期間，國家體育場（鳥巢）、水立方、央視大樓和國家大劇院以其獨特的造型設(shè)計和深厚的意蘊，成為中國工程總承包EPC項目的成功典范，它代表了現(xiàn)代工程項目管理的主流。EPC模式將工程設(shè)計、工程管理和工程施工完美結(jié)合，有助于達(dá)到創(chuàng)新設(shè)計、縮短工期、降低投資的目的。盡管我國建設(shè)企業(yè)在過去的EPC項目管理上取得了很大成績，但總體上我國EPC項目管理技術(shù)還不夠成熟，在實際操作中存在一些突出問題。EPC總承包模式?jīng)]有完全與國際接軌，未能有效的發(fā)揮其優(yōu)點。EPC管理模式，是國際工程中采用最普遍的一種管理模式。但在實際操作過程中，我國一些項目業(yè)主仍然存在過去的“家長制”作風(fēng)，代行EPC總承包商部分職能，自行采購主要設(shè)備及材料，直接組織工程招標(biāo)并確定施工分包商，使EPC總承包商形同虛設(shè)。EPC總承包商對施工分包商、材料供應(yīng)商的選擇權(quán)和決策權(quán)的喪失很容易造成工程施工與材料采購相脫節(jié)，延誤工程進(jìn)度，降低工作效率。同時設(shè)備采購及工程施工在整個項目中占有較大的費用比例，項目業(yè)主這樣做也使EPC總承包商的積極性大大降低，使EPC喪失了其本來的意義。EPC總承包商對工程投資控制及質(zhì)量管理不力。EPC總承包商在施工分包商、材料供應(yīng)商的選擇上話語權(quán)的喪失，使其在實際操作中難以組織起有效的管理，使基本工作程序流于形式，一切只是照著業(yè)主的指示去辦事。這樣做常會導(dǎo)致EPC總承包商對工程投資控制力度不夠，對合同條款的研讀就會不夠，造成損失浪費。在質(zhì)量管理方面，由于主要施工分包商、材料供應(yīng)商是直接由業(yè)主選定的，EPC總承包商無法對其有效控制。EPC總承包商在工程質(zhì)量控制方面未能充分發(fā)揮其應(yīng)有職能，造成部分工程存在安全隱患。3EPC項目總承包的投標(biāo)報價策略EPC工程總承包管理的本質(zhì)是要充分發(fā)揮總承包商的集成管理優(yōu)勢，需要總承包商強大的融資和資金實力、深化設(shè)計能力、成熟的采購網(wǎng)絡(luò)，以及爭取施工技術(shù)精良的專業(yè)分包商的資源支持，對設(shè)計、采購和施工一體化管理，降低整個工程的建造成本并保證建筑產(chǎn)品的質(zhì)量，從而獲取更多的利潤。國際EPC項目投標(biāo)一般為固定總價合同，承包商企業(yè)承擔(dān)著更大的投標(biāo)風(fēng)險，因此承包商企業(yè)應(yīng)認(rèn)真分析風(fēng)險因素、正確估算風(fēng)險大小，不同的項目需要采取不同的投標(biāo)報價策略。考查工程具體情況。首先，考察工程所在國家的政治局勢是否穩(wěn)定，研究其與鄰近國家潛在的戰(zhàn)爭危險，研究其國內(nèi)政治派別，民族，宗教糾紛的歷史與現(xiàn)狀，并充分了解工程所在國的勞務(wù)規(guī)定、稅費標(biāo)準(zhǔn)和進(jìn)出口限額等情況。其次，投標(biāo)前必須進(jìn)行現(xiàn)場勘察，充分了解擬投標(biāo)工程的鄰近工程建造資料及周邊道路交通環(huán)境情況，決不能憑以往經(jīng)驗投標(biāo)。最后，調(diào)查擬投標(biāo)項目業(yè)主（政府或個人）的情況，了解其資金來源及可靠程度，了解業(yè)主其他項目的資金支付情況，研究業(yè)主的監(jiān)理工程能力以及其對項目質(zhì)量、進(jìn)度、標(biāo)準(zhǔn)的要求。研究招標(biāo)文件內(nèi)容。在研究分析招標(biāo)文件內(nèi)容時，要核準(zhǔn)投標(biāo)截止日期、總工期、保修期；關(guān)注誤期損害賠償費及其最高限額的規(guī)定；關(guān)注保函或擔(dān)保的種類、金額、幣種和有效期；確定付款的條件、方法和時間，保留金的扣留比例和退還條件，有^保險的規(guī)定；分析不可抗力條款；研究爭端解決條款等。借助外部力量策劃投標(biāo)方案。聘請國內(nèi)外專業(yè)機(jī)構(gòu)提供顧問及策劃預(yù)防風(fēng)險方案，尤其對于經(jīng)驗尚不十分豐富的承包商企業(yè)，聘請國內(nèi)外有經(jīng)驗的律師、會計師及保險等專業(yè)團(tuán)隊提供專業(yè)服務(wù)至關(guān)重要。海外項目必須要有高水平的翻譯人員在文字上把關(guān)，中標(biāo)后合同談判階段，盡量爭取合同責(zé)任的減輕。廣泛搜集其他投標(biāo)人的信息。國際EPC工程的投標(biāo)人競爭十分激烈，這就需要承包商對投標(biāo)人的數(shù)量、實力有所了解，特別是對具有較強競爭力的幾家承包商給予關(guān)注，通過廣泛搜集的信息分析其他投標(biāo)人的專長、管理能力、在建工程、財務(wù)狀況等情況，預(yù)測其可能的報價，做到知己知彼。組成聯(lián)合體投標(biāo)(JV-JointVenture)一般國際EPC工程的規(guī)模大、要求高、技術(shù)復(fù)雜，為了提升整體競爭力，很多工程公司會組建成JV投標(biāo)，發(fā)揮各自的優(yōu)勢和專長，增加中標(biāo)的機(jī)會，同時通過合作，認(rèn)識自身差距，學(xué)習(xí)其他公司的投標(biāo)經(jīng)驗與報價技巧。不平衡報價。在總報價水平確定的基礎(chǔ)上，采用不平衡報價。根據(jù)研究招標(biāo)文件，進(jìn)行判斷分析，利用投標(biāo)期和施工期工程量的變化趨勢等因素，適當(dāng)調(diào)整某些項目的單價來獲取較多的利潤。如業(yè)主有意向變更的項目，可根據(jù)變更的增減來調(diào)整單價。早收款報價。根據(jù)招標(biāo)文件付款條件和工程進(jìn)度計劃安排，對前期付款項目和能夠先施工項目，在不影響報價結(jié)構(gòu)合理性的情況下，可調(diào)高此部分項目單價，如設(shè)計費、三通一平項目費、臨時設(shè)施費、基礎(chǔ)項目等。工程項目能夠盡早收款，可以減少總承包企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險和資金風(fēng)險，保障項目的順利實施。滿足基本功能設(shè)計報價。EPC項目總承包投標(biāo)，是在工程項目功能性要求下的投標(biāo)報價，投標(biāo)過程中，在滿足項目基本功能的情況下，按價值工程強化限額設(shè)計方案，在材料設(shè)備選型上，應(yīng)堅持功能性、國產(chǎn)化原則，盡量減少多余功能和設(shè)備材料引進(jìn)，從設(shè)計角度控制投標(biāo)報價，增強投標(biāo)報價的競爭力。4結(jié)語建設(shè)項目投標(biāo)是一項非常復(fù)雜的綜合性工作，而EPC總承包模式已經(jīng)成為國內(nèi)外基本建設(shè)項目的主流模式，這就對我國建設(shè)企業(yè)提出了更高的要求，