管理流程設(shè)計(jì)與管理流程再造培訓(xùn)教材

管理流程設(shè)計(jì)與管理流程再造培訓(xùn)教材DocumentnumberBGCG57-BTDO-0089-2022程再造【本講重點(diǎn)】流程再造(BPR)的概念與產(chǎn)生背景?司宣言——管理的第三次革命?【本講重點(diǎn)】流程再造(BPR)的概念與產(chǎn)生背景?司宣言?流程再造(BPR)的概念與產(chǎn)生背景?20世紀(jì)90年代，美國麻省理工學(xué)院邁克·哈默(MichaelHammer)教授和CSC管理顧問公司的董事長(zhǎng)詹姆斯·錢皮(JamesChampy)提出了管理流程再造(BPR，即BusinessProcessReengineering)的概念，即對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本，從而使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度念，就不僅僅是對(duì)流程進(jìn)行再造矩的管理原則，大家都要執(zhí)行原則。管程，流程表示企業(yè)的工作程序，流程被規(guī)范??構(gòu)流?【案例1】小時(shí)，流程再造專家通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，其中，相當(dāng)于在手術(shù)室白白浪費(fèi)了一個(gè)小時(shí)的時(shí)間幾百需要無菌，完全可以在手術(shù)室旁邊設(shè)一個(gè)麻醉用的時(shí)間從四個(gè)小時(shí)縮短為三個(gè)小時(shí)。原來每六個(gè)小時(shí)，現(xiàn)在可以完成五個(gè)手術(shù)。假如一次。?【案例2】一些小公司制造的，所以公司就設(shè)立了一個(gè)支付處。后來福特公司發(fā)現(xiàn)，日本馬自達(dá)汽車制造樣一個(gè)貨款支付處，但只有5名工作人員，福特察。經(jīng)過調(diào)研，發(fā)現(xiàn)是由于馬自達(dá)的信息管理。于是福特公司強(qiáng)化了自動(dòng)化管理，把員工人數(shù)?造的背景當(dāng)前企業(yè)面臨的“三C”挑戰(zhàn)(因?yàn)轭櫩汀⒏?jìng)爭(zhēng)和變化這三個(gè)詞的英文字頭都是C，所以我們叫做“三C”挑戰(zhàn))：◆來自顧客的挑戰(zhàn)。顧客越來越精明，要求也越來越高，他們需要個(gè)性化的服務(wù)，因此要求企業(yè)研發(fā)個(gè)性化的產(chǎn)品，滿足不同層次的客戶◆來自競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)。中國加入WTO給企業(yè)帶來非常嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)?！魜碜宰兓奶魬?zhàn)。世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則不斷變化，科技高速?◆提高運(yùn)行效率。例如原來的流程需要10天才能完成，在對(duì)中間某需要300元?足隊(duì)?【自檢】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________?(1)你的企業(yè)是以職能為核心的傳統(tǒng)企業(yè)嗎?(2)簡(jiǎn)述你的企業(yè)來自顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變化三方面的挑戰(zhàn)。??(3)你現(xiàn)在能想到你的企業(yè)有哪些地方需要并有可能進(jìn)行改造嗎???【本講小結(jié)】戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、職能的分解、崗再造的意義就是企業(yè)對(duì)原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重傳統(tǒng)管理轉(zhuǎn)變成以流程為中心的新型管理，提際上是流程改造。因?yàn)閮r(jià)值鏈除擁有主導(dǎo)流程，這些流程都需要重新進(jìn)行整合。實(shí)施價(jià)值鏈行效率。業(yè)務(wù)流程是為特定顧客或市場(chǎng)提供特定?【心得體會(huì)】_________________________________________________________________________________________________________________________?【本講重點(diǎn)】?。(1918~1992年)，(沃爾瑪零售聯(lián)營(yíng)商前提和條件?【本講重點(diǎn)】?。(1918~1992年)，(沃爾瑪零售聯(lián)營(yíng)商店的??程再造。組織條件是指組織結(jié)構(gòu)的向，建立面向流程的組織結(jié)構(gòu)、人員?【舉例】買地——策劃——規(guī)劃——設(shè)計(jì)——管理，所以它的部門的設(shè)置是：規(guī)劃部——銷售部——物業(yè)部——向流程，建立面向流程的業(yè)務(wù)組織基礎(chǔ)，這是程與組織結(jié)構(gòu)示意圖?【自檢】什么區(qū)別請(qǐng)你在認(rèn)為正確的選項(xiàng)?(1)職能式組織結(jié)構(gòu)層次?(2)管理幅度?(3)流程式組織結(jié)構(gòu)層次???????(4)管理幅度比較寬????堅(jiān)持以人為本的團(tuán)隊(duì)式管理。企業(yè)從領(lǐng)導(dǎo)到員工，形成非常穩(wěn)定的本。如果管理團(tuán)隊(duì)的基本素質(zhì)不高，就不具備流程再造的基礎(chǔ)。通過目標(biāo)管理，員工能自主地去工作，從“要我做”變成“我要做”，這是企業(yè)再造的最高境界，也是堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)式管理的精髓所在，具備這種思想境界，才具備了流程再造的基礎(chǔ)。流程再造必須建立以人為本的管理團(tuán)隊(duì)。??◆優(yōu)化薪酬與福利。增加員工的工資、生活福利、保險(xiǎn)，發(fā)放獎(jiǎng)金◆創(chuàng)造學(xué)習(xí)與晉升機(jī)會(huì)。培訓(xùn)不僅能提高員工的技術(shù)業(yè)務(wù)水平，更能激發(fā)員工學(xué)習(xí)與進(jìn)步的欲望。提供合理的晉升機(jī)會(huì)是公司管理層最重要的工作之一，讓有能力的人在合適的崗位發(fā)揮最大的作用是提高工作◆提供優(yōu)越的工作環(huán)境(硬環(huán)境、軟環(huán)境和人文環(huán)境)。良好的工作環(huán)境能有效地提高工作效率，企業(yè)獨(dú)特的組織文化能使員工融入到企的危機(jī)的危機(jī)哪個(gè)人創(chuàng)造力強(qiáng)，就會(huì)在這個(gè)小的管理團(tuán)隊(duì)里起到重要作用，這幾個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)，機(jī)氣的危機(jī)。危機(jī)◆建立員工股權(quán)收益機(jī)制。高級(jí)管理人員的股份期權(quán)制和一般員工◆建立員工參與管理、提出合理化建議的制度。提高員工主人翁參◆建立合理的獎(jiǎng)懲制度。對(duì)優(yōu)秀員工的勞動(dòng)態(tài)度和貢獻(xiàn)予以榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，如進(jìn)行會(huì)議表彰、發(fā)榮譽(yù)證書、在公司內(nèi)外媒體上的宣傳報(bào)導(dǎo)和評(píng)選星級(jí)標(biāo)兵等；對(duì)犯有過失、錯(cuò)誤，給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失和敗壞企業(yè)聲譽(yù)的員工，給予警告、經(jīng)濟(jì)處罰、降職、降級(jí)、撤職、留用察看、辭退??總存在著一些危機(jī)。進(jìn)行流程再造就是要為們感覺到有很大的壓力，必須不斷進(jìn)?表2－1組織發(fā)展的階段性危機(jī)表?所在的企業(yè)有危險(xiǎn)。員工就有責(zé)任感企業(yè)將來一定會(huì)。如果70%的員工有這種思想，那這個(gè)企業(yè)想發(fā)80%的工資。這樣建立危?2．每三年修訂一次企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展規(guī)劃；而高新技術(shù)企業(yè)要編為行業(yè)環(huán)境變化很快。制定的發(fā)展規(guī)劃每年?是要求有很好的企業(yè)文化，或者稱為企導(dǎo)來些準(zhǔn)備工作，員工一看領(lǐng)導(dǎo)早都來了，絕對(duì)不理之?【自檢】企業(yè)內(nèi)部有穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體，注重以人為本的觀念。□是□否現(xiàn)有的員工激勵(lì)機(jī)制能夠有效地調(diào)動(dòng)員工的工作熱情。□是□否□是□否組織發(fā)展到哪個(gè)階段的危機(jī)企業(yè)員工能夠切實(shí)感受到危機(jī)感，產(chǎn)生較強(qiáng)責(zé)任感?！跏恰醴衲銓?duì)企業(yè)內(nèi)部的文化氛圍和工作環(huán)境滿意嗎□是□否?【本講小結(jié)】前提和基礎(chǔ)，流程再造所需要的組織條對(duì)于員工的激勵(lì)機(jī)制，良好的人文環(huán)境，建立員修訂企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，建立良好的企業(yè)文化。管理整個(gè)企業(yè)的再造，所以管理流程再造也叫做企業(yè)??【心得體會(huì)】_________________________________________________________________________________________________________________________?【本講重點(diǎn)】?生活中的一條原則：如果一件事情我不能在5分鐘之內(nèi)解釋清楚，我就不(由公司經(jīng)理轉(zhuǎn)成的福音傳道者)繪制方法?【本講重點(diǎn)】?事情我不能在5分鐘之內(nèi)解釋(由公司經(jīng)理轉(zhuǎn)成的福音傳道者)??矩陣式流程圖?表3－1矩陣式流程圖?1??????2??????3??????4??????5??????6??????7??????8??????9??????的名稱，從左上角開始，級(jí)別從高向低逐步要編碼，一般用英文字母表示，比如總裁用A，部門總監(jiān)用B，生產(chǎn)管理部用C，物流中心用D，營(yíng)銷公司用E，工廠或者子公司用F等等。后做何事，按照時(shí)間順序編為1、?層次◆第一個(gè)層次是公司級(jí)的。即全公司的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程、公司的決策◆第二個(gè)層次是職能部門的。例如人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、審計(jì)◆第三個(gè)層次是某一個(gè)部門內(nèi)部的。例如人力資源管理中的員工管?◆公司代號(hào)——×(表示第×個(gè)層次)——×××(表示第×個(gè)層次的第×××張圖)。?方法通常矩形和菱形都要求有進(jìn)口和出口，如果只有進(jìn)口沒有出口，或一些工作做完以后，并不一定和其他人有關(guān)系，就要用一條曲線表示結(jié)束。例如某計(jì)劃總裁批準(zhǔn)后，交檔案室存檔，就要用虛線和表示結(jié)?準(zhǔn)和管理表單◆第二欄是跟流程圖對(duì)應(yīng)的節(jié)點(diǎn)。流程圖中不明白的地方，依據(jù)節(jié)。例如年度生產(chǎn)計(jì)劃表有三個(gè)程序，第一個(gè)是生產(chǎn)管理部編制的公司生產(chǎn)計(jì)劃，第二個(gè)是報(bào)運(yùn)營(yíng)總監(jiān)審查的程序，第三個(gè)是報(bào)公司總經(jīng)理審管理表單就是對(duì)各種管理工作規(guī)定的規(guī)范化表格。設(shè)計(jì)表格時(shí)要考?制流程圖的步驟二步重新界定參與流程的部門和范圍。流程再造的前提是組織結(jié)構(gòu)的流程化，哪個(gè)環(huán)節(jié)發(fā)生變動(dòng)，都要重新調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。例如物流中心跟銷售公?原則◆簡(jiǎn)明性。圖文表達(dá)要簡(jiǎn)潔明了，如果原有的流程看起來不簡(jiǎn)潔，或者不清楚，在描述的時(shí)候要注意把這幾個(gè)流程矩形方塊用紅筆圈一下◆便于計(jì)算機(jī)操作。重點(diǎn)是流程圖、節(jié)點(diǎn)的編號(hào)和管理標(biāo)準(zhǔn)的制作??【案例】?階段市場(chǎng)開發(fā)?1．節(jié)點(diǎn)A2，市場(chǎng)開發(fā)?2．節(jié)點(diǎn)B3、G3，合同評(píng)審送的?3．節(jié)點(diǎn)A4，簽訂合同。?階段安排生產(chǎn)?1．節(jié)點(diǎn)B5，安排生產(chǎn)計(jì)劃。?2．節(jié)點(diǎn)E5，車間生產(chǎn)?3．節(jié)點(diǎn)E6，印刷或后加工?4．節(jié)點(diǎn)F6，發(fā)放材料?5．節(jié)點(diǎn)D6，生產(chǎn)過程中的檢驗(yàn)?6．節(jié)點(diǎn)D7，完工檢驗(yàn)?7．節(jié)點(diǎn)C7，成品入庫?交貨?1．節(jié)點(diǎn)B7，送貨?2．節(jié)點(diǎn)A7，結(jié)款?3．節(jié)點(diǎn)G8，收款??【自檢】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________(1)根據(jù)你的理解和文中三階段對(duì)各節(jié)點(diǎn)的描述，畫出案例中的公????(2)依據(jù)文中的例子繪制自己公司的業(yè)務(wù)流程圖。?????【本講小結(jié)】段：第一階段是對(duì)原有流程的描述；第行效率和經(jīng)濟(jì)效益的階段。對(duì)于剛剛建立的要習(xí)慣于本講推薦的這種規(guī)范化的模式完整性、簡(jiǎn)明性和便于計(jì)算機(jī)操作原則，學(xué)習(xí)利按照層次將流程描繪清晰。在確定最終流程之前?【心得體會(huì)】_________________________________________________________________________________________________________________________?【本講重點(diǎn)】?——格羅弗·克利夫蘭(1837~1908年)(美國總統(tǒng))的診斷?【本講重點(diǎn)】?而是他們不能發(fā)現(xiàn)問題所——格羅弗·克利夫蘭(1837~1908年)(美國總統(tǒng))??流程管理習(xí)慣，并非所有的流程都有問題，可，就要很好地對(duì)這個(gè)流程進(jìn)行檢查研究。例如。尋找關(guān)鍵流程的技術(shù)方法——需求和準(zhǔn)備程度分析矩陣?。?程對(duì)顧客的重要性矩陣時(shí)。任何兩個(gè)因素都可以做成矩陣，然?動(dòng)動(dòng)通過提高和改造，重新組成一個(gè)更加有效的流?哪?【案例】產(chǎn)快餐。生產(chǎn)環(huán)節(jié)難度最大，對(duì)時(shí)間和質(zhì)?【案例】_?市場(chǎng)銷售情況來進(jìn)行分析。流程中有很該廠在未進(jìn)行市場(chǎng)分析的情況下把布的經(jīng)濟(jì)損失，這時(shí)候就可流程進(jìn)行改造：裁剪完了根據(jù)市場(chǎng)供求來染色。?【自檢】???用的共享資源??有關(guān)的流程??過多的備份??理費(fèi)用?????【本講小結(jié)】即如何尋找關(guān)鍵流程和關(guān)鍵點(diǎn)。通過績(jī)等原則來判別關(guān)鍵流程；通過市場(chǎng)銷售情況?【心得體會(huì)】___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【本講重點(diǎn)】??！葼枴どw茨(生于1955年)(微軟創(chuàng)始人)?造與推動(dòng)?【本講重點(diǎn)】??！葼枴どw茨(生于1955年)(微軟創(chuàng)始人)??流程的再設(shè)計(jì)有四個(gè)措施，即ESIA——E是清除、S是簡(jiǎn)化、I是整合、A是自動(dòng)化。?其余80%左右屬于非增值活動(dòng)，非增值活動(dòng)中的10%~20%是無效活動(dòng)。無?【案例】占用了很多時(shí)間。有的單位，一6－000多員工的大型國有企業(yè)，每季度都要最多的時(shí)候參會(huì)人員達(dá)到170~180人。有些人從外地坐飛機(jī)來，住旅館大一個(gè)秘書在主持會(huì)議，只討論重點(diǎn)問題，一?，醫(yī)院把劃價(jià)和收款兩個(gè)環(huán)節(jié)工作流程非常繁瑣。企業(yè)復(fù)雜的業(yè)務(wù)的目標(biāo)需跨部門協(xié)同工作而造成。由于部門之間上的重復(fù)、業(yè)務(wù)時(shí)間上的停滯、信息上的冗余和牌照需要有26個(gè)部門的蓋章，往往需要一行不行有沒有能夠簡(jiǎn)化或合并的，能不能把2的重新排列，即原先的若干種不同的職一種，該合并的合并，該去除的去除，對(duì)流程?游，應(yīng)成立一條龍工作小組他們應(yīng)掌握處理有關(guān)問題所需的種種技點(diǎn)的不同部門，現(xiàn)在結(jié)合在一起組成出現(xiàn)一些延誤或差錯(cuò)，但比起不?業(yè)務(wù)處理速度大大提高事勞動(dòng)。度?費(fèi)用精簡(jiǎn)足提想方設(shè)法搞革新創(chuàng)造，不斷地減少周轉(zhuǎn)時(shí)間，減對(duì)督任務(wù)的執(zhí)行就顯得更加容易，然而，改善管理??人電子表格替代紙張表格的有效方法；數(shù)據(jù)庫為大量數(shù)據(jù)提供了存儲(chǔ)空間；網(wǎng)絡(luò)促生了電子郵件，提的方法；計(jì)算機(jī)與生俱來的計(jì)算能力加快了控制?工作流程自動(dòng)化的意義則：典型的業(yè)務(wù)進(jìn)程有90%的時(shí)間是“滯后任務(wù)的閑置、排隊(duì)等待、發(fā)送過程及狀況追蹤上的。只有10%左右的時(shí)間被用于進(jìn)程處理，生產(chǎn)力程處理的時(shí)間。然而，即使進(jìn)程處理時(shí)間降低了5化瞄準(zhǔn)的是滯后時(shí)能減少45%。這就是工作流件，可以實(shí)現(xiàn)以圖形化的方式對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)程過電話、貼標(biāo)簽或其它的手工方式來確定。例如采測(cè)，就無從談及控制和提升。有流程的統(tǒng)計(jì)信息，包括了每一個(gè)步驟有可能非常方便地實(shí)現(xiàn)流程的最優(yōu)效和復(fù)印上的辦公紙張消耗費(fèi)用多達(dá)數(shù)自動(dòng)化的改造能向“無紙辦公”時(shí)代邁出堅(jiān)實(shí)的電子化，使企業(yè)又可以節(jié)約很大一部分打印和存儲(chǔ)的費(fèi)用。北美的WinbondElectronicsCorporation通過應(yīng)用工作流程自動(dòng)化平臺(tái)，短短四個(gè)月減?表5－1流程再設(shè)計(jì)內(nèi)容表???????????????????????????????1．5W1H在重新設(shè)計(jì)流程的時(shí)候，要考慮5W1H，即誰在什么地點(diǎn)、什么時(shí)?比原來一問層次更深，這樣才能?【案例】國的銷售不太好，為了研究銷售流程在哪就是通過提高認(rèn)識(shí)，加大對(duì)中國市場(chǎng)的要多加注意對(duì)中國市場(chǎng)的認(rèn)識(shí)，這個(gè)問題?【自檢】遭到顧客和經(jīng)銷商的退貨，應(yīng)用“5W1H”方法分析在生產(chǎn)和庫存環(huán)節(jié)上可能出現(xiàn)的問題。并通過“五個(gè)象。?ho????????????????????????3．PDCA循環(huán)◆“P”就是通過市場(chǎng)調(diào)研，對(duì)問題進(jìn)行分析，然后制定一個(gè)計(jì)劃?！簟癉”就是執(zhí)行計(jì)劃，在執(zhí)行過程中制定一些措施，并且不斷總◆“C”就是不斷檢查和反饋，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)提出調(diào)整意見?！簟癆”就是進(jìn)行改進(jìn)，制定新的標(biāo)準(zhǔn)、策略和計(jì)劃。圖5－3PDCA示意圖?計(jì)劃評(píng)審技術(shù)計(jì)劃技術(shù)，但這里的網(wǎng)絡(luò)不是指因特網(wǎng)或樣。用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)，找出最關(guān)鍵的路法。?【案例】線法示意圖之間代表的是所需要的天數(shù)，那么這五條是關(guān)鍵流程，就要對(duì)這個(gè)流程進(jìn)行改進(jìn)。如果把?【自檢】點(diǎn)之間連線上的數(shù)字代表進(jìn)入兩站之間的距離，找出關(guān)鍵路徑，使從起點(diǎn)A到終點(diǎn)G的路途最短。?優(yōu)化??收到的貨款，找出另一條關(guān)鍵路徑，使從起點(diǎn)A到終點(diǎn)G收到的總貨款數(shù)最大。______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________表5－2計(jì)劃評(píng)審技術(shù)的三階段?【本講小結(jié)】企業(yè)非增值流程中的無效流程；簡(jiǎn)化使余的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)；整合能夠提高業(yè)務(wù)效率耗。制，不愿意冒風(fēng)險(xiǎn)，思想僵化晉升機(jī)會(huì)，失業(yè)威脅心收入下降，不愿意改變社交圈除流程再造外，本講還介紹了新流程的全新設(shè)計(jì)方法，其中“5W1H”和“五個(gè)為什么”等方法能幫助我們分析流程錯(cuò)誤和改造點(diǎn)，提出中再尋找關(guān)鍵點(diǎn)，繼續(xù)進(jìn)行?【心得體會(huì)】_________________________________________________________________________________________________________________________?????推動(dòng)???????在流程再造的過程中應(yīng)當(dāng)盡量避免失誤，比較謹(jǐn)慎地去做這些工作，改???【本講重點(diǎn)】化的基礎(chǔ)?我們正站在一場(chǎng)革命的邊緣，這場(chǎng)革命的意義不亞于導(dǎo)致工業(yè)社會(huì)產(chǎn)生的革命。從某種意義上說，我們也許是站在懸崖的邊緣。這場(chǎng)革命???管理信息化?【本講重點(diǎn)】化的基礎(chǔ)?這場(chǎng)革命的意義不亞于導(dǎo)致工業(yè)社會(huì)上說，我們也許是站在懸崖的邊緣。這場(chǎng)革命——??，從而實(shí)現(xiàn)管理信息化。管計(jì)算機(jī)化。近一兩年來，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)使聯(lián)網(wǎng)技術(shù)建立起信息高速公路，使人速進(jìn)行，提高了流程運(yùn)行效?化的基礎(chǔ)?并不了解電力行業(yè)、銀行金融業(yè)務(wù)客戶公司并不懂流程再造，所以提供給網(wǎng)絡(luò)公相成的，它們之間互相制約，又互相提高，如果管理信息化系統(tǒng)水平就不會(huì)高；反之，管理信息化??近年來，電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)(EDP)、管理信息系統(tǒng)(MIS)、決策支持系統(tǒng)(DSS)、經(jīng)理支持系統(tǒng)(ESS)等等的興起，使我們施，加強(qiáng)了大部分處理過程，幫助精簡(jiǎn)業(yè)務(wù)?實(shí)現(xiàn)信息化更廣泛，世界的各個(gè)角落都可能有貿(mào)易伙在世界的各個(gè)角落都有貿(mào)易伙伴、原材料求我們能夠在外界環(huán)境不斷變動(dòng)的情況下，最息，為領(lǐng)導(dǎo)提供決策的依據(jù)，因此管理信息化??清據(jù)?諉?項(xiàng)業(yè)務(wù)等同于信息孤島有多少原材料；生產(chǎn)部門只知道產(chǎn)量是多只對(duì)銷售量有概念，這一個(gè)一個(gè)的單項(xiàng)業(yè)務(wù)我部門，即使它的運(yùn)營(yíng)效率提高了，也不等如原材料的供應(yīng)部門每天購買大量的貨品，隨不等于這個(gè)企業(yè)就搞好了。如果生產(chǎn)部門生產(chǎn)門營(yíng)銷能力不強(qiáng)，仍然賣不出去。所以我們需而且讓它在全局范圍內(nèi)發(fā)揮作用，這項(xiàng)工作叫的目的就是在全局范圍內(nèi)得到優(yōu)化，提高全局?MRP／ERP信息集成范圍與解決的問題?尤其是原材料的庫存量。存量少；存量多就會(huì)導(dǎo)致積壓，資金周轉(zhuǎn)不暢，造成企部門就要掌握各種原材料的庫存量，材料部門要，能夠隨時(shí)自動(dòng)顯示和調(diào)整庫存，還”，雖然這種軟件功能比較單一，但是卻能很量與資金問題MRP業(yè)資金既不閑置，也不會(huì)因?yàn)閹齑嬖龃笤霵MRPMRPMRP廣，能夠?qū)ζ髽I(yè)所有的資源進(jìn)行統(tǒng)一優(yōu)化。建立新工廠時(shí)用，比如車間如何設(shè)計(jì)，各種管線、各種機(jī)床、流水線如何布置。?MRP、MRPⅡ和ERP的擴(kuò)展關(guān)系MRPMRPERP展關(guān)系示意圖??RPERP英文拼寫為EntERPriseResourcesPlanning，中文譯作“企業(yè)資源計(jì)劃”，是美國著名IT分析ERPMISMRPMRP理思想的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步發(fā)展而成的面向供應(yīng)鏈(SupplyChain)的管理思想，它把企業(yè)和供應(yīng)商、客戶等市場(chǎng)要素結(jié)合起購、開發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售進(jìn)行整合，使企業(yè)能等資源進(jìn)行有效管理與調(diào)控，實(shí)現(xiàn)資源運(yùn)作效率ERP是實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的有效管理，主要體現(xiàn)在??較低比如崗位設(shè)置不科學(xué)，部門職能管理標(biāo)準(zhǔn)等；許多系統(tǒng)只收集與企業(yè)內(nèi)部相別是對(duì)互聯(lián)網(wǎng)信息的有效搜索、整理、開發(fā)還存在很多不足之處；對(duì)于企業(yè)業(yè)務(wù)流程的一定差距。這種情況下，要實(shí)施ERP肯定不會(huì)?．員工素質(zhì)整體水平比較低企業(yè)中專學(xué)歷以上的員工可能只占60%是小學(xué)、初中水平。但ERP如果連最基本的計(jì)算機(jī)常識(shí)都不懂，連基?缺乏ERP實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測(cè)、化解風(fēng)險(xiǎn)的能力較差，就有可ERP折，并會(huì)對(duì)企業(yè)的傳統(tǒng)管理思想和經(jīng)營(yíng)活?題。一些企業(yè)無論在計(jì)劃經(jīng)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的過渡時(shí)期，管理總是跟不上市場(chǎng)，重效益輕管理，重?cái)?shù)量輕質(zhì)量，企業(yè)的發(fā)展次?ERP識(shí)不夠深刻ERP確認(rèn)識(shí)，是ERP系統(tǒng)實(shí)施成敗、不準(zhǔn)確、不到位，就會(huì)在ERP的實(shí)施中出?ERP系統(tǒng)應(yīng)該如何實(shí)施管理中的薄弱環(huán)節(jié)診斷與分析，重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，調(diào)整組織分配、時(shí)效性、可靠性和前后