組織中人的行為、激勵(lì)及其領(lǐng)導(dǎo)

7組織中人的行為、激勵(lì)

及其領(lǐng)導(dǎo)7.1組織行為學(xué)基礎(chǔ)7.2激勵(lì)理論及方法7.3領(lǐng)導(dǎo)理論7.4(補(bǔ)充)溝通與人際交往技能1可編輯版

組織行為學(xué)的目的在于理解和預(yù)測(cè)行為。管理者需要具備這種技能，以便管理員工的行為。組織行為學(xué)主要關(guān)注兩個(gè)領(lǐng)域——（一）對(duì)個(gè)體行為的研究對(duì)個(gè)體的態(tài)度、人格、知覺、學(xué)習(xí)和動(dòng)機(jī)等進(jìn)行研究，考察這些因素對(duì)員工行為的影響及其對(duì)管理的意義，主要來自于心理學(xué)家的貢獻(xiàn)。1、態(tài)度概念：是關(guān)于物體、人和事件的評(píng)價(jià)性陳述、感受。管理者不是對(duì)員工所持有的所有態(tài)度都感興趣，而是只對(duì)工作有關(guān)的態(tài)度感興趣，包括——7.1組織行為學(xué)基礎(chǔ)2可編輯版工作滿意度：對(duì)自己工作的一般態(tài)度工作投入度：認(rèn)可自己的工作，主動(dòng)參與工作，認(rèn)為工作績(jī)效對(duì)自己的個(gè)人價(jià)值很重要的程度組織認(rèn)同度：?jiǎn)T工對(duì)組織的忠誠性，認(rèn)可程度及參與程度態(tài)度與行為的關(guān)系態(tài)度與行為的一致性：

研究表明，人們尋求態(tài)度的一致性和態(tài)度與行為的一致性。個(gè)體努力地協(xié)調(diào)不同的態(tài)度并使態(tài)度和行為保持一致，以便使自己看起來是理性的。認(rèn)知失調(diào)理論：一般情況下，人們會(huì)努力減小態(tài)度與行為的不一致（失調(diào)），但沒有任何人能避免失調(diào)。而且一個(gè)人減小失調(diào)的愿望取決于以下的因素：造成失調(diào)的因素的重要性、個(gè)體認(rèn)為他對(duì)這些因素的影響程度，失調(diào)可能帶來的后果。3可編輯版滿意度與生產(chǎn)率的爭(zhēng)論另一項(xiàng)研究表明，滿意度與生產(chǎn)率之間的關(guān)系，并不是人們想象的快樂的工人即是高產(chǎn)出的工人。滿意度對(duì)生產(chǎn)率的影響很小，不過，在引入權(quán)變因素之后，二者的相關(guān)性很高。不受外部因素限制或控制時(shí)，員工的工作水平很高時(shí)，滿意度與績(jī)效之間的關(guān)聯(lián)性很強(qiáng)。大量的研究無法證實(shí)二者之間的因果關(guān)系，但有研究表明是生產(chǎn)率導(dǎo)致了滿意度：

工作干得好—得到組織的獎(jiǎng)勵(lì)—從內(nèi)心里感到滿足。4可編輯版對(duì)管理者的意義——員工都在試圖減少不協(xié)調(diào)，對(duì)那些對(duì)組織認(rèn)可和滿意的員工來說，他們的離職率和缺勤率就低，這是管理者所希望的。因此管理者必須采取措施激發(fā)員工積極的工作態(tài)度?！绻麊T工感到態(tài)度與行為之間的不協(xié)調(diào)是來自外部且無法控制時(shí)，員工減少不協(xié)調(diào)的壓力就會(huì)降低；如果獎(jiǎng)勵(lì)十分充分，足以抵消不協(xié)調(diào)，這種壓力也會(huì)降低?！獮榱颂岣呱a(chǎn)率而以員工快樂為目標(biāo)的管理很可能導(dǎo)致一個(gè)非常快樂但績(jī)效極差的員工群體。如果管理者把注意力主要放在幫助員工取得高生產(chǎn)率上，則效果會(huì)更佳——開展員工態(tài)度調(diào)查，了解員工的態(tài)度，發(fā)現(xiàn)員工的不滿，并采取措施。5可編輯版2、個(gè)性個(gè)性指?jìng)€(gè)體的心理特質(zhì)。個(gè)性特質(zhì)有幾十種之多，為了根據(jù)個(gè)性特質(zhì)預(yù)測(cè)人們的行為，重點(diǎn)分析六種特質(zhì)——控制點(diǎn)內(nèi)控型：自己掌握命運(yùn)，業(yè)績(jī)不好從自身找原因。外控型：受外部力量控制；對(duì)工作越不滿意，投入越低；業(yè)績(jī)不好歸咎于上司、同事或其他自己無法控制的因素。6可編輯版權(quán)威主義高權(quán)威主義者思想僵化，抵制改革，不信任他人，對(duì)上司畢恭畢敬，對(duì)下級(jí)剝削利用，主觀。

對(duì)于要求注重他人感情，能適應(yīng)復(fù)雜變化環(huán)境的工作來說，高權(quán)威主義個(gè)性與工作績(jī)效負(fù)相關(guān)；對(duì)高結(jié)構(gòu)化的及成功取決于嚴(yán)格遵守規(guī)章制度的工作來說，高權(quán)威主義員工干得很好。馬基雅維里主義與權(quán)威主義密切相關(guān)。高馬基雅維里主義者十分講究實(shí)用，對(duì)人保持情感距離，主張目的最終會(huì)證明手段的正當(dāng)性。

對(duì)于需要談判技能的工作和由于工作的成功帶來實(shí)質(zhì)效益的工作（如代理商），高馬基雅維里主義者會(huì)做的十分出色。7可編輯版自尊

自尊指一個(gè)人喜愛自己的程度。

高自尊者：相信自己的能力，選擇更具冒險(xiǎn)性，非傳統(tǒng)性工作。

低自尊者：對(duì)外界影響更敏感，樂于贊同別人，希望得到別人積極的評(píng)價(jià)。

高自尊者比低自尊者對(duì)他們的工作更為滿意。自我控制根據(jù)外部因素而調(diào)整自己行為的能力。

高自我控制者：善于根據(jù)外部環(huán)境調(diào)整自己的行為，隨機(jī)應(yīng)變，見風(fēng)使舵。

低自我控制者：各種情況下表現(xiàn)一致

高自我控制者更關(guān)注他人的活動(dòng)，行為更符合習(xí)俗，適合管理崗位，扮演重要角色，不同觀眾面前呈現(xiàn)不同面孔。8可編輯版冒險(xiǎn)性對(duì)于接受或回避風(fēng)險(xiǎn)的傾向性。

高冒險(xiǎn)性：決策迅速，使用的信息量更少。股票經(jīng)紀(jì)人，財(cái)務(wù)人員，審計(jì)人員。對(duì)管理者的意義理解個(gè)性差異，幫助管理者選拔任用個(gè)性特點(diǎn)與工作崗位相匹配的員工，以實(shí)現(xiàn)更高的績(jī)效和工作滿意度。此外，還可以根據(jù)以上分析的六種特質(zhì)，不同個(gè)性的員工傾向不同的行為，進(jìn)行行為的預(yù)期和控制。9可編輯版3、知覺指?jìng)€(gè)體對(duì)事、人、物賦予意義并形成感覺印象的過程。研究表明，對(duì)相同的事物，個(gè)體會(huì)產(chǎn)生不同的認(rèn)知，知覺的影響因素——

知覺者本身的主觀因素：態(tài)度、興趣、經(jīng)驗(yàn)、期望

被知覺的客體的特點(diǎn)

知覺發(fā)生的情境背景：地點(diǎn)、光線、其它對(duì)管理者的意義員工往往根據(jù)知覺而不是客觀現(xiàn)實(shí)作出反應(yīng)，管理者要密切注意員工對(duì)他們的工作和管理實(shí)踐的知覺。10可編輯版4、學(xué)習(xí)

幾乎所有的復(fù)雜行為都是由學(xué)習(xí)得來的。學(xué)習(xí)發(fā)生于任何時(shí)刻；學(xué)習(xí)是由于經(jīng)驗(yàn)而發(fā)生的相對(duì)長(zhǎng)久的行為改變。操作性條件反射

行為是其結(jié)果的函數(shù)，行為的出現(xiàn)是有條件的，如果人的行為得到了積極強(qiáng)化(獎(jiǎng)賞、表揚(yáng))，會(huì)增加這種行為重復(fù)的可能性。社會(huì)學(xué)習(xí)理論

個(gè)體不僅通過直接經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)，還通過觀察或聽取發(fā)生在他人身上的事情而學(xué)習(xí)(榜樣、上司、老師、父母、同伴等等)。榜樣的影響是社會(huì)學(xué)習(xí)理論的核心。11可編輯版行為的塑造通過指導(dǎo)個(gè)體學(xué)習(xí)來塑造個(gè)體行為，使行為對(duì)組織有利。對(duì)管理者的意義管理者應(yīng)理解學(xué)習(xí)的過程，強(qiáng)化員工的積極的行為；此外，管理者應(yīng)知道員工是把他視為榜樣來學(xué)習(xí)。12可編輯版（二）對(duì)群體行為的研究群體中所有個(gè)體的行為不等于單個(gè)個(gè)體行為的簡(jiǎn)單相加。主要來自于社會(huì)學(xué)家和社會(huì)心理學(xué)家的貢獻(xiàn)。1、群體兩個(gè)或兩個(gè)以上相互作用、相互依賴的個(gè)體，為實(shí)現(xiàn)某一特定目標(biāo)而組成的集合體——正式群體：由組織創(chuàng)立的工作群體非正式群體：具有社會(huì)屬性，為了人們社會(huì)交往的需要而自發(fā)形成的人們加入群體出自如下需要:安全、地位、自尊、興趣愛好、歸屬權(quán)力及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。13可編輯版2、群體行為為什么一些群體比另外一些群體成功?主要取決于這樣幾個(gè)因素——群體的外部環(huán)境群體的績(jī)效受其所在組織的影響，如：組織的宏觀策略、權(quán)力結(jié)構(gòu)、正式規(guī)則、組織整體資源的豐富或缺乏、人事錄用標(biāo)準(zhǔn)、組織的績(jī)效評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)、組織文化、以及組織對(duì)群體工作空間的設(shè)計(jì)和配置。群體成員一個(gè)群體的績(jī)效取決于各個(gè)成員給群體帶來的資源。通過評(píng)估成員個(gè)人與工作相關(guān)的能力和智力水平可以部分地預(yù)測(cè)群體的績(jī)效.群體內(nèi)聚力一般情況下，高內(nèi)聚力群體的工作效率勝過低內(nèi)聚力群體，實(shí)際上內(nèi)聚力與效率之間的關(guān)系比較復(fù)雜。14可編輯版群體結(jié)構(gòu)每一個(gè)工作群體都有一定的內(nèi)在結(jié)構(gòu)來定義成員的角色、規(guī)范、地位和群體規(guī)模、以及正式領(lǐng)導(dǎo)職位等，這些因素影響成員的行為。群體運(yùn)行過程成員之間交流信息，群體處理決策，處理沖突，領(lǐng)導(dǎo)行為，權(quán)力運(yùn)作等的模式，會(huì)促進(jìn)或妨礙成員的關(guān)系幾群體完成任務(wù)的能力。

產(chǎn)生積極效果：1+1>2

產(chǎn)生消極效果：造成沖突，績(jī)效損失1+1<2群體任務(wù)任務(wù)的復(fù)雜程度和需要成員相互幫助的程度，影響著群體的績(jī)效。15可編輯版3、使群體成為高效率的工作團(tuán)隊(duì)工作團(tuán)隊(duì)(workteam)：為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而相互協(xié)作的個(gè)體組成的正式群體。越來越多的公司根據(jù)團(tuán)隊(duì)方式而不是個(gè)人方式進(jìn)行工作設(shè)計(jì)。為什么要采用團(tuán)隊(duì)形式工作?創(chuàng)造集體精神使管理層有時(shí)間進(jìn)行戰(zhàn)略性的思考，尤其在采用自我管理團(tuán)隊(duì)時(shí)提高決策速度，把一些決策權(quán)交給團(tuán)隊(duì)促進(jìn)員工隊(duì)伍多元化:不同經(jīng)歷、背景的人組成團(tuán)隊(duì)提高績(jī)效:上述因素組合使團(tuán)隊(duì)的工作績(jī)效明顯高于單個(gè)個(gè)體的工作績(jī)效16可編輯版

高效團(tuán)隊(duì)的特征——清晰的目標(biāo)相關(guān)的技能:有能力、有技術(shù)、品質(zhì)良好的成員相互的信任一致的承諾:對(duì)團(tuán)隊(duì)的高度忠誠的認(rèn)同良好的溝通:渠道暢通成員的談判技能恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部支持和外部支持17可編輯版

管理者如何在員工中建立信任？開放溝通支持下屬團(tuán)隊(duì)成員的想法對(duì)員工尊重、工正辦事前后一貫，具有可預(yù)測(cè)性向員工展示自己的能力18可編輯版7.2激勵(lì)理論及方法（一）早期激勵(lì)理論（二）當(dāng)代激勵(lì)理論（三）關(guān)于激勵(lì)員工的建議19可編輯版激勵(lì)是領(lǐng)導(dǎo)職能中的一個(gè)重要方面。激勵(lì)就是在研究員工的行為規(guī)律，了解員工的行為動(dòng)機(jī)的基礎(chǔ)上，采取措施去激勵(lì)員工的行為朝著組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的方向努力，在滿足員工需要的同時(shí)獲得組織的績(jī)效。（一）早期的激勵(lì)理論

50年代三種重要的激勵(lì)理論１、需要層次理論美國心理學(xué)家馬斯洛基本論點(diǎn)：（1）人是有需要的（2）人的需要是有層次的（3）未滿足的需要起激勵(lì)作用20可編輯版高級(jí)需要低級(jí)需要自我實(shí)現(xiàn)需要尊重需要社會(huì)需要安全需要生理需要馬斯洛的需要層次理論如果希望激勵(lì)某人，就需要了解此人目前所處的需要層次，然后著重滿足這一層次或更高層次的需要.需要層次理論簡(jiǎn)單明了，得到普遍認(rèn)可，但缺乏實(shí)證基礎(chǔ)。21可編輯版2、X理論和Y理論

麥格雷戈提出有關(guān)人性的兩種截然不同的觀點(diǎn)（1）X理論（消極的）

假設(shè)：?jiǎn)T工天生不喜歡工作，只要可能他們就會(huì)逃避工作由于員工不喜歡工作，所以必須采取強(qiáng)制措施或懲罰辦法，迫使他們實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)員工只要可能就會(huì)逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀大多數(shù)員工喜歡安逸，沒有雄心壯志22可編輯版（2）Y理論（積極的）假設(shè)：?jiǎn)T工視工作如休息，娛樂一般自然如果員工對(duì)某項(xiàng)工作做出承諾，他們會(huì)進(jìn)行自我指導(dǎo)或自我控制，以完成任務(wù)一般而言，每個(gè)人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會(huì)主動(dòng)尋求承擔(dān)責(zé)任絕大多數(shù)人具備做出正確決策的能力，而不僅管理者具備

根據(jù)這些假設(shè)，管理者來采取相應(yīng)的行為方式、激勵(lì)手段，但并無證據(jù)證實(shí)哪一種假設(shè)更為有效。23可編輯版3、雙因素理論

（美國心理學(xué)家赫茨伯格）考察員工對(duì)工作的滿意度。（1）導(dǎo)致工作滿意的因素——激勵(lì)因素成就、承認(rèn)、工作本身、責(zé)任、晉升、成長(zhǎng)等。對(duì)這些因素進(jìn)行激勵(lì)，才會(huì)增加員工的工作滿意感。（2）導(dǎo)致工作不滿意的因素——保健因素上級(jí)監(jiān)督、公司政策、人際關(guān)系、工作條件、工資等。這些因素只能安撫員工，不能激勵(lì)員工。當(dāng)它們充分改善時(shí)，人們就沒有不滿意感，但也不會(huì)感到滿意。雙因素理論廣為流傳，但也有許多批評(píng)。24可編輯版（二）當(dāng)代激勵(lì)理論

以早期激勵(lì)理論為基礎(chǔ)。1、三種需要理論大衛(wèi).麥克萊蘭等人提出的個(gè)體在工作情況中的三種主要需要或動(dòng)機(jī)——（1）成就需要：達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)、追求卓越、爭(zhēng)取成功、渴望把事情做完美、獨(dú)立工作。（2）權(quán)力需要：影響或控制他人且不受他人控制，喜歡承擔(dān)責(zé)任，競(jìng)爭(zhēng)，地位取向。（3）歸屬需要：建立友好親密的人際關(guān)系的愿望，渴望友誼、合作、溝通、理解。25可編輯版

不同的需要與工作績(jī)效間的關(guān)系（大量研究支持）——高成就需要者喜歡能獨(dú)立負(fù)責(zé)，可以獲得信息反饋和中度冒險(xiǎn)的工作環(huán)境，在這種環(huán)境下，他可以被高度激勵(lì)；高成就需要者并不一定就是一個(gè)優(yōu)秀的管理者；歸屬需要與權(quán)力需要和管理成功密切相關(guān)。最優(yōu)秀的管理者往往是權(quán)力需要很高而歸屬需要很低的人；可以通過訓(xùn)練員工來激發(fā)他人的成就需要。26可編輯版2、目標(biāo)設(shè)定理論具有一定難度且具體的目標(biāo)，一旦被接受，將會(huì)比容易的目標(biāo)更能激發(fā)高水平的工作績(jī)效。設(shè)定恰當(dāng)?shù)木哂幸欢ㄌ魬?zhàn)性的目標(biāo)會(huì)起到強(qiáng)烈的激勵(lì)作用。當(dāng)然，目標(biāo)設(shè)定理論只適用于那些承諾并接受工作目標(biāo)的人。3、強(qiáng)化理論認(rèn)為行為是其結(jié)果的函數(shù)通過強(qiáng)化物來刺激人的行為，可以提高該行為重復(fù)的可能性。管理者可以通過強(qiáng)化他們認(rèn)為有利的行為來影響員工的活動(dòng)。

做了一件事，得到了表揚(yáng)或獎(jiǎng)賞，就會(huì)使人增加繼續(xù)努力做的興趣；做了一件事，沒有得到任何反映，就會(huì)使人降低繼續(xù)努力做的興趣27可編輯版4、公平理論美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯研究報(bào)酬的公平性對(duì)人們工作積極性的影響。

報(bào)酬是否公平？——（1）橫向比較比較自己與別人，別人包括本組織中的其他人，以及別的組織中與自己能力相當(dāng)?shù)娜?。?）縱向比較將自己的現(xiàn)在和過去相比較

比較時(shí)考慮的幾個(gè)因素——QA—對(duì)自己所獲報(bào)酬的感覺/對(duì)現(xiàn)在所獲報(bào)酬的感覺IA—對(duì)自己投入量的感覺/對(duì)現(xiàn)在投入量的感覺28可編輯版QB—對(duì)別人所獲報(bào)酬的感覺/對(duì)自己過去所獲報(bào)酬的感覺IB—對(duì)別人投入量的感覺/對(duì)自己過去投入量的感覺報(bào)酬—精神的、物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)，工作安排等投入量—個(gè)人所受教育、能力、努力程度、工作時(shí)間等

比較方法——QA/IA=QB/IB——覺得報(bào)酬公平QA/IA>QB/IB——獲得了較高的報(bào)酬或付出了較小的努力，但不會(huì)因此而增加努力QA/IA<QB/IB——對(duì)組織的激勵(lì)措施感到不公平，不滿，消極怠工，辭職

公平理論是出于人的主觀判斷、感受，但足以引起管理者的重視。29可編輯版5、期望理論

認(rèn)為當(dāng)人們預(yù)期某一行為能給個(gè)人帶來既定結(jié)果，且這種結(jié)果對(duì)個(gè)體具有吸引力時(shí)，個(gè)人才會(huì)采取這一特定行為。期望理論關(guān)鍵在于弄清楚個(gè)人目標(biāo)及三種聯(lián)系——努力與績(jī)效之間的聯(lián)系我必須付出多大努力以實(shí)現(xiàn)某一工作績(jī)效水平？績(jī)效與獎(jiǎng)賞的聯(lián)系當(dāng)我達(dá)到某一績(jī)效水平后會(huì)得到什么獎(jiǎng)賞？獎(jiǎng)賞與個(gè)人目標(biāo)滿足的聯(lián)系

這種獎(jiǎng)賞對(duì)我有多大吸引力？它是否有助于我實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)？30可編輯版6、當(dāng)代激勵(lì)理論的綜合上面介紹的各種激勵(lì)理論，其觀點(diǎn)是相互補(bǔ)充的，只有將各種理論融會(huì)貫通，才能全面理解激勵(lì)的概念。而且應(yīng)該注意激勵(lì)手段應(yīng)該根據(jù)在不同的社會(huì)文化背景進(jìn)行調(diào)整，上面主要介紹的是針對(duì)個(gè)體的激勵(lì)理論，比較適用于以自我利益為基礎(chǔ)，崇尚個(gè)人主義的國家。當(dāng)然對(duì)于其他文化背景下的國家的組織也有很好的借鑒意義。如公平競(jìng)爭(zhēng)理論，期望理論，需要理論，需要結(jié)合實(shí)際靈活運(yùn)用。31可編輯版（三）關(guān)于激勵(lì)員工的建議認(rèn)清個(gè)體差異：每個(gè)員工都是一個(gè)獨(dú)特的不同于其他人的個(gè)體使人與職務(wù)相匹配：大量研究表明將個(gè)體與職務(wù)進(jìn)行合理匹配，能夠起到激勵(lì)員工的作用（職業(yè)錨理論）運(yùn)用目標(biāo)進(jìn)行激勵(lì)：具有一定難度的具體的目標(biāo)確保個(gè)體認(rèn)為目標(biāo)是可以達(dá)到的個(gè)別化獎(jiǎng)勵(lì)：?jiǎn)T工的需要不同，獎(jiǎng)勵(lì)措施起到的激勵(lì)效果也不同，加薪、晉升、授權(quán)、參與目標(biāo)的設(shè)定獎(jiǎng)勵(lì)與績(jī)效掛鉤：獎(jiǎng)勵(lì)與績(jī)效應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一，績(jī)效達(dá)到，必須給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，才能激勵(lì)員工。檢查公平性系統(tǒng)：應(yīng)當(dāng)讓員工感到自己的付出與所得是對(duì)等的（建立公平透明的評(píng)價(jià)系統(tǒng)）不要忽視錢的因素32可編輯版7.3領(lǐng)導(dǎo)理論（一）領(lǐng)導(dǎo)與管理（二）領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論（三）領(lǐng)導(dǎo)的行為理論（四）領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論（五）領(lǐng)導(dǎo)理論的最新觀點(diǎn)33可編輯版(一)領(lǐng)導(dǎo)與管理領(lǐng)導(dǎo)是指揮或帶領(lǐng)，引導(dǎo)和鼓勵(lì)部下為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程。管理強(qiáng)調(diào)職位、職權(quán)的力量，管理者是任命的。領(lǐng)導(dǎo)更強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的影響力，領(lǐng)導(dǎo)者可以是任命的，也可以是從一個(gè)群體中產(chǎn)生出來的，如群體領(lǐng)袖。領(lǐng)導(dǎo)是管理職能的一個(gè)重要方面，有效地進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)的本領(lǐng)是作為一位有效的管理者的必要條件之一。34可編輯版(二)領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論(Traittheories)特質(zhì)論尋求區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)特征。早期有很多特質(zhì)論的研究者，但從40年代開始，特質(zhì)理論不再占主導(dǎo)地位。因?yàn)槿藗儼l(fā)現(xiàn)，單純的特質(zhì)論對(duì)解釋領(lǐng)導(dǎo)來說并不充分，具備恰當(dāng)?shù)奶刭|(zhì)的人更有可能成為有效的領(lǐng)導(dǎo)人，但還要受到所處的情境因素的影響以及是否采取了正確的活動(dòng)。35可編輯版(三)領(lǐng)導(dǎo)的行為理論40年代末~60年代初，研究者開始把目光從領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)研究轉(zhuǎn)向具體的領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出的行為身上。

有效的領(lǐng)導(dǎo)者的行為是否有什么獨(dú)特之處？

特質(zhì)論若成功，就為組織中領(lǐng)導(dǎo)者的選拔提供了正確的人員基礎(chǔ)；

行為理論若成功，則意味著可以通過訓(xùn)練使人成為領(lǐng)導(dǎo)者。研究者在領(lǐng)導(dǎo)行為類型方面進(jìn)行了大量的研究。比較有代表性的是“管理方格理論”。36可編輯版領(lǐng)導(dǎo)行為的兩個(gè)維度：關(guān)心生產(chǎn)：對(duì)組織的各類事項(xiàng)所持的態(tài)度關(guān)心人：對(duì)組織中的人所持的態(tài)度81種領(lǐng)導(dǎo)類型：

1.1—貧乏型：領(lǐng)導(dǎo)者付出最小的努力完成工作

9.1—任務(wù)型：領(lǐng)導(dǎo)者只重視任務(wù)效果而不重視下屬的發(fā)展和士氣

1.9—鄉(xiāng)村俱樂部型：領(lǐng)導(dǎo)者只注重關(guān)懷和支持下屬而不關(guān)心任務(wù)效率

5.5—中庸之道型：領(lǐng)導(dǎo)者維持足夠的任務(wù)效率和令人滿意的士氣

9.9—團(tuán)隊(duì)型：領(lǐng)導(dǎo)者通過協(xié)調(diào)和綜合相關(guān)活動(dòng)來提高任務(wù)效率和員工士氣

管理方格理論37可編輯版管理方格理論5.51.19.19.91.9對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心程度對(duì)人的關(guān)心程度行為理論對(duì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格提出了概念性框架，但問題是：行為理論研究者在正確的領(lǐng)導(dǎo)行為類型與成功績(jī)效之間的一致性關(guān)系上的解釋很不成功，他們欠缺對(duì)影響成功和失敗的情境因素的考慮。38可編輯版(四)權(quán)變理論研究影響領(lǐng)導(dǎo)效果的主要因素。研究很多，其中廣泛認(rèn)可的有幾種——1、菲德勒的模型有效的群體績(jī)效取決于與下屬相互作用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和情境對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的控制和影響程度之間的合理匹配。(1)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

任務(wù)取向：主要對(duì)生產(chǎn)感興趣

關(guān)系取向：樂于與同事形成良好的人際關(guān)系

菲德勒設(shè)計(jì)了LPC問卷來判斷領(lǐng)導(dǎo)者的基本風(fēng)格。39可編輯版

(2)情境因素

領(lǐng)導(dǎo)—成員關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬信任和尊重的程度。

任務(wù)結(jié)構(gòu)：工作任務(wù)的程序化程度

職位權(quán)力：領(lǐng)導(dǎo)者擁有的權(quán)力(雇傭，解雇，訓(xùn)戒，晉升，加薪等)用這三項(xiàng)權(quán)變量來評(píng)估情境，有八種組合，或8種情境類型。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型與情境類型相匹配時(shí)會(huì)達(dá)到最佳的領(lǐng)導(dǎo)效果。

菲德勒認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是與生俱來固定不變的，要想達(dá)到最高績(jī)效，要么改變情境，要么替換領(lǐng)導(dǎo)者。40可編輯版有利的中等的不利的情境類型 ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ領(lǐng)導(dǎo)成員關(guān)系好好好好差差差差任務(wù)結(jié)構(gòu) 高高低低高高低低職位權(quán)力 強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱1200個(gè)群體的研究結(jié)果很多證據(jù)支持這一理論，但實(shí)際應(yīng)用起來太復(fù)雜。任務(wù)取向關(guān)系取向情境因素績(jī)效41可編輯版2、赫塞-布蘭查德的情境理論認(rèn)為依據(jù)下屬的成熟度水平采取正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會(huì)取得領(lǐng)導(dǎo)的成功。強(qiáng)調(diào)對(duì)下屬的重視，指出領(lǐng)導(dǎo)效果實(shí)際上取決于下屬的活動(dòng)——是下屬們接納或拒絕領(lǐng)導(dǎo)者。（1）下屬成熟度個(gè)體對(duì)自己的直接行為負(fù)責(zé)任的能力和意愿，包括——工作成熟度：知識(shí)和技能的擁有程度心理成熟度：做某事的意愿和動(dòng)機(jī)

赫塞-布蘭查德定義員工成熟度的四個(gè)階段是——第一階段:對(duì)執(zhí)行某任務(wù)既無能力又不情愿第二階段:缺乏能力，但卻愿意從事必要的工作任務(wù)42可編輯版第三階段：有能力但卻不愿意干希望他們做的工作。第四階段：既有能力，又愿意干讓他們干的工作。（2）領(lǐng)導(dǎo)模式指示型(高任務(wù)-低關(guān)系)領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬應(yīng)該干什么，怎么干，以及何時(shí)何地去干。（指導(dǎo)型）參與型(低任務(wù)-高關(guān)系)領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利條件和溝通。（支持型）推銷型(高任務(wù)-高關(guān)系)領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)提供指導(dǎo)性行為和支持性行為授權(quán)型(低任務(wù)-低關(guān)系)

領(lǐng)導(dǎo)者提供極少的指導(dǎo)或支持43可編輯版（3）赫塞-布蘭查德情境領(lǐng)導(dǎo)模型四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與下屬成熟度的四個(gè)階段相匹配，就構(gòu)成了情境領(lǐng)導(dǎo)模型。常被作為一種主要的培訓(xùn)手段而應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)者的類型關(guān)系行為任務(wù)行為授權(quán)參與推銷指示

M4M3 M2M1

下屬成熟水平44可編輯版3、路徑-目標(biāo)理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持以確保各自的目標(biāo)與群體或組織的總體目標(biāo)一致。有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)明確指明實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的途徑來幫助下屬，并為下屬清理各項(xiàng)障礙和危險(xiǎn)，從而使實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程更為容易。兩類情境（權(quán)變）變量：環(huán)境權(quán)變因素和下屬權(quán)變因素。

與菲德勒的觀點(diǎn)相反，路徑-目標(biāo)理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者是靈活的，同一領(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)不同的情境表現(xiàn)出任何一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。45可編輯版環(huán)境權(quán)變因素任務(wù)結(jié)構(gòu)正式權(quán)力系統(tǒng)工作群體結(jié)果組織績(jī)效員工滿意領(lǐng)導(dǎo)者行為指導(dǎo)型支持型參與型成就導(dǎo)向型下屬權(quán)變因素控制點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)知覺能力46可編輯版(四)領(lǐng)導(dǎo)的新觀點(diǎn)1、領(lǐng)導(dǎo)的歸因理論歸因理論主要用于搞清原因—結(jié)果之間的關(guān)系當(dāng)一件事發(fā)生時(shí)，人們總愿意將它歸因于某種原因。歸因理論用于解釋領(lǐng)導(dǎo)的知覺和人們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的知覺。如一件重大事情發(fā)生了，往往歸因于領(lǐng)導(dǎo)者，無論他們是否與此事相關(guān)。2、領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)理論歸因理論的擴(kuò)展。確定具有領(lǐng)袖氣質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者，與無領(lǐng)導(dǎo)氣質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者之間的行為差異。

有領(lǐng)導(dǎo)魅力的領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵特點(diǎn)47可編輯版研究表明——有領(lǐng)導(dǎo)魅力的領(lǐng)導(dǎo)與下屬的高績(jī)效和高滿意度之間有著顯著的相關(guān)性；大多數(shù)專家學(xué)者認(rèn)為個(gè)體可以通過培訓(xùn)而展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)魅力；有領(lǐng)導(dǎo)魅力的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于員工達(dá)到高績(jī)效水平來說并不總是必須的。當(dāng)下屬的任務(wù)中包含觀念性要素時(shí)，它最為恰當(dāng)（政治、宗教、危機(jī)企業(yè)）；政治宗教活動(dòng)中，或面臨生存危機(jī)的企業(yè)中，容易造就偉大和杰出的領(lǐng)導(dǎo)者。如：富蘭克林.羅斯福、馬丁.路德.金、斯蒂文.喬布斯當(dāng)危機(jī)和劇烈變革的需要減退時(shí)，有領(lǐng)導(dǎo)魅力的領(lǐng)導(dǎo)可能會(huì)成為組織的負(fù)擔(dān)。（過分自信、固執(zhí)）48可編輯版

3、事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo)研究事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo)的差異。事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者：明確角色和任務(wù)要求，指導(dǎo)和激勵(lì)下屬向著既定目標(biāo)努力。變革型領(lǐng)導(dǎo)者：鼓勵(lì)下屬為組織的利益而超越自身的利益，并能對(duì)下屬產(chǎn)生深遠(yuǎn)的而不同尋常的影響。（比爾蓋茨，杰克.韋爾奇）

研究結(jié)論——

變革型領(lǐng)導(dǎo)是在事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)上的發(fā)展變革型領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)致的下屬的努力和績(jī)效水平比單純事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)要好得多變革型領(lǐng)導(dǎo)更具領(lǐng)導(dǎo)魅力變革型領(lǐng)導(dǎo)與事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)相比，在低離職率、高生產(chǎn)率和高員工滿意率之間有著更強(qiáng)的相關(guān)性。49可編輯版補(bǔ)充：溝通與人際交往技能（一）理解溝通1、什么是溝通2、溝通的方法3、溝通的障礙4、溝通障礙的克服（二）人際交往技能的開發(fā)1、積極傾聽技能2、反饋技能3、授權(quán)技能4、訓(xùn)導(dǎo)技能5、沖突管理技能6、談判技能50可編輯版（一）理解溝通１、什么是溝通？（Communication）溝通也就是信息的交流，是指可理解的信息在發(fā)送者和接收者之間的信息傳遞過程。我們關(guān)注的是人與人之間的溝通，即人際溝通（InterpersonalCommunication）。管理者所做的每一件事情都包含著溝通，能夠有效的進(jìn)行溝通是管理者的一項(xiàng)重要技能；缺乏這種技能就會(huì)使管理者陷入困境。51可編輯版溝通過程信息源解碼通道編碼接受者反饋噪聲噪聲噪聲噪聲噪聲——信息傳遞過程中的干擾因素52可編輯版２、溝通方法（1）口頭方式

交談、會(huì)議等等優(yōu)點(diǎn)：快速傳遞、快速反饋缺點(diǎn)：信息經(jīng)過多人傳遞會(huì)產(chǎn)生失真（2）書面方式

備忘錄、信件、內(nèi)部刊物、布告欄等等特點(diǎn)：有形、持久、可以核實(shí)、更為周密、邏輯性強(qiáng)缺點(diǎn)：耗費(fèi)時(shí)間，缺乏反饋53可編輯版（3）非語言方式體態(tài)語言（手勢(shì)、表情、姿勢(shì)、其他動(dòng)作）、語氣、語調(diào)。任何口頭溝通都包含非語言信息。一名研究者發(fā)現(xiàn)，在口頭交流中，55%的信息來自于表情和姿態(tài)，35%來自于語調(diào)，而僅有7%來自于詞匯。（4）電子媒介除了電話、郵政外，還有電視、計(jì)算機(jī)、傳真機(jī)、復(fù)印機(jī)等等，將這些設(shè)備與言語、文字符號(hào)或紙張結(jié)合就產(chǎn)生了有效的溝通方式。發(fā)展很快的E-mail。54可編輯版3、有效溝通的障礙

溝通過程會(huì)受到各種因素的干擾，導(dǎo)致信息失真，防礙有效溝通的主要因素有——（1）信息過濾（Filtering）發(fā)送者故意操縱信息，使信息顯得對(duì)接收者更為有利。如：隱瞞、虛報(bào)。

組織層次越多，過濾信息的機(jī)會(huì)也越多。組織制度也會(huì)鼓勵(lì)或抑制這種過濾行為，越注重形式、外表的組織，越容易鼓勵(lì)過濾行為。（2）選擇性知覺在溝通的過程中，接受者會(huì)根據(jù)自己的需要、動(dòng)機(jī)、經(jīng)驗(yàn)、背景及其他個(gè)人特點(diǎn)有選擇的去看或去聽信息。55可編輯版（3）情緒不同的情緒感受會(huì)使個(gè)體對(duì)同一信息的解釋截然不同?？裣不蛞钟?，都可能阻礙有效的溝通。最好避免在情緒不好的時(shí)候做決策。（4）語言詞匯、語言的表達(dá)方式影響著溝通過程。同樣的詞匯對(duì)不同的人來講含義不一樣。象定額、刺激這樣的詞匯，高層管理者把他們作為需要；而下級(jí)管理者則把這些詞匯理解為操縱和控制。再如，不同國家民族，使用語言的風(fēng)格也不一樣。（5）非語言提示非語言溝通是信息傳遞的一種重要的方法但當(dāng)非語言提示與口頭信息不一致時(shí)，會(huì)影響信息的理解。56可編輯版4、溝通的障礙的克服

如何克服溝通中的障礙以使得溝通更為有效？下面介紹一下建議：（1）運(yùn)用反饋很多溝通問題是直接由于誤解或不準(zhǔn)確造成的。如果在溝通過程中使用反饋，可以減少這類問題的發(fā)生。（2）簡(jiǎn)化語言表達(dá)清楚，易于接受者理解（3）積極傾聽聽比說更容易疲勞，要求腦力的投入，集中全部注意力。（4）抑制情緒不可能要求管理者總是以完全理性化的方式進(jìn)行溝通。但情緒會(huì)使信息傳遞嚴(yán)重受阻或失真。（5）注意非語言提示行動(dòng)比語言更明確；有效的溝通者十分注意自己的語言提示，以傳達(dá)所期望的信息。57可編輯版（二）人際交往技能的開發(fā)

一項(xiàng)對(duì)《財(cái)富》500家公司中6家公司的191名總經(jīng)理的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，對(duì)于這些主管來說，導(dǎo)致失敗的最主要原因是缺乏人際交往技能。如何提高人際交往技能？對(duì)于管理者來講的幾項(xiàng)關(guān)鍵的人際交往技能——1、積極傾聽技能（Activelistening）

傾聽：弄懂所聽到的內(nèi)容的意義，它要求對(duì)聲音刺激給予注意、解釋和記憶。

聽：對(duì)聲波振動(dòng)的獲得58可編輯版（1）主動(dòng)傾聽與被動(dòng)傾聽

被動(dòng)傾聽：如同錄音機(jī)一樣接收信息，只有當(dāng)說話者提供的信息清楚明了、生動(dòng)有趣，從而吸引你的注意力時(shí)，才可能接受說話者傳遞的絕大部分信息。

積極傾聽：需求聽者的投入，精力集中，徹底理解說話者所說的內(nèi)容。（2）如何做到積極傾聽？四項(xiàng)基本要求——專注移情接受對(duì)完整性負(fù)責(zé)的意愿59可編輯版八項(xiàng)積極傾聽的藝術(shù)——使用目光接觸展現(xiàn)贊許性的點(diǎn)頭和恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬楸苊夥中牡呐e動(dòng)或手勢(shì)提問復(fù)述避免中間打斷說話者不要多說使聽者與說者的角色順利轉(zhuǎn)換60可編輯版2、反饋技能（1）積極反饋與消極反饋積極反饋與消極反饋同樣的重要，但對(duì)待積極反饋與消極反饋的方式不同，管理者和接受批評(píng)者都是如此。對(duì)積極反饋的感知比消極反饋更快更準(zhǔn)，積極反饋總是被接受，消極反饋則常常遭到抵制。（人們希望聽到好消息，討厭壞消息）消極反饋不易于被接受，但并非要避免提供消極反饋，管理者要做的是：在最易于接受的情境下使用消極反饋。為硬數(shù)據(jù)（如數(shù)字，具體實(shí)例等等）所支持的消極反饋，很有可能被接受。61可編輯版

如何開發(fā)有效的反饋技能？六項(xiàng)建議——（1）強(qiáng)調(diào)具體行為

針對(duì)具體行為，使接受者明白你因何批評(píng)或贊揚(yáng)。（2）使反饋不對(duì)人反饋尤其是消極反饋，應(yīng)是描述性的而不是判斷或評(píng)價(jià)性的。應(yīng)使反饋針對(duì)于工作。（3）使反饋指向目標(biāo)確保反饋指向接受者的目標(biāo)，去提醒或幫助他，而不是將反饋以自己的目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)。（把心里想說的話都說了）62可編輯版（4）把握反饋的良機(jī)接受者的行為與獲得對(duì)該行為的反饋相隔時(shí)間非常短時(shí)，反饋?zhàn)钣幸饬x。但應(yīng)該是在獲得了充分的信息時(shí)，再進(jìn)行反饋。（5）確保理解應(yīng)確保接受者理解反饋的信息（6）使消極反饋者指向接受者可以控制的行為使消極反饋者指向接受者可以改進(jìn)的行為，而且最好指明接受者應(yīng)如何做才能改進(jìn)局面。63可編輯版3、授權(quán)技能管理者是通過別人來進(jìn)行工作，因此應(yīng)懂得如何授權(quán)。（1）什么是授權(quán)？將權(quán)力分派給其他人，以完成特定的活動(dòng)。授權(quán)允許下屬獨(dú)立作出決策，而不同于讓下屬參與決策。（2）影響授權(quán)的因素哪些因素影響著管理者下放權(quán)力的程度？組織規(guī)模組織規(guī)模越龐大，需要進(jìn)行的決策數(shù)量越多，上一層的管理者更依賴于下一級(jí)的管理者來作出決定，因此大型組織中的管理者越來越傾向于授權(quán)。64可編輯版責(zé)任或決策的重要性任務(wù)越重要，越不可能授權(quán)給下屬任務(wù)的復(fù)雜性任務(wù)越復(fù)雜，超越管理者的技術(shù)水平或分析能力，應(yīng)授權(quán)給掌握必要專業(yè)技術(shù)知識(shí)的人來做決策。組織文化充滿信任的組織文化，管理者更傾向于授權(quán)下屬的才干下屬的技術(shù)、能力等水平越高，管理者越傾向于授權(quán)。65可編輯版（3）開發(fā)有效的授權(quán)技能分工明確明確授權(quán)的是什么活動(dòng)？授權(quán)給誰？選擇能干而且愿意從事此工作的下屬，給予明確授權(quán)：給他的是什么，你希望的結(jié)果，以及對(duì)時(shí)間、績(jī)效等方面的要求，讓下屬自己決定采用什么方法。具體指明下屬的權(quán)限范圍每一項(xiàng)授權(quán)活動(dòng)都與限制相伴隨，下授的是針對(duì)某項(xiàng)工作的權(quán)力，而不是無限制的權(quán)力，應(yīng)向下屬指明其權(quán)限范圍。允許下屬參與確定完成某項(xiàng)工作必須擁有多大權(quán)力，應(yīng)該讓負(fù)責(zé)此項(xiàng)任務(wù)的下屬參與決定，當(dāng)然作為授權(quán)的管理者應(yīng)該把握尺度。66可編輯版通知其他人授權(quán)已經(jīng)發(fā)生任務(wù)、權(quán)力、授權(quán)給誰，要讓與授權(quán)活動(dòng)有關(guān)的人及時(shí)了解，以便下屬工作的順利開展。建立反饋控制機(jī)制即使前面幾點(diǎn)都做到了，管理者并不是就可以對(duì)授權(quán)的工作撒手不管了，應(yīng)建立監(jiān)控機(jī)制，及時(shí)反饋下屬的工作進(jìn)展、權(quán)力使用情況，以免下屬濫用權(quán)力；并且及時(shí)發(fā)現(xiàn)重大問題，保證任務(wù)能按預(yù)期的要求完成。當(dāng)然控制要把握好度，否則授權(quán)而帶來的許多正面效果反到成了負(fù)面影響。67可編輯版4、訓(xùn)導(dǎo)技能雖然在管理圈中談?wù)摢?jiǎng)勵(lì)而貶義懲罰或訓(xùn)導(dǎo)已成為時(shí)尚，認(rèn)為懲罰雖然可以減少或消除不良行為，卻不一定導(dǎo)致好的行為的出現(xiàn)。但是，懲罰和訓(xùn)導(dǎo)的負(fù)面內(nèi)涵并不能成為取消它們的充分理由，它們可以改變員工的行為，也是管理技能中不可缺少的一個(gè)方面。實(shí)踐中，對(duì)一些問題，使用訓(xùn)導(dǎo)手段是很有必要的——出勤情況：曠工；遲到；濫用病假工作行為：不服從領(lǐng)導(dǎo)；未使用安全設(shè)施；酗酒或吸毒不誠實(shí)：偷竊；欺騙上級(jí)；外部活動(dòng)：為組織的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手工作；犯罪活動(dòng)68可編輯版訓(xùn)導(dǎo)指為了強(qiáng)化組織規(guī)范或規(guī)章，管理者所進(jìn)行的活動(dòng)。