人力資源管理-陳維政-課程試卷及參考答案

第頁(yè)期中（末）試題第一套一,簡(jiǎn)答題（20分）1,企業(yè)在進(jìn)行人力資源規(guī)劃時(shí)應(yīng)考慮哪些內(nèi)部和外部的因素？（10分）2,職工培訓(xùn)的兩種主要學(xué)習(xí)方式的主要區(qū)分是什么？（10分）二,案例分析（80分）案例一仙袂時(shí)裝公司位于省城的飛鵬集團(tuán)股份成立才5年，但駕馭公司70％股權(quán)的董事長(zhǎng)賈濟(jì)富卻早在15年前就毅然從原來(lái)工作的國(guó)營(yíng)儀表廠停薪留職，下海干起個(gè)體戶來(lái)了。他先憑手藝開(kāi)個(gè)小修理店，后來(lái)就改行搞服裝販運(yùn)，走南闖北，慘淡經(jīng)營(yíng)，慢慢發(fā)了起來(lái)。于是他開(kāi)始涉足飲食業(yè),消遣業(yè),物資運(yùn)輸，儼然成了省城知名民營(yíng)企業(yè)家。這時(shí)他反而犯起愁來(lái)，發(fā)覺(jué)自己初中學(xué)歷的底子，越來(lái)越不足應(yīng)付這種大場(chǎng)面了。一次偶然機(jī)會(huì)，他邂逅了如今集團(tuán)公司的總經(jīng)理戴明旺。老戴并無(wú)從商經(jīng)驗(yàn)，但因在大學(xué)教企業(yè)管理，有關(guān)理論造詣不淺。兩人見(jiàn)面，相見(jiàn)恨晚，老賈立刻設(shè)壇拜相，請(qǐng)戴老師出任公司的總經(jīng)理。兩人優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，相得益彰，業(yè)務(wù)越辦越紅火。他們甚至辦起計(jì)算機(jī)公司，進(jìn)入高科技產(chǎn)業(yè)。在組建了集團(tuán)公司后，他們開(kāi)始做起房地產(chǎn)生意來(lái)。四年多前，公司在省城市中心商業(yè)街買下一塊黃金地段的地皮，并著手在那兒蓋起一幢七層的大樓來(lái)。其間雖因宏觀形勢(shì)波動(dòng)，籌資等方面屢遇波折，但如今大樓已建成，只等內(nèi)部裝修了。賈,戴個(gè)人商議很久，確定利用此樓，進(jìn)軍時(shí)裝銷售業(yè)。在做此戰(zhàn)略決策前，他們?cè)M織過(guò)周密調(diào)查，發(fā)覺(jué)不僅省城居民，就是鄰近中小市,縣的居民，如今都改變觀念，追求起時(shí)髦來(lái)了，市場(chǎng)是確實(shí)存在的。有好心的朋友提示賈,戴兩人要三思而行，因?yàn)檫@商業(yè)街上已有兩三家大型國(guó)營(yíng)百貨商店，它們牌老店大，實(shí)力雄厚，都有服裝部，實(shí)在是可怕對(duì)手。但賈,戴二人做了調(diào)查后認(rèn)為并不足慮，因?yàn)榻陙?lái)，這些大商場(chǎng)紛紛改用“聯(lián)營(yíng)”形式來(lái)經(jīng)營(yíng)，而聯(lián)營(yíng)的伙伴都是本地服裝制造商所托付的獨(dú)家代理商，他們盡量把手頭產(chǎn)品售出脫手，于是便參及多家商場(chǎng)聯(lián)營(yíng)，賣的卻是托付方所生產(chǎn)的同幾種服裝，這些服裝靠規(guī)模經(jīng)濟(jì)創(chuàng)建優(yōu)勢(shì)，以大批量生產(chǎn)來(lái)降低成本，因而式樣較固定，品種也有限，它們根本不是時(shí)裝，只是一般服裝。至于大商場(chǎng)本身，如今事實(shí)上已不從事商業(yè)，而是靠實(shí)質(zhì)上是租讓店面的“聯(lián)營(yíng)”，坐地收租，成了“物業(yè)管理”專業(yè)戶，并不太關(guān)切市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)，過(guò)去的商業(yè)閱歷，或已忘卻，或已過(guò)時(shí)，所以實(shí)質(zhì)上并不是在時(shí)裝業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)者。但競(jìng)爭(zhēng)者是有的，那就是那些數(shù)量眾多的服裝個(gè)體散戶。他們的時(shí)裝攤散布大街小巷，選購(gòu)便利，經(jīng)營(yíng)敏捷，可討價(jià)還價(jià)，又滿臉堆笑，看法殷勤。可是據(jù)賈,戴二人的分析，自己也有巨大優(yōu)勢(shì)：位于中心區(qū)，店面大，裝潢好，有氣派，使顧客一見(jiàn)，信任感油然而生。但賈,戴二人認(rèn)為，自己更大優(yōu)勢(shì)是在成本上。因?yàn)閭€(gè)體戶總是坐飛機(jī)南下廣,深選購(gòu) 一批新款時(shí)裝后，立刻飛回來(lái)，直到售完，又再度南下；來(lái)去匆忙，信息不全，加之飛來(lái)飛去，成本頗昂。而自己相對(duì)店大財(cái)粗，可派人長(zhǎng)駐南方，易于得時(shí)裝風(fēng)氣之先，又便于及最佳供應(yīng)商建立良好關(guān)系；一批新貨購(gòu)到，先用航空發(fā)回約四分之一，馬上上架搶占先機(jī)，余貨改由鐵路發(fā)運(yùn)，待首批航運(yùn)新裝即將脫銷，陸運(yùn)貨物接踵送到，由于免了飛機(jī)來(lái)回，成本就低了。但賈,戴二人認(rèn)為最大優(yōu)勢(shì)應(yīng)在本店的服務(wù)看法應(yīng)是發(fā)自內(nèi)心的熱忱懇切,貨真價(jià)實(shí)上。個(gè)體戶雖也可做到笑臉相迎，但誰(shuí)都知道他們事實(shí)上是盯住自己的錢包。我們雖是民營(yíng)企業(yè)，但卻處于社會(huì)主義國(guó)家中，我們莫非不能培育出一種真心實(shí)意為顧客服務(wù)的精神來(lái)么他倆認(rèn)為別人或當(dāng)認(rèn)為這是不實(shí)際的空想，但我們偏要去嘗試一下，在民營(yíng)商場(chǎng)中提倡這種精神及企業(yè)文化，由此來(lái)指導(dǎo)相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。決策既定，企業(yè)被命名為“仙袂時(shí)裝公司”，實(shí)行較精練的結(jié)構(gòu)形式；按商場(chǎng)營(yíng)業(yè)面積及班次須要，臺(tái)面上設(shè)800名營(yíng)業(yè)員，編入不同商品柜臺(tái)小組，由27名“商品主任”分別直接領(lǐng)導(dǎo)1～2個(gè)小組。這些主任則分別由11名“部長(zhǎng)助理”領(lǐng)導(dǎo)，他們各把一個(gè)口或負(fù)責(zé)一個(gè)層面。及這些“直線”系統(tǒng)的助理們同級(jí)的是11位“職能”助理，各掌管確定職能部門。助理們的頂頭上司是五位“部長(zhǎng)”，分管經(jīng)營(yíng),企管,安排,財(cái)務(wù)及工程及事業(yè)。部長(zhǎng)們直接聽(tīng)命于公司領(lǐng)導(dǎo)班子，其中除賈董事長(zhǎng)及戴總經(jīng)理及一位總會(huì)計(jì)師外，還設(shè)三個(gè)副總經(jīng)理職位，分別主持經(jīng)營(yíng),行政及人事以及后勤,選購(gòu) 及公關(guān)三“大塊”，后者由賈董事長(zhǎng)兼任。在公司的文化,戰(zhàn)略及結(jié)構(gòu)確定后，就剩下應(yīng)實(shí)行怎樣的人力資源戰(zhàn)略，以保證所聘選的各級(jí)人員的德才能真正體現(xiàn)既定的文化及戰(zhàn)略。800名營(yíng)業(yè)員確定全部從應(yīng)屆職業(yè)高中畢業(yè)生中招考選出，他們雖無(wú)實(shí)踐閱歷，但較單純，反應(yīng)快，學(xué)習(xí)仔細(xì)。這批營(yíng)業(yè)員很快招到，開(kāi)始組織崗前培訓(xùn)，請(qǐng)來(lái)資深老師傳授商業(yè)技能及規(guī)范，并由賈,戴二人親自宣講公司宗旨及文化。但關(guān)鍵還在如何選出德才兼?zhèn)涞母骷?jí)管理人員，他們是確定一切的。董事會(huì)探討確定，公開(kāi)在本地報(bào)紙上聘請(qǐng)，應(yīng)聘者可在申請(qǐng)表中填寫(xiě)所想擔(dān)當(dāng)?shù)穆殑?wù)及期望的月薪值。代表公司一個(gè)投資合伙方的董事丁天錫提出，鑒于商業(yè)閱歷及知識(shí)的重要性，應(yīng)聘條件中應(yīng)注明至少要有五年從事商業(yè)工作的閱歷。他本人在國(guó)營(yíng)商業(yè)系統(tǒng)擔(dān)當(dāng)過(guò)管理人員多年，主動(dòng)要求負(fù)責(zé)這次骨干選拔工作。董事會(huì)無(wú)異議，并議決應(yīng)聘者先經(jīng)一次面試，凡申請(qǐng)部長(zhǎng)或以上職位者，口試由賈或戴親自進(jìn)行，其余由丁負(fù)責(zé)。結(jié)果前來(lái)應(yīng)聘者達(dá)264名，申請(qǐng)不同職位。經(jīng)面試篩選，只留下83名，可進(jìn)入筆試。申報(bào)副總職位者不多，但都學(xué)歷偏高，兩名為碩士，或曾在其他企業(yè)任過(guò)高層領(lǐng)導(dǎo)。這些人大都特別自信，口出大言，有的揚(yáng)言面試考官非董事長(zhǎng)免談，有的說(shuō)非副總不就。賈,戴在面試時(shí)發(fā)覺(jué)有的確實(shí)口若懸河，頭頭是道，使人印象頗深。筆試題是由老丁擬定的。賈,戴二人閱后，覺(jué)得不放心，因?yàn)樵囶}都是有關(guān)商業(yè)基本知識(shí)的，有點(diǎn)教條氣，如“營(yíng)業(yè)柜組的三項(xiàng)直接費(fèi)用是什么”之類死記硬背的知識(shí)，考不出真才實(shí)學(xué)。兩人商定，由戴總?cè)ソo他母校，請(qǐng)資深的人力資源管理教授陳念欣來(lái)做顧問(wèn)。陳教授次日即偕其博士生勵(lì)鏵來(lái)到公司。在聽(tīng)賈,戴兩位的狀況介紹后，陳老對(duì)仙袂公司企業(yè)文化及戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)和分析賜予很高評(píng)價(jià)，但對(duì)其管理人員聘選程序卻提出了不同看法。他指出，仙袂擬在民營(yíng)商店中提倡顧客至上的價(jià)值觀，是珍貴的探究。因此，選拔的對(duì)象應(yīng)當(dāng)首先重“德”，即選具有能夠接受此價(jià)值觀的人，而商業(yè)知識(shí)及閱歷則較為次要，因?yàn)橹灰仞B(yǎng)好，學(xué)好這些并非難事；從另一方面說(shuō)，具有在傳統(tǒng)老商業(yè)戰(zhàn)線工作經(jīng)驗(yàn)的人，受傳統(tǒng)價(jià)值觀及規(guī)范影響大，反而難于接受新文化。他指出，把聘請(qǐng)限在有五年商業(yè)經(jīng)驗(yàn)范圍內(nèi)，就把省城大量下崗人員，其中不乏學(xué)歷高，教養(yǎng)好，盡管專業(yè)可能多是理工者，拒于門外，是一重大損失。如今木已成舟，雖不能返工，但對(duì)這批經(jīng)面試篩選的候選人的筆試，應(yīng)把重點(diǎn)轉(zhuǎn)向素養(yǎng)而不是商業(yè)知識(shí)。賈,戴兩人表示同意陳老的分析，請(qǐng)他重新制訂復(fù)試方案。經(jīng)過(guò)半天醞釀，陳老拿出了一個(gè)三段式安排。首先，組織一次筆試，從現(xiàn)有的83名被測(cè)者中再精選出56名可充任那2名副總,5名部長(zhǎng),22名助理及27名主任的人來(lái)。然后，對(duì)擬擔(dān)當(dāng)副總及部長(zhǎng)的人，或許再配上若干筆試成果優(yōu)良，具有進(jìn)一步培育潛質(zhì)的助理，甚至少量年青的主任，進(jìn)行“無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組探討”測(cè)試。條件允許時(shí)，那7名高層經(jīng)理還可組織“公文處理模擬測(cè)試”。最終，對(duì)這7人還可進(jìn)行較正規(guī)的心理測(cè)試。關(guān)于筆試試題，陳老認(rèn)為主要可由三項(xiàng)內(nèi)容構(gòu)成：第一項(xiàng)內(nèi)容為兩三篇問(wèn)題型案例，測(cè)試各被測(cè)者的一般管理實(shí)力，主要是分析及決策實(shí)力，著重考核其分析的邏輯性,決策的足夠理由性及思維的獨(dú)創(chuàng)性等素養(yǎng)。第二項(xiàng)內(nèi)容為一大型綜合作業(yè)，如讓被測(cè)者編制某項(xiàng)活動(dòng)的籌備方案，從而測(cè)試他們的行政管理實(shí)力及對(duì)某一(些)職能領(lǐng)域的知識(shí),閱歷和愛(ài)好。第三項(xiàng)內(nèi)容則是用來(lái)測(cè)試被測(cè)者價(jià)值觀及道德觀的。戴總忙問(wèn)，莫非人們的“德”也能憑一次筆試就能測(cè)定的么。陳老笑答，道德方面，當(dāng)然需經(jīng)長(zhǎng)期視察及考驗(yàn)，才能有定論，但他說(shuō)不妨也用筆試來(lái)探究一下。他說(shuō)初步設(shè)想了兩種方式，它們彼此間有確定相像處。第一種可稱為“價(jià)值觀問(wèn)卷”，就某種價(jià)值觀，如服務(wù)及效益,進(jìn)取及穩(wěn)重等，列出若干條陳述句，分別表示從一種極端經(jīng)中間狀態(tài)過(guò)渡到另一極端的相識(shí)或看法，請(qǐng)被測(cè)者就這些不同相識(shí)發(fā)表評(píng)論而不是自選其一，從而分析其真實(shí)的價(jià)值取向。另一方式是設(shè)計(jì)一種模擬情景，內(nèi)含一項(xiàng)道德性考驗(yàn)，附有若干備選應(yīng)對(duì)看法，要求被測(cè)者賜予評(píng)論。賈,戴兩人對(duì)陳老的方案極感愛(ài)好，他們請(qǐng)陳老盡快把這方案詳細(xì)化，再送交董事會(huì)探討后確定。陳老欣然同意，并答應(yīng)次晨就設(shè)計(jì)好這些試卷及程序。他還說(shuō)，不妨在筆試試卷中加上那些商業(yè)知識(shí)的考題。問(wèn)題1.

仙袂公司原來(lái)的聘請(qǐng)方案是否能選拔適合該公司的人才？為什么？（10分）2.

陳教授的方案運(yùn)用了哪些測(cè)評(píng)方法？（10分）3.假如讓你來(lái)設(shè)計(jì)一種模擬情景來(lái)測(cè)試應(yīng)聘者的道德素養(yǎng)，你將如何設(shè)計(jì)？（20分）案例二飛馬信息科技飛馬信息科技是一家民營(yíng)科技企業(yè),該公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)是醫(yī)院信息管理系統(tǒng)(HospitalInformationSystem簡(jiǎn)稱HIS)，是國(guó)家衛(wèi)生部評(píng)審合格并準(zhǔn)予在國(guó)內(nèi)醫(yī)院推廣運(yùn)用的HIS軟件商之一。1995年該公司以西源市人民醫(yī)院為試驗(yàn)基地，以西源大學(xué)信息學(xué)院為技術(shù)背景，以開(kāi)發(fā)行業(yè)用戶為市場(chǎng)切入點(diǎn)，幾年的時(shí)間里，公司從10多個(gè)人的小公司，50萬(wàn)元的借款逐步發(fā)展為現(xiàn)在7250多萬(wàn)元總資產(chǎn),170多名員工,年產(chǎn)值過(guò)2000萬(wàn)的高新技術(shù)企業(yè)，產(chǎn)品己銷售全國(guó)十多個(gè)省市，在同類HIS軟件中名列第一，而且好評(píng)如潮。但1999年3月初，看著案頭市場(chǎng)部李文達(dá)經(jīng)理的辭職報(bào)告，飛馬公司的總經(jīng)理張?jiān)萑肓松钌畹牟话布袄Щ?。市?chǎng)部李經(jīng)理95年10月加入飛馬公司，他為人直率，性特別向，尤其擅長(zhǎng)人及人之間的感情聯(lián)絡(luò)，這一點(diǎn)對(duì)做市場(chǎng)的人員來(lái)說(shuō)是特別重要的。李經(jīng)理運(yùn)用他個(gè)人的特長(zhǎng)，帶領(lǐng)市場(chǎng)部的人員雷厲風(fēng)行，為公司立下了汗馬功勞。但是，近一段時(shí)間來(lái)李經(jīng)理的心情很不穩(wěn)定，有幾次向公司提出要辭職，緣由是李經(jīng)理的工資自從他加入公司以來(lái)只增加了一次，現(xiàn)為3000元／月，外加0.2％的業(yè)務(wù)提成,差旅費(fèi)實(shí)報(bào)實(shí)銷。李經(jīng)理私下認(rèn)為，他從加入飛馬到現(xiàn)在已經(jīng)5年時(shí)間了，薪資只加一次，剛來(lái)公司時(shí)，公司正在創(chuàng)業(yè)時(shí)期，我不顧個(gè)人的利益得失，總盼望先干出成果來(lái)，待到公司壯大以后老板確定不會(huì)忘掉他。可是，公司到現(xiàn)在都沒(méi)有提到加薪的事。3000元對(duì)李經(jīng)理來(lái)說(shuō)有些拮據(jù)，每月只能留很少一點(diǎn)錢自己節(jié)約著用，大部分寄回給湖南老家的父母和妻子。1999年3月李經(jīng)理收到一份創(chuàng)新軟件的聘書(shū)：尊敬的李先生：我公司誠(chéng)心邀請(qǐng)您能加入創(chuàng)新軟件公司，您的起步薪資為5000元加0.35％的業(yè)務(wù)提成，另給10％的股份，還可解決家屬的戶口及孩子的入學(xué)問(wèn)題，詳情請(qǐng)來(lái)面談。商祺！創(chuàng)新董事長(zhǎng)梁××李經(jīng)理知道該公司也是一家開(kāi)發(fā)醫(yī)院信息管理系統(tǒng)的同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，該公司在短短的兩年時(shí)間里，市場(chǎng)份額占了同行業(yè)的20％，該公司的不斷發(fā)展主要依靠了江南大學(xué)管理學(xué)院和醫(yī)學(xué)院的有力支持，是一家特別有實(shí)力的企業(yè)。假如李經(jīng)理改弦易轍的話，意味著飛馬公司將失去很多客戶。但是創(chuàng)新軟件公司給他解決家屬問(wèn)題，這就等于解決他的后顧之憂，李經(jīng)理的太太和孩子都在湖南山區(qū)老家，孩子要到4里以外的地方上學(xué)，想到這里，李經(jīng)理最終呈交了他的辭職報(bào)告。飛馬公司的薪資問(wèn)題由來(lái)已久，1999年4月公司員工為了要求幾年來(lái)的第二次加薪罷工半天。飛馬公司的薪資制度的完善已是勢(shì)在必行。問(wèn)題：1,

飛馬公司現(xiàn)行薪酬制度存在哪些缺陷？為什么？（10分）2,

公司是否應(yīng)當(dāng)留住李經(jīng)理？若是，該實(shí)行什么措施？若不應(yīng)當(dāng)，為什么？（14分）3,

公司應(yīng)如何改進(jìn)薪酬制度？（16分）第二套一,簡(jiǎn)答題（20分）1,員工職業(yè)發(fā)展對(duì)企業(yè)人才的培育和開(kāi)發(fā)有何意義？（10分）2,設(shè)計(jì)企業(yè)獎(jiǎng)酬制度時(shí)應(yīng)考慮哪些主要因素（10分）二,案例分析（80分）案例一紅筷子快餐公司紅筷子快餐公司開(kāi)辦了不足三年，生意發(fā)展得很快，從開(kāi)業(yè)時(shí)的兩家店面，到現(xiàn)在已是由多家分店組成的連鎖網(wǎng)絡(luò)了。不過(guò)，公司分管人員培訓(xùn)工作的副總經(jīng)理張慕廷卻發(fā)覺(jué)，直接寄到公司和由“消費(fèi)者協(xié)會(huì)”轉(zhuǎn)來(lái)的顧客投訴越來(lái)越多，上個(gè)季度竟達(dá)80多封。這不能不引起他的不安和關(guān)注。這些投訴并沒(méi)啥大問(wèn)題，大多雞毛蒜皮，如埋怨菜及主食的品種,味道,衛(wèi)生不好，價(jià)格太貴等；但更多是有關(guān)服務(wù)員的服務(wù)質(zhì)量的，不僅指看法欠熱忱，上菜太慢，衛(wèi)生打掃不徹底，語(yǔ)言不文明，而且業(yè)務(wù)知識(shí)差，顧客有關(guān)食品的問(wèn)題，如菜的原料規(guī)格，烹制程序等常—問(wèn)三不知，而且，有的顧客埋怨店規(guī)不合理，服務(wù)員聽(tīng)了，不予接受，反而粗暴反對(duì)；再如發(fā)覺(jué)飯菜不太熟，拒絕退換，強(qiáng)調(diào)已經(jīng)動(dòng)過(guò)了等等。張副總分析，服務(wù)員業(yè)務(wù)素養(yǎng)差，知識(shí)不足，看法不好，也難怪她們，因?yàn)樯鈹U(kuò)展快，大量招入新職工，草草做半天或一天崗前集訓(xùn)，有的甚至未培訓(xùn)就上崗干活了，當(dāng)然影響服務(wù)質(zhì)量。服務(wù)員們是兩班制。張副總指示人事科楊科長(zhǎng)擬定一個(gè)安排，對(duì)全體服務(wù)員進(jìn)行兩周業(yè)余培訓(xùn)，每天三小時(shí)。開(kāi)設(shè)的課既有“公共關(guān)系實(shí)踐”,“烹飪知識(shí)及技巧”,“本店特色菜肴”,“養(yǎng)分學(xué)常識(shí)”,“餐館服務(wù)員操作技巧訓(xùn)練”等務(wù)“實(shí)”的硬性課程，也有“公司文化”,“敬業(yè)精神”等務(wù)“虛”的軟性課程。張副總還打算親自去講“公司文化”課，并指示楊科長(zhǎng)制定“服務(wù)看法嘉獎(jiǎng)細(xì)則”并予宣布。培訓(xùn)效果顯著，以后連續(xù)兩季度，埋怨信分別減至32封和25封。問(wèn)題：1．

你認(rèn)為這項(xiàng)培訓(xùn)安排編得如何你有何理論或內(nèi)容增刪的建議？（14分）2．

你覺(jué)得這次培訓(xùn)奏效，起主要作用是哪些內(nèi)容（10分）3．

要是你去主講那兩門“軟”性課，你將講些什么內(nèi)容你會(huì)接受什么樣的教學(xué)方法為什么（16分）案例二白秦銘的跳槽白秦銘在大學(xué)時(shí)代成果不算突出，老師和同學(xué)都不認(rèn)為他是很有自信和理想的學(xué)生，他的專業(yè)是日語(yǔ)，不知何故，畢業(yè)后被一家中日合資公司招為銷售員了。他對(duì)這崗位挺滿足，不僅工資高，而且尤其令他喜愛(ài)的是這公司給銷售業(yè)務(wù)員發(fā)的是固定工資，而不接受傭金制。他擔(dān)憂自己沒(méi)受過(guò)這方面的專業(yè)訓(xùn)練，比不過(guò)別人，若拿傭金，比人少多了丟臉。剛上崗位的頭兩年，小白雖然兢兢業(yè)業(yè)，但銷售成果只屬一般?？墒请S著他對(duì)業(yè)務(wù)的漸漸嫻熟，又跟那些零售商客戶們搞熟了，他的銷售額慢慢上升。到第三年年底，他覺(jué)得自己已可算是全公司幾十名銷售員中頭20名之列了。下一年，依據(jù)跟同事們的接觸，他估計(jì)自己當(dāng)屬銷售員中的冠軍了。不過(guò)這公司的政策是不公布每人的銷售額的，也不激勵(lì)相互比較，所以他還不能很有把握說(shuō)自己確定是坐上了第一把交椅。去年，小白干得特殊精彩。盡管定額比前年提高了25％，可到了9月初他就完成了全年銷售定額。雖然他對(duì)同事們?nèi)圆宦堵暽?，不過(guò)他冷眼旁觀，也沒(méi)發(fā)覺(jué)有什么跡象說(shuō)明他們中有誰(shuí)已接近完成自己的定額了。此外，10月中旬時(shí)，日方銷售經(jīng)理召他去匯報(bào)工作。聽(tīng)完他用日語(yǔ)做的匯報(bào)后，那經(jīng)理對(duì)他說(shuō)：“咱公司要再有幾個(gè)像你一樣棒的推銷明星就好了?！毙“字晃⑽⒁恍?，沒(méi)說(shuō)什么，不過(guò)他心中思忖，這不就意味著承認(rèn)他在銷售員隊(duì)伍中出類拔萃,獨(dú)占鰲頭么今年，公司又把他的定額提高了25％。盡管一開(kāi)始不如去年順手，但他仍是一馬當(dāng)先，比預(yù)料干得要好。他依據(jù)閱歷估計(jì)，10月中旬前他準(zhǔn)能完成自己的定額。不過(guò)他覺(jué)得自己心情不安逸。最令他苦惱的事，或許莫過(guò)于公司不告知大家干得好壞，沒(méi)個(gè)反應(yīng)。他聽(tīng)說(shuō)本市另兩家中美合資的化妝品制造企業(yè)都搞銷售競(jìng)賽和嘉獎(jiǎng)活動(dòng)，其中一家是總經(jīng)理親自請(qǐng)最佳銷售員到大酒店吃一頓飯，而且人家還有內(nèi)部發(fā)行的公司通訊之類的小報(bào)，讓人人知道每人的銷售狀況，還表?yè)P(yáng)每季和年度的最佳銷售員。想到自己公司這套做法，他就特殊惱火。其實(shí)，在開(kāi)頭他干得不怎么樣時(shí)，他并不太關(guān)切排名第幾的問(wèn)題，如今可覺(jué)得這對(duì)他越來(lái)越重要了。不僅如此，他開(kāi)始覺(jué)得公司對(duì)銷售員實(shí)行固定工資制是不公允的，一家合資企業(yè)怎么也搞“大鍋飯”應(yīng)當(dāng)按勞付酬嘛。上星期，他主動(dòng)找了那位日本經(jīng)理，談了他的想法，建議改行傭金制，至少實(shí)行按成果賜予嘉獎(jiǎng)的制度。不料那日本上司說(shuō)這是既定政策，母公司一貫就是如此，這正是本公司的文化特色，從而拒絕了他的建議。昨天，令公司領(lǐng)導(dǎo)驚訝的是，小白辭職而去，聽(tīng)說(shuō)他給挖到另一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那兒去了。問(wèn)題：1.

分析白秦銘跳槽的緣由是什么？（10分）2.

你認(rèn)為該公司是應(yīng)當(dāng)讓白秦銘留下，還是讓他離開(kāi)，為什么？（14分）3.

假如要留住白秦銘，公司應(yīng)當(dāng)實(shí)行什么措施？（16分）第三套一,問(wèn)答題（10分）1,

崗位分析的目的和要求大致有哪些？（10分）二,計(jì)算題（10分）1,某學(xué)院在2000年有博士探討生1500人，在2003年招生安排中，安排招生150人，目前每個(gè)老師平均擔(dān)當(dāng)15名探討生的工作量不變，那么在2003年該學(xué)院須要老師多少人。（應(yīng)用比率公式計(jì)算）三,案例分析題（80分）案例一：李里的辭職申請(qǐng)李里及大地發(fā)展公司經(jīng)同等自愿,協(xié)商一樣，于2000年8月簽訂了5年期勞動(dòng)合同，勞動(dòng)合同應(yīng)于2005年7月30日到期，工作崗位是公司銷售統(tǒng)計(jì)。李里工作表現(xiàn)精彩，2001年9月1日公司確定送李到某統(tǒng)計(jì)學(xué)校培訓(xùn)，以提高技能。培訓(xùn)前，公司及李里簽訂培訓(xùn)協(xié)議作為勞動(dòng)合同的附件，主要內(nèi)容為2000元培訓(xùn)費(fèi)用由公司擔(dān)當(dāng)；培訓(xùn)期間李里的工資照發(fā)；6個(gè)月培訓(xùn)結(jié)束后，李里應(yīng)為公司服務(wù)到勞動(dòng)合同到期；若由李里提出解除勞動(dòng)合同，每提前1年，賠償公司損失1800元，不足1年的，按1年計(jì)算；若由公司提出解除勞動(dòng)合同，則無(wú)須擔(dān)當(dāng)此項(xiàng)義務(wù)。培訓(xùn)結(jié)束后，李里仍在原崗位從事統(tǒng)計(jì)工作。2002年4月1日，李里以本崗位工作不能充分發(fā)揮自己的才能為由向公司書(shū)面提出辭職。公司接到李里的辭職報(bào)告后，人力資源部經(jīng)理特地及李里談話，明確表示公司拒絕其辭職申請(qǐng)，勸其在公司安心工作；并表示，依據(jù)公司內(nèi)部薪資制度，下半年的適當(dāng)時(shí)間將會(huì)給其提薪。同年五一節(jié)休假后，李里不再到公司上班。公司通過(guò),書(shū)信等形式及李里聯(lián)系，催其履行勞動(dòng)合同的義務(wù)，被拒絕。該公司遂于2002年5月8日申訴到勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)，懇求仲裁機(jī)構(gòu)維護(hù)公司的利益。問(wèn)題：1,請(qǐng)對(duì)上述案例提出分析意見(jiàn)。（20分）案例二：小王的困惑小王在一家私營(yíng)公司做基層主管已經(jīng)有3年了。這家公司在以前不是很重視績(jī)效考評(píng)，但是依靠自己所擁有的資源，公司的發(fā)展很快。去年，公司從外部引進(jìn)了一名人力資源總監(jiān)，至此，公司的績(jī)效考評(píng)制度才開(kāi)始在公司中建立起來(lái)，公司中的大多數(shù)員工也開(kāi)始知道了一些有關(guān)員工績(jī)效管理的具休要求。在去年年終考評(píng)時(shí)，小王的上司要同他談話，小王很是不安，雖然他對(duì)一年來(lái)的工作很滿足，但是不知道他的上司對(duì)此怎么看。小王是一個(gè)比較“內(nèi)向”的人，除了工作上的問(wèn)題，他不是很常常地和他的上司交往。在談話中，上司對(duì)小王的表現(xiàn)總體上來(lái)講是確定的，同時(shí)，指出了他在工作中須要改善的地方。小王也同意此看法，他知道自己有一些缺點(diǎn)。整個(gè)談話過(guò)程是令人開(kāi)心的，離開(kāi)他上司辦公司室時(shí)小王感覺(jué)不錯(cuò)。但是，當(dāng)小王拿到上司給他的年終考評(píng)書(shū)面報(bào)告時(shí)，小王感到特別震驚，并且難以置信，書(shū)面報(bào)告中寫(xiě)了他很多問(wèn)題,缺點(diǎn)等負(fù)面的東西，而他的成果,優(yōu)點(diǎn)等只有一點(diǎn)點(diǎn)。小王覺(jué)得這樣的結(jié)果似乎有點(diǎn)“不可理喻”。小王從公司公布的“績(jī)效考評(píng)規(guī)則”上知道，書(shū)面考評(píng)報(bào)告是要長(zhǎng)期存檔的，這對(duì)小王今后在公司的工作影響很大。小王感到很是不安和苦惱。問(wèn)題：1,績(jī)效面談在績(jī)效管理中有什么樣的作用？人力資源部門應(yīng)當(dāng)圍繞績(jī)效面談做哪些方面的工作？（30分）2,經(jīng)過(guò)績(jī)效面談后小王感到不安和苦惱，導(dǎo)致這樣的結(jié)果其緣由何在？怎樣做才克服這問(wèn)題的產(chǎn)生？（30分）第四套一,簡(jiǎn)答題（10分）1,

在績(jī)效管理的總結(jié)階段，績(jī)效診斷的主要內(nèi)容有哪些？（10分）二,計(jì)算題（10分）1,

某員工的工資實(shí)行的是計(jì)件工資，在產(chǎn)量為3000個(gè)時(shí)，計(jì)價(jià)單價(jià)為0.9元/個(gè)，產(chǎn)量超過(guò)3000個(gè)，每超一個(gè)，計(jì)件單價(jià)為1.1元/個(gè)，該員工實(shí)際產(chǎn)量為3600個(gè)，其實(shí)付工資為多少？三,案例分析（80分）案例一：AB公司的激勵(lì)制度AB公司是一家創(chuàng)立于1990年在北京的保險(xiǎn)公司，旗下員工以業(yè)務(wù)人員比率最高。由于公司強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)導(dǎo)向,業(yè)績(jī)掛帥，組織內(nèi)很多決策都以業(yè)績(jī)作為最主要的考慮因素。公司也為業(yè)務(wù)人員設(shè)計(jì)一套完全包底的制度，也就是有業(yè)績(jī)有獎(jiǎng)金，沒(méi)業(yè)績(jī)沒(méi)獎(jiǎng)金。獎(jiǎng)金計(jì)算方式以當(dāng)期業(yè)績(jī)的30%至40%為計(jì)算方式，會(huì)進(jìn)行這樣的設(shè)計(jì)一來(lái)是可以節(jié)約公司大筆的固定人事費(fèi)用，二來(lái)為的是要激勵(lì)業(yè)務(wù)人員能沖高業(yè)績(jī)。除了薪資制度的設(shè)計(jì)外，公司每季還舉辦季競(jìng)賽來(lái)嘉獎(jiǎng)那些銷售成果優(yōu)異的人員。雖然激勵(lì)制度實(shí)施的一開(kāi)始，的確改變了原來(lái)銷售不佳的窘境，為組織帶來(lái)很多的業(yè)績(jī)，但是在實(shí)施一段時(shí)間后，公司的主管開(kāi)始發(fā)覺(jué)很多問(wèn)題。首先由于公司獎(jiǎng)金計(jì)算方式是以當(dāng)期新保單金額累加基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)人員想盡方法讓客戶買完保險(xiǎn)之后，對(duì)于后續(xù)客戶的問(wèn)題處理及售后服務(wù)就變得不是那么主動(dòng)，很多客戶常打過(guò)來(lái)埋怨，長(zhǎng)期下來(lái)恐有損公司品牌形象。再者，業(yè)務(wù)人員之間的競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)始激化，甚至聽(tīng)到業(yè)務(wù)人員為了搶客戶而產(chǎn)生彼此不合的傳聞，另外公司業(yè)績(jī)不佳的員工，也會(huì)施予很多壓力，造成員工的不安全感，影響辦公室驚慌氣氛。最終，這些凡事以業(yè)務(wù)掛帥的人員只對(duì)如何提升業(yè)績(jī)感愛(ài)好，對(duì)于公司其它政策的協(xié)作度上意愿不高，致使公司很多政策不易貫徹。細(xì)究這些保險(xiǎn)業(yè)務(wù)員的來(lái)源動(dòng)機(jī)，大部分是臨時(shí)找份工作過(guò)活，再來(lái)就是通過(guò)關(guān)系進(jìn)到公司，想賺點(diǎn)獎(jiǎng)金過(guò)日子，誰(shuí)也沒(méi)想到要在公司里面始終呆下去。問(wèn)題：1,請(qǐng)分析該公司現(xiàn)存問(wèn)題，提出詳細(xì)的解決措施或方案，達(dá)成公司的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)。（20分）案例二：李勇的辭職面談李娜是滬上一家醫(yī)療器械公司的人力資源部經(jīng)理，公司最近招了一名銷售員李勇，在經(jīng)過(guò)面談后，李娜認(rèn)為李勇在銷售方面具有很大的潛力，具備公司要找的銷售人員條件。可是，兩星期后銷售部經(jīng)理卻告知她，李勇提出離開(kāi)公司。李娜把李勇叫到辦公室，就他提出辭職一事進(jìn)行面談。李娜：李勇，我想和你談?wù)劇Ｅ瓮隳芨淖兡愕霓k法。李勇：我不這樣認(rèn)為。李娜：那么請(qǐng)你告知我，為什么你想走，是別的企業(yè)給你的薪水更高嗎？李勇：不是。事實(shí)上我還沒(méi)有其他工作。李娜：你沒(méi)有新工作就提出辭職？李勇：是的，我不想在這里呆了，我覺(jué)得這里不適合我。李娜：能夠告知我為什么？李勇：在我上班的第一天，別人告知我，正式的產(chǎn)品培訓(xùn)要一個(gè)月后才進(jìn)行，他們給我一本銷售手冊(cè)，讓我在這段時(shí)間里閱讀學(xué)習(xí)。第二天，有人告知我在徐匯區(qū)有一個(gè)展覽，要我去公關(guān)部幫忙一周。第三周，又讓我整理公司的圖書(shū)。在產(chǎn)品培訓(xùn)課程開(kāi)課的前一天，有人通知我說(shuō)，由于某些緣由課程推遲半個(gè)月，勸慰我不要焦急，說(shuō)先安排公司的銷售骨干胡斌先給我做一些在職培訓(xùn)，并讓我陪胡斌一起訪問(wèn)客戶。所以我覺(jué)得這里不適合我。李娜：李勇，在我們這種行業(yè)里，每個(gè)新員工前幾個(gè)月都是這樣的，其他地方也一樣。問(wèn)題：1,你認(rèn)為這家公司新員工培訓(xùn)存在哪些問(wèn)題？（15分）2,針對(duì)此案例，結(jié)合相關(guān)工作閱歷，就如何避開(kāi)上述問(wèn)題提出你的建議。（25分）案例三：王永的高績(jī)效工作團(tuán)隊(duì)王永所在的企業(yè)是一家合資的生產(chǎn)日用消費(fèi)品的制造業(yè)企業(yè)，這幾年公司業(yè)務(wù)發(fā)展快速，平均每年都有10％以上的增長(zhǎng)，雖然近兩年國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，但是由于公司在前幾年培育了良好的企業(yè)文化及打下了扎實(shí)的管理基礎(chǔ)，公司仍能接著保持平穩(wěn)發(fā)展。公司這幾年始終接受目標(biāo)管理（MBO）這一管理工具，強(qiáng)調(diào)參及式的目標(biāo)設(shè)置，并且強(qiáng)調(diào)全部目標(biāo)都必需是明確的,可檢驗(yàn)的和可衡量的。同時(shí)，公司在四年前勝利運(yùn)行了一套企業(yè)資源安排系統(tǒng)（ERP），這套計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)不僅使公司的物流,財(cái)流,信息流達(dá)到最優(yōu)化，而且使公司組織結(jié)構(gòu)扁平化，目標(biāo)設(shè)定詳細(xì)化，并對(duì)目標(biāo)的績(jī)效反饋有很大幫忙。目標(biāo)管理及ERP系統(tǒng)相輔相成，使公司具備了良好的管理基礎(chǔ)，并形成了目前的企業(yè)文化。王永于五年前進(jìn)入此公司并在生產(chǎn)管理部門擔(dān)當(dāng)部門負(fù)責(zé)人，生產(chǎn)管理部共有四位員工，他們是進(jìn)入公司一年的B先生，C小姐，進(jìn)入公司3年的D先生及E小姐。在進(jìn)入此部門兩星期后，王永了解到B先生做事有條理，交給他做的事總能有安排的完成，但是B先生在工作中主動(dòng)性不夠。C小姐活潑開(kāi)朗，常常在工作中會(huì)提出一些簇新點(diǎn)子，但是做事條理性欠缺。D先生從公司剛成立就已在此部門工作，閱歷豐富，而且工作主動(dòng)主動(dòng)。E小姐及D先生同為公司資深員工，工作閱歷豐富，且公司人緣很好，在公司各個(gè)部門都有好朋友。在四年前公司ERP系統(tǒng)勝利上線后，經(jīng)過(guò)業(yè)務(wù)流程重組，王永負(fù)責(zé)的生產(chǎn)管理部門主要包括以下這些工作職責(zé)：（1）制作生產(chǎn)安排，主要是依據(jù)公司市場(chǎng)部門供應(yīng)的銷售預(yù)料及公司財(cái)務(wù)部門的庫(kù)存目標(biāo)，結(jié)合工廠產(chǎn)能安排，制作年度,季度,月度的生產(chǎn)安排。（2）制作產(chǎn)能安排，主要是及工程部門,技術(shù)部門,生產(chǎn)部門一起核定生產(chǎn)產(chǎn)能安排，通常每年定期核查，平常如有變化就需及時(shí)更改。（3）安排日常生產(chǎn)排程，主要將客戶訂單及生產(chǎn)安排變成生產(chǎn)指令下達(dá)給生產(chǎn)部門組織生產(chǎn)。（4）制作選購(gòu) 安排，系統(tǒng)依據(jù)生產(chǎn)安排及動(dòng)態(tài)客戶訂單數(shù)量產(chǎn)生基礎(chǔ)MRP安排，經(jīng)過(guò)人為整合下達(dá)選購(gòu) 指令下達(dá)給選購(gòu) 部門選購(gòu) 原料。（5）制作分銷資源安排，由于公司在全國(guó)各地有五個(gè)倉(cāng)庫(kù)向各地發(fā)貨，所以須要向各倉(cāng)庫(kù)安排產(chǎn)品，安排運(yùn)輸，同時(shí)還要及各地經(jīng)營(yíng)部聯(lián)絡(luò)滿足各地的訂單需求及限制各地庫(kù)存水同等。王永利用業(yè)務(wù)流程重組的機(jī)會(huì)，將手下四位員工的工作職責(zé)進(jìn)行了重新劃分，閱歷豐富的D先生被安排負(fù)責(zé)制作生產(chǎn)安排及產(chǎn)能安排，同樣閱歷豐富的E小姐負(fù)責(zé)制作分銷資源安排。B先生負(fù)責(zé)安排日常生產(chǎn)排程，C小姐負(fù)責(zé)制作選購(gòu) 安排。由于部門內(nèi)全部人在公司上ERP項(xiàng)目的時(shí)候都經(jīng)過(guò)了系統(tǒng)的完整的培訓(xùn)，同時(shí)又都有確定的工作閱歷，所以大家很快熟識(shí)并勝任了各自的工作。由于本部門工作完成狀況要及其他部門的協(xié)作，全部的工作都須要及人溝通才能完成，如要完成生產(chǎn)安排，不僅要及本部門生產(chǎn)排程,選購(gòu) 安排,分銷安排充分溝通，還須要及市場(chǎng)部,財(cái)務(wù)部,研發(fā)部,技術(shù)部,工程部等部門進(jìn)行有效的溝通，同樣制作分銷安排，不僅要及本部門的生產(chǎn)排程進(jìn)行溝通，還要及工廠倉(cāng)庫(kù),運(yùn)輸公司,各經(jīng)營(yíng)部客戶服務(wù)人員,市場(chǎng)部人員,各地倉(cāng)庫(kù)等進(jìn)行溝通。所以王永在部門內(nèi)始終強(qiáng)調(diào)溝通的重要性，并主動(dòng)提倡協(xié)同協(xié)作，使大家都明白每個(gè)人的工作都須要部門內(nèi)其他人員的幫忙才能完成。而要做到這點(diǎn)，大家都知道互信任任,相互幫忙,開(kāi)誠(chéng)布公的重要性。由于在生產(chǎn)管理部門內(nèi)各成員的工作都相輔相成,相互依靠，大家都有了解別人工作的愿望，王永要求各成員將各自的詳細(xì)工作寫(xiě)成流程形式，并包括各類細(xì)微環(huán)節(jié)，供部門內(nèi)全部人員參考，還激勵(lì)大家相互學(xué)習(xí)彼此的工作，而且規(guī)定每年必需輪換工作，由于大家的工作業(yè)績(jī)都相互依靠，大家都努力學(xué)習(xí)他人的工作,他人的特長(zhǎng)，同時(shí)努力幫忙他人克服缺點(diǎn)，至今部門內(nèi)全部人都具備單獨(dú)完成各項(xiàng)工作的實(shí)力。王永在部門中始終提倡創(chuàng)新觀念，他本人就始終提出各種各樣新的觀點(diǎn)和想法來(lái)幫忙大家更好的完成工作，而一般D先生會(huì)幫忙王永將他的觀念落實(shí)，如制定操作程序等等，B先生和C小姐也常常會(huì)對(duì)這些觀念提些建議，而E小姐當(dāng)心謹(jǐn)慎，她會(huì)考慮新觀點(diǎn)對(duì)各方面的影響。由于王永的提倡，部門內(nèi)逐步養(yǎng)成了很多好的觀念。如"激勵(lì)提出不同意見(jiàn)","不能提出改進(jìn)意見(jiàn)，就不要反對(duì)別人的觀點(diǎn)","不提出改進(jìn)意見(jiàn)，就完全按別人意見(jiàn)做"等等。經(jīng)過(guò)這幾年的成長(zhǎng)，生產(chǎn)管理部已成為一個(gè)工作績(jī)效高,學(xué)習(xí)實(shí)力強(qiáng),工作滿足度高,內(nèi)部凝合力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，部門內(nèi)的成員都以在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中工作為榮。問(wèn)題：1,請(qǐng)分析王永是如何勝利塑造高績(jī)效的工作團(tuán)隊(duì)的。（10分）2,你能從王永的勝利閱歷得到什么啟示？（10分）第五套一,

簡(jiǎn)答題（20分）1,

職務(wù)說(shuō)明在企業(yè)中有哪些應(yīng)用？及工作流程和工作安排有何區(qū)分？（10分）2,

平衡記分卡從哪四個(gè)方面衡量公司績(jī)效？請(qǐng)例舉每個(gè)方面的典型指標(biāo)。（10分）二,

計(jì)算題（10分）假設(shè)某公司一年的前六個(gè)月中每個(gè)月的期初人數(shù),期末人數(shù),錄用人數(shù),離職人數(shù)如下表所示。請(qǐng)計(jì)算該公司前六個(gè)月的離職率（離職率=離職人數(shù)／累計(jì)在冊(cè)人數(shù)×100%）。一月份二月份三月份四月份五月份六月份合計(jì)期初人數(shù)501833475552-錄用人數(shù)33520130374離職人數(shù)3520653170期末人數(shù)183347555254-三,

案例分析（70分）案例一藍(lán)天航空食品公司羅蕓在藍(lán)天航空食品公司擔(dān)當(dāng)?shù)貐^(qū)經(jīng)理快一年了。他分管10家供應(yīng)站，每站有1名主任，負(fù)責(zé)向確定范圍內(nèi)的客戶銷售和服務(wù)。藍(lán)天公司不僅服務(wù)于航空公司，也向成批訂購(gòu)盒裝中,西餐的單位供應(yīng)所需食品。藍(lán)天公司雇請(qǐng)全部須要的廚房工作人員，選購(gòu) 全部原料，并按客戶要求的規(guī)格，烹制訂購(gòu)的食品。供應(yīng)站主任要負(fù)責(zé)訂安排，編預(yù)算，監(jiān)控分管指定客戶的銷售服務(wù)員等活動(dòng)。羅蕓上任的頭一年，主要是巡察各供應(yīng)站，了解業(yè)務(wù)狀況，熟識(shí)各站的全部工作人員。通過(guò)巡察，她收獲不少，也增加了自信。羅蕓手下的10名主任中資格最老是馬伯蘭。他只念過(guò)一年大專，后來(lái)就進(jìn)了藍(lán)天，從廚房帶班長(zhǎng)干起，三年多前當(dāng)上了如今這個(gè)供應(yīng)站主任。近一年的接觸，羅蕓了解了老馬的特長(zhǎng)和缺點(diǎn)。老馬很擅長(zhǎng)和他重視的人，包括他的部下和客戶們搞好關(guān)系。他的客戶都是“鐵桿”，三年來(lái)沒(méi)一個(gè)轉(zhuǎn)向藍(lán)天的對(duì)手去訂貨的；他招來(lái)的部下，經(jīng)過(guò)他指引培育，有好幾位已被提升，當(dāng)上其他地區(qū)的經(jīng)理了。不過(guò)他的不良飲食習(xí)慣給他帶來(lái)嚴(yán)峻的健康問(wèn)題，身體過(guò)胖，心血管病加膽囊結(jié)石，使他這一年里請(qǐng)了三個(gè)月病假。其實(shí)醫(yī)生早給過(guò)他警告，他置若罔聞。再則，他太愛(ài)表現(xiàn)自己了，做了一點(diǎn)小事，也要來(lái)向羅蕓表功。他給羅蕓打的次數(shù)，超過(guò)另9位主任的數(shù)總和。羅蕓覺(jué)得過(guò)去共過(guò)事的人沒(méi)有一人是這樣的。由于營(yíng)業(yè)擴(kuò)展，已盛傳要給羅蕓添一名副手。老馬已公開(kāi)說(shuō)過(guò)，站主任中他資格最老，他覺(jué)得這地區(qū)副經(jīng)理非他莫屬。但羅蕓覺(jué)得老馬若來(lái)當(dāng)她的副手，真叫她受不了，兩人管理風(fēng)格太懸殊，再說(shuō)，老馬的行為準(zhǔn)會(huì)激怒地區(qū)和公司的工作人員。正好年終考績(jī)要到了。公正地講，老馬這一年的工作，總的來(lái)說(shuō)，是干得挺不錯(cuò)的。藍(lán)天的年度考績(jī)表總體評(píng)分是10級(jí)制，9－10分是優(yōu)：7～8分屬良，雖然程度有所不同；5～6分合格；3—4分是較差；1～2分最差。羅蕓不知道該評(píng)老馬幾分。評(píng)高了，他就更認(rèn)為該提升他；太低了，他準(zhǔn)大為光火，會(huì)吵著說(shuō)對(duì)他不公允。老馬自我感覺(jué)良好，覺(jué)得跟別的主任比，他是鶴立雞群。他性格開(kāi)放豪邁，愛(ài)去造訪客戶，也愛(ài)跟手下人打成一片，他最得意的是指導(dǎo)部下某種新操作方法，卷起袖子親自下廚，示范手藝。跟羅蕓談過(guò)幾次后，他就知道羅蕓討厭他事無(wú)巨細(xì)，老打表功，有時(shí)一天兩三次，不過(guò)他還是想讓她知道自己干的每項(xiàng)成果。他也知道羅蕓對(duì)他不聽(tīng)醫(yī)生勸說(shuō)，飲食無(wú)節(jié)制的看法。他為自己學(xué)歷不高但成果斐然而驕傲，覺(jué)得這副經(jīng)理就該提他，而這只是他實(shí)現(xiàn)更大理想的過(guò)程中的又一臺(tái)階而已?？紤]再三后，羅蕓給老馬考績(jī)總體分評(píng)了個(gè)6分。她覺(jué)得這是有足夠理由的：因?yàn)樗涣粢庑l(wèi)生，病假三個(gè)來(lái)月。她知道這分?jǐn)?shù)遠(yuǎn)低于老馬的期望，但她要用充分說(shuō)理來(lái)堅(jiān)持自己評(píng)的分。然后她開(kāi)始考慮給老馬各考評(píng)維度的分項(xiàng)分?jǐn)?shù)，并打算怎樣跟老馬面談，向他傳達(dá)所給的考績(jī)結(jié)果。問(wèn)題：1．羅蕓對(duì)老馬績(jī)效的考評(píng)合理嗎為什么（15分）2．請(qǐng)為藍(lán)天公司重新設(shè)計(jì)考評(píng)供應(yīng)站主任的考評(píng)表，并對(duì)老馬進(jìn)行評(píng)分。（25分）案例二身高1.68米就不能到銀行工作嗎？2001年12月23日，中國(guó)人民銀行成都分行經(jīng)省人事廳許可，在成都某報(bào)頭版顯著位置刊登招錄行員廣告。其中第1項(xiàng)規(guī)定招錄對(duì)象為“男性身高1.68米，女性身高1.55米以上”。四川大學(xué)蔣某為2002屆應(yīng)屆畢業(yè)生，身高未到規(guī)定的高度，雖符合其規(guī)定的其他報(bào)名條件，卻無(wú)法成為招錄對(duì)象?！皟H因?yàn)樯砀卟粔蛭揖故チ藞?bào)名資格！”蔣某感覺(jué)受到了卑視，于是依據(jù)《憲法》第33條中關(guān)于公民在法律面前人人同等的規(guī)定，將招工方中國(guó)人民銀行成都分行告上法庭。懇求法院判令被告該廣告中含有身高卑視的行為違法，責(zé)令被告停止發(fā)布該違法廣告，公開(kāi)更正并取消報(bào)名資格的身高卑視限制。今年1月7日，成都市武候區(qū)法院受理了此案。擔(dān)當(dāng)蔣某訴訟代理人的四川大學(xué)法學(xué)院副教授周偉表示，引用憲法也是不得已，因?yàn)橐话惴芍袑?duì)于這種卑視行為的處理沒(méi)有相關(guān)規(guī)定，也可見(jiàn)維護(hù)公民權(quán)益的法律規(guī)定尚不完善。中國(guó)政法大學(xué)憲法學(xué)探討專家廉希圣教授等認(rèn)為，法院受理此案無(wú)疑是一次突破，通過(guò)訴訟啟動(dòng)了憲法直接維護(hù)公司權(quán)益的機(jī)制，使憲法真正走到了百姓之中。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，競(jìng)爭(zhēng)主體應(yīng)當(dāng)是同等的。除非銀行能夠說(shuō)明身高及工作的關(guān)系，否則銀行的限制行為就是違法。（中國(guó)青年報(bào)2002.1.19閔捷蔡宇\文）問(wèn)題：1,招工廣告中明確身高要求是合法還是違法？為什么？（10分）2,在其他招工廣告中，還有哪些常見(jiàn)的卑視現(xiàn)象？（10分）3,如何區(qū)分合理甄選和就業(yè)卑視？（10分）參考答案（第一套）一,簡(jiǎn)答題1,企業(yè)在進(jìn)行人力資源規(guī)劃時(shí)應(yīng)考慮哪些內(nèi)部和外部的因素？參考答案：1）內(nèi)部因素：企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及發(fā)展階段,企業(yè)現(xiàn)有的人力資源狀況,企業(yè)的可利用或整合的經(jīng)濟(jì)資源的狀況,企業(yè)的社會(huì)關(guān)系（包括客戶關(guān)系,公共關(guān)系）,企業(yè)的管理制度和經(jīng)營(yíng)理念,企業(yè)的文化氛圍,企業(yè)目情一些瓶頸問(wèn)題。2）外部因素：總體經(jīng)濟(jì)狀況,勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況,某一個(gè)特定職業(yè)的市場(chǎng)狀況,政府的政策,社會(huì)文化習(xí)俗潮流的變化,別的企業(yè)的人力規(guī)劃狀況,行業(yè)內(nèi)的人力規(guī)劃狀況。2,職工培訓(xùn)的兩種主要學(xué)習(xí)方式的主要區(qū)分是什么？參考答案：從一般意義上說(shuō)，存在著兩種性質(zhì)不同的學(xué)習(xí)。一是代理性學(xué)習(xí)。在這種學(xué)習(xí)過(guò)程中，學(xué)習(xí)者學(xué)習(xí)到的不是他們直接獲得的第一手知識(shí)，而是別人獲得后傳遞給他們的第二手乃至若干手的間接性閱歷,閱歷和結(jié)論。這種學(xué)習(xí)在傳授知識(shí)方面效率較高，在知識(shí)爆炸的現(xiàn)代，人們不可能也不必事事都要躬親體驗(yàn),證明，可以通過(guò)接受別人傳來(lái)的信息而獲得牢靠的知識(shí)。另一種是親驗(yàn)性學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)者是通過(guò)自己親身的,直接的閱歷來(lái)學(xué)習(xí)的，所學(xué)到的是自己直接的第一手的經(jīng)驗(yàn)及技能。這種學(xué)習(xí)有利于實(shí)力培育，它有時(shí)是不能被代理性學(xué)習(xí)所代替的。只要想一下人們學(xué)會(huì)游泳或騎自行車的經(jīng)驗(yàn)，便能明白這一點(diǎn)。在企業(yè)培訓(xùn)中，這兩類學(xué)習(xí)是相輔相成的。二,案例分析案例一仙袂時(shí)裝公司1.

仙袂公司原來(lái)的聘請(qǐng)方案是否能選拔適合該公司的人才？為什么？參考答案：1）仙袂公司原來(lái)聘請(qǐng)營(yíng)業(yè)員的方案能選拔適合該公司的人才，因?yàn)閼?yīng)屆職業(yè)高中畢業(yè)生雖無(wú)實(shí)踐閱歷，但較單純，反應(yīng)快，學(xué)習(xí)仔細(xì)，因而可塑性強(qiáng)，既能較快的駕馭工作所需的操作技能，也能很快適應(yīng)公司的企業(yè)的文化及其核心價(jià)值觀“顧客至上”。2）仙袂公司原來(lái)聘請(qǐng)管理人員的方案則不確定能選拔出適合公司的人才。因?yàn)榫邆渖虡I(yè)知識(shí)及閱歷雖然重要，但作為管理人員更重要的是認(rèn)同公司的文化和價(jià)值觀，具備較強(qiáng)的管理實(shí)力。2.

陳教授的方案運(yùn)用了哪些測(cè)評(píng)方法？參考答案：主要運(yùn)用了專業(yè)知識(shí)筆試,心理測(cè)評(píng)和情景模擬法。專業(yè)知識(shí)筆試用于測(cè)量基本商業(yè)知識(shí)；心理測(cè)評(píng)主要用于價(jià)值觀測(cè)試，運(yùn)用的詳細(xì)方法是價(jià)值觀問(wèn)卷；情景模擬法主要用于測(cè)量工作技能和道德，運(yùn)用的方法詳細(xì)有：無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組探討,公文處理模擬測(cè)試,編制某項(xiàng)活動(dòng)的籌備方案,問(wèn)題型案例等。3.假如讓你來(lái)設(shè)計(jì)一種模擬情景來(lái)測(cè)試應(yīng)聘者的道德素養(yǎng)，你將如何設(shè)計(jì)？參考答案：可以設(shè)計(jì)一個(gè)時(shí)裝商場(chǎng)常見(jiàn)的工作情景來(lái)測(cè)試應(yīng)聘者的道德素養(yǎng)。例如，營(yíng)業(yè)員向您報(bào)告某競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在商場(chǎng)內(nèi)以顧客的身份試穿多種服裝但卻不購(gòu)買，甚至及某些營(yíng)業(yè)員閑聊獲得內(nèi)部管理信息，或?qū)r(jià)格牌剪走，目的明顯是為了探尋公司的商業(yè)機(jī)密，作為主管的您到現(xiàn)場(chǎng)一看，發(fā)覺(jué)對(duì)方競(jìng)是過(guò)去要好的同事。對(duì)方見(jiàn)了您后，約您晚上到酒樓會(huì)面。您如何應(yīng)付，并進(jìn)一步加強(qiáng)內(nèi)部管理？案例二飛馬信息科技1,

飛馬公司現(xiàn)行薪酬制度存在哪些缺陷？為什么？參考答案：飛馬公司薪酬制度的因素的缺陷主要有：1）沒(méi)有考慮個(gè)人績(jī)效因素。業(yè)務(wù)提成雖然能部分反映員工的績(jī)效，但未將薪酬及員工的綜合績(jī)效相聯(lián)系。2）沒(méi)有考慮市場(chǎng)因素。從創(chuàng)新公司提出的待遇來(lái)看，飛馬公司的薪酬離人才市場(chǎng)的市場(chǎng)價(jià)格還有確定距離，不利于對(duì)外吸引人才，不利于對(duì)內(nèi)留住人才。3）對(duì)企業(yè)效益因素的考慮不夠，很難真正讓員工和企業(yè)一起成長(zhǎng)。2,

公司是否應(yīng)當(dāng)留住李經(jīng)理？若是，該實(shí)行什么措施？若不應(yīng)當(dāng)，為什么？參考答案：應(yīng)當(dāng)留住李經(jīng)理，因?yàn)樗枪静豢啥嗟玫臓I(yíng)銷人才，應(yīng)動(dòng)之以情，回顧共同創(chuàng)業(yè)的歷程，并告之創(chuàng)新公司的承諾極可能是虛假的，而且本公司很快會(huì)進(jìn)行薪酬制度的相關(guān)改革：如普調(diào)基薪,提高業(yè)務(wù)提成比例,績(jī)效好薪酬隨之增加,員工持股安排等等，詳細(xì)方式還可以征求李經(jīng)理的建議。如有條件可考慮增加福利，如資助子女在本地上學(xué)或幫忙配偶找工作等。或不應(yīng)當(dāng)留住李經(jīng)理。他的離開(kāi)會(huì)導(dǎo)致大部分客戶的離開(kāi)說(shuō)明他在工作中留意培育客戶對(duì)個(gè)人的依靠，而不是對(duì)公司的信任。對(duì)公司的忠誠(chéng)還不夠，即使留下來(lái)，將來(lái)也有吃里扒外的風(fēng)險(xiǎn)。3,

公司應(yīng)如何改進(jìn)薪酬制度？參考答案：1）公司應(yīng)對(duì)本行業(yè)的市場(chǎng)薪酬?duì)顩r進(jìn)行調(diào)查，或向相關(guān)機(jī)構(gòu)購(gòu)買市場(chǎng)薪資數(shù)據(jù)，依據(jù)市場(chǎng)薪酬?duì)顩r和公司戰(zhàn)略制訂具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬策略。2）薪酬結(jié)構(gòu)嘗試多元化，既包括保障基本生活的部分，如基本工資，通訊補(bǔ)貼,交通補(bǔ)貼,誤餐費(fèi)等；也包括及績(jī)效和企業(yè)效益相關(guān)聯(lián)的部分，如崗位績(jī)效工資,獎(jiǎng)金,利潤(rùn)共享安排和員工持股安排等等。參考答案（第二套）一,簡(jiǎn)答題1,員工職業(yè)發(fā)展對(duì)企業(yè)人才的培育和開(kāi)發(fā)有何意義？參考答案：1）能夠幫忙員工開(kāi)發(fā)潛能，促進(jìn)員工職業(yè)生涯的發(fā)展，有利于員工實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)成就。2）能夠?qū)T工的職業(yè)生涯發(fā)展及組織的發(fā)展很好的結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)員工及組織的共同發(fā)展。3）提高組織人才培育的有效性，促進(jìn)組織人力資源的開(kāi)發(fā)及運(yùn)用。2,設(shè)計(jì)企業(yè)獎(jiǎng)酬制度時(shí)應(yīng)考慮哪些主要因素參考答案：1）勞動(dòng)力市場(chǎng)的供需關(guān)系及競(jìng)爭(zhēng)狀況；2）地區(qū)及行業(yè)的特點(diǎn)及慣例；3）當(dāng)?shù)厣钏剑?）國(guó)家的有關(guān)法令和法規(guī)；5）本單位的業(yè)務(wù)性質(zhì)及內(nèi)容；6）公司的經(jīng)營(yíng)狀況及財(cái)政實(shí)力；7）公司的管理哲學(xué)和企業(yè)文化。二,案例分析案例一紅筷子快餐公司1,你認(rèn)為這項(xiàng)培訓(xùn)安排編得如何你有何理論或內(nèi)容增刪的建議？參考答案：這項(xiàng)培訓(xùn)安排基本上能夠解決服務(wù)中出現(xiàn)的問(wèn)題。但“公共關(guān)系實(shí)踐”及服務(wù)員的本職工作的聯(lián)系不大，可改為“人際溝通”,“餐廳禮儀”。2,你覺(jué)得這次培訓(xùn)奏效，起主要作用是哪些內(nèi)容參考答案：“烹飪知識(shí)及技巧”,“本店特色菜肴”,“養(yǎng)分學(xué)常識(shí)”等關(guān)于菜品的知識(shí)方面的培訓(xùn)加強(qiáng)了服務(wù)員對(duì)菜品的了解；“餐館服務(wù)員操作技巧訓(xùn)練”強(qiáng)化了服務(wù)員的詳細(xì)操作技能；“公司文化”,“敬業(yè)精神”改善了服務(wù)員對(duì)顧客的看法。3,要是你去主講那兩門“軟”性課，你將講些什么內(nèi)容你會(huì)接受什么樣的教學(xué)方法為什么參考答案：“公司文化”可以先講公司文化的常識(shí)，再結(jié)合實(shí)際發(fā)生過(guò)的小故事講解本公司的獨(dú)特文化，請(qǐng)學(xué)員探討在工作中怎么才能體現(xiàn)出公司的文化?！熬礃I(yè)精神”方面，可以講《致加西亞的一封信》，并請(qǐng)學(xué)員探討工作中的敬業(yè)精神體現(xiàn)在哪些方面。最終這兩項(xiàng)培訓(xùn)都可以用角色扮演法，讓一些學(xué)員扮演顧客，一些扮演服務(wù)員演練在顧客埋怨和工作驚慌或加班時(shí)的表現(xiàn)。講故事,探討和角色扮演法可以讓員工對(duì)所學(xué)知識(shí)有生動(dòng)的間接和直接體驗(yàn)，增加員工的接受程度。案例二白秦銘的跳槽1,分析白秦銘跳槽的緣由是什么？參考答案：白秦銘跳槽的緣由有二：一是他的工作特別突出，盼望得到充分的確定，如公司贊揚(yáng)或上級(jí)的特殊關(guān)注；二是覺(jué)得自己的貢獻(xiàn)大，卻仍舊發(fā)固定工資，沒(méi)有傭金提成，不得體現(xiàn)多勞多得。2,你認(rèn)為該公司是應(yīng)當(dāng)讓白秦銘留下，還是讓他離開(kāi)，為什么？參考答案：公司應(yīng)當(dāng)讓他留下，因?yàn)樗枪就ㄟ^(guò)好幾年的時(shí)間才培育出的優(yōu)秀銷售人才，假如跳槽到其他企業(yè)，公司還需重新培育新手，增加了重置成本?；蚬緫?yīng)當(dāng)讓他離開(kāi)，因?yàn)樗呀?jīng)不適應(yīng)公司崇尚集體主義和團(tuán)隊(duì)精神的企業(yè)文化，道不同，不相及謀。3,假如要留住白秦銘，公司應(yīng)當(dāng)實(shí)行什么措施？參考答案：假如要留住白秦銘，公司首先要及他談話強(qiáng)調(diào)多年來(lái)他及公司和同事的情感。詳細(xì)措施可以從兩個(gè)方面考慮：1）送他到總部去進(jìn)行本公司企業(yè)文化的培訓(xùn)，讓他認(rèn)同公司的企業(yè)文化，并對(duì)他進(jìn)行職業(yè)生涯方面的輔導(dǎo)，說(shuō)明將來(lái)晉升和發(fā)展的機(jī)會(huì)。2）適應(yīng)本土員工的需求，在中國(guó)的公司內(nèi)借鑒美資企業(yè)的做法，在銷售人員工作的初期用固定工資制，對(duì)嫻熟的銷售人員用固定工資加傭金制，并公開(kāi)提倡其他員工向他們學(xué)習(xí)，請(qǐng)他們常和員工溝通閱歷。領(lǐng)導(dǎo)也同時(shí)在公開(kāi)場(chǎng)合對(duì)他們的工作表示認(rèn)同和贊揚(yáng)。參考答案（第三套）一,問(wèn)答題（10分）1,職務(wù)分析的目的和要求大致有哪些？（10分）參考答案：崗位分析的內(nèi)容取決于崗位分析的目的和要求。對(duì)于不同企業(yè)來(lái)說(shuō)各自的生產(chǎn)特點(diǎn)不同，面臨的問(wèn)題以有亟待解決的問(wèn)題也不同。崗位分析的目的和要求大致有以下幾點(diǎn)：（1）制定更能反映勞動(dòng)特點(diǎn)和差別的工資,嘉獎(jiǎng)制度，有效地調(diào)動(dòng)員工的生產(chǎn)主動(dòng)性。（2）解決企業(yè)在員工招收,任用,晉升,考核中存在難題,促進(jìn)人事管理的科學(xué)化。（3）設(shè)計(jì)科學(xué)合理的崗位培訓(xùn)規(guī)范，以便提高對(duì)員工培訓(xùn)的針對(duì)性，好用性；（4）改進(jìn)工作設(shè)計(jì)，改善勞動(dòng)環(huán)境，減輕員工的勞動(dòng)強(qiáng)度，創(chuàng)建健康,安全,舒適的工作條件。二,計(jì)算題（10分）1,某學(xué)院在2000年有博士探討生1500人，在2003年招生安排中，安排招生150人，目前每個(gè)老師平均擔(dān)當(dāng)15名探討生的工作量不變，那么在2003年該學(xué)院須要老師多少人。（應(yīng)用比率公式計(jì)算）參考答案：據(jù)安排期末須要的員工數(shù)量=目前的業(yè)務(wù)量+安排期業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)量目前人均業(yè)務(wù)量+（1×生產(chǎn)率的增長(zhǎng)率）=1500+150=1650=110（人）15+（1×1）15三,案例分析（80分）案例一：李里的辭職申請(qǐng)1,請(qǐng)對(duì)上述案例提出分析意見(jiàn)。（20分）參考答案：1）據(jù)《勞動(dòng)法》第17條，第19條規(guī)定，李里及大地公司簽訂的勞動(dòng)合同，培訓(xùn)合同合法有效。2）依據(jù)《勞動(dòng)法》第31條規(guī)定，李里有權(quán)辭職，并符合法律程序。3）依據(jù)《勞動(dòng)法》第102條，李里的辭職是一種違約行為，違反勞動(dòng)合同。培訓(xùn)合同規(guī)定的義務(wù)，因此應(yīng)擔(dān)當(dāng)違約責(zé)任。賠償企業(yè)的損失。案例二：小王的困惑1,績(jī)效面談在績(jī)效管理中有什么樣的作用？人力資源部門應(yīng)當(dāng)圍繞績(jī)效面談做哪些方面的工作？（30分）參考答案：1）說(shuō)明員工績(jī)效面談的作用：①使考評(píng)者及被考評(píng)者對(duì)績(jī)效管理有更加全面深入的相識(shí)通過(guò)績(jī)效面談，使得考評(píng)者對(duì)績(jī)效管理的目標(biāo),考評(píng)方法,程序有進(jìn)一步的相識(shí)，有利于下一輪績(jī)效考評(píng)工作的開(kāi)展。②將員工績(jī)效考評(píng)的狀況的反饋給員工?？荚u(píng)者要將員工績(jī)效的真實(shí)信息反饋給員工本人，對(duì)員工的成果,優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行表?yè)P(yáng)，要指出員工的問(wèn)題,缺點(diǎn)，使之改正。③依據(jù)考評(píng)結(jié)果制定績(jī)效改進(jìn)安排。制定績(jī)效改進(jìn)安排是考評(píng)者及被考評(píng)者共同的事情，考評(píng)者要給被考評(píng)者確定的指導(dǎo)。2）圍繞績(jī)效面談，人力資源部門應(yīng)當(dāng)做到：①對(duì)考評(píng)者以及被考評(píng)者明確考評(píng)的目的；②明確績(jī)效面談的目的；③加強(qiáng)對(duì)考評(píng)者的面談技巧的培訓(xùn)。2,經(jīng)過(guò)績(jī)效面談后小王感到不安和苦惱，導(dǎo)致這樣的結(jié)果其緣由何在？怎樣做才克服這問(wèn)題的產(chǎn)生？（30分）參考答案：1）分析問(wèn)題產(chǎn)生緣由表面上看，是“績(jī)效面談”使得小王感到苦惱和不安。事實(shí)上，產(chǎn)生這樣問(wèn)題的緣由可能有下列幾種狀況：①公司的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)：公司上下對(duì)績(jī)效管理的目的不清；②小王的上司對(duì)小王有偏見(jiàn)；③小王的上司沒(méi)有很好的績(jī)效面談技巧，不敢對(duì)小王談?wù)搯?wèn)題及缺點(diǎn)。2）提出解決問(wèn)題的對(duì)策①考評(píng)前績(jī)效目標(biāo)制定要明確,客觀,量化。②考評(píng)過(guò)程中要公正,公開(kāi),公允,考評(píng)者要留意員工績(jī)效信息的收集。③考評(píng)結(jié)束后要留意考評(píng)結(jié)果的反饋，考評(píng)者及被考評(píng)者要就考評(píng)的最終結(jié)果達(dá)成一樣，共同制定員工的績(jī)效改進(jìn)安排。參考答案（第四套）一,簡(jiǎn)答題（10分）1,

在績(jī)效管理的總結(jié)階段，績(jī)效診斷的主要內(nèi)容有哪些？（10分）參考答案：在績(jī)效管理的總結(jié)階段，績(jī)效診斷的主要內(nèi)容是：（1）對(duì)企業(yè)績(jī)效管理制度的診斷。（2）對(duì)企業(yè)績(jī)效管理體系的診斷。（3）對(duì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的診斷。（4）對(duì)考評(píng)者全面全過(guò)程的診斷。（5）對(duì)被考評(píng)者全面過(guò)程的診斷。（6）對(duì)企業(yè)組織的診斷。二,計(jì)算題（10分）1,某員工的工資實(shí)行的是計(jì)件工資，在產(chǎn)量為3000個(gè)時(shí)，計(jì)價(jià)單價(jià)為0.9元/個(gè)，產(chǎn)量超過(guò)3000個(gè)，每超一個(gè)，計(jì)件單價(jià)為1.1元/個(gè)，該員工實(shí)際產(chǎn)量為3600個(gè)，其實(shí)付工資為多少？參考答案：實(shí)付員工工資=3000×0.9+((3600-3000)×1.1)=3360(元)三,案例分析（80分）案例一：AB公司的激勵(lì)制度1,請(qǐng)分析該公司現(xiàn)存問(wèn)題，提出詳細(xì)的解決措施或方案，達(dá)成公司的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)。（20分）參考答案：1）問(wèn)題分析：就馬斯洛的須要理論而言，在低層的生理和安全需求未被滿足下，高層需求也較不易滿足?，F(xiàn)有獎(jiǎng)金制度讓想穩(wěn)定發(fā)展的人才不情愿屈就和流失，導(dǎo)致所招人才有著“哪里有錢做甚么”的心態(tài)。另一方面，薪資制度完全偏重于保險(xiǎn)訂單金額也易導(dǎo)致員工缺乏服務(wù)顧客的心態(tài)等其它狀況。2）詳細(xì)措施：（1）制定底薪的薪資制度，前三個(gè)月給1200元底薪，再加發(fā)獎(jiǎng)金，若新進(jìn)業(yè)務(wù)員未能在三個(gè)月內(nèi)達(dá)成目標(biāo)，除非有不可抗力因素，則予以開(kāi)除，以確保新進(jìn)人員的品質(zhì)。（2）業(yè)務(wù)人員的獎(jiǎng)金基礎(chǔ)除了業(yè)績(jī)量這項(xiàng)因素外，還有其它因素可考慮，依據(jù)售后服務(wù),團(tuán)隊(duì)合作和員工忠誠(chéng)度作為因素來(lái)設(shè)計(jì)薪資結(jié)構(gòu)，將他們作為激勵(lì)的要素之一，一起設(shè)計(jì)在薪酬制度中。（3）考慮員工的感受，協(xié)作宣導(dǎo)，并進(jìn)行雙向溝通，務(wù)必調(diào)整員工心態(tài)。案例二：李勇的困惑1,你認(rèn)為這家公司新員工培訓(xùn)存在哪些問(wèn)題？（15分）參考答案：這家公司的培訓(xùn)工作沒(méi)有做好。新員工上崗培訓(xùn)工作管理混亂，沒(méi)有安排性。培訓(xùn)方式不科學(xué)，培訓(xùn)內(nèi)容不完善，應(yīng)包括企業(yè)文化,公司管理制度,相關(guān)政策,員工行為守則等內(nèi)容。2,針對(duì)此案例，結(jié)合相關(guān)工作閱歷，就如何避開(kāi)上述問(wèn)題提出你的建議。（25分）參考答案：設(shè)立相應(yīng)的員工培訓(xùn)部門或培訓(xùn)專員，負(fù)責(zé)員工的培訓(xùn)工作。制定科學(xué)的新員工上崗培訓(xùn)方案，內(nèi)容全面：包括產(chǎn)品介紹,公司相關(guān)政策,企業(yè)文化,公司管理制度,員工行為守則；產(chǎn)品推銷要點(diǎn),行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況,銷售技巧,人際關(guān)系技巧,自我激勵(lì)等。培訓(xùn)方式要科學(xué)合理。接受分散及集中相結(jié)合，課堂學(xué)習(xí)及在職實(shí)踐相結(jié)合?？梢越邮軋?bào)告,研討,授課,在崗實(shí)習(xí)，集訓(xùn)等方式對(duì)員工進(jìn)行上崗培訓(xùn)。特殊是銷售技巧，重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是對(duì)行為的反復(fù)練習(xí)；銷售培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)包括公司企業(yè)文化,公司產(chǎn)品及設(shè)備及生產(chǎn)流程,銷售政策,產(chǎn)品推銷要點(diǎn),行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況,銷售技巧,人際關(guān)系技巧,自我激勵(lì)等。培訓(xùn)結(jié)束后，由受訓(xùn)員工的上司督促受訓(xùn)員工，固化他們?cè)谂嘤?xùn)中學(xué)到的技巧，是銷售培訓(xùn)成敗的關(guān)鍵。實(shí)行角色模擬,考試,競(jìng)賽等手段抓好培訓(xùn)質(zhì)量，對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行評(píng)估,培訓(xùn)過(guò)程進(jìn)行改進(jìn)。案例三：王永的高績(jī)效工作團(tuán)隊(duì)1,請(qǐng)分析王永是如何勝利塑造高績(jī)效的工作團(tuán)隊(duì)的。（10分）參考答案：依據(jù)下屬的特性,工作閱歷安排相應(yīng)的工作；職責(zé)明確。2,你能從王永的勝利閱歷得到什么啟示？（10分）參考答案：目標(biāo)管理法本身具有一些缺