國開電大人力資源管理形考任務(wù)三參考答案

國開電大人力資源管理形考任務(wù)三參考答案1.基本工資的計量形式包括計時工資和計件工資。定額工資和提成工資、基本工資和輔助工資、崗位工資和技能工資不屬于基本工資的計量形式。2.產(chǎn)品數(shù)量主要取決于機械設(shè)備的性能的企業(yè)適宜采取計時工資制度。自動化、機械化程度較低，依靠體力勞動和手工操作進(jìn)行生產(chǎn)，勞動成果容易用數(shù)量衡量的企業(yè)不適宜采取計時工資制度。3.同一崗位技能要求差別小的組織和工種適宜采取崗位工資制度。同一崗位技能要求差別大、生產(chǎn)專業(yè)化、自動化程度低、不同崗位之間勞動差別小的組織和工種不適宜采取崗位工4.可變型崗位工資制的崗內(nèi)工資標(biāo)準(zhǔn)等級的劃分依據(jù)是工齡或技術(shù)熟練程度。勞動條件好壞、勞動貢獻(xiàn)大小、勞動責(zé)任大小不是可變型崗位工資制的崗內(nèi)工資標(biāo)準(zhǔn)等級的劃分依據(jù)。5.為了使同一技能而實際勞動貢獻(xiàn)不同的員工各得其所，可讓技能工資與獎金結(jié)合起來使用。浮動工資、崗位工資、結(jié)構(gòu)工資不適合與技能工資結(jié)合起來使用。6.由若干個工資部分組合而成的工資形式稱為結(jié)構(gòu)工資制?？冃ЧべY制、崗位工資制、技能工資制不是由若干個工資部分組合而成的工資形式。7.員工持股計劃屬于長期獎金，成本獎、超額獎、合理化建議獎不屬于長期獎金。8.在貫徹按勞取酬原則時，需要以物化勞動為主要依據(jù)，同時考慮潛在勞動和流動勞動來進(jìn)行分配。潛在勞動、物化勞動和固定勞動、流動勞動不是貫徹按勞取酬原則時需要考慮的9.工作評價是指通過確定崗位的勞動價值來劃分崗位等級及相應(yīng)工資的方法。勞動差別、勞動責(zé)任、勞動條件不是工作評價的劃分依據(jù)。10.各種字詞的聯(lián)想測驗技術(shù)屬于投射測驗的方法，而不是儀器測量法、紙筆測驗、量表法的方法。11.根據(jù)勞動的復(fù)雜程度、繁重與精確程度和責(zé)任大小來劃分等級，根據(jù)等級規(guī)定工資標(biāo)準(zhǔn)的工資制度是技術(shù)等級工資制，而不是職務(wù)等級工資制、多元化工資制度、結(jié)構(gòu)工資制。在公司的員工考評中，羅蕓的表現(xiàn)被評為優(yōu)秀。他在過去一年中，成功地帶領(lǐng)團(tuán)隊完成了銷售目標(biāo)，并且與客戶建立了良好的關(guān)系。他還積極參與公司的培訓(xùn)和發(fā)展計劃，提高了自己和團(tuán)隊的專業(yè)知識和技能。因此，羅蕓受到了公司的認(rèn)可和獎勵。改寫：羅蕓是天龍航空食品公司的地區(qū)經(jīng)理，已經(jīng)擔(dān)任這個職位快一年了。他負(fù)責(zé)10家供應(yīng)站的管理，每站有1名主任，主要負(fù)責(zé)銷售和服務(wù)。在公司的員工考評中，羅蕓表現(xiàn)優(yōu)秀，成功地帶領(lǐng)團(tuán)隊完成了銷售目標(biāo)，與客戶建立了良好的關(guān)系。他還積極參與公司的培訓(xùn)和發(fā)展計劃，提高了自己和團(tuán)隊的專業(yè)知識和技能。因此，羅蕓得到了公司的認(rèn)可和獎勵。刪除：無需刪除。題目22.如何提高員工的工作效率?提高員工的工作效率是企業(yè)管理的重要目標(biāo)之一。以下是一些提高員工工作效率的方法：1.為員工提供必要的培訓(xùn)和發(fā)展機會，提高他們的專業(yè)知識和技能；2.建立良好的工作氛圍，鼓勵員工互相合作和支持；3.為員工提供必要的工作資源和設(shè)備，確保他們能夠有效4.合理分配工作任務(wù)和時間，避免員工過度勞累或工作不5.及時給予員工反饋和獎勵，激勵他們持續(xù)提高工作表現(xiàn)。改寫：企業(yè)管理的重要目標(biāo)之一是提高員工的工作效率。以下是一些提高員工工作效率的方法：1.為員工提供必要的培訓(xùn)和發(fā)展機會，提高他們的專業(yè)知2.建立良好的工作氛圍，鼓勵員工互相合作和支持；3.為員工提供必要的工作資源和設(shè)備，確保他們能夠有效4.合理分配工作任務(wù)和時間，避免員工過度勞累或工作不5.及時給予員工反饋和獎勵，激勵他們持續(xù)提高工作表現(xiàn)。刪除：無需刪除。天龍公司不僅服務(wù)于航空公司，還向成批訂購盒裝中西餐的單位提供所需食品。公司雇傭了所有需要的廚房工作人員，采購全部原料，并按客戶要求的規(guī)格，烹制訂購的食品。供應(yīng)站主任負(fù)責(zé)訂計劃，編預(yù)算，監(jiān)控分管指定客戶的銷售服務(wù)員羅蕓上任的頭一年，主要是巡視各供應(yīng)站，了解業(yè)務(wù)情況，熟悉各站的所有工作人員。通過巡視，他收獲不少，也增加了自信。他手下的10名主任中，資歷最老的是馬伯蘭。馬伯蘭只念過一年大專，后來就進(jìn)了天龍，從廚房帶班長干起，三年多前當(dāng)上了如今這個供應(yīng)站主任。近一年的接觸，羅蕓了解了老馬的長處和缺點。老馬很善于和他重視的人，包括他的部下和客戶們搞好關(guān)系。他的客戶都是“鐵桿”,三年來沒一個轉(zhuǎn)向天龍的對手去訂貨的；他招來的部下，經(jīng)過他指點培養(yǎng)，有好幾位已被提升，當(dāng)上其他地區(qū)的經(jīng)理了。但他的不良飲食慣給他帶來嚴(yán)重的健康問題，身體過胖，心血管病加膽囊結(jié)石，使他這一年里請了三個月病假。醫(yī)生早已警告他，但他置若罔聞。他也太愛表現(xiàn)自己了，做了一點小事，也要來電話向羅蕓表功。他給羅蕓打電話的次數(shù)，超過另9位主任的電話數(shù)總和。羅蕓覺得過去共事的人沒有一人是這樣的。由于營業(yè)擴展，已盛傳要給羅蕓添一名副手。老馬已公開說過，站主任中他資格最老，他覺得這地區(qū)副經(jīng)理非他莫屬。但羅蕓覺得老馬若來當(dāng)他的副手，兩人管理風(fēng)格太懸殊；再說，老馬的行為準(zhǔn)會激怒地區(qū)和公司的工作人員。正好年終考績要到了。公正地講，老馬這一年的工作總的來說是干得不錯的。天龍的年度考績表總體評分是10級制，10分是最優(yōu)；7-9分屬良，雖然程度有所不同；5-6分合格，中等；3-4分是較差；1-2分最差。羅蕓不知道該評老馬幾分。評高了，他就更認(rèn)為該提升他；太低了，他準(zhǔn)大為光火，會吵著說對他不公平。老馬自我感覺良好，覺得跟別的主任比，他是鶴立雞群。他性格開放豪邁，愛去造訪客戶，也愛跟手下人打成一片，他最得意的是指導(dǎo)部下某種新操作方法，卷起袖子親自下廚，示范手藝。跟羅蕓談過幾次后，他就知道羅蕓討厭他事無巨細(xì)，老打電話表功，有時一天兩三次，不過他還是想讓他知道自己干的每項成績。他也知道羅蕓對他不聽醫(yī)生勸告，飲食無節(jié)制的看法。他為自己學(xué)歷不高但成績斐然而自豪，覺得這副經(jīng)理就該提他，而這只是他實現(xiàn)更大抱負(fù)的過程中的又一臺階而已。存在問題，導(dǎo)致員工不滿意，影響了公司的業(yè)績。公司決定進(jìn)行改革，制定了新的工資制度，但在實施過程中遇到了一首先，公司原來的工資制度是按照銷售額來計算提成的，但員工反映這種制度不公平，因為不同部門的銷售額差距很大，導(dǎo)致一些員工的收入明顯低于其他員工。為了解決這個問題，公司制定了新的工資制度，按照個人的績效來計算提成。然而，在實施過程中，公司發(fā)現(xiàn)員工對新制度的理解存在偏差，有些員工認(rèn)為只要完成了任務(wù)就能獲得相應(yīng)的提成，而不是根據(jù)績效來計算。這導(dǎo)致一些員工工作不積極，只完成最基本的任務(wù)，影響了公司的業(yè)績。為了解決這個問題，公司決定加強對員工的培訓(xùn)和宣傳，讓員工更加清楚新制度的具體實施方式。同時，公司也要加強對員工的監(jiān)督和考核，確保新制度的公平性和有效性。業(yè)績都具有非常重要的作用。但制定和實施工資制度也需要考慮員工的需求和實際情況，避免出現(xiàn)不公平和不合理的情況。公司應(yīng)該不斷完善工資制度，加強對員工的培訓(xùn)和宣傳，確保制度的公平性和有效性。該百貨公司的工資制度主要是以績效工資為主，其中90%的工資收入來自于效益工資和技能工資。技能工資是效益工資的一部分，年終考核達(dá)標(biāo)可以拿到全額效益工資，反之則會扣除一定數(shù)額的效益工資。效益工資的考核標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)公司下達(dá)的銷售任務(wù)和經(jīng)營利潤指標(biāo)來進(jìn)行，同時也會考核服務(wù)規(guī)范、商品質(zhì)量和安全保衛(wèi)等方面的表現(xiàn)。該公司采用的是二級分配方法，即公司對商品柜組進(jìn)行考核，商品柜組再對個人進(jìn)行層具體做法是，公司對商品柜組的工資計算公式為：柜組工資=柜組銷售額工資+柜組利潤工資-公司對柜組其他指標(biāo)考核扣罰額。柜組銷售額工資是根據(jù)柜組實際完成銷售額和提取比例來計算的，其中經(jīng)營大件商品柜組銷售額工資占全部銷售額工資的70%,經(jīng)營一般商品的柜組銷售額工資占全部銷售額工資的50%。柜組利潤工資是根據(jù)柜組實際完成經(jīng)營利潤額和提取比例來計算的，其中經(jīng)營大件商品柜組利潤工資占全部利潤工資的30%,經(jīng)營一般商品的柜組利潤工資占全部利潤工資的50%。柜組完成經(jīng)營利潤指標(biāo)的可以提取全部利潤工資，未完成的則每差1%減少人均工資的1%,超額完成的則會有相應(yīng)的增加。對于營業(yè)員，工資計算公式為：營業(yè)員工資=營業(yè)員銷售額工資+營業(yè)員利潤工資-柜組對營業(yè)員其他指標(biāo)考核扣罰額。營業(yè)員銷售額工資是根