戰(zhàn)略拆解的三場(chǎng)核心會(huì)議

戰(zhàn)略拆解的三場(chǎng)核心會(huì)議筆記蝦：蜜蜂內(nèi)容部目錄戰(zhàn)略拆解會(huì)：上下同欲鎖定硬仗2戰(zhàn)略澄清會(huì)：快速透視戰(zhàn)略迷霧1個(gè)人績(jī)效合約PK會(huì)：塑造承諾型績(jī)效文化3戰(zhàn)略澄清的最佳時(shí)機(jī)戰(zhàn)略澄清會(huì)的組織和討論框架戰(zhàn)略澄清4個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)不同規(guī)模企業(yè)的戰(zhàn)略澄清要點(diǎn)戰(zhàn)略拆解會(huì)的形式和討論框架召開(kāi)戰(zhàn)略拆解會(huì)，需要準(zhǔn)備什么戰(zhàn)略拆解關(guān)鍵點(diǎn)戰(zhàn)略拆解會(huì)的注重事項(xiàng)個(gè)人績(jī)效看什么行動(dòng)舉措的分解與承接個(gè)人績(jī)效合約形成六步法戰(zhàn)略拆解和BSC、KPI、OKR之間的關(guān)聯(lián)與異同01戰(zhàn)略澄清會(huì)：迅速透視戰(zhàn)略迷霧戰(zhàn)略澄清的最佳時(shí)機(jī)戰(zhàn)略澄清會(huì)的組織和討論框架4個(gè)戰(zhàn)略澄清的關(guān)鍵點(diǎn)不同規(guī)模企業(yè)的戰(zhàn)略澄清要點(diǎn)4高層戰(zhàn)略澄清會(huì)是確定公司戰(zhàn)略方向、形成重要決策、決定戰(zhàn)局的關(guān)鍵會(huì)議。通過(guò)共創(chuàng)，高管們統(tǒng)一認(rèn)知、增強(qiáng)凝聚力，從而促進(jìn)變革。3戰(zhàn)略澄清會(huì)，有助于形成“同一愿景、同一聲音”的局面。會(huì)上，大家相互挑戰(zhàn)、相互補(bǔ)充，把事情攤開(kāi)了、揉碎了，暢所欲言，集體研討，群策群力。在最終的成果中看到自己的價(jià)值，大大增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的集體擁有感和個(gè)人成就感。2戰(zhàn)略不應(yīng)深?yuàn)W難懂、密不透風(fēng)，而應(yīng)做到公司內(nèi)“家喻戶曉、深入人心”。戰(zhàn)略不應(yīng)成為“不同人解讀出不同含義”的模糊概念。越是可以簡(jiǎn)單明了地闡述，就越容易被大家接受，其實(shí)施效果也越顯著。1戰(zhàn)略不應(yīng)該僅僅是在辦公室中由規(guī)劃人員閉門(mén)造車(chē)而成的概念，也不應(yīng)僅僅依賴于工具和模型進(jìn)行演算得出。真正的戰(zhàn)略，是需要領(lǐng)導(dǎo)者與各方人士（包括客戶、管理團(tuán)隊(duì)成員、行業(yè)專家等）進(jìn)行深入交流、思想碰撞的結(jié)果——它應(yīng)是集體智慧的精心杰作。一.戰(zhàn)略澄清：VUCA時(shí)代透視戰(zhàn)略迷霧的利器瘋狂的國(guó)際化擴(kuò)張將使阿里巴巴的資金鏈很快斷裂，而最糟糕的是公司的發(fā)展方向和主打產(chǎn)品還沒(méi)有明確下來(lái)，而且收入為零！阿里巴巴內(nèi)部管理的混亂程度，以及團(tuán)隊(duì)成員間的矛盾和猜忌愈發(fā)嚴(yán)重。顯示阿里最早的裸心會(huì)上，所有創(chuàng)始人坐在了一起，從晚上9點(diǎn)開(kāi)到次日凌晨5點(diǎn)多，所有人的想法和建議都一一拋了出來(lái)。舉措3個(gè)“B2C”：BacktoChina（回到中國(guó)）BacktoCoast（回到沿海）BacktoCenter（回到中心）。會(huì)議同時(shí)明確，要把“中國(guó)供應(yīng)商”作為主打產(chǎn)品。戰(zhàn)略開(kāi)源節(jié)流，縮編花錢(qián)團(tuán)隊(duì)，擴(kuò)大創(chuàng)收?qǐng)F(tuán)隊(duì)；文化梳理，提煉使命、愿景和價(jià)值觀；管理升級(jí)，主抓領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)，建立制度和體系。方向1.案例：阿里巴巴的“遵義會(huì)議”關(guān)鍵時(shí)刻，阿里召開(kāi)戰(zhàn)略澄清會(huì)，最終撥開(kāi)迷霧，堅(jiān)定方向。2.案例：京東的戰(zhàn)略澄清與戰(zhàn)略拆解會(huì)屋頂該組織的使命和愿景（分別用一句簡(jiǎn)練的話來(lái)陳述）框架和支柱從上往下依次是未來(lái)三年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)（涉及收入、利潤(rùn)、現(xiàn)金流）地基地基是落地保障，涉及在組織、機(jī)制、人才等方面如何保障說(shuō)明以上制勝策略和年度硬仗得以實(shí)現(xiàn)所需要的資源和支持主要戰(zhàn)場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)類(lèi)別進(jìn)行區(qū)分并進(jìn)行概要描述新一年的必贏之戰(zhàn)必打的硬仗制勝策略涉及核心優(yōu)勢(shì)與核心能力京東高層對(duì)公司的使命、愿景和價(jià)值觀進(jìn)行回顧檢討，形成集團(tuán)的“戰(zhàn)略屋”，同時(shí)對(duì)各個(gè)板塊（子集團(tuán)和職能系統(tǒng)）的“戰(zhàn)略屋”進(jìn)行研討和確認(rèn)。戰(zhàn)略失靈、增長(zhǎng)乏力，需要戰(zhàn)略升級(jí)員工齊心合力執(zhí)行戰(zhàn)略但經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)每況愈下，或者企業(yè)遇到發(fā)展瓶頸難以突破時(shí)管理層與員工無(wú)法“上下同欲”原有戰(zhàn)略是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者自己定的，管理層了解有限，員工不理解，各部門(mén)落地戰(zhàn)略時(shí)，經(jīng)?！芭芷?，目標(biāo)任務(wù)長(zhǎng)期無(wú)法落實(shí)組織能力失衡，缺乏業(yè)務(wù)協(xié)同在原有戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中，逐漸出現(xiàn)資源無(wú)法匹配、內(nèi)部相互扯皮、員工求新求變的意愿強(qiáng)烈等情況時(shí)管理團(tuán)隊(duì)成員產(chǎn)生戰(zhàn)略分歧管理層成員對(duì)企業(yè)發(fā)展方向和競(jìng)爭(zhēng)策略產(chǎn)生懷疑或分歧，甚至組織內(nèi)產(chǎn)生了異樣的聲音時(shí)核心管理人員發(fā)生較大變化多個(gè)核心高管位置同時(shí)或相繼發(fā)生人員更迭，且新舊領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)原有戰(zhàn)略的理解不同、認(rèn)同度不足時(shí)組織管控關(guān)系/公司治理發(fā)生重大變化兼并收購(gòu)、機(jī)構(gòu)重組、重要投資者入局、企業(yè)上市等原因引起組織或公司治理發(fā)生重大變化時(shí)二.何為戰(zhàn)略澄清的最佳時(shí)機(jī)？公司生產(chǎn)力布局與市場(chǎng)布局不匹配，嚴(yán)重制約了網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)營(yíng)和樞紐戰(zhàn)略的實(shí)施；公司的戰(zhàn)略沒(méi)有得到中高層干部和廣大員工的理解和認(rèn)同，出現(xiàn)了“同一個(gè)愿景、不同種聲音”的局面。1公司內(nèi)部只有組織目標(biāo)，沒(méi)有個(gè)人目標(biāo)，缺少指標(biāo)考核體系。2部門(mén)之間、上下之間、單位之間管理界面和責(zé)任存在諸多不清晰之處，日常工作缺少協(xié)同。3高層干部壓力很大，但中層干部和普通員工壓力不大；沒(méi)有真正建立以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制，公司的戰(zhàn)斗力和凝聚力有待增強(qiáng)。5戰(zhàn)略沒(méi)有內(nèi)化到各項(xiàng)工作中去，不能使公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)與部門(mén)的目標(biāo)、個(gè)人的目標(biāo)之間建立必要的關(guān)聯(lián)。41.案例：國(guó)航股份進(jìn)行戰(zhàn)略澄清和戰(zhàn)略拆解的起因國(guó)航股份上市之后，在逐漸明確和落地上述戰(zhàn)略的過(guò)程中，很多問(wèn)題和矛盾逐漸顯現(xiàn)出來(lái)，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:錨定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手自我關(guān)鍵成功因素識(shí)別核心競(jìng)爭(zhēng)力錨定客戶群體產(chǎn)品組合與策略商業(yè)模式市場(chǎng)與產(chǎn)品識(shí)別業(yè)務(wù)增長(zhǎng)機(jī)會(huì)內(nèi)生增長(zhǎng)機(jī)會(huì)挖掘外延增長(zhǎng)機(jī)會(huì)增長(zhǎng)戰(zhàn)略應(yīng)有的核心能力如何讓配套機(jī)制發(fā)揮作用組織能力使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)我們是誰(shuí)？未來(lái)我們想達(dá)成什么樣的目標(biāo)？三.戰(zhàn)略澄清會(huì)的組織和討論框架愿景1.激勵(lì)人心，鼓舞士氣2.簡(jiǎn)單明了，清楚易記3.展觀雄心，共享美好4.內(nèi)涵豐富，體現(xiàn)人文關(guān)懷5.印記獨(dú)特，拒絕模仿01使命1.界定企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的領(lǐng)域2.企業(yè)的政策方針3.企業(yè)的發(fā)展方向、藍(lán)圖、社會(huì)責(zé)任等02價(jià)值觀1.價(jià)值觀是企業(yè)的核心信條，是值得企業(yè)所有人遵從的價(jià)值理念2.價(jià)值觀可以作為績(jī)效考核的依據(jù)03戰(zhàn)略目標(biāo)1.董事會(huì)的目標(biāo)2.領(lǐng)導(dǎo)者的追求3.充分考慮有利因素，明確做什么，什么不能做041.戰(zhàn)略澄清關(guān)鍵點(diǎn)之一：形成共同的長(zhǎng)期價(jià)值追求1.1關(guān)于愿景激勵(lì)人心，鼓舞士氣SpaceX的愿景是革命化太空技術(shù)，最終目標(biāo)是使人類(lèi)能夠在其他星球上生活，特別是火星。簡(jiǎn)單明了，清楚易記阿里巴巴的愿景：“讓客戶相會(huì)、工作和生活在阿里巴巴，并持續(xù)發(fā)展最少102年”內(nèi)涵豐富，體現(xiàn)人文關(guān)懷星巴克的愿景是成為全球最受尊敬和持續(xù)成功的咖啡公司，致力于激發(fā)和滋養(yǎng)人類(lèi)精神-一人、一杯和一個(gè)社區(qū)一次。展現(xiàn)雄心，共享美好迪士尼的愿景：“成為全球的超級(jí)娛樂(lè)公司”金山的愿景：“讓我們的軟件運(yùn)行在每一臺(tái)電腦上”豐田的愿景：“為了您的快樂(lè)，超越您的期待”印記獨(dú)特，拒絕模仿騰訊的愿景曾是“成為最受尊敬的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，改善人們的生活品質(zhì)”，但不夠明確，之后將愿景修改為“用戶為本，科技向善”。1.1關(guān)于愿景01服務(wù)理念07質(zhì)量理念02客戶理念03產(chǎn)品理念06人才理念05競(jìng)爭(zhēng)理念04社會(huì)責(zé)任理念或環(huán)保理念1.2關(guān)于經(jīng)營(yíng)理念和價(jià)值觀先服務(wù)、后制造”“瘋狂并嚴(yán)格地執(zhí)行我們的標(biāo)準(zhǔn)”“以‘yes’的態(tài)度向顧客提供101%的服務(wù)”，反映的是服務(wù)理念“開(kāi)發(fā)觸動(dòng)消費(fèi)者心弦的產(chǎn)品”，反映的是產(chǎn)品理念“一切以客戶為中心”“客戶滿意是我們的宗旨”，反映的是客戶理念“感恩自然的恩賜，我們存在的意義就是回饋社會(huì)”“不斷改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)，降低污染的可能性，減少?gòu)U氣排放量，采用可多次循環(huán)使用的材料生產(chǎn)，以最大限度地保護(hù)環(huán)境”，反映的是社會(huì)責(zé)任理念或環(huán)保理念“沒(méi)有什么不可以”“一切皆有可能”，反映的是競(jìng)爭(zhēng)理念“先員工，后股東”“對(duì)人才的投資要優(yōu)先于其他所有的投資”，反映的是人才理念“質(zhì)量是我們賴以存在的基礎(chǔ)”“品質(zhì)是企業(yè)的生命線”“質(zhì)量代表著我們的尊嚴(yán)”，反映的是質(zhì)量理念涉及營(yíng)收規(guī)模（或增長(zhǎng)率）指標(biāo)，以及利潤(rùn)規(guī)模（或增長(zhǎng)率）指標(biāo)、投資回報(bào)率指標(biāo)、邊際利潤(rùn)指標(biāo)。盡管有的董事會(huì)希望把市值或每股收益作為指標(biāo)，但由于資本市場(chǎng)的不可預(yù)測(cè)性，很少有企業(yè)執(zhí)行層敢接受這樣的指標(biāo)。VS財(cái)務(wù)目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)涉及企業(yè)在行業(yè)（或細(xì)分市場(chǎng)）中的地位（排名或市場(chǎng)份額），也有企業(yè)把核心產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率、新產(chǎn)品的推出速度作為戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)注點(diǎn)。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是反映企業(yè)前景的整體性指標(biāo)，所以不宜設(shè)定得太細(xì)。產(chǎn)品規(guī)劃、人員規(guī)劃等專項(xiàng)規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系下的具體構(gòu)成子項(xiàng)，一般不需要在戰(zhàn)略澄清會(huì)上進(jìn)行討論。1.3關(guān)于戰(zhàn)略目標(biāo)“我們”的目標(biāo)客戶有哪些（涉及其特征）？客戶的優(yōu)先級(jí)是怎樣的？客戶有哪些核心訴求？明確目標(biāo)客戶及需求“我們”有什么樣的產(chǎn)品組合（或服務(wù)解決方案，下同）？這些產(chǎn)品分別主打哪些市場(chǎng)？如何打造這些產(chǎn)品（開(kāi)發(fā)策略）？檢核產(chǎn)品組合和市場(chǎng)策略我們的商業(yè)模式是否需要?jiǎng)?chuàng)新？產(chǎn)品的核心價(jià)值是什么？營(yíng)銷(xiāo)渠道、盈利方式以及產(chǎn)品交付、客戶服務(wù)等環(huán)節(jié)是否需要改變？創(chuàng)新商業(yè)模式四.戰(zhàn)略澄清關(guān)鍵點(diǎn)之二：定位市場(chǎng)、產(chǎn)品和客戶得道公司旗下?lián)碛嗅槍?duì)不同用戶的個(gè)性化產(chǎn)品，包括：每天聽(tīng)本書(shū)、得道電子書(shū)、溝通訓(xùn)練營(yíng)、啟發(fā)俱樂(lè)部、講師訓(xùn)練營(yíng)、得道大學(xué)等，源自于他們對(duì)用戶特征的深入研究。得到APP對(duì)用戶特征的7大案例研究：產(chǎn)品的用戶中，男性用戶和女性用戶的比重是怎樣的？對(duì)于微信公眾平臺(tái)文章，用戶的點(diǎn)贊率、評(píng)論率、轉(zhuǎn)發(fā)率多少？用戶每天聽(tīng)音頻、看文章、看電子書(shū)的頻次怎么樣？哪些是影響企業(yè)未來(lái)發(fā)展的戰(zhàn)略性產(chǎn)品？我們理想的產(chǎn)品組合和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是怎樣的？我們需要為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)投入多少？這些產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)策略是怎樣的（自研、聯(lián)合開(kāi)發(fā)、全部或部分外委）？對(duì)于要開(kāi)發(fā)的戰(zhàn)略性產(chǎn)品，我們是否存在資源限制？未來(lái)需要做怎樣的準(zhǔn)備？這些產(chǎn)品分別對(duì)應(yīng)怎樣的市場(chǎng)和客戶？分別能給客戶帶來(lái)怎樣的價(jià)值？1.得到APP緊抓用戶特征濰柴集團(tuán)在2013年制定的發(fā)動(dòng)機(jī)板塊中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃（2014-2020年）中，將愿景表述為“車(chē)工我擁有發(fā)動(dòng)機(jī)核心技術(shù)的全系列、全領(lǐng)域提供商，成為全球第一”（此愿景是戰(zhàn)略澄清和戰(zhàn)略拆解的成果）濰柴集團(tuán)在2014-2020年的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃中面臨的核心問(wèn)題是：如何在傳統(tǒng)能源發(fā)動(dòng)機(jī)（特別是柴油發(fā)動(dòng)機(jī)）面臨增長(zhǎng)天花板的情況下，形成新的增長(zhǎng)曲線？新的增長(zhǎng)點(diǎn)和收益到底在哪里？如何在保證傳統(tǒng)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)力不喪失的同時(shí)，開(kāi)辟新的戰(zhàn)場(chǎng)？經(jīng)過(guò)高層集體研討，濰柴集團(tuán)確定要在商業(yè)模式上實(shí)現(xiàn)三種延伸和突破：發(fā)展電子商務(wù)，打造電子商務(wù)平臺(tái)，助推后市場(chǎng)及金融業(yè)務(wù)的發(fā)展；發(fā)展后市場(chǎng)業(yè)務(wù)，改善收入結(jié)構(gòu)、盈利模式并拉動(dòng)主業(yè)務(wù)快速健康發(fā)展；加快金融模式創(chuàng)新，拓寬盈利手段，降低運(yùn)營(yíng)成本，助推企業(yè)發(fā)展。2.濰柴集團(tuán)發(fā)動(dòng)機(jī)板塊的戰(zhàn)略規(guī)劃比如服裝產(chǎn)品需要根據(jù)當(dāng)季流行的款式針對(duì)性設(shè)計(jì)，掌握用戶需求，跟上時(shí)代潮流。以新取勝企業(yè)向市場(chǎng)提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，把保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量、創(chuàng)立名牌作為競(jìng)爭(zhēng)的主要策略。比如日本匠人秋山木工，打造的手工桌椅家具，成為長(zhǎng)達(dá)百年的經(jīng)典老店。以優(yōu)取勝物美價(jià)廉和低檔廉價(jià)是企業(yè)奪取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的手段，拼多多就是最好的例子，針對(duì)三四線城市的下沉用戶，將對(duì)象瞄準(zhǔn)占據(jù)人口比重70%的老百姓。以廉取勝比如手機(jī)之前的研發(fā)周期可能需要一年，但目前只需要4-5個(gè)月就有一款新的手機(jī)，小米正是通過(guò)快速迭代，新手機(jī)不斷面向市場(chǎng)，收納一波又一波米粉。以快取勝五.戰(zhàn)略澄清關(guān)鍵點(diǎn)之三：確定未來(lái)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)策略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以概括為“人無(wú)我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我廉，步步搶先”客戶認(rèn)知價(jià)值的獨(dú)特性產(chǎn)品或技術(shù)的不可模仿資源或能力的壟斷性5度模型1）優(yōu)勢(shì)重要度2）優(yōu)勢(shì)程度3）優(yōu)勢(shì)持續(xù)時(shí)間4）優(yōu)勢(shì)來(lái)源5）優(yōu)勢(shì)維持成本1.關(guān)于核心競(jìng)爭(zhēng)力常見(jiàn)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略增強(qiáng)型戰(zhàn)略防御性戰(zhàn)略邁克爾·波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略2.明確未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)策略戰(zhàn)略類(lèi)型戰(zhàn)略選擇含義/特點(diǎn)一體化戰(zhàn)略前向一體化對(duì)分銷(xiāo)商和零售商取得所有權(quán)或者增加控制權(quán)后向一體化對(duì)供應(yīng)商取得所有權(quán)或者增加控制權(quán)橫向一體化對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者取得所有權(quán)或者增加控制權(quán)多元化戰(zhàn)略相關(guān)多元化增加新的相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)非相關(guān)多元化增加新的不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)增強(qiáng)型戰(zhàn)略市場(chǎng)滲透通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)、提高產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)份額市場(chǎng)開(kāi)發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)引入新領(lǐng)域產(chǎn)品開(kāi)發(fā)改善或開(kāi)發(fā)產(chǎn)品或服務(wù)，增加銷(xiāo)量防御性戰(zhàn)略收縮降本、裁員或重組，業(yè)務(wù)收縮剝離將業(yè)務(wù)拆分、進(jìn)行部分賣(mài)出清算賣(mài)掉所有資產(chǎn)或部分有形資產(chǎn)邁克爾·波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略差異化對(duì)價(jià)格不敏感客戶提供差異化產(chǎn)品或服務(wù)成本領(lǐng)先低成本高價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)聚焦將成本領(lǐng)先戰(zhàn)略聚焦小部分群體針對(duì)戰(zhàn)略選擇問(wèn)題，處于不同生命周期的企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略澄清時(shí)，需要回答的問(wèn)題也會(huì)有所不同01新的客戶拓展與增長(zhǎng)機(jī)會(huì)有哪些？（增強(qiáng)型戰(zhàn)略）如何通過(guò)現(xiàn)有業(yè)務(wù)挖潛實(shí)現(xiàn)內(nèi)生式增長(zhǎng)？（多元化戰(zhàn)略）能否通過(guò)進(jìn)入新的領(lǐng)域、兼并購(gòu)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)擴(kuò)張？（一體化戰(zhàn)略）處于成長(zhǎng)期和成熟期的企業(yè)，需要回答以下問(wèn)題：02有哪些新領(lǐng)域、新行業(yè)是需要關(guān)注的？（事關(guān)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型）結(jié)交戰(zhàn)略伙伴與聯(lián)盟合作的策略是什么？（事關(guān)聯(lián)盟合作）是否有向上下游產(chǎn)業(yè)鏈延伸的計(jì)劃？（一體化戰(zhàn)略）是否有收縮、剝離的計(jì)劃？（防御型戰(zhàn)略）那些即將進(jìn)入成熟期和處于衰退期的企業(yè)，需要回答以下問(wèn)題：2.明確未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)策略數(shù)字化改造生產(chǎn)線，以提高其自身制造業(yè)的生產(chǎn)效率，具體舉措是在全球150個(gè)工廠導(dǎo)入工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和增材制造。戰(zhàn)略選擇一從制造業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向數(shù)字化服務(wù)業(yè)務(wù)，具體而言，從傳統(tǒng)的單純銷(xiāo)售工業(yè)機(jī)械轉(zhuǎn)向提供含工業(yè)機(jī)械和配套軟件的整體配套服務(wù)。戰(zhàn)略選擇二向之前沒(méi)有合作關(guān)系的客戶提供可助其實(shí)現(xiàn)制造數(shù)字化的各種軟件。戰(zhàn)略選擇三3.數(shù)字化時(shí)代背景下通用電氣的三個(gè)戰(zhàn)略選擇明確方向、制定計(jì)劃以討論關(guān)鍵成功因素的形式進(jìn)行“為了實(shí)現(xiàn)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)、建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)需要具備哪些關(guān)鍵成功因素？”方式一1以討論核心能力的形式進(jìn)行“為了實(shí)現(xiàn)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)、建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)應(yīng)該形成哪些核心能力？”方式二2穩(wěn)定的客戶關(guān)系組織能力（人才隊(duì)伍建設(shè)、體系配套…）高效的運(yùn)行體系產(chǎn)品創(chuàng)新能力良好的品牌形象高水平的人才隊(duì)伍六.戰(zhàn)略澄清關(guān)鍵點(diǎn)之四：討論關(guān)鍵成功因素或核心能力因素或核心能力4）重金打造信息系統(tǒng)。Zara在門(mén)店的信息化軟硬件投資方面非常舍得花錢(qián)，信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)的有效結(jié)合是確保Zara做到設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、交付在14天內(nèi)完成的重要一環(huán)。2）通過(guò)全程控制供應(yīng)鏈，創(chuàng)造快速時(shí)尚的稀缺價(jià)值。包括設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、配送和終端銷(xiāo)售，將設(shè)計(jì)師、市場(chǎng)分析專家及采購(gòu)人員組成“三位一體”的團(tuán)隊(duì)以改善供應(yīng)鏈相關(guān)環(huán)節(jié)等。1）鎖定個(gè)性化消費(fèi)需求，向消費(fèi)者提供“與眾不同”“獨(dú)一無(wú)二”的產(chǎn)品價(jià)值。Zara以“多款式、小批量”創(chuàng)造了“長(zhǎng)尾市場(chǎng)”的新樣板。3）門(mén)店直營(yíng)，保障快速下單和快速反饋顧客意見(jiàn)。Zara沒(méi)有特許經(jīng)營(yíng)模式，全部門(mén)店都是Zara自己的。ZARA1.

ZARA的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略深入理解客戶的居家生活方式：宜家在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和零售環(huán)節(jié)廣泛采取了此類(lèi)行動(dòng)。01經(jīng)濟(jì)時(shí)尚的產(chǎn)品設(shè)計(jì)：宜家在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)中對(duì)客戶參與、供應(yīng)鏈效率和價(jià)格考量進(jìn)行了有機(jī)結(jié)合。02高效、可推廣、可持續(xù)的運(yùn)營(yíng)：通過(guò)整合供應(yīng)鏈及生產(chǎn)、零售領(lǐng)域的業(yè)務(wù)實(shí)踐，宜家構(gòu)建了自己獨(dú)特的運(yùn)營(yíng)能力。03以客戶為導(dǎo)向的零售設(shè)計(jì)：宜家知道如何獨(dú)到地融合沉浸式環(huán)境和開(kāi)放倉(cāng)庫(kù)式環(huán)境，從而可以為客戶提供帶有參與感且可帶來(lái)靈感的“可以過(guò)一天”的獨(dú)特購(gòu)物體驗(yàn)。042.宜家的能力體系構(gòu)建更加注重完善產(chǎn)業(yè)鏈，增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)的能力，要與產(chǎn)業(yè)鏈當(dāng)中能夠形成協(xié)同作用的企業(yè)加強(qiáng)合作，可以采用相關(guān)多元化戰(zhàn)略，以及前向一體化戰(zhàn)略、后向一體化戰(zhàn)略和橫向一體化戰(zhàn)略。典型案例：小米、阿里的供應(yīng)鏈在產(chǎn)業(yè)上，要注重技術(shù)儲(chǔ)備與產(chǎn)業(yè)升級(jí)，加大對(duì)前沿性技術(shù)產(chǎn)品的研發(fā)與應(yīng)用嘗試，重點(diǎn)保證高毛利產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)與升級(jí)。華為一直在探索芯片和5G技術(shù)的前沿，成為引領(lǐng)行業(yè)的先行者。七.大型企業(yè)的戰(zhàn)略澄清要點(diǎn)著力構(gòu)建行業(yè)生態(tài)，帶動(dòng)行業(yè)內(nèi)中小型企業(yè)的發(fā)展。要放水養(yǎng)魚(yú)，而不是涸澤而漁：有些低端的產(chǎn)品，不需要自己來(lái)做，而是更多地放給市場(chǎng)上的其他企業(yè)來(lái)做。蘋(píng)果有那么多全球各個(gè)國(guó)家的代工廠，就是這個(gè)原因。發(fā)揮大市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，充分利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，有效降低成本，提高產(chǎn)品的性能，利用低成本聚焦戰(zhàn)略或最佳價(jià)值聚焦戰(zhàn)略形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)為行業(yè)筑起保護(hù)壁壘。騰訊由于做通訊起家，獲客成本相對(duì)低，構(gòu)建一定行業(yè)壁壘。充分利用當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的人力資源，促進(jìn)當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)，打造良好的地方關(guān)系。房地產(chǎn)公司，比如萬(wàn)科、碧桂園等，在各地需要拿地，需要和政府等部門(mén)打點(diǎn)好人際關(guān)系。七.大型企業(yè)的戰(zhàn)略澄清要點(diǎn)瞄準(zhǔn)國(guó)際市場(chǎng)，展開(kāi)全球競(jìng)爭(zhēng)。充分發(fā)揮中國(guó)人力成本相對(duì)較低、產(chǎn)業(yè)鏈配套齊全、資源豐富、市場(chǎng)巨大的優(yōu)勢(shì)。聯(lián)想在海外PC市場(chǎng)非常具有競(jìng)爭(zhēng)力！在國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略的選擇上，要“先易后難”：從低競(jìng)爭(zhēng)度的市場(chǎng)做起，逐漸進(jìn)入高競(jìng)爭(zhēng)度的市場(chǎng)。小米公司海外市場(chǎng)的拓展，先從印度開(kāi)始，占領(lǐng)東南亞后再進(jìn)軍歐洲。充分挖掘現(xiàn)有行業(yè)成本潛力，盡可能地利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)降低采購(gòu)成本。華為需要從上游企業(yè)采購(gòu)很多通信基站所需要的設(shè)備，能夠在規(guī)?；A(chǔ)上，降低人力成本和技術(shù)成本。利用好著眼于市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的增強(qiáng)型戰(zhàn)略。比如抖音不僅有國(guó)內(nèi)版，而且有TikTok國(guó)際版本。1.大型企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略1聯(lián)想小米華為抖音增強(qiáng)對(duì)所在行業(yè)的掌控力?？梢圆捎孟嚓P(guān)多元化戰(zhàn)略，進(jìn)入自己有核心競(jìng)爭(zhēng)力的相關(guān)領(lǐng)域，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)協(xié)同，使整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈達(dá)成成本最低。阿里系在杭州、深圳等創(chuàng)新城市的話語(yǔ)權(quán)很重，由于愿意將技術(shù)分享給其他公司借鑒，有越來(lái)越多的創(chuàng)新公司最終選擇假如阿里。改善現(xiàn)有產(chǎn)品的質(zhì)量，提升服務(wù)水平。要全面采用精益管理的理念和方法并應(yīng)用即時(shí)服務(wù)響應(yīng)系統(tǒng)，努力開(kāi)發(fā)出適合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的產(chǎn)品。比如海底撈不斷改進(jìn)菜品質(zhì)量，和服務(wù)態(tài)度，成為全國(guó)火鍋店的龍頭。與外部利益相關(guān)者形成良好的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟與戰(zhàn)略合作關(guān)系，充分利用各方資源，擴(kuò)大朋友圈，大家共享科技成果、客戶資源和管理經(jīng)驗(yàn)。比如華為愿意將5G技術(shù)分享給友商。1.大型企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略2華為阿里巴巴海底撈1）樹(shù)立人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，擁有強(qiáng)大的人才聚集能力。重視高端人才的吸引與保留，特別是從全球吸納精英加入企業(yè)?？梢猿闪ⅹ?dú)立的研究院（前沿技術(shù)研究院），比如阿里的達(dá)摩院。人才競(jìng)爭(zhēng)2）確保擁有強(qiáng)大的創(chuàng)新能力和技術(shù)實(shí)力。加強(qiáng)應(yīng)用型專利和實(shí)用新型專利的申請(qǐng)工作，采用多種方式形成強(qiáng)大的專利保護(hù)；加強(qiáng)科技成果轉(zhuǎn)化能力。技術(shù)創(chuàng)新3）確保擁有強(qiáng)大的戰(zhàn)略執(zhí)行力、文化向心力以及創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神，給人才施展才干的空間和氛圍。重視對(duì)人才的培養(yǎng)，特別是對(duì)高級(jí)經(jīng)理、核心技術(shù)人員、熟練技術(shù)工人的培養(yǎng)。戰(zhàn)略執(zhí)行4）在組織內(nèi)形成“高績(jī)效壓力、高業(yè)績(jī)回報(bào)、高薪酬激勵(lì)”的良性循環(huán)。在薪酬制度上實(shí)行以現(xiàn)金薪酬分配為主、以股權(quán)激勵(lì)為輔的模式，按照崗位價(jià)值和績(jī)效貢獻(xiàn)，合理拉開(kāi)薪酬差距。薪酬分配2.大型企業(yè)的組織能力01020304讓使命、愿景和領(lǐng)導(dǎo)者的抱負(fù)更吸引人在創(chuàng)立初期，讓領(lǐng)導(dǎo)者充分“畫(huà)餅”讓使命與愿景顯得具體直白盡可能讓更多的人參與愿景的確認(rèn)使命與愿景抓住客戶的獨(dú)特需求，做深做透一個(gè)行業(yè)或一個(gè)市場(chǎng)的產(chǎn)品和服務(wù)使產(chǎn)品保持足夠的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力或性價(jià)比競(jìng)爭(zhēng)力創(chuàng)業(yè)型企業(yè)要盡可能地實(shí)現(xiàn)精益創(chuàng)業(yè)、精準(zhǔn)發(fā)力，基于與客戶的零距離接觸，打磨產(chǎn)品產(chǎn)品與市場(chǎng)貼近用戶，和用戶交朋友以服務(wù)品質(zhì)制勝注重客戶口碑的營(yíng)造，增強(qiáng)客戶黏性關(guān)注客戶的細(xì)微需求，生產(chǎn)小批量、多品種的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)/增長(zhǎng)戰(zhàn)略注重團(tuán)隊(duì)文化打造，保持企業(yè)積極進(jìn)取精神短期和長(zhǎng)期激勵(lì)并重、物質(zhì)和精神激勵(lì)并重在績(jī)效考核中，既要重視過(guò)程，又要重視結(jié)果在“戰(zhàn)爭(zhēng)”中塑造團(tuán)隊(duì)強(qiáng)有力的執(zhí)行力注重企業(yè)模式的創(chuàng)新組織能力八.創(chuàng)業(yè)型和中小型企業(yè)的戰(zhàn)略澄清要點(diǎn)抓住客戶的獨(dú)特需求，做深做透一個(gè)行業(yè)或一個(gè)市場(chǎng)，提供美好的服務(wù)體驗(yàn)；在一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域內(nèi)做到完美呈現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)。1使產(chǎn)品保持足夠的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力或性價(jià)比競(jìng)爭(zhēng)力。避免同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，不做沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，要使產(chǎn)品富有特色。關(guān)注產(chǎn)品的品質(zhì)，提供豐富多樣的產(chǎn)品組合，特別地，初期應(yīng)保持低成本開(kāi)發(fā)。2創(chuàng)業(yè)型企業(yè)要盡可能地實(shí)現(xiàn)精益創(chuàng)業(yè)、精準(zhǔn)發(fā)力，基于與客戶的零距離接觸，打磨產(chǎn)品。在創(chuàng)立初期不宜把產(chǎn)品線鋪得過(guò)長(zhǎng)，要針對(duì)具體客戶的最迫切的需求、痛點(diǎn)，直擊要害，形成成功案例之后盡快復(fù)制。31.創(chuàng)業(yè)型和中小型企業(yè)的產(chǎn)品與市場(chǎng)貼近用戶，和用戶交朋友。小米的用戶叫米粉，蘋(píng)果的用戶叫果粉，魅族的用戶叫煤油，一加的用戶叫加油。說(shuō)明他們和用戶走的非常近。Step1以服務(wù)品質(zhì)制勝。相較于大型企業(yè)，創(chuàng)業(yè)型和中小型企業(yè)要更多地著眼于個(gè)性化、定制化、便利化，讓服務(wù)更流暢、交付更簡(jiǎn)便、響應(yīng)更及時(shí)。Step2注重客戶口碑的營(yíng)造，增強(qiáng)客戶黏性，為回頭客打造交流分享的氛圍并設(shè)定激勵(lì)條件，培育產(chǎn)品粉絲，提升品牌忠誠(chéng)度。西唄非常重視用戶口碑餐飲行業(yè)也大都如此。Step3關(guān)注客戶的細(xì)微需求，生產(chǎn)小批量、多品種的產(chǎn)品，注重尋找可規(guī)?；瘡?fù)制的商機(jī)。對(duì)于有市場(chǎng)增長(zhǎng)潛力的產(chǎn)品，應(yīng)集中優(yōu)勢(shì)兵力，打“殲滅戰(zhàn)”。名創(chuàng)優(yōu)品走的就是這種模式。Step42.創(chuàng)業(yè)型和中小型企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略及增長(zhǎng)策略注重團(tuán)隊(duì)文化的打造，要使企業(yè)時(shí)刻保持積極進(jìn)取的精神。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要保持民主、開(kāi)放的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，以身作則，聽(tīng)取、研究不同員工的意見(jiàn)。汽車(chē)龍頭企業(yè)比亞迪的老總王傳福很重視企業(yè)文化，自己見(jiàn)客戶和投資人，都是非常標(biāo)致的工裝，和員工一直處在同一戰(zhàn)線。1在薪酬激勵(lì)上，遵循短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)并重、物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)并重的原則。以感情留人、以事業(yè)發(fā)展前景留人，可嘗試采用合伙人機(jī)制。目前華為、騰訊、阿里都鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，并實(shí)行合伙制。2在績(jī)效考核中，既要重視過(guò)程，又要重視結(jié)果。要考核與評(píng)價(jià)的不僅僅是KPI，還有奮斗精神和團(tuán)隊(duì)精神。阿里鐵軍文化就是銷(xiāo)售屆的典范，他們不僅是為了完成業(yè)績(jī)，更希望通過(guò)這個(gè)集體找到志同道合的伙伴。3注重商業(yè)模式的創(chuàng)新能力。創(chuàng)業(yè)型和中小型企業(yè)若處在快速多變的行業(yè)中，需要及時(shí)驗(yàn)證、修正商業(yè)模式，保持快速的應(yīng)變能力，并未雨綢繆，為“寒冬”的到來(lái)準(zhǔn)備好“棉衣”。2020年疫情來(lái)臨，只有多手準(zhǔn)備的公司才能挺過(guò)寒冬。5在“戰(zhàn)爭(zhēng)”中塑造團(tuán)隊(duì)強(qiáng)有力的執(zhí)行力。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要親自培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)，在“戰(zhàn)爭(zhēng)”中選拔人才、培養(yǎng)人才。很多企業(yè)都認(rèn)為，內(nèi)部培養(yǎng)人才，忠誠(chéng)度和持久性要好于外部招聘。43.創(chuàng)業(yè)型和中小型企業(yè)的組織能力02戰(zhàn)略拆解會(huì)：上下同欲鎖定硬仗戰(zhàn)略拆解會(huì)的形式和討論框架召開(kāi)戰(zhàn)略拆解會(huì)，需要準(zhǔn)備什么戰(zhàn)略拆解關(guān)鍵點(diǎn)戰(zhàn)略拆解會(huì)的注重事項(xiàng)一.戰(zhàn)略拆解會(huì)的形式和討論框架01回顧戰(zhàn)略澄清成果，明確中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，思考次年（當(dāng)年）總體目標(biāo)02明晰、落實(shí)、分解企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算08對(duì)以上成果進(jìn)行宣傳貫徹07將（企業(yè)或組織的）硬仗和行動(dòng)計(jì)劃落實(shí)到個(gè)人，并與個(gè)人績(jī)效合約掛鉤04形成（企業(yè)或組織的）年度硬仗清單05對(duì)每一場(chǎng)硬仗進(jìn)行明確界定和描述03分析外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和內(nèi)部問(wèn)題（SWOT分析），理解、澄清上級(jí)期望和客戶需求06將年度硬仗分解細(xì)化成具體的行動(dòng)計(jì)劃戰(zhàn)略成熟度反映的是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者以及管理團(tuán)隊(duì)對(duì)戰(zhàn)略的思考深度和確信把握程度。管理團(tuán)隊(duì)成熟度反映的是管理團(tuán)隊(duì)（尤其是高管團(tuán)隊(duì)）與企業(yè)的鍥合度（可以基于工作背景及工作年限進(jìn)行衡量），管理團(tuán)隊(duì)對(duì)企業(yè)所在市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的了解程度，以及管理團(tuán)隊(duì)的配合協(xié)同程度。0102二.召開(kāi)戰(zhàn)略拆解會(huì)，需要準(zhǔn)備什么戰(zhàn)略澄清階段問(wèn)題清單參考資料及問(wèn)題針對(duì)核心班子的預(yù)備會(huì)會(huì)議議題、形式等三.戰(zhàn)略拆解關(guān)鍵點(diǎn)硬仗意義硬仗定義又稱為必贏之戰(zhàn)，涉及企業(yè)一定階段內(nèi)的戰(zhàn)略重點(diǎn)和重要行動(dòng)舉措，是用簡(jiǎn)單的語(yǔ)言就能概述出來(lái)的必須打贏的仗。企業(yè)將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體戰(zhàn)役的關(guān)鍵落腳點(diǎn)，也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略突圍、奠定競(jìng)爭(zhēng)格局的必經(jīng)之事。硬仗，是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)理想、擺脫故步自封、占領(lǐng)陣地而必須翻越的大山，是企業(yè)必須涉險(xiǎn)渡過(guò)的大河，是企業(yè)必須跨越的天塹。對(duì)一個(gè)企業(yè)家而言，打贏硬仗是幫助企業(yè)鑄造輝煌成就的、奠定生存發(fā)展根基的“必經(jīng)旅程”1.形成年度硬仗清單在確定硬仗清單和行動(dòng)路徑時(shí)，應(yīng)鼓勵(lì)與會(huì)者相互挑戰(zhàn)，比如通過(guò)輪番扮演“首席挑戰(zhàn)官”，讓他們發(fā)出不同的聲音，最終實(shí)現(xiàn)審慎決策。群策群力，相互挑戰(zhàn)在硬仗清單確定之后，領(lǐng)導(dǎo)者和主持人要檢核一下，看看是否團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都領(lǐng)到了具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。人人參戰(zhàn)，仗仗精彩在進(jìn)行硬仗分工時(shí)，要營(yíng)造出一種讓人愿意主動(dòng)請(qǐng)纓以及讓人感到“首戰(zhàn)有我，出戰(zhàn)必勝”的氛圍。勇挑重?fù)?dān)，超越自我硬仗是有數(shù)量限制的，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的精力也是有限的，企業(yè)要在有限的資源條件（如時(shí)間）下，集中精力打“殲滅戰(zhàn)”，確保硬仗必勝。關(guān)注核心，聚集資源硬仗要攻克的目標(biāo)，即要瞄準(zhǔn)的是企業(yè)的“敵人”或深?lèi)旱膶?duì)象（現(xiàn)象），故硬仗應(yīng)集聚眾人的能量。激發(fā)能量，高漲士氣每一場(chǎng)硬仗都應(yīng)有明確的含義及范圍界定，企業(yè)要通過(guò)透徹的分析，為每場(chǎng)硬仗制訂詳細(xì)的行動(dòng)計(jì)劃，并確保責(zé)任分工清晰。明確任務(wù)，行動(dòng)支持關(guān)注硬仗、聚焦硬仗、意味著企業(yè)（與會(huì)者）應(yīng)該做到一下幾點(diǎn)：1.形成年度硬仗清單硬仗具備哪些特征？對(duì)完成中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)有里程碑意義。比如華為的“不惜一切代價(jià)開(kāi)發(fā)自有操作系統(tǒng)”影響力方面01需要跨部門(mén)組織協(xié)調(diào)。換言之，需要舉全企業(yè)之力，由多部門(mén)協(xié)作應(yīng)對(duì)。組織跨度方面02是激動(dòng)人心的?！罢嬲奶魬?zhàn)才會(huì)產(chǎn)生真正的力量”，硬仗應(yīng)涉及大家普遍認(rèn)為解決起來(lái)有難度也有意義的痛點(diǎn)。比如阿里巴巴的“反腐行動(dòng)”。激發(fā)能量方面03是有一定取勝可能性的“必爭(zhēng)之仗”，屬于“使勁跳能夠摸得著”的范圍。比如京東的“建立自有物流系統(tǒng)”?？尚行苑矫?4有明顯的時(shí)效性，屬于機(jī)不可失、時(shí)不我待的范疇（完成階段有明確的里程碑）。比如美團(tuán)發(fā)起的“千團(tuán)大戰(zhàn)”。時(shí)效性方面051.1什么樣的仗才算“硬”1界定這場(chǎng)硬仗對(duì)于企業(yè)的意義，以鼓勵(lì)人心，回應(yīng)質(zhì)疑為什么要打這場(chǎng)硬仗？2界定這場(chǎng)硬仗的概念和范圍。用類(lèi)似“定義法”的簡(jiǎn)短語(yǔ)音，描述這場(chǎng)硬仗是什么、不是什么這場(chǎng)硬仗是什么、不是什么？4提煉評(píng)價(jià)硬仗成敗的關(guān)鍵衡量指標(biāo)，就是把對(duì)“成功時(shí)的樣子”具象化的描述轉(zhuǎn)化為具體的、可衡量的指標(biāo)衡量硬仗成敗的關(guān)鍵衡量指標(biāo)有哪些？5描述每場(chǎng)硬仗中可能遇到的障礙，包括外部的挑戰(zhàn)及內(nèi)部的阻礙打硬仗的不利因素是什么？texthere3界定打贏硬仗的具象化成果，即“成功時(shí)的標(biāo)志性結(jié)果”打硬仗成功時(shí)的樣子是什么？6描述“打硬仗的有利因素是什么”，是要描述與硬仗相關(guān)的外部機(jī)會(huì)及內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)給予員工必勝的信心和勇氣，并利用好資源打硬仗的有利因素是什么？2.對(duì)硬仗進(jìn)行界定描述硬仗名稱：XXXXXXXX序號(hào)行動(dòng)領(lǐng)域子行動(dòng)完成時(shí)間完成標(biāo)志（關(guān)鍵里程碑）主責(zé)人（R）支持人（S）衡量指標(biāo)1XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX2XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX3XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX3.從硬仗中分解出年度行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)領(lǐng)域：責(zé)任分區(qū)、主行動(dòng)子行動(dòng)：行動(dòng)領(lǐng)域應(yīng)細(xì)分成若干個(gè)子行動(dòng)完成時(shí)間：最晚完成時(shí)間，重點(diǎn)關(guān)注里程碑完成標(biāo)志（關(guān)鍵里程碑）：完成時(shí)的標(biāo)志性成果主責(zé)人：主責(zé)人只有一個(gè)，不能多個(gè)支持人：可以有若干個(gè)衡量指標(biāo)：可以定量，可以定性除了KPI，還有指標(biāo)定義和算法說(shuō)明，并制定行動(dòng)計(jì)劃強(qiáng)調(diào)上下指標(biāo)的銜接、上下行動(dòng)任務(wù)的鏈接和部門(mén)之間的戰(zhàn)略協(xié)同適用范圍廣，除了一把手、高管都可以使用個(gè)人績(jī)效合約模板統(tǒng)一，內(nèi)容格式千篇一律，主要是KPI羅列，缺少變化主要關(guān)注經(jīng)營(yíng)責(zé)任狀中的指標(biāo)的完成情況主要用于經(jīng)營(yíng)一把手和高管經(jīng)營(yíng)責(zé)任狀4.將年度行動(dòng)計(jì)劃落實(shí)到個(gè)人績(jī)效合約上內(nèi)容與格式遵循理念適用范圍四.戰(zhàn)略拆解會(huì)的注意事項(xiàng)針對(duì)戰(zhàn)略內(nèi)容而言，高層戰(zhàn)略拆解會(huì)的預(yù)期成果有一下幾項(xiàng)：01共識(shí)、目標(biāo)預(yù)算、外部環(huán)境03硬仗清單細(xì)化02簡(jiǎn)明的硬仗清單04硬仗可行性分析05高管PPC，確保戰(zhàn)略落地1.高層戰(zhàn)略拆解會(huì)的注意事項(xiàng)01達(dá)成對(duì)戰(zhàn)略的共識(shí)02增強(qiáng)戰(zhàn)略成功的信心03提升戰(zhàn)略合作意識(shí)04使命感與榮譽(yù)感1.高層戰(zhàn)略拆解會(huì)的注意事項(xiàng)針對(duì)參會(huì)人而言，高層戰(zhàn)略拆解會(huì)的預(yù)期成果有一下幾項(xiàng)：客戶導(dǎo)向傾聽(tīng)客戶聲音反饋客戶訴求滿足客戶需求問(wèn)題導(dǎo)向基于對(duì)手存在的問(wèn)題？基于客戶需求的問(wèn)題？基于企業(yè)要求的差距？基于員工期望的不足？基于發(fā)展的能力差距？標(biāo)桿導(dǎo)向基于標(biāo)桿的領(lǐng)域和使命差距基于標(biāo)桿差距的關(guān)閉計(jì)劃基于以上行動(dòng)的資源條件2.中層戰(zhàn)略拆解會(huì)的注意事項(xiàng)020301對(duì)企業(yè)愿景、使命、中長(zhǎng)期戰(zhàn)略方向、年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、內(nèi)外部挑戰(zhàn)等全方位闡述CEO高管的PPC簽訂儀式，營(yíng)造類(lèi)似于誓師大會(huì)的氛圍，提升儀式感簽訂儀式年度硬仗的每一個(gè)主帥都應(yīng)該親自講解每一個(gè)硬仗的具體內(nèi)容、達(dá)到的目標(biāo)、需要的支持等硬仗主帥五.宣傳貫徹戰(zhàn)略拆解會(huì)的成果03個(gè)人績(jī)效合約PK會(huì)個(gè)人績(jī)效看什么行動(dòng)舉措的分解與承接個(gè)人績(jī)效合約形成六步法戰(zhàn)略拆解和BSC、KPI、OKR之間的關(guān)聯(lián)與異同對(duì)個(gè)人的考核，主要包括三個(gè)方面：業(yè)績(jī)、能力、態(tài)度（價(jià)值觀）。要關(guān)注KPI，但不能只關(guān)注KPI，一定要有行動(dòng)舉措來(lái)支撐，脫離行動(dòng)的KPI是“空頭支票”，有切實(shí)可行的措施予以支撐的KPI才是“硬通貨”個(gè)人行動(dòng)計(jì)劃與團(tuán)隊(duì)硬仗相關(guān)任務(wù)型指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）崗位職責(zé)要求相關(guān)數(shù)量型指標(biāo)一.個(gè)人績(jī)效看什么結(jié)果導(dǎo)向計(jì)劃的有效性結(jié)果低于目標(biāo)時(shí)尋找其他解決方案績(jī)效管理基于現(xiàn)目標(biāo)下的能力差距關(guān)閉計(jì)劃執(zhí)果索因結(jié)果高于目標(biāo)時(shí)改進(jìn)目標(biāo)，進(jìn)入目標(biāo)管理新循環(huán)激勵(lì)基于改進(jìn)目標(biāo)的能力提升二.行動(dòng)舉措的分解與承接受約人姓名：XX職位：XX單位：XXXXX發(fā)約人姓名：XX職位：XX合約期限：由XX到XX簽署日期：XX年X月X日考核維度關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）及考核項(xiàng)目計(jì)量單位權(quán)重考核頻度目標(biāo)登記實(shí)際完成值考核得分T1T2T2財(cái)務(wù)維度研發(fā)降成本萬(wàn)元5%年400050006000財(cái)務(wù)維度新產(chǎn)品銷(xiāo)售占比%觀察項(xiàng)半年三.個(gè)人績(jī)效合約的格式和內(nèi)容考核維度：一般3/4個(gè)，不超過(guò)7個(gè)KPI及考核項(xiàng)目：數(shù)量型和任務(wù)型指標(biāo)權(quán)重：5%<單項(xiàng)<40$，參考和否決項(xiàng)不占權(quán)重頻度：小于1年，越來(lái)越短目標(biāo)登記：難度系數(shù)，與激勵(lì)掛鉤明確需求收集來(lái)源上級(jí)的期望企業(yè)的硬仗客戶的期望個(gè)人的職責(zé)開(kāi)展PPC初步溝通年度績(jī)效管理政策PPC設(shè)定規(guī)則年度績(jī)效管理推進(jìn)計(jì)劃受約人自行擬定PPC高中層拆解會(huì)階段性結(jié)束后會(huì)議間歇期間進(jìn)行召開(kāi)現(xiàn)場(chǎng)簽約儀式形式上的銜接儀式感帶來(lái)的激情降低會(huì)議成本召開(kāi)PPC評(píng)審討論會(huì)個(gè)人對(duì)績(jī)效合約的闡述他人予以“挑刺”，讓PPC在PK中趨于合理受約人與上級(jí)溝通就草稿內(nèi)容與上級(jí)溝通根據(jù)上級(jí)意見(jiàn)進(jìn)行修正四.個(gè)人績(jī)效合約形成六步法橫向比較法即和別的企業(yè)比、和行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的標(biāo)桿比、和同類(lèi)其他單位比、和別人比，從而使受約人明晰差距，爭(zhēng)創(chuàng)一流佳績(jī)。01縱向比較法又稱歷史比較法，即與受約人個(gè)人過(guò)往的成績(jī)比，助其超越歷史、超越自我、持續(xù)改進(jìn)、拒絕平庸。02集體評(píng)審法又叫相互促進(jìn)、相互PK法。在確定目標(biāo)值時(shí)，要“集體過(guò)堂”，