房地產(chǎn)企業(yè)的資金管理內(nèi)部控制優(yōu)化方案研究分析 財務(wù)管理專業(yè)

緒論研究背景中國房地產(chǎn)市場從起步至今不過20余年，在短短20年內(nèi)，房地產(chǎn)市場經(jīng)歷過市場周期起伏、宏觀政策調(diào)控以及資本市場的炒作等，這些使得原本理論遠(yuǎn)落后于實踐的房產(chǎn)市場顯得更加撲朔迷離。早期房產(chǎn)市場進(jìn)主要依靠資本投入，對公司的運營和項目的開發(fā)主要依靠經(jīng)驗和感覺,嚴(yán)重缺乏系統(tǒng)的理論指導(dǎo)，因而盲目跟風(fēng)投資現(xiàn)象較嚴(yán)重。房地產(chǎn)企業(yè)資金具有高投入、高風(fēng)險、回收期長等特點，這對企業(yè)的資金管理制度建設(shè)提出了較高的要求。目前，我國大部分房地產(chǎn)企業(yè)缺乏完善的資金預(yù)算制度，項目后期盲目融資，進(jìn)而在項目開發(fā)推進(jìn)的過程中出現(xiàn)資金鏈斷裂、資金成本偏高等系列問題；在資金使用的過程中，企業(yè)缺乏對資金有效的管理監(jiān)督體制，導(dǎo)致資金利用效率低、成本管控不到位、預(yù)算執(zhí)行不徹底、資金被挪用、業(yè)務(wù)招待費偏高等問題。本文基于此以Y公司為例提出房地產(chǎn)企業(yè)資金管理內(nèi)部控制優(yōu)化方案。研究框架文章分為五個部分，第一部分介紹文章的研究背景、全文的框架結(jié)構(gòu)和研究方法；第二部分對委托代理理論、公司治理理論、信息不對稱理論進(jìn)行了回顧；第三部分對房地產(chǎn)資金的風(fēng)險、不同模式下房地產(chǎn)資金管理的難點以及資金集中制度下企業(yè)內(nèi)部管理的難點進(jìn)行了分析，然后從內(nèi)部控制五要素分析了房地產(chǎn)企業(yè)資金管理的問題；第四部分針對第三部分提出的難點和問題設(shè)計優(yōu)化方案，主要是構(gòu)建目標(biāo)導(dǎo)向型資金管理內(nèi)部控制體系；第五部分，選取Y企業(yè)作為案例企業(yè)，通過實地走訪、問卷調(diào)查的方式對Y企業(yè)資金管理內(nèi)部控制現(xiàn)狀進(jìn)行了分析并提出具體優(yōu)化方案；第六部分為全文小結(jié)。（三）研究方法1、文獻(xiàn)分析法本文寫作前期，筆者搜集并總結(jié)了大量的國內(nèi)外有關(guān)資金管理的內(nèi)部控制的相關(guān)期刊文獻(xiàn)，對這部分資料進(jìn)行了剖析，最后結(jié)合具體公司案例進(jìn)行研究案例分析法本文以Y（泰州）房產(chǎn)企業(yè)為例，從資金循環(huán)和企業(yè)文化制度兩個層面分析了公司內(nèi)部資金管理方面存在的風(fēng)險點。實地調(diào)查法深入Y企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，筆者前期制作了相關(guān)調(diào)查問卷，并對財務(wù)部的有關(guān)人員一一走訪，通過對問卷和采訪結(jié)果的分析總結(jié)找出Y公司內(nèi)部控制存在的問題。相關(guān)理論回顧委托代理理論委托人為了實現(xiàn)自身效用的最大化授予相應(yīng)代理人其所擁有或控制的資源，要求代理人在授權(quán)范圍為實現(xiàn)委托人的利益進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動闕海寶闕海寶基于委托代理理論對獨立董事會的分析[J]中國高教研究.2009(03):61-63劉有貴，蔣年云委托代理理論評述[J]學(xué)術(shù)界.2006(01):69-78在委托代理關(guān)系中，由于各自利益的不同會導(dǎo)致委托人和代理人效用函數(shù)的不同?，F(xiàn)實中，為防范代理人“不作為”和“偏離滿意行動”，通常采取激勵加監(jiān)督的手段實現(xiàn)二者的共贏。盛和太PPP/BOT項目的資本結(jié)構(gòu)選擇研究[D]北京：清華大學(xué)，2013:33公司治理理論公司治理理論是基于超產(chǎn)權(quán)理論、兩權(quán)分離理論、委托代理理論、利益相關(guān)者理論發(fā)展起來的。公司治理是一系列合同或制度的聯(lián)合體，通過這些合同或制度使得公司各利益主體目標(biāo)函數(shù)趨于一致，最大化降低代理成本。李慧，王翀中西方公司治理理論綜述[J]經(jīng)濟(jì)縱橫.2005(01):79公司治理的目標(biāo)是通過激勵、約束機制將各利益主體的責(zé)、權(quán)、利結(jié)合起來，以實現(xiàn)目標(biāo)主體利益的最大化。近年來，對利益主體的研究，從所有者治理發(fā)展到所有者、經(jīng)營者智力，最后擴(kuò)大到所有者、經(jīng)營者、利益相關(guān)者的共同治理。李慧，王翀中西方公司治理理論綜述[J]經(jīng)濟(jì)縱橫.2005(01):79信息不對稱理論信息不對稱是指由于自身背景、能力等差異造成不同人群對同一事件的相關(guān)信息獲取、理解偏差的現(xiàn)象。資金管理作為企業(yè)管理重要組成也存在信息不對稱現(xiàn)象。信息不對稱現(xiàn)象主要分為兩類，事前不對稱和事后不對稱。事前不對稱是指，交易發(fā)生前，一方因比另一方擁有更多信息而占得優(yōu)勢，而交易后，這種優(yōu)勢即被消除。事后不對稱是指交易前的信息優(yōu)勢仍然延續(xù)至交易后。前者的信息不對稱帶來的問題歸結(jié)為“逆向選擇”，后者產(chǎn)生的問題歸結(jié)為“道德風(fēng)險”。在企業(yè)資金管理部門，信息的不對稱主要表現(xiàn)在成員公司對資金使用過程中的控制以及資金回籠掌握更多的信息，而企業(yè)總部對資金的籌集、共享掌握更全面的信息。企業(yè)內(nèi)部資金信息的不對稱會招致很多資金管理風(fēng)險。包括成員企業(yè)會計信息失真、資金使用過程監(jiān)控預(yù)警缺位、資金回籠困難、資金信息披露失真等。房地產(chǎn)企業(yè)資金管理的難點和問題房地產(chǎn)企業(yè)資金風(fēng)險資金風(fēng)險是指在資金循環(huán)過程中遭受利益損失的可能性。從企業(yè)資金成本的角度看，主要存在短缺風(fēng)險、利用效率風(fēng)險、信用風(fēng)險、利率風(fēng)險、安全風(fēng)險等。短缺風(fēng)險短缺風(fēng)險是指由于營運資金結(jié)構(gòu)不合理導(dǎo)致變現(xiàn)力較差，在企業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境突變下容易造成資金鏈斷裂的情況。房地產(chǎn)企業(yè)項目建造期間資金需求量大，若項目前期預(yù)算有偏差、項目實施期間風(fēng)險控制不理想很容易出現(xiàn)資金短缺風(fēng)。利用效率風(fēng)險利用效率風(fēng)險與機會成本相對，因企業(yè)持有過多資金放棄投資機會導(dǎo)致資金利用效率較低。某些房地產(chǎn)企業(yè)尤其是中小型房地產(chǎn)企業(yè)為防止項目運營期間出現(xiàn)資金短缺風(fēng)險，過多持有流動資產(chǎn)甚至速動資產(chǎn)，導(dǎo)致機會成本過大而利用效率過低的情況。信用風(fēng)險信用風(fēng)險多指資金中的應(yīng)收賬款或購買證券等金融產(chǎn)品資金因?qū)Ψ竭`反契約收不回或損失的情況。房地產(chǎn)企業(yè)資金管理中的信用風(fēng)險多表現(xiàn)為后期商品房賒銷而產(chǎn)生的應(yīng)收賬款無法收回的情況。利率風(fēng)險利率風(fēng)險是指資金投資過程中因市場利率波動而損失的可能性。利率風(fēng)險反映在項目資本籌集的過程中，主要表現(xiàn)為銀行借貸利率的上升，債權(quán)人期望報酬率的上升。安全風(fēng)險安全風(fēng)險是指因企業(yè)內(nèi)部控制制度不完善出現(xiàn)資金被挪用、貪污等現(xiàn)象的風(fēng)險。這類風(fēng)險多發(fā)生在資金管理制度不健全，內(nèi)部控制制度不完善、實施不徹底的企業(yè)。（二）不同模式下房地產(chǎn)企業(yè)資金管理的難點報賬中心模式報賬中心模式分為統(tǒng)收統(tǒng)支模式和撥付備用金模式。無論是何種模式下的資金管理方式，資金管理權(quán)高度集權(quán)于公司總部（母公司）。統(tǒng)收統(tǒng)支模式下，資金流入與流出分兩條主線，審批權(quán)高度集中,各成員（分子公司、項目組，以下統(tǒng)稱成員）完全喪失現(xiàn)金經(jīng)營權(quán)，資金管理的安全風(fēng)險將至最低，但由于組織結(jié)構(gòu)與組織層級的龐大復(fù)雜、母公司對各成員經(jīng)營業(yè)務(wù)的不了解，資金管理中的其他風(fēng)險將被放至最大。現(xiàn)代企業(yè)宏觀環(huán)境和中觀環(huán)境變化的快速性和復(fù)雜性，加上房地產(chǎn)企業(yè)對資金需求量大的特點，控制好資金管理中的短缺風(fēng)險和利用效率風(fēng)險將成為該種模式下資金管理內(nèi)部控制的重點和難點撥付準(zhǔn)備金模式下，各成員具備一定的現(xiàn)金經(jīng)營權(quán)和靈活性。公司總部（母公司）按照各成員的經(jīng)營特點和業(yè)務(wù)需求撥付一定量的備用金數(shù)額，以應(yīng)付外部環(huán)境變化下的資金需求。當(dāng)備用金告急時，各成員依據(jù)相關(guān)費用報銷憑證到總部補足備用金。該種模式下的資金管理仍然為高度集權(quán)的管理模式，與統(tǒng)收統(tǒng)支模式相比，一定程度上增強了各成員對資金分配的靈活性，但為從根本上解決短缺風(fēng)險與利用效率風(fēng)險的問題結(jié)算中心模式結(jié)算中心是設(shè)置在公司總部（母公司）的不具備法人資格負(fù)責(zé)實施各成員內(nèi)外部資金的統(tǒng)一籌集、核算、監(jiān)督、反饋的機構(gòu)。結(jié)算中心一般設(shè)置在總部的財務(wù)部，各成員需獨立開設(shè)賬戶。該種模式的運用能有效的提高公司整體資金的利用效率，有效地對資金利用效率風(fēng)險進(jìn)行了控制。但是結(jié)算中心的建立將導(dǎo)致公司內(nèi)部交易量急劇增大，若公司信息化程度不高，這種模式對結(jié)算中心人員素質(zhì)、人員量將是一極大挑戰(zhàn)。另外結(jié)算中心是設(shè)置在財務(wù)部下的機構(gòu)，不具備獨立的法人資格也就不具備決策的獨立性，仍然會受到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策的影響，但在靈活性、監(jiān)督效果、利用效率上相較報賬中心模式確實有所提升。內(nèi)部銀行模式內(nèi)部銀行模式是將銀企關(guān)系引入公司內(nèi)部的一種資金管理模式。與結(jié)算中心相比，除各成員開設(shè)各自賬戶外，內(nèi)部銀行增設(shè)了發(fā)行公司內(nèi)部支票、貨幣、內(nèi)部貸款等職能，在資源分配上更體現(xiàn)高效性并且能有效規(guī)范各成員的經(jīng)濟(jì)活動，有利于各成員的發(fā)展。公司整體對外融資規(guī)模進(jìn)一步降低，資金的利用效率進(jìn)一步提升，但由于內(nèi)部銀行仍然不具備獨立性，依舊具有決策的局限性特點。財務(wù)公司模式財務(wù)公司模式是將一種完全市場化的企業(yè)與企業(yè)或銀企的關(guān)系引入集團(tuán)資金管理的模式。財務(wù)公司具備獨立的法人資格，其決策不受公司經(jīng)營者的影響。財務(wù)公司需要先進(jìn)的信息化平臺的支撐，在我國主要集中在大型國際等集團(tuán)化發(fā)展水平較高的企業(yè)。財務(wù)公司除了從事企業(yè)內(nèi)部融資、放貸、結(jié)算外，還承擔(dān)了同業(yè)拆借、發(fā)行債券新股、從事外匯、有價證券、公司對外的金融活動投資理財?shù)?，成為了集團(tuán)的投融資中心。該種模式對資金的集約化、市場化管理是以后集團(tuán)公司資金管理的發(fā)展方向顧加佳.淺談我國施工企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金集中管理模式[J]中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計.2012(05):86-87顧加佳.淺談我國施工企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金集中管理模式[J]中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計.2012(05):86-87現(xiàn)金池模式現(xiàn)金池模式是資金集中管理背景下利用商業(yè)銀行現(xiàn)金管理服務(wù)和網(wǎng)絡(luò)通訊的技術(shù)幫助企業(yè)實現(xiàn)對各成員借貸資金額度遠(yuǎn)程控制的模式。成員作為委托合同的第三方，其每筆資金業(yè)務(wù)、貸款透支額度都在委托方總部的監(jiān)控中，該種模式不需要結(jié)算中心模式和財務(wù)中心模式下對公司財力、人力、信息化的高要求，有效控制資金管理的短缺風(fēng)險、安全風(fēng)險，提高了利用效率。（三）資金集中制度下企業(yè)內(nèi)部管理的難點目前，企業(yè)資金管理模式主要分為5種：報賬中心模式、結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式、財務(wù)公司模式和現(xiàn)金池模式。無論是何種模式的管理，其目的都是資金的集中管理。經(jīng)研究表明，資金集中管理的模式更有利于企業(yè)資金管理的內(nèi)部控制，而實踐表明，國內(nèi)外企業(yè)尤其在對資金管理要求頗高的行業(yè)資金集中管理模式確實是大趨勢。謝建宏.企業(yè)集團(tuán)資金集中管理問題探討[J].會計研究,2009.111、集中管理的范圍和程度難以掌控雖然資金集中管理是現(xiàn)代企業(yè)資金管理的普遍模式和總體趨勢，但是對集中的范圍和程度卻是總部決策層需要考量的重點。對項目組、分公司、全資子公司的資金管理實行集中制、實時監(jiān)控地管理是情理之中的。但如果將非全資子公司（僅控股或參股）也納入資金集中管理的范圍中，將會引發(fā)諸多問題。首先，非全資子公司具備法人資格，自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，在資金集中管理的模式下，對資金的決策權(quán)將集中于總部的決策層，若決策層的判斷失誤會導(dǎo)致子公司的財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險增大，嚴(yán)重時可能會出現(xiàn)破產(chǎn)的情形。所以，總部對子公司的集中管理進(jìn)行到何種程度、何種范圍，在經(jīng)濟(jì)法的范疇中，總部與子公司權(quán)責(zé)界限的劃分是企業(yè)資金管理中要解決的難點之一。2、總部資金集中管理的必要性與業(yè)務(wù)層靈活性的矛盾經(jīng)國內(nèi)外理論研究、企業(yè)實踐證明，資金集中管理優(yōu)勢大于劣勢，是資金管理的發(fā)展大趨勢。尤其在我國房地產(chǎn)市場，管理理念相對淡薄，經(jīng)驗主義、“羊群效應(yīng)”房小兵,胡思玥.行為財務(wù)與建筑企業(yè)營運資金管理:影響機理分析[J].會計研究,2016(3)房小兵,胡思玥.行為財務(wù)與建筑企業(yè)營運資金管理:影響機理分析[J].會計研究,2016(3)3、資金管理模式與成員積極性的問題資金的集中管理必然會涉及到公平與效率的問題。從企業(yè)整體利益考慮，將某一子公司、分公司或項目組沉淀的閑置資金劃撥至短缺的成員公司或項目組中一方面有效地控制了短缺風(fēng)險，另一方面提高了資金的利用效率，是有利于企業(yè)整體發(fā)展的。但是從成員角度考慮，資金狀況效益好的成員公司或項目組會覺得不公平，會出現(xiàn)“鞭打快?！钡默F(xiàn)象，謝建宏.企業(yè)集團(tuán)資金集中管理問題探討[J].會計研究,2009.11謝建宏.企業(yè)集團(tuán)資金集中管理問題探討[J].會計研究,2009.114、資金管理與風(fēng)險管理資金管理權(quán)限集中至總部，意味著伴隨資金管理的諸多風(fēng)險也集中至總部，這對企業(yè)的決策層和管理層的風(fēng)險管理和內(nèi)部控制實施水平提出了較高的要求。因為房地產(chǎn)企業(yè)資金需求量大、周期長、回籠速度慢的特點，在實務(wù)中，企業(yè)更注重對短缺風(fēng)險的控制而忽略了資金的機會成本。而在資金集中管理的模式下，資金本身就很容易在總部源頭形成沉淀，再加上房地產(chǎn)企業(yè)資金管理的行業(yè)特點，利用效率低下是普遍問題，而風(fēng)險管理的內(nèi)部控制重點也在這里。（四）從內(nèi)部控制五要素分析房地產(chǎn)資金管理的問題控制環(huán)境缺乏適應(yīng)公司發(fā)展的資金管理模式目前我國采取財務(wù)公司模式進(jìn)行資金管理的企業(yè)在200家左右，主要集中在大型國企等集團(tuán)化發(fā)展水平較高的企業(yè)。采用內(nèi)部銀行模式和結(jié)算中心模式的房地產(chǎn)企業(yè)也并不多見，大部分采取報賬中心模式。報賬中心模式的高度集權(quán)放大了房地產(chǎn)資金管理中的普遍風(fēng)險，資金沉淀現(xiàn)象極為嚴(yán)重。在資金利用效率低下的情況下，房地產(chǎn)企業(yè)資金量大的特點進(jìn)一步放大機會成本，這是管理者往往會忽視的一點，而根本原因在資金管理模式的不相適應(yīng)上。缺乏完善的制度體系企業(yè)應(yīng)具備的與資金管理相關(guān)的制度包括與集中管理模式相關(guān)的財務(wù)制度、企業(yè)預(yù)算審批制度體系、企業(yè)核算與報銷流程制度、企業(yè)資金信息披露制度、企業(yè)緊急資金申請制度等。在我國房地產(chǎn)企業(yè)中，很多企業(yè)缺乏其中的某一項或某幾項制度，部分制度制定粗糙，不注重細(xì)節(jié)的規(guī)定則后期的實施與評估操作容易引發(fā)分歧，甚至某些企業(yè)不存在成文的規(guī)定與制度，雖然企業(yè)體量大，但是仍然停留在“家庭作坊式”階段，“人管”成分顯著高于“制度管理”成分。缺乏完備的資金風(fēng)險管理意識和理念我國的房地產(chǎn)企業(yè)起步至今不過20年左右，在發(fā)展初期，第一批涌入房地產(chǎn)行業(yè)的商人們主要依靠資本的支撐和國家政策的扶持，很多缺乏管理理念和戰(zhàn)略眼光，對資金風(fēng)險管理的意識和理念也較淡薄。另一方面，在發(fā)展較好的房地產(chǎn)企業(yè)中，很多企業(yè)的高管層或高管中的絕大多數(shù)人為高級工程師出身，缺乏相應(yīng)的財務(wù)管理理念和戰(zhàn)略思想，因而在資金風(fēng)險管理方面的意識也較為薄弱。風(fēng)險評估（1）投資環(huán)節(jié)中風(fēng)險評估的嚴(yán)重缺位盲目跟風(fēng)投資現(xiàn)象比較嚴(yán)重。房地產(chǎn)行業(yè)平均利潤率確實高于其他行業(yè)，加之中國房地產(chǎn)市場資本投機炒作現(xiàn)象嚴(yán)重、政府調(diào)控措施不顯著等因素很多人對“高利潤”表象趨之若鶩，卻忽略了背后的高風(fēng)險。實踐中，投資環(huán)節(jié)的可行性分析往往立足于現(xiàn)在時刻，針對技術(shù)的可行性、預(yù)算等，缺乏對未來市場環(huán)境變化的考量，更多地，可行性分析報告流于形式，科學(xué)性、客觀性較差。因此，投資環(huán)節(jié)的風(fēng)險評估環(huán)節(jié)嚴(yán)重缺位會導(dǎo)致后期銷售不力等現(xiàn)象，資金回流困難。缺乏完善的風(fēng)險評估體系大多數(shù)企業(yè)不具備完善的風(fēng)險評估體系，甚至部分企業(yè)直接缺乏風(fēng)險評估這一環(huán)節(jié)，具備風(fēng)險評估的企業(yè)大部分是根據(jù)ERP系統(tǒng)中的部分與現(xiàn)金流相關(guān)的財務(wù)指標(biāo)做出判斷，而這種風(fēng)險評估基本依靠“心理賬戶”房小兵,胡思玥.行為財務(wù)與建筑企業(yè)營運資金管理:影響機理分析[J].會計研究,2016(3)房小兵,胡思玥.行為財務(wù)與建筑企業(yè)營運資金管理:影響機理分析[J].會計研究,2016(3)缺乏完善的風(fēng)險預(yù)警體系完善的風(fēng)險預(yù)警體系需要高度信息化的平臺為依托，在很多房地產(chǎn)企業(yè)，這一點就不具備，完善的風(fēng)險預(yù)警體系包括對漸進(jìn)性風(fēng)險的預(yù)警和對突發(fā)性風(fēng)險的預(yù)警。吳戰(zhàn)篪,李曉龍.企業(yè)集團(tuán)資金安全預(yù)警體系研究[J].會計研究,2013.2吳戰(zhàn)篪,李曉龍.企業(yè)集團(tuán)資金安全預(yù)警體系研究[J].會計研究,2013.2控制活動控制活動的滯后性。由于外部環(huán)境的多變性，房地產(chǎn)企業(yè)資金在業(yè)務(wù)循環(huán)中會遇到各種風(fēng)險，而由于風(fēng)險評估和預(yù)警的缺位與不完善，風(fēng)險意識的淡薄以及層級組織結(jié)構(gòu)的局限性，控制活動往往發(fā)生在風(fēng)險已經(jīng)發(fā)生并產(chǎn)生一定嚴(yán)重后果時才會采取。信息與溝通信息溝通不及時不全面，缺乏先進(jìn)的信息溝通模式傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)下的企業(yè)信息溝通更多地是線下的溝通，企業(yè)規(guī)模較小，層級不夠復(fù)雜時，這種信息溝通的方式尚且滿足企業(yè)的要求，但當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大或?qū)蛹壴黾訒r，信息溝通不及時不全面的缺點將會暴露。因此，企業(yè)應(yīng)尋求更為先進(jìn)的溝通模式，如財務(wù)共享方式，在線上快速、集中地完成有關(guān)的信息溝通。缺乏與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的ERP系統(tǒng)國內(nèi)開發(fā)商開發(fā)的ERP系統(tǒng)以用友、金蝶為主，模塊設(shè)計在會計核算方面居多，適應(yīng)中小企業(yè)的發(fā)展。而對于較大型的和發(fā)展前景較好的企業(yè)，這一類ERP系統(tǒng)以無法支持其在企業(yè)管理職能的事項。而國外運營商開發(fā)的以SAP為代表的ERP系統(tǒng)以管理理念居多，其管理模塊設(shè)計包含成本要素會計、成本中心會計、內(nèi)部訂單、ABC成本法、產(chǎn)品成本控制、獲利能力分析等。隴小渝,董明明.ERP系統(tǒng)的財務(wù)管理模塊比較分析—以SAP和用友U8為例[J].西安郵電學(xué)院學(xué)報,2010(3)監(jiān)督審計不具備獨立性我國上市公司明確規(guī)定審計部與財務(wù)部分立，內(nèi)部審計具備獨立性。而在未上市的企業(yè)中，不設(shè)計獨立的審計部、不具備獨立性審計人員的現(xiàn)象仍然多見，有關(guān)審計的內(nèi)容多由財務(wù)部人員從事，或請外部的會計事務(wù)所完成。既作為運動員又作為裁判員的財務(wù)部從事內(nèi)部審計工作嚴(yán)重違背了審計的原則，而外部的會計事務(wù)所對業(yè)務(wù)流程又不甚熟悉。即便在上市企業(yè)中，從筆者的調(diào)研經(jīng)歷發(fā)現(xiàn)，某些工程類企業(yè)審計部空設(shè)現(xiàn)象嚴(yán)重，內(nèi)部審計未達(dá)到預(yù)設(shè)的目的。披露義務(wù)的未實現(xiàn)大部分企業(yè)有關(guān)資金信息的披露僅在財務(wù)報表的現(xiàn)金流量表和資產(chǎn)負(fù)債表有所反映，對營運過程中反映資金狀況的指標(biāo)等以及指標(biāo)背后的原因分析并沒有能夠?qū)崿F(xiàn)。四、房地產(chǎn)企業(yè)資金管理內(nèi)部控制優(yōu)化方案基于資金循環(huán)流程和企業(yè)文化層面建立目標(biāo)導(dǎo)向型資金管理內(nèi)部控制體系戴彥.企業(yè)內(nèi)部控制評價體系的構(gòu)建—基于A省電網(wǎng)公司的案例研究[J]

.會計研究,2006(1)企業(yè)需根據(jù)各自資金管理風(fēng)險的重點和難點確定資金管理內(nèi)部控制的總目標(biāo)和子目標(biāo)，根據(jù)各個具體目標(biāo)構(gòu)建目標(biāo)導(dǎo)向型資金管理內(nèi)部控制體系并進(jìn)行實施。流程設(shè)計目標(biāo)體系構(gòu)建根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)特點、所處的外部環(huán)境，分析其在資金管理風(fēng)險控制的重點，定下具體目標(biāo)，構(gòu)建資金循環(huán)流程和企業(yè)文化制度內(nèi)部控制目標(biāo)體系。目標(biāo)分解目標(biāo)拆解后的風(fēng)險評估與控制點選擇。根據(jù)所定目標(biāo)將其拆解至資金管理循環(huán)的各個環(huán)節(jié)以及企業(yè)文化制度方面，直至可以實施的層面。對資金循環(huán)各個環(huán)節(jié)可能遇到的現(xiàn)實和潛在風(fēng)險進(jìn)行評估，根據(jù)內(nèi)部控制的原則（如崗位牽制、信息溝通、授權(quán)審批、績效考核等）針對資金循環(huán)流程的各個環(huán)節(jié)設(shè)計控制點?？刂泣c設(shè)計控制點的具體化、可操作化。將各控制點結(jié)合控制目標(biāo)具體化為可擬定的制度規(guī)范、操作原則和行為等測試與制度設(shè)計在項目組或各成員公司試行方案，根據(jù)實施結(jié)果不斷地修正并完善，并最終制定《企業(yè)資金管理內(nèi)部控制操作指南》等制度（二）體系構(gòu)建確立目標(biāo)房地產(chǎn)企業(yè)資金管理的目標(biāo)：有效控制短缺風(fēng)險、有效降低機會成本、有效提高應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、有效規(guī)避資金安全風(fēng)險目標(biāo)分解將各目標(biāo)分解至資金循環(huán)的各個流程以及企業(yè)文化制度中并分析關(guān)鍵控制點。資金的籌集第一，先內(nèi)部籌資后外部融資。企業(yè)遵循股東財富最大化的原則，從整體利益出發(fā)，先在各成員公司、項目組內(nèi)進(jìn)行資源調(diào)配，再考慮外部融資；第二，多樣化分散風(fēng)險。資金籌集渠道需要多樣化以分散風(fēng)險，可以選擇股東出資、銀行貸款、發(fā)行債券或股票等多種方式的多樣組合，在考慮到債務(wù)成本、股權(quán)成本的基礎(chǔ)上尋找最佳資本結(jié)構(gòu)的籌資組合。（2）資金的運用第一，建立健全預(yù)算審批體系。企業(yè)根據(jù)各自情況按年或季度編制總預(yù)算，總預(yù)算經(jīng)審批后由各部門按照預(yù)算執(zhí)行。投資項目立項前的可行性分析報告中，強化預(yù)算對漸進(jìn)性財務(wù)風(fēng)險的控制。項目立項后，財務(wù)部門需根據(jù)具體合同要求對項目投資的成本進(jìn)行具體預(yù)算，將預(yù)算結(jié)果交由董事層和股東大會審批通過后由財務(wù)部門將預(yù)算分解至各部門按照預(yù)算方案分階段執(zhí)行；第二，建立健全監(jiān)督責(zé)任體系。預(yù)算方案執(zhí)行期間，各部門應(yīng)主動按階段進(jìn)程向財務(wù)部門匯報執(zhí)行情況，審計部門負(fù)監(jiān)督責(zé)任。對執(zhí)行結(jié)果偏離預(yù)算超過預(yù)設(shè)百分比的情況給予警示，并及時查明原因進(jìn)行控制。對除工程項目外的日常核算需要完備的會計資料，包括原始憑證、會計賬簿、相關(guān)主管的批示和財務(wù)印章等以防止出現(xiàn)內(nèi)部財務(wù)舞弊行為，造成企業(yè)資金損失；第三，建立健全財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)。企業(yè)需根據(jù)各自信息化狀況建立健全財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)。企業(yè)需建立適用的財務(wù)指標(biāo)評價體系并對相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控。企業(yè)需在日常經(jīng)營過程中控制營運資本、速動資產(chǎn)量，對資金持有量超出預(yù)設(shè)上限或低于預(yù)設(shè)下限的情況給予及時警告由財務(wù)部制定應(yīng)對方案。對反映短期償債能力、長期償債能力、營運能力、盈利能力等指標(biāo)予以監(jiān)控以便企業(yè)及時進(jìn)行風(fēng)險管理和控制活動。對于指標(biāo)體系中指標(biāo)的分析對比，不僅要進(jìn)行縱向?qū)Ρ?，更要與行業(yè)中的標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行橫向?qū)Ρ?。?）資金的回收第一，注意對應(yīng)收賬款的管理。企業(yè)應(yīng)設(shè)立一套應(yīng)收賬款管理制度，根據(jù)“5C系統(tǒng)”原則（即品質(zhì)、能力、資本、抵押、條件）對客戶進(jìn)行信用等級劃分，對于不同級別的客戶給予不同的賒賬額度。企業(yè)需依據(jù)自身情況在考慮機會成本、壞賬成本、收賬成本的條件下制定適當(dāng)?shù)男庞脳l件。在對應(yīng)收賬款的管理過程中，企業(yè)需定期進(jìn)行應(yīng)收賬款的賬齡分析，對逾期未還的賬款進(jìn)行催收，對確信無法收回的壞賬計提減值損失；第二，對資金回流環(huán)節(jié)的管理。房地產(chǎn)企業(yè)，資金回籠周期長，回流主要依靠后期的出售和租賃環(huán)節(jié)。企業(yè)需要對資金回流進(jìn)行系統(tǒng)管理，根據(jù)公司長短期現(xiàn)金流的需要量選擇租賃或出售等方式系統(tǒng)化管理。房地產(chǎn)項目開發(fā)周期長，銷售狀況不穩(wěn)定，受資本炒作和政府政策影響大等原因使得存貨積壓成為常見現(xiàn)象。各部門需項目配合盡量減少庫存，加快資金流轉(zhuǎn)速度。（4）資金的披露資金披露制度是實現(xiàn)內(nèi)部控制五要素中“信息與溝通”和“監(jiān)督”的重要環(huán)節(jié)。第一，定期匯報。企業(yè)財務(wù)部門需定期向董事會出具財務(wù)報表、項目資金使用明細(xì)等資料并提交股東大會審批，實時接受審計部門的監(jiān)督檢查；第二，特殊賬戶信息披露。個別特殊賬戶如“銀行存款”、“特殊項目資金”等需制定相關(guān)開立、使用、注銷制度并對這些賬戶的往來交易進(jìn)行定期審查和不定期抽查。（5）企業(yè)制度與文化層面第一，在制度建設(shè)、信息化層面層面，企業(yè)需要制定制度化規(guī)范化的資金預(yù)算計劃制度。企業(yè)的財務(wù)制度需要完善，在資金安全管理方面，企業(yè)需制定完備的特殊賬戶管理制度。對票據(jù)印鑒的使用保管核查制度、對個人借支報銷的授權(quán)審批制度、對往來款項的核查制度。企業(yè)需建立健全財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)，使有關(guān)資金的信息在企業(yè)內(nèi)外部、項目之間有效溝通；第二，在崗位設(shè)置方面，企業(yè)內(nèi)部需單獨設(shè)立審計部門并保持其獨立性，對于規(guī)模較小的公司，需設(shè)有保持獨立性的審計人員。企業(yè)在涉及到資金的相關(guān)崗位的設(shè)置上嚴(yán)格實行內(nèi)部牽制制度防止資源流失。第三，在人力資源方面，需要對現(xiàn)有員工進(jìn)行專業(yè)化培訓(xùn)，強化風(fēng)險管理、內(nèi)部控制的職能。企業(yè)需要引進(jìn)高素質(zhì)管理人才，為企業(yè)日后的壯大發(fā)展做準(zhǔn)備3、控制點設(shè)計各房地產(chǎn)企業(yè)根據(jù)企業(yè)原有的制度體系、信息系統(tǒng)等硬件基礎(chǔ)上進(jìn)行改善和關(guān)鍵控制點的優(yōu)化。4、測試與制度設(shè)計五、案例分析Y公司簡介股股東會董事會董事長兼經(jīng)理監(jiān)事會副經(jīng)理總工程師項目組總會計師總經(jīng)濟(jì)師工程部質(zhì)檢部安全部技術(shù)部人力資源部財務(wù)部經(jīng)營部Y建設(shè)有限公司（泰州)成立于1974年，具有一級房屋建筑工程施工總承包資質(zhì)以及市政、機電、裝修裝飾、鋼結(jié)構(gòu)工程以及消防工程二級增項資質(zhì)，2015年公司獲得對外承包工程資格證書，企業(yè)有6家分公司，施工隊遍布北京、河北、內(nèi)蒙古、山西、山東、陜西、寧夏、廣西、黑龍江、江蘇等地。企業(yè)年總產(chǎn)值20多億，利稅1億多，是集設(shè)計、BT、BOT建筑施工，建筑貿(mào)易，周轉(zhuǎn)材料和設(shè)備租賃及檢測于一體的綜合型企業(yè)。公司股東大會下設(shè)置董事會、監(jiān)事會，董事長（兼任總經(jīng)理）主管副經(jīng)理、總工程師、總經(jīng)濟(jì)師、總會計師。公司內(nèi)根據(jù)職能劃分7個部門，分別為經(jīng)營部、工程部、質(zhì)檢部、安全部、技術(shù)部、人力資源部和財務(wù)部。公司內(nèi)部設(shè)置項目部，統(tǒng)領(lǐng)各項目。組織結(jié)構(gòu)如圖Y公司資金循環(huán)流程Y公司下設(shè)6家分公司，由總公司統(tǒng)一對外融資，總公司和分公司間采用報賬中心統(tǒng)收統(tǒng)支的資金管理模式，各分子公司項目組不具備獨立財務(wù)權(quán)，下設(shè)的6家分公司分別管理當(dāng)?shù)氐墓こ添椖亢晚椖客旯ず蟮匿N售情況。公司籌資方式為股東出資、留存收益、銀行借款和公司債券，由公司總部統(tǒng)一融資，資金投入各分公司的項目部使用，公司資金回收的主要模式為銷售房產(chǎn)，房產(chǎn)租賃收入比例較少。資金循環(huán)流程如圖資金管控資金管控留存收益股東出資銀行存款公司債券資金籌集資金使用日常性支出項目性支出資金回收資金信息披露銷售房產(chǎn)房產(chǎn)租賃調(diào)查問卷設(shè)計筆者從內(nèi)部控制的四要素方面設(shè)計了調(diào)查問卷并進(jìn)行了實地走訪，以下為調(diào)查問卷：控制環(huán)境1、財務(wù)部門內(nèi)部是否設(shè)置管理會計或企業(yè)內(nèi)部是否有從事相關(guān)職能的部門或人員？2、公司是否有財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)？3、公司計劃（預(yù)算）資金按哪種編制模式？4、是否存在預(yù)算制定以及審批流程？5、是否設(shè)有對資金計劃或預(yù)算的檢查制度？6、在對資金或預(yù)算執(zhí)行情況檢查時，會出現(xiàn)預(yù)算與實際情況偏頗太大的現(xiàn)象嗎？7、是否存在資金緊急用款申請？8、公司有關(guān)項目營運資金運用具體決策的商討流程如何？9、公司是否有日常性支出資金的申請報銷審批制度，具體是怎樣的？10、公司對資金使用的審批制度如何？涉及哪些部門（項目性）？11、對超出企業(yè)日常經(jīng)營范圍的資金計入管理費用的（如業(yè)務(wù)招待費、訴訟費等）如何審批？風(fēng)險評估1、公司對現(xiàn)金持有態(tài)度如何？2、公司如何預(yù)估為保持交易、謹(jǐn)慎、投機動機而持有現(xiàn)金量的多少？3、在公司營運過程中是否曾存在過資金短缺風(fēng)險或資金鏈斷裂風(fēng)險？4、在公司營運過程中，對于超出項目預(yù)算籌集的資金，公司如何處理？5、在公司營運過程中，是否存在資金流動性風(fēng)險，即公司內(nèi)部營運資本（營運資本包括現(xiàn)金、銀行存款、其他貨幣資金、應(yīng)收賬款、期限較短的國庫券)變現(xiàn)力不足的現(xiàn)象？6、公司應(yīng)收賬款的信用政策如何？7、公司應(yīng)收賬款的收帳政策如何？（是否對客戶進(jìn)行信用等級劃分？根據(jù)何標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行劃分？是否采取賬齡分析法？超過多久的確認(rèn)為壞賬，壞賬準(zhǔn)備計提政策如何？對收不回的壞賬采取何種措施？）8、應(yīng)收賬款的往來清算按照月度？季度？年度？或者項目清算9、涉及貨幣資金管控的職務(wù)有哪些？涉及到哪些機構(gòu)？這些職務(wù)是否做到互相牽制？10、日常貨幣資金的收入和支出的流程如何？其核算監(jiān)督流程如何（現(xiàn)金，支票）？風(fēng)險控制1、企業(yè)資金的籌資方式有哪些？資本結(jié)構(gòu)如何？2、公司總公司和分公司、項目賬戶之間的收支模式如何？3、對銀行存款賬戶的開立、變更、注銷是否存在相關(guān)制度規(guī)定？4、對銀行存款賬戶是否有定期審查核批制度？5、財務(wù)印鑒的保管制度如何？6、公司是否設(shè)立特殊項目資金賬戶，對于這些特殊賬戶有無特別的監(jiān)督或風(fēng)控措施？信息與溝通1、公司關(guān)于資金管理信息在項目之間是如何傳遞的？2、在公司內(nèi)外部間如何傳遞？3、在公司各部門之間如何傳遞？4、在項目間的傳遞方式如何？（如為會議，其頻率如何？）對于信息傳遞的準(zhǔn)確性、及時性、反饋進(jìn)行評價5、在公司內(nèi)外部間的信息的傳遞模式？對其效率的評價？對信息傳遞的準(zhǔn)確性、及時性、反饋進(jìn)行評價監(jiān)督1、公司內(nèi)部審計是否保有獨立性（即財務(wù)部與審計部是否存在隸屬關(guān)系）？2、公司對資金運用披露公示的流程如何？相關(guān)制度有哪些？按照月度或季度或年度披露？3、公司是否存在其他的對資金信息的監(jiān)管方式？（四）從內(nèi)部控制五要素分析Y公司資金管理現(xiàn)狀及風(fēng)險控制環(huán)境公司的內(nèi)控環(huán)境較弱，相關(guān)財務(wù)制度不規(guī)范不完善，有關(guān)職位設(shè)置不規(guī)范。公司制度建設(shè)的薄弱導(dǎo)致了內(nèi)部控制在資金管理方面并未產(chǎn)生太大效果，管理者負(fù)擔(dān)過重。若公司規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，項目規(guī)模增大會導(dǎo)致管理效率更加低下、混亂的現(xiàn)象。（1）公司內(nèi)部設(shè)置財務(wù)部門，但沒有專職從事管理會計或預(yù)算會計的人員財務(wù)部人員也未進(jìn)行過財務(wù)管理培訓(xùn)，至今公司內(nèi)部未建立起財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)。（2）公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)為直線職能型，各職能部負(fù)責(zé)人直接對董事長匯報，有關(guān)各項目組資金現(xiàn)狀的事宜由各項目組內(nèi)財務(wù)人員直接向董事長匯報。（3）公司資金管理模式為報賬中心模式下的統(tǒng)收統(tǒng)支方式，資金管理模式過于落后，分子公司無經(jīng)營權(quán)，資金無法有效地在各成員公司、項目組間快速流動，很容易沉淀在源頭。（3）公司財務(wù)部編制年度預(yù)算并按季度檢查執(zhí)行情況，據(jù)了解，截至目前，公司未出現(xiàn)預(yù)算與實際偏離過大的情況，因此，公司并未制定急用資金調(diào)動申請制度。（4）公司對項目營運資金預(yù)算審批執(zhí)行、日常收支報銷審核都有相關(guān)財務(wù)規(guī)章制度流程。（5）公司未設(shè)置獨立的審計部門，相關(guān)內(nèi)部審計活動均有財務(wù)部門人員或外部的會計事務(wù)所進(jìn)行。2、風(fēng)險評估該房產(chǎn)公司資金方面短缺風(fēng)險很低，但公司資金機會成本過高，資金利用效率過低，不利于企業(yè)的擴(kuò)張。對資金的管理缺乏相適應(yīng)的管理模式，導(dǎo)致持有成本過高，資金嚴(yán)重浪費。（1）公司對現(xiàn)金持有量持保守態(tài)度，在最佳現(xiàn)金持有量的預(yù)估上僅憑經(jīng)驗，在公司營運過程中對于超出項目籌集的資金公司不再做短期債券或其他理財產(chǎn)品的投資，僅存入銀行或以此追加銀行信用貸款額度。公司采用統(tǒng)收統(tǒng)支的資金管理模式，使資金更容易沉淀在源頭，利用效率很低。（2）公司的房產(chǎn)銷售大多直接面向終端消費者，而房產(chǎn)銷售收入占資金回流的絕對比重，因此，公司幾乎不存在應(yīng)收賬款，只有少部分政府購買的安置房為應(yīng)收賬款，在政府銷售后收回。項目在建設(shè)期間購買的建筑材料等大都使用直接銀行轉(zhuǎn)賬的方式，應(yīng)付賬款也很少。3、控制活動公司資金管理的控制活動良好，銀行賬戶多方監(jiān)控，由于公司厭惡風(fēng)險和偏離預(yù)算的現(xiàn)象并不多見，在營運過程中的控制狀況良好，但在控制活動的實施中仍缺少相關(guān)制度規(guī)范。對于單項目運營下的Y企業(yè)，由項目負(fù)責(zé)人、財務(wù)經(jīng)理、總經(jīng)理直接對賬戶實施控制是可行的，但若公司進(jìn)一步擴(kuò)張或采取多項目開發(fā)模式，該模式下控制活動效率較低。（1）公司資金在項目部、分公司及總部之間采取結(jié)算中心的模式，由總部統(tǒng)一對外融資，各項目部設(shè)置二級賬戶，負(fù)責(zé)項目建設(shè)中的各項支出。各項目資金使用情況根據(jù)施工合同和進(jìn)度階段性地向總經(jīng)理匯報，目前，項目實施過程中的預(yù)算執(zhí)行效果較好。（2）公司未設(shè)置對銀行存款賬戶的開立、變更、注銷的制度，銀行對賬單每月審核一次。（3）項目建設(shè)過程中資金流入的賬戶受企業(yè)方和流入方（如稅務(wù)局）雙方監(jiān)管，所有資金賬戶信息都由項目負(fù)責(zé)人、財務(wù)經(jīng)理、總經(jīng)理三人直接掌控。（4）公司幾乎不使用票據(jù)，偶爾會使用銀行承兌匯票，但對票據(jù)無管理制度。4、信息與溝通公司內(nèi)部有關(guān)資金信息溝通較及時良好，內(nèi)外部信息缺乏溝通，信息溝通內(nèi)容更偏向資金流轉(zhuǎn)情況，缺乏經(jīng)分析處理后的數(shù)據(jù)結(jié)論。項目資金信息披露在項目只在項目終結(jié)時進(jìn)行，該制度雖便于工程結(jié)束后總成本核算、利潤核算等，但對于周期長的房地產(chǎn)項目來說，不利于控制活動的進(jìn)行，也不利于企業(yè)項目改進(jìn)。（1）公司資金信息由財務(wù)部、項目組內(nèi)財務(wù)負(fù)責(zé)人和總經(jīng)理之間直接溝通，每個月末項目組會向總經(jīng)理簡單反饋房產(chǎn)銷售和資金狀況，資金信息不涉及其他部門。在項目營運過程中公司內(nèi)部信息與溝通較及時。（2）公司有關(guān)項目的資金使用披露制度是工程完工后，財務(wù)部對整個項目出具財務(wù)報告上交董事會，在項目實施過程中，不出具任何有關(guān)資金使用情況的報告。5、監(jiān)督公司內(nèi)部部門設(shè)置不符合內(nèi)部牽制制度的基本要求，容易出現(xiàn)資金安全風(fēng)險等（1）公司內(nèi)部不設(shè)審計部門（2）工程結(jié)束后由財務(wù)部人員或外部事務(wù)所人員對項目進(jìn)行審計。總體來說，Y企業(yè)資金管理問題較多，主要表現(xiàn)在控制環(huán)境、風(fēng)險評估、監(jiān)督等方面優(yōu)化方案根據(jù)對Y企業(yè)的內(nèi)部控制重點和難點的分析，構(gòu)建目標(biāo)導(dǎo)向型資金管理內(nèi)部控制體系，并根據(jù)關(guān)鍵控制點具體化到以下優(yōu)化方案：完善公司組織機構(gòu)健全的公司管理結(jié)構(gòu)是確保公司經(jīng)營活動正常的重要保障。公司內(nèi)部設(shè)置董事會和監(jiān)事會，董事會主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略決策和項目方案制定，監(jiān)事會實行監(jiān)督職能對公司整體財務(wù)狀況進(jìn)行監(jiān)察管理。董事會和監(jiān)事會需改變合作不密切，職責(zé)不清晰的現(xiàn)狀。由于董事會在重大事件上的決定權(quán)，在涉及財務(wù)預(yù)算、制度，資金管控、調(diào)度等方面時，監(jiān)事會需進(jìn)行嚴(yán)格管控。在確保董事會決策科學(xué)性的前提下，監(jiān)事會需輔助董事會執(zhí)行決策意見。優(yōu)化財務(wù)管控模式公司實行報賬中心下統(tǒng)收統(tǒng)支的管理模式，不利于資金的集中調(diào)用、控制資金的整體風(fēng)險，結(jié)合公司規(guī)模和現(xiàn)狀，推薦使用結(jié)算中心的管理模式，結(jié)算中心模式下財務(wù)部門內(nèi)部職能體系需重新構(gòu)建。使用結(jié)算中心管理模式由總部通過結(jié)算中心統(tǒng)一負(fù)責(zé)各成員企業(yè)的融資授信業(yè)務(wù)，統(tǒng)借統(tǒng)還。主要包括以下幾方面：①設(shè)立內(nèi)部結(jié)算賬戶，辦理公司內(nèi)部往來結(jié)算。每個成員公司都必須在結(jié)算中心開設(shè)賬戶，成員公司之間的內(nèi)部交易，都必須通過結(jié)算中心辦理往來結(jié)算。②制定結(jié)算制度。結(jié)算中心統(tǒng)一制定結(jié)算方式、結(jié)算時間，規(guī)范結(jié)算行為。③統(tǒng)一籌措資金。各成員公司無權(quán)對外融資，必須由結(jié)算中心統(tǒng)一對外籌集資金，即結(jié)算中心根據(jù)成員企業(yè)的經(jīng)營狀況進(jìn)行資金籌措和資金調(diào)度。④對結(jié)算業(yè)務(wù)中資金流向的合理性和合法性進(jìn)行監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)問題，并糾正資金使用中的盲目性。⑤建立信息反饋系統(tǒng)。結(jié)算中心定期或不定期地以報表的形式將資金流通狀況反饋給集團(tuán)總部和各成員公司的領(lǐng)導(dǎo)層及時掌握資金使用狀況。潘斌.淺談企業(yè)集團(tuán)資金管理[J]會計之友2010（11）：127-128財務(wù)部門內(nèi)部按職能的轉(zhuǎn)變與劃分財務(wù)部需逐漸由核算中心轉(zhuǎn)向財務(wù)管理中心，改變傳統(tǒng)的以會計核算為主的財務(wù)管理方式，進(jìn)行更多管理層面的如為管理層面的如投融資、項目運營管理等，為決策提供更多有效的信息。財務(wù)部內(nèi)部職能劃分為核算中心、資金管理中心和風(fēng)控中心①核算中心主管日常會計核算、稅務(wù)管理、年度財務(wù)分析披露等基礎(chǔ)會計核算工作②資金管理中心負(fù)責(zé)有關(guān)融資、資金內(nèi)部結(jié)算、資金調(diào)度分配，資金信息監(jiān)控等工作③風(fēng)控中心主要對資金循環(huán)過程中的投融資環(huán)節(jié)、業(yè)務(wù)資金使用環(huán)節(jié)的財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行監(jiān)控，對涉及合同和具體業(yè)務(wù)的風(fēng)險進(jìn)行分析和控制。完善內(nèi)控環(huán)境相關(guān)的制度建設(shè)健全完善的財務(wù)制度是保證公司內(nèi)部控制環(huán)境優(yōu)良的前提條件。常規(guī)財務(wù)制度完善公司需要完善項目資金預(yù)算審批制度、日常收支審批制度、資金收支平衡制度等。其中，資金收支平衡制度在資金閑置現(xiàn)象較嚴(yán)重的Y公司顯得尤為重要。財務(wù)部門需以年度為周期制作資金收支平衡表，以平衡表以及未來一年度公司整體收益和支出的預(yù)算為基礎(chǔ)，制定下一年度資金運用管理的策略并將具體的方案建議提交董事會審核。建立并完善財務(wù)崗位制度①輪崗制度公司財務(wù)人員需實行三年輪崗制，即同一財務(wù)崗位任職不可超過3年。輪崗時，現(xiàn)任和下一任財務(wù)人員需按照會計制度規(guī)范進(jìn)行交接、監(jiān)督。②內(nèi)部牽制制度公司在財務(wù)崗位的設(shè)置時必須嚴(yán)格遵守職責(zé)分離制度，尤其不相容崗位，如資金的收付和保管、總賬和日記賬、票據(jù)和印章的保管等，謹(jǐn)防內(nèi)部貪污舞弊現(xiàn)象。盡快建立緊急資金調(diào)動申請制度由于公司營運至今，未曾出現(xiàn)項目資金過度偏離預(yù)算的情況，因而公司未設(shè)置資金調(diào)動申請制度。但根據(jù)公司的預(yù)算編制和財務(wù)信息披露制度來看，財務(wù)部以年度資金計劃為基礎(chǔ)在項目開始前編制預(yù)算，在項目終止后進(jìn)行資金信息的匯編和總結(jié)，而項目進(jìn)行過程中只有每月度末項目經(jīng)理與總經(jīng)理間簡單的匯報溝通。在目前房地產(chǎn)行業(yè)政策波動較大，市場變化較大的情況下，公司未來很有可能會存在一定的預(yù)算外支出，因此公司應(yīng)當(dāng)增設(shè)急用資金調(diào)動申請制度防患于未然。具體流程應(yīng)如下：首先，有意向申請預(yù)算外使用資金或需急用資金調(diào)度的部門或項目組需填寫《預(yù)算外或急用資金申請單》并將相關(guān)申請材料附件一起提交部門負(fù)責(zé)人或項目負(fù)責(zé)人審核，審核無誤后遞交財務(wù)負(fù)責(zé)人審核，如需申請的預(yù)算外額度或急用資金超出10萬，還需提交總經(jīng)理審核，審核通過后交予出納人員辦理支付業(yè)務(wù)。加強項目資金披露體制建設(shè)Y公司有關(guān)項目資金的信息披露只在項目終結(jié)時，在項目中期未有任何有關(guān)資金信息的報表分析或信息披露，這不利于房地產(chǎn)類周期長、風(fēng)險大的項目進(jìn)行風(fēng)險控制，因此，需加強公司在項目資金循環(huán)信息披露的體制建設(shè)。單項目模式下的審批制度在單項目運營模式下，公司需以季度為單位，對項目資金循環(huán)狀況進(jìn)行總結(jié)并對按照工程進(jìn)度對常見指標(biāo)進(jìn)行評估。將資金信息及評估結(jié)果遞交至董事長對下一階段的資金風(fēng)險進(jìn)行控制。多項目模式下的審批制度若將來公司擴(kuò)展至多項目運營模式，則公司的資金披露體制中不僅需要包含單項目季度資金狀況還要包括公司整體季度資金狀況報告。日常管理審批在日常經(jīng)營管理層面，各項目部或分公司需定期向總公司財務(wù)部遞送有關(guān)資金流管理的內(nèi)部報告并交由總部審批，包括備用金使用狀況、固定資產(chǎn)購置需求表、營業(yè)收入月報表等涉及財務(wù)報告中的現(xiàn)金流量表的信息。建立監(jiān)督評估體系內(nèi)外部審計協(xié)作配合的監(jiān)督評估體系公司需建立起內(nèi)外部審計互相配合協(xié)作的監(jiān)督評估體系。公司需設(shè)立獨立的審計部門對公司資金狀況及資金風(fēng)險進(jìn)行定期或不定期的評估，對公司既定的風(fēng)險評估流程和方法也需要進(jìn)行定期不定期的重新審視。公司獨立的審計部門需對運營中項目的財務(wù)狀況進(jìn)行定期審查和不定期抽查，對偏離預(yù)計結(jié)果和風(fēng)險點進(jìn)行評估并敦促財務(wù)部及時進(jìn)行風(fēng)險控制。外聘的審計師或會計事務(wù)所審計人員需定期對內(nèi)部審計結(jié)果進(jìn)行核查，形成內(nèi)外部審計互相配合的監(jiān)督體系。通過借鑒內(nèi)外部審計結(jié)果，針