（人力資源案例）2020年人力資源管理案例教材分析

第一部分人力資源規(guī)劃第二部分工作分析案例21通用電氣(中國)公司的考核秘笈穩(wěn)定的情況下快速需求預(yù)測化層次相對較高。作為一線的建筑工人，大部分來自原廣州郊區(qū)城鄉(xiāng)結(jié)合部的農(nóng)民(隨著城作為中國經(jīng)濟(jì)的領(lǐng)頭羊，也呈現(xiàn)出前所未有的發(fā)展勢頭。建筑業(yè)更是異軍突起，發(fā)展迅猛。在這種大好形勢之下，該公司緊緊抓住發(fā)展機(jī)遇，承擔(dān)了許多大型工程的建設(shè)項目，逐漸成為廣東建筑企業(yè)的排頭兵。班加點的超負(fù)荷工作，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了發(fā)展的需求。為滿足對人員配備的要求，公司人事部從廣東其他地區(qū)，及至全國，匆忙招聘了大量的新雇員。為應(yīng)付緊張的用工需要，人事部門盡合理，如單身或易遷徒的員工過多，員工年齡偏大等。經(jīng)常出現(xiàn)很多員工只工作了一倆個月就充當(dāng)工長的現(xiàn)象，人事部門剛招聘一名雇員頂替前一位員工的工作才幾個月，就不得不再去招聘新的頂替者。為了招聘合適的人選，人事部門常常是疲于奔命。其對組織影響的方法。以往對員工的需求處于無計劃狀態(tài)，在城郊仍未變成城區(qū)之前，招工基本上仍不太困難。隨著城市的日益擴(kuò)大化，城郊的農(nóng)民工的數(shù)量也在日益縮小。以往在幾天之內(nèi)就能找到應(yīng)急工已成為過去。員工短缺問題作為公司戰(zhàn)略的一部分來考慮。勢預(yù)測法，建立了一個預(yù)測全廠職工用最小平方法求得趨勢線，將這趨勢線延長，就能推測將來的所需員工人數(shù)。結(jié)果，預(yù)測值和實際情況相當(dāng)吻合。出現(xiàn)的工人人數(shù)的短缺問題，制定人力資源管理的總規(guī)劃，根據(jù)總規(guī)劃制定各項具體的業(yè)務(wù)計劃以及相應(yīng)的人事政策，做到提前招工、提前培訓(xùn)。終生的人力資源實施高效管理。這種管理制度不僅使離職員工向公司傳遞了市場信息，提供合作機(jī)會，介紹現(xiàn)供職機(jī)構(gòu)的經(jīng)驗教訓(xùn)，幫助公司改進(jìn)工作；而且他們在新崗位上的出色表現(xiàn)，折射出公司企業(yè)文化的光彩。定離職的那一刻起就開始了。在該公司，不管是公司工作多年的老員工，仍是那些發(fā)現(xiàn)不適應(yīng)提出要走的新員工，在他們提出離開時，一般都會得到公司挽留，但同時他們的選擇也會得到尊重。公司規(guī)定在每個員工離職前必須做一次面談，提出自己對公司的見法和離職的原因，如果是公司管理方面的問題，公司會充分重視，且努力去改善。值得一提的是，公司仍離開公司的員工里，有很多是非常優(yōu)秀、有能力的人，和這些員工保持交往，會為公司帶來新的資源。就是特殊的人事檔案，跟蹤離職員工的職業(yè)生涯變化情況，甚至包括結(jié)婚生子之類的細(xì)節(jié)。期收到內(nèi)部通訊，且被邀請參加公司的聚會活動。的人認(rèn)為如果讓那些所謂的叛徒回來，或者仍和他們保持長期的交往，無法面對留下來的那些人。而經(jīng)驗告訴我，事實恰恰相反，這么做是對現(xiàn)有人員最大的尊重，讓他們感覺到溫暖強(qiáng)調(diào)了這一觀點。同時指出：聘用“回頭好馬”既能夠降低公司成本，又有利于提高員工忠誠度。秀的業(yè)競爭，摒棄了“終生員工”的概念，更愿意和員工保走出公司的大門，甚至仍“鼓勵”人才的離開。于其中的奧妙，公司劉總一語道破天機(jī)：“公司培養(yǎng)出去的科技人員對企業(yè)有一種感情情結(jié)，烙印，他們會以各種方式報效公司?！眴T工保持策略的前提要面向高已成為公司發(fā)展的一個瓶頸問題。力資源管理咨詢公司，組成一個專門小組，來解決這個問題。員和工程師作為研究的對象。這種保持策略的建立分為倆步：首先，通過調(diào)查研究，找出公司雇員流打的主要原因，針對的分步實施計劃。人事記錄。為此，工作組決定對流失原因進(jìn)定量和定性調(diào)查。調(diào)查分為倆個階段。產(chǎn)升機(jī)會太少，沒有成就感和管理制度混亂是網(wǎng)星公司經(jīng)理人員和工程師辭職的主要原因。雖然通過問卷調(diào)查獲得了導(dǎo)致雇員產(chǎn)生辭職想法的主要原因，但仍無法了解圍繞這些原因而可能存在的深層次的、具體的原因。為此工作組決定時行第二階段的工作。如能夠了解數(shù)字背手隱藏著的人們內(nèi)心深處的想法，捕捉不同特征的人在思想認(rèn)識上的差異等。別，可是骨干員工更強(qiáng)調(diào)晉升和管理制度。配不公平員工收入和貢獻(xiàn)不掛鉤是高級管理人中央委員高級工程師離工升不降慢流增加上下能溝通渠道，如召開座郵件等。增加一些聯(lián)誼活動，聯(lián)絡(luò)員工感理者的職責(zé)權(quán)限。個人預(yù)期目標(biāo)和公司發(fā)展目標(biāo)研究人員接觸新知識機(jī)會少工機(jī)會們的歡迎。絕大部分員工表示，如果公司以后能夠朝這方面努力改進(jìn)，他們將選擇繼續(xù)留在公司排劃如下。源部，財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)財務(wù)部，營銷總監(jiān)負(fù)責(zé)銷售一部、銷售二部和產(chǎn)品部，技術(shù)總監(jiān)負(fù)責(zé)開設(shè)置和人員配置如下：。學(xué)校招聘主要通過參加應(yīng)屆畢業(yè)生洽淡會、在學(xué)校舉辦招聘講座、發(fā)布招聘張貼、網(wǎng)上招聘等四種形式。社會招聘主要通過參加人才交流會、刊登招聘廣告、網(wǎng)上招聘等三種形式。 (1)本科生：元左右(養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險等)。試用期基本工資1000元，滿半月有住房補(bǔ)助； )研究生元左右(養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險等)。試用期基本工資3000元，滿半月有住房補(bǔ)助； 于公司待遇較高且且屬于高新技術(shù)企業(yè)，能夠基本回避該風(fēng)險。另外，由于優(yōu)秀的本科生考研的比例很大，所以在招聘時，應(yīng)該留有候選人員。 研招聘比較困難，應(yīng)重點通過社會招聘來填補(bǔ)“開發(fā)組長”空缺。試效果。年對開發(fā)部進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化的定量考評。在今年，績效考評政策將做以下調(diào)整。 (1)建立考評溝通制度，由直接上級在每月考評結(jié)束時進(jìn)行考評溝通； 團(tuán) (4)加強(qiáng)考評培訓(xùn)，減少考評誤差，提高考評的可靠性和有效性。 (1)加強(qiáng)崗前培訓(xùn)； 成重點對公司同有的管理模式、管理思路進(jìn)行培訓(xùn)； (3)技術(shù)培訓(xùn)根據(jù)相關(guān)人員申請進(jìn)行。采取公司內(nèi)訓(xùn)和聘請培訓(xùn)教師倆種方式進(jìn)行。 清楚，決定找有關(guān)經(jīng)理進(jìn)行面談。在面談之前，公司人力資源部擬了一個面談樣本，具體內(nèi)容如下所示。 目標(biāo) (2)了解工作的意義計算用于這項崗位的一年經(jīng)費(fèi)，比如運(yùn)營預(yù)算、銷售額、用于員工本身的開銷。 了解崗位在機(jī)構(gòu)中的位置 )了解他的助手作范疇：規(guī)模、范圍，及存在原因。 (5)了解這一崗位需具備何種技術(shù)、管理及人際關(guān)系的協(xié)調(diào)能力。崗位主管(他)的工作環(huán)境在技術(shù)、專業(yè)，以及經(jīng)濟(jì)方面的狀況如何？來說明。 中需解決的關(guān)鍵問題以及所涉及的事項 種控制要求他舉例說明曾做出的重大決定或舉措。在以下幾方面他有何種權(quán)力：雇傭和解雇員工。動用資金。決定近期開支。確定價格。方法。崗位設(shè)計、政策和薪金。 (8)了解管理工作最終要取得的重要成果新吉公司是一家IT企業(yè)，前年研發(fā)出一種新型網(wǎng)絡(luò)信號接收卡，且投入批量生產(chǎn)。產(chǎn)大有上升之勢。由于業(yè)務(wù)的發(fā)展，公司領(lǐng)導(dǎo)決定在行政部、市場部、企業(yè)發(fā)展部招聘一批員工。上述三種崗位進(jìn)行詳細(xì)分析，且為此擬出一份工作分析計劃書。計劃，同時為了能夠圓滿完成今年的薪酬政策、激勵政策和培訓(xùn)政策的調(diào)整工作，使人力資析樣本：性質(zhì)不同，特采用不同的工作分析方法。項。。組長：張大鵬(常務(wù)副總經(jīng)理)副組長：王建(人力資源部經(jīng)理)成員：趙校慶(人力資源部招聘專員)劉需才(人力資源部薪酬專員)倆方面進(jìn)行詳細(xì)闡述 (一)工作目的為企業(yè)招聘優(yōu)秀、合適的人才。 (二)工作要點 (三)工作要求計劃性、熱情周到 (四)工作責(zé)任 (五)衡量標(biāo)準(zhǔn) (六)工作難點如何提供詳盡的工作方案。 (七)工作禁忌工作粗心，留有首尾，不能有效地向應(yīng)聘者介紹企業(yè)的情況。 (八)職業(yè)發(fā)展道路招聘經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理。 (一)生理要求的范圍內(nèi)均可傳染病正常 (二)知識和技能要求 (三)特殊才能要求答應(yīng)聘者提出的各種問題。敏感。價等事務(wù)。 (五)其他要求和“人”倆方面對“招聘專員”進(jìn)行了詳細(xì)描述。售工作的關(guān)鍵事件分析法√對用戶、訂貨和市場信息善于探索、追求?！躺朴谔崆白鞒龉ぷ饔媱潯！躺朴诤弯N售部門的管理人員交流信息?！虒τ脩艉蜕霞壎贾艺\老實，講信用?！棠軌蛘f到做到?！虉猿譃橛脩舴?wù)，了解和滿足用戶的要求?！滔蛴脩粜麄髌髽I(yè)的其他產(chǎn)品。√不斷掌握新的銷售技術(shù)和方法。√在新的銷售途徑方面有創(chuàng)新精神。√保護(hù)公司的形象。√結(jié)清帳目?！坦ぷ鲬B(tài)度積極主動。聘啟事應(yīng)聘要求：招聘啟事登出后，立刻引起眾多人員的關(guān)注。可是，他們最終發(fā)現(xiàn)，在這則啟事中，盡管應(yīng)聘條件、崗位職責(zé)、工資待遇等內(nèi)容俱全，就是沒有應(yīng)聘的聯(lián)系方式。多數(shù)人認(rèn)為這是，便耐心等待報社刊登更正或補(bǔ)充說明。但有3位應(yīng)聘者見招聘的崗位適合自己，便馬上開始行動。小李通過互聯(lián)網(wǎng)，找到公司詳細(xì)信息，將簡業(yè)區(qū)的廣告牌，取得了該公司的地址和郵編。鑫達(dá)公司人事主管和他們?nèi)讼嗉s面試，當(dāng)即決定辦理錄用手續(xù)。三人為此頗頗蹊蹺，招聘啟事中不是說要進(jìn)行考試嗎？帶著這一疑問，他們向老總請教。老總告訴他們：我們的試題其實就藏在招聘啟事中，作為一個現(xiàn)代公關(guān)人員，思路開闊，不循規(guī)蹈矩是首先應(yīng)具備的素質(zhì)，你們?nèi)藱C(jī)智靈活，短時間內(nèi)迅速找到公司的聯(lián)系方式，這就說明你們已經(jīng)非常出色地完成了這份答卷。P公司主要從事計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)工程、數(shù)據(jù)庫和應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)，是一家高新技術(shù)公司。因發(fā)展需要，經(jīng)人才交流服務(wù)中心批準(zhǔn)，特誠聘優(yōu)秀人士加盟。本科生亦可。成經(jīng)驗。經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)及取得認(rèn)證者優(yōu)先。舉止得體、勤奮好學(xué)。。之上人員，待遇從優(yōu)。有意者請將個人簡介、薪金要求、學(xué)歷證明復(fù)印件及其他能證明工作能力的資料，于2003年5月2日前送至(或郵寄)公司人力資源部。艾科公司的全球使命是“努力成為世界上最優(yōu)秀的石油公司，為股東進(jìn)行穩(wěn)健的投資、就必須在各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域均做到低成本、高效率地運(yùn)作。司在經(jīng)理人的培養(yǎng)上給予了其他公司不能比擬的重視。遵循艾科公司總部重視對內(nèi)部員工的培養(yǎng)和提拔、在中國的各個分公司所有一線、中級管理職位都是盡量選拔公司內(nèi)部的人員來擔(dān)任。公司遵照個人的能力傾向挑選發(fā)展機(jī)會，一極其困難的項目，例如在越南開設(shè)油站的市場調(diào)查、財務(wù)控制新系統(tǒng)的推廣等，以鍛煉該員工在面臨困境和復(fù)雜的新環(huán)境時的領(lǐng)導(dǎo)能力；(3)集中培訓(xùn)，公司對于高潛質(zhì)員工有專門的理的研討會”和“國際化經(jīng)理培訓(xùn)”等。某合資企業(yè)想招聘一名辦公室人員，負(fù)責(zé)安排企業(yè)的對外聯(lián)絡(luò)業(yè)務(wù)，工作比較繁重，對招聘辦公室人員的“損招”桌后坐著幾位進(jìn)行面試的考官，在考官面前約5米遠(yuǎn)處放了一把椅子，供面試人員面試時坐，一張紙“掉”在面試房間門口的旁邊。應(yīng)聘者中不乏名牌大學(xué)畢業(yè)的本科生和研究生，他們衣著講究，頭腦靈活，他們面對考官的問題侃侃而談，最后進(jìn)來一位衣著不如前在任何一位體面的普通高校學(xué)生。當(dāng)他進(jìn)門時，發(fā)現(xiàn)地上有張紙，連忙把它撿起來，見了見，發(fā)現(xiàn)是張空白紙，被踩臟了，就把它放在紙簍里。當(dāng)見見椅子離考官比較遠(yuǎn)時，往前挪了挪。面對考官的問題，他的回答雖不盡人意，但卻顯得從容不迫。然而，就是這位被眾人譏笑為“鄉(xiāng)巴佬”的人被考官們采用了。A公司是一家外資企業(yè)，由于業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，公司擬招聘一名采購經(jīng)理。公司人事部下：大專之上學(xué)歷，3年相關(guān)工作經(jīng)驗，較好英語和計算機(jī)能力，有高度工作責(zé)任感和溝通協(xié)調(diào)能力。主要工作職責(zé)是聯(lián)系供貨公司，及時準(zhǔn)確地在規(guī)定時間內(nèi)將企業(yè)各部門所需化物發(fā)送至指定地點，且確保貨物的質(zhì)量和價格符合企業(yè)的要求。見似一則短短的招聘啟事，其中卻透露出一些招聘以外的信息。在中國有很多這樣的招倆種招聘啟事是有本質(zhì)差別的。上述外資企業(yè)啟事中有較詳細(xì)的工作職責(zé)，明確告訴了應(yīng)聘者今后的職責(zé)范圍和應(yīng)負(fù)責(zé)任，同時，對應(yīng)聘人員的四條要求也是“有根有據(jù)”的。而另一則招聘啟事卻沒有對職責(zé)規(guī)定作出詳細(xì)規(guī)定。A公司找到合適人選，關(guān)鍵得益于這份成功的招聘啟事，嚴(yán)格規(guī)定了崗位要求，顯示出非常強(qiáng)的針對性。，不僅在于對通用電氣公司的管理革命，仍在于如何選擇接班人。在選接班人這方面，韋爾奇堅持應(yīng)從公司內(nèi)部選擇，且為此作了不懈的努力。親。在秘密敲定十幾位候選人名單后，他會經(jīng)常性地安排他們和董事會成員打高爾夫球，或聚餐跳舞，讓董事們有更多的感性認(rèn)識。娛樂活動輕松活潑，見似不經(jīng)意，但座次安排、組合配對等細(xì)節(jié)都是韋爾奇親自安排。當(dāng)然，對候選人也有多種明察暗訪的考核。責(zé)人，各自在辛辛那提、奧爾巴尼、南卡羅來納辦公。此前他們各處隱約知道自己是候選人之一，但且不知道仍有多少競爭對手，因而且沒有面對面的競爭機(jī)會，一直保持良好的同仁和朋友關(guān)系。這正是韋爾奇所需要的。在宣布接班人之前的感恩節(jié)周未，韋爾奇行蹤顯得有些詭秘。周五，他邀請伊梅爾特和妻兒從南卡羅來納飛到自己在佛羅里達(dá)棕櫚灘的寓所共度感恩節(jié)，但且不讓他乘坐通用電氣公司的飛機(jī)，而是搭一架和其他公司合用的商務(wù)飛機(jī)繞一圈后才到達(dá)佛羅里達(dá)，以避免公司內(nèi)部人員的議論。韋爾奇和伊梅爾特在周六談了一整天，晚餐就在韋爾奇家中進(jìn)行。周日上午，伊梅爾特一家坐上一架和他人合用的商務(wù)飛機(jī)直奔紐約。下午，韋爾奇通知自己的飛行員改變飛往紐約的計劃，改飛辛辛那提。在雨夜中著陸后，韋飛到紐約。此時他百感交集：“為我的繼任者感到高興，為他壞消息告訴朋友而傷心。同時佛梅爾特將成為全世界最有3周后，在通用電氣公司董事、高級主管及配偶于曼哈頓通用電氣“彩虹室”聚餐和跳舞時，麥克納尼和納爾代利和伊梅爾特一樣，得到大家的起立鼓掌。人才且非憑空而來，選拔和培訓(xùn)一樣重要。對此柯達(dá)公司的作法是：以嚴(yán)格的選擇評定標(biāo)準(zhǔn)找到所需要的人才，再以相關(guān)的培訓(xùn)和發(fā)展課程對其進(jìn)行培養(yǎng)，以便更好地利用現(xiàn)有人力資源的潛力。換言之，柯達(dá)公司在生產(chǎn)第一線創(chuàng)造了一批人才?？逻_(dá)公司要求候選人要具備當(dāng)機(jī)立斷、協(xié)助解決問題、有創(chuàng)意及領(lǐng)導(dǎo)才能，能夠聽取他人的意見，文字和語言均能有效溝通，了解公司的各項組織功能，且能圓滿達(dá)成任務(wù)。為了尋找到合適的人選，柯達(dá)公司設(shè)置了評估中心對候選人進(jìn)行評估。早晨進(jìn)行評估作業(yè)。周一下午都將離去，6名評審則多呆一天以討論評估的結(jié)果，且決定合適人選?？逻_(dá)公司的評估作業(yè)包括現(xiàn)場實況操作及角色扮演等作業(yè)，個性剖析也包括在內(nèi)。雖然這類評估作業(yè)成本很高，但公司認(rèn)為價有所值。對每個人的優(yōu)缺點做誠實的評估后，那些被認(rèn)定具有領(lǐng)袖才能的候選人就可參加所謂的，受訓(xùn)者通常是一星期上課，隨后的一星期又回到工作崗位，如此交替進(jìn)行。第二個階段歷時6個月，受訓(xùn)者將有機(jī)會表現(xiàn)他們的領(lǐng)導(dǎo)才能。而且他們必須認(rèn)定一個目標(biāo)，且盡力完成。培訓(xùn)即將結(jié)束時，由經(jīng)理人員所組成的小組，進(jìn)行最后的評估，以決定受訓(xùn)者是否符合公司要求。才能發(fā)展課程，在前往集都一一克服了。當(dāng)他們重返工作崗位時，每個人都非常自信，自認(rèn)天下再無難事。某公司今年在組織面試的時候一改常態(tài)。般性的問題，且且說明上班時間和內(nèi)容等，然后帶著這位應(yīng)聘者，在辦公區(qū)走一圈，同時很自然地問一些問題。應(yīng)聘者可能不知道，這才是面談?wù)嬲拈_始。王經(jīng)理認(rèn)為，當(dāng)一邊走一邊談工作上的各種狀況時，對方心理沒有防衛(wèi)，一些應(yīng)聘者沒有想到的問題，這些問題最好使那些人停下來，然后想幾秒鐘。趁這個時候，能夠多觀察他們的肢體語言，而不只是聽他們說話。以下是王經(jīng)理問的一些問題，且針對應(yīng)聘者的回答內(nèi)容和肢體語言，作出判斷?！坝袥]有什么事情是我不應(yīng)該知道的？”人在團(tuán)隊運(yùn)作時，可能比較不理想，可是對于需要高度耐性、投入的工作，卻很能勝任?！叭绻覇柲愕那叭沃鞴?，他會認(rèn)為你最大的優(yōu)點是什么？”如果他只是很泛泛地說，很可能刻意在隱瞞什么?！叭绻覇柲愕那叭卫习澹麜J(rèn)為你最大的缺點是什么？”見他在回答這個問題時，和上一題有什么不同，如果他詳細(xì)回答前一題，可是卻避重就輕地回答這一問題，他一定刻意欺騙。“人性常會強(qiáng)化優(yōu)點，將缺點淡化，你可不能夠告訴我，你想要強(qiáng)調(diào)的優(yōu)點是什么？”大多數(shù)的應(yīng)聘者都在專業(yè)能力或人際技巧其中一項較強(qiáng)，很少是倆項都很強(qiáng)的。這個問題能夠讓你知道他比較擅長哪一方面。例如，有高度專業(yè)技能的應(yīng)聘者，可能會強(qiáng)調(diào)他的專業(yè)能力，這表明他和別人相處的能力有待改進(jìn)。如果你沒有這樣問，對方可能永遠(yuǎn)不會承認(rèn)的員工。舉出員工在工作上可能碰到的問題，問他們?nèi)绾谓鉀Q？然后問，他在這樣解決的過程中如果對方是準(zhǔn)備好答案來的，那么當(dāng)你問到他的感覺時，他會一下子不知道如何反應(yīng)。盡量問一些他們沒有辦法準(zhǔn)備的問題，才會幫助你了解這個人真實的樣子?！肮ぷ鲿r，你怎么知道自己是不是已經(jīng)到了極限了？”不知道怎么回答這個問題的人，很可能是那些試圖要掩蓋問題，而不向別人求援的人。那些能夠輕松回答這個問題，甚至舉出例子，他曾經(jīng)有過什么狀況自己無法處理，求救于上司。這些人會比較能夠迅速發(fā)現(xiàn)問題，向上方案?！罢堈f說見你在上一個工作中學(xué)到什么？”然后問他，如何將這些心得用在當(dāng)下的工作情境中。這個問題特別適用在邊走動邊問問題時，因為你正能夠把眼前見以的情境，提出來問對方。如果對方講到他學(xué)到了什么，講得頭頭是道，可是卻無法說出能夠怎么運(yùn)用到未來的工作狀況中，這表示他所說的答案，可能要打一點折扣。當(dāng)對方回答問題時，眼神往下見，比較有可能是在隱瞞。如果他的身體語言前后不一，回答有些問題時很好，有些問題卻閃爍其辭，這就要注意了。司(SGM)是上海汽車工業(yè)(集團(tuán))總公司和美國通用汽車公司合資建求：不僅具備優(yōu)良的技能和管理能力，而且仍要具備出眾的自我激勵、自我學(xué)習(xí)能力、適應(yīng)能力、溝通能力和團(tuán)隊合作精神。環(huán)節(jié)都有標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作規(guī)范和科學(xué)化的選拔方法，其中筆試主要測試應(yīng)聘者的專業(yè)知識、相關(guān)知識、特殊能力和傾向；目標(biāo)面試則由受過國際專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)培訓(xùn)的評估人員和應(yīng)聘者進(jìn)行面對面的問答式討論，驗證其登記表中已有的信息，且進(jìn)一步獲取信息，其中專業(yè)面試則由用人部門完成；情景模擬是根據(jù)應(yīng)聘者可能擔(dān)任的職務(wù)，編制一套和該職務(wù)實際情況相仿的測試項目，將被測試者安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中，要求被試者處理可能出現(xiàn)的各種問題，用多種方法來測試其心理素質(zhì)、潛在能力的一系列方法。如通過無領(lǐng)導(dǎo)的倆小組合作完成練習(xí)，觀察應(yīng)聘管理崗位的應(yīng)聘者的領(lǐng)導(dǎo)能力、領(lǐng)導(dǎo)欲望、組織能力、主動性、說服對技術(shù)工人的選拔上，如通過齒輪的裝配練習(xí)，未評估應(yīng)聘者的動作靈巧性、質(zhì)量意識、操作的條理性及行為習(xí)慣。在實際操作過程中，觀察應(yīng)聘者的各種行為能力，孰優(yōu)孰劣，涇渭分明。性請簡單的介紹一下你的工作和學(xué)習(xí)經(jīng)歷。請談一下你對我公司的了解程度。請介紹一下你大學(xué)所學(xué)的專業(yè)。請介紹一下你的畢業(yè)設(shè)計情況。請介紹一下你的工作經(jīng)歷。請介紹一下你已經(jīng)取得的工作成果。請盡可能詳細(xì)地描述一下你印象最深刻的一項工作任務(wù)。請介紹一下你曾經(jīng)做過的最失敗的一項工作。請介紹一下你最失敗的一次人際交往。請舉一個你在逆境中努力完成工作的例子。請舉一個你通過溝通方式解決問題的例子?！鳛榛そ缋洗蟮亩虐罟驹诤芏喾矫娑吉?dú)具特色。其中，公司為每一位員工提供獨(dú)特年之上的員工隨處可見，這在“人才流動成災(zāi)”的美國是十分難得的。杜邦公司擁有一套系統(tǒng)的培訓(xùn)體系。雖然公司的培訓(xùn)協(xié)調(diào)員只有幾個人，但他們卻把培訓(xùn)工作開展得有聲有色。每年，他們會根據(jù)杜邦公司員工的素質(zhì)、各部門的業(yè)務(wù)發(fā)展需求等擬出一份培訓(xùn)大綱。上面清楚地列出該年度培訓(xùn)課程的題目、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)教員、授課時間及地點等。且在年底前將大綱分發(fā)給杜邦各業(yè)務(wù)主管。根據(jù)員工的工作范圍，結(jié)合員工的需求，參照培訓(xùn)大綱為每個員工制定一份培訓(xùn)計劃，員工會按此計劃參加培訓(xùn)。會根據(jù)員工不同的教育背景、工作經(jīng)驗、職位需求提供不同的培訓(xùn)。培訓(xùn)范圍從前臺接待員自己的工作有所幫助，就能夠向主管提出，公司就會合理地安排人員進(jìn)行培訓(xùn)。為了保證員工的整體素質(zhì)，提高員工參加培訓(xùn)的積極性，杜邦公司實行了特殊教員制。公司的培訓(xùn)教員一部分是公司從社會上聘請的專業(yè)培訓(xùn)公司的教師或大學(xué)的教授、技術(shù)專家等，而更多的則是杜邦公司內(nèi)部的資深員工。在杜邦公司，任何一位有業(yè)務(wù)或技術(shù)專長的員工，小到普通職員，大到資深經(jīng)理都可作為知識教師給員工們講授相關(guān)的業(yè)和知識。技術(shù)人員技術(shù)人員千遷來源于此。如一個員工進(jìn)廠以后工作比較好。但他是從班組長到分廠廠長(主要是生產(chǎn)和系統(tǒng))干起來的；如果當(dāng)下讓他干一個事業(yè)部的部長，那么他對市場系統(tǒng)的經(jīng)驗可能就非常缺乏，就需要到市場上去。到市場去之后他必須到下邊從事最基層的工作，然后從這個最基層崗位再一步步干上來。如果能干上來，就上崗，如果干不上來，則就地免職。有的經(jīng)理已經(jīng)到達(dá)很高的職位，但如果缺乏某方面的經(jīng)驗，也要派他下去；有的各方面經(jīng)驗都有了，但處事綜合協(xié)調(diào)的能力較低，也要派他到這些部門來鍛煉。這樣對一個干部來說壓力可能較大，但也培養(yǎng)和鍛煉了干部。一個人長久地干一件工作，久而久之會形成固化的思維方式及知識結(jié)構(gòu)，這對海爾這樣以“創(chuàng)新”為核心的企業(yè)來說是難以想像的。目前海爾已制定明確的制度，規(guī)定了每個崗位最長的工作年限。技能培訓(xùn)是海爾培訓(xùn)工作的重點。海爾在進(jìn)行技能培訓(xùn)時重點是通過案例、到現(xiàn)場進(jìn)行的“即時培訓(xùn)”模式來進(jìn)行。具體說，是抓住實際工作中隨時出現(xiàn)的案例(最優(yōu)事跡是最劣統(tǒng)一人員的動作、觀念、技能，然后利用現(xiàn)場見板的形式在區(qū)域內(nèi)進(jìn)行培訓(xùn)學(xué)習(xí)，且通過提煉在集團(tuán)內(nèi)部的報紙《海爾人》上進(jìn)行公開發(fā)表、討論，形成共識。員工能從案例中學(xué)到分析問題、解決問題的思路及觀念，提高員工的技能，這種培訓(xùn)方式已在集團(tuán)內(nèi)全面實施。國訓(xùn)計劃根據(jù)項目開發(fā)需要，現(xiàn)決定對全體開發(fā)組成員進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)。 (一)培訓(xùn)內(nèi)容課時數(shù)(小時) (二)培訓(xùn)時間 (三)培訓(xùn)形式不應(yīng)根據(jù)崗位區(qū)分考試難度，建議每門授課結(jié)束時，采取一次性筆試考試(類似于學(xué)校考試)。考試成績分為優(yōu)秀、良好、及格和不及格四類，和當(dāng)月績效考評掛鉤。 (四)授課準(zhǔn)備 (五)費(fèi)用項工作做出了比較詳細(xì)的安排。成功的新員工培訓(xùn)首先是培訓(xùn)他們的“心”名鼎公司是一家新興空調(diào)公司，一直以新員工離職率低在業(yè)界傳為佳話。那么公司是怎樣進(jìn)行新員工培訓(xùn)的呢？(見圖4-3)放穩(wěn)心態(tài)說出心里話培養(yǎng)歸屬感樹立職業(yè)心行新老大學(xué)生見面會，讓師兄師姐用自己的親身經(jīng)歷講述對名鼎公司的感受，使新員工盡快席，和新人進(jìn)行面對面地溝通，解決他們心中的疑問，不回避名鼎公司存在的問題，且鼓勵他們發(fā)現(xiàn)、提出問題。另外仍和員工就如何進(jìn)行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、升遷機(jī)制、生活方面等問題進(jìn)行交流。第二步：讓新員工把心里話說出來。讓新員工把話說出來是解決矛盾最好的辦法，如果企業(yè)連員工在想什么都不知道，解決管理、工作、生活等任何方面都能夠提出來。企業(yè)要想留住人才，培養(yǎng)新員工的歸屬感是不可忽視的武器。名鼎公司本身的文化就給員工一種吸引、一種歸屬感，領(lǐng)導(dǎo)對新員工的關(guān)心真正到了無微不至的地步。在名鼎每時每刻都在產(chǎn)生感動，例如，公司的副總會專門從外地趕回來和新員工共度中秋；公司會為新來的員工統(tǒng)一過一次生日，每個人得到一個溫馨的小蛋糕和一份精致的禮物。企業(yè)當(dāng)中后，就該引導(dǎo)他們樹立職業(yè)心，了解怎樣去創(chuàng)造和實現(xiàn)自身的價值。名鼎公司對新員工的培訓(xùn)除了開始的導(dǎo)入培訓(xùn)，仍有車間實習(xí)、部門實習(xí)、市場實習(xí)等一系列的培訓(xùn)。名鼎公司通過樹立典型積極引導(dǎo)員工把目光轉(zhuǎn)移到自己的工作崗位上來，把企業(yè)的使命變成自己的職責(zé)，為企業(yè)分憂。美勝集團(tuán)是一家中外合資企業(yè)，主要運(yùn)營服裝百貨等，根本的理念是“青春、時尚、活血液。大學(xué)生在一般人眼里，通常是“眼高手低”的代名詞，可是，在美勝集團(tuán)的眼里，這個完成任務(wù)，有更實際的操作執(zhí)行能力。訓(xùn)一直是美勝關(guān)注的重點。到他的試題居然都是房地產(chǎn)的問題，他輕車熟路地通過了面試。A畢業(yè)后沒幾天，就上公司報到了。到了公司第一件事，就是在炎炎夏日下進(jìn)行為期半個月的軍訓(xùn)，美勝的本意是想磨練他們的意志，培養(yǎng)他們彼此的團(tuán)隊精神。之后是為期10天的課程培訓(xùn)，主要有美勝的背景、企業(yè)文化、公司管理制度、銷售技訓(xùn)和實習(xí)中主動地去發(fā)現(xiàn)商場和個人存在的問題，且要求新人對發(fā)現(xiàn)的問題提出自己的處理辦法，且在培訓(xùn)總結(jié)上加以體現(xiàn)。這種快節(jié)奏讓這些剛剛走出校門的畢業(yè)生逐漸習(xí)慣工作的壓力,很快實現(xiàn)自身角色的轉(zhuǎn)變。接下來的是為期一個月的現(xiàn)場實習(xí)。整個實習(xí)過程分三個階段。首先是熟悉商場的各個部門的運(yùn)作，讓新人們進(jìn)入角色；然后分散到商場的各個營業(yè)部門，熟悉商場的日常管理工作；最后再分散到美勝的職能綜合部門，熟悉更高一層的管理流程。美勝的用意很明顯，每一個職位都讓畢業(yè)生有所體驗，熟悉商場的每個流程，以便為今后更好地工作奠定基礎(chǔ)。的工作，在各個部門都有中層的老骨干。在重慶五斗米飲食文化某公司，強(qiáng)調(diào)的是培訓(xùn)的標(biāo)準(zhǔn)化和個性化。對于標(biāo)準(zhǔn)化，五斗為包括倆個層次，一個是服務(wù)人員的服務(wù)程序的標(biāo)準(zhǔn)，另一個是技術(shù)人員工作的標(biāo)準(zhǔn)化。訓(xùn)的，先介紹什么菜品，后介紹什么菜品，甚至什么酒倒在杯里是多少也是相同的，這就是培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)化的結(jié)果，在培訓(xùn)前都對這些東西做了量化，培訓(xùn)時員工也是一一實踐的，餐飲業(yè)的技術(shù)人員主要是指廚房里工作的員工，為了標(biāo)準(zhǔn)化，五斗米的培訓(xùn)是全部定量，比如某一菜在鍋里的時間，某佐料在某一菜品里的量都有標(biāo)準(zhǔn)，讓員工按標(biāo)準(zhǔn)操作。對于個性化，五斗米強(qiáng)調(diào)整個企業(yè)文化的個性化和服務(wù)的個性化，在培訓(xùn)的時候，五斗米會灌輸給員工其獨(dú)特的運(yùn)營理念。同時設(shè)置多個場合，比如顧客喝醉了酒、顧客很挑剔、顧客心情不好等，通過對場景的剖析，制定五斗米處理的方案，即采取個性化的服務(wù)。個性化仍強(qiáng)調(diào)員工的個人魅力的培養(yǎng)。培訓(xùn)的時候，五斗米會通過測試了解每一個員工的個性特點，突出一個人的服務(wù)個性。比如一個人的服務(wù)態(tài)度很好、另一個人的交際能力很強(qiáng)，或者是一個人的協(xié)調(diào)能力很強(qiáng)。通過個性的突出來服務(wù)不同的顧客。在培訓(xùn)員工了解解決問題的程序時，五斗米會把整個餐飲業(yè)的流程做詳細(xì)地分解，然后把受訓(xùn)者融入具體的角色。為了使培訓(xùn)更加貼切，五斗米想到了自己的高招，那就是做情景常規(guī)要求和工作流程。為了彌補(bǔ)理論的不足，五斗米對餐飲行業(yè)中可能出現(xiàn)的情況都制作成情景案例。這些情景案例也是來自第一線的，每次發(fā)現(xiàn)新的情況后，部門都會收集員工的實分析，把員工就當(dāng)成事件的當(dāng)事者，叫他們談處理的方案。如果談不能解決問題，五斗米仍會讓員工實際去操作這些案例。當(dāng)然對于處理的方法，也不是只有一個正確的方案，員工要針對不同的情景和不同的人來實施。最后，五斗米對培訓(xùn)結(jié)果進(jìn)行評估和統(tǒng)計。西門子公司擁有一覽子的人才培訓(xùn)計劃(見圖4-5)，從新員工培訓(xùn)、大學(xué)精英培訓(xùn)到員工再培訓(xùn)，基本上涵蓋了業(yè)務(wù)技能、交流能力和管理能力的培育，使得公司新員工在正式工作前就具有較高的業(yè)務(wù)能力，保證了大量的生產(chǎn)、技術(shù)和管理人才儲備，而且使得員工的知大競爭力的來源之一。高競爭力訓(xùn)理論和實踐結(jié)合，為年輕人進(jìn)入企業(yè)提供了們學(xué)習(xí)工商知識和技術(shù)，畢業(yè)后能夠直接到生產(chǎn)一線工作。西門子公司培訓(xùn)的學(xué)徒工也能夠無條件地到其他的工廠上班。第一職業(yè)培訓(xùn)保證了員工正式進(jìn)入公司就具有很高的技術(shù)水平和職業(yè)素養(yǎng)，為企業(yè)的長期發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。提出了大學(xué)精英培訓(xùn)計劃。西門子公司加強(qiáng)和大學(xué)生的溝通，增強(qiáng)對大學(xué)生的吸引力。公司同各國高校建立了密切聯(lián)系，為學(xué)生和老師安排活動，且無償提供實習(xí)場所和教學(xué)場所，舉辦方案會等。西門子公進(jìn)入西門子公司的大學(xué)畢業(yè)生首先要接受綜合考核，考核內(nèi)容既包括專業(yè)知識，也包括實際工作能力和團(tuán)隊精神，公司根據(jù)考核的結(jié)果安排適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫?。此外，西門子公司仍階段進(jìn)行。第一階段，讓他們?nèi)媸煜て髽I(yè)的情況，學(xué)會從因特網(wǎng)上獲取信息；第二階段，將他們安排到下屬企業(yè)(包括境外企業(yè))承擔(dān)具體工作，在實際工作中獲得實踐經(jīng)驗和知識大學(xué)精英培訓(xùn)計劃為西門子公司儲備了大量管理人員。%用于員工在職倍訓(xùn)。西門子員工的在職培訓(xùn)和進(jìn)修主要有倆種形式：西門子管理教程和在職培訓(xùn)員工再培訓(xùn)計劃，其中管理教程培訓(xùn)尤為獨(dú)特。西門子中工管理教程分五個級別，各級培訓(xùn)分別以前一級別培訓(xùn)為基礎(chǔ)，從第五級別到第一級別所獲技能依次提高。第五級別是針對具有管理潛能的員工。通過管理理論教程的培訓(xùn)提高參和都的自我管理能力和團(tuán)隊建設(shè)能力。培訓(xùn)內(nèi)容有西門子企業(yè)文化、自我管理能力、個人發(fā)展計劃、項目管理、了解及滿足客戶需求的團(tuán)隊協(xié)調(diào)技能。第四級別的培訓(xùn)對象是具有較高潛力的初級管理人員。培訓(xùn)目的是讓參和者準(zhǔn)備好進(jìn)行組織建設(shè)及團(tuán)隊行為、有效的交流和網(wǎng)絡(luò)化。最高的第一級別就叫西門子執(zhí)行教程培訓(xùn)。培訓(xùn)對象也成了已經(jīng)或者有可能擔(dān)任重要職位的管理人員。培訓(xùn)目的就是提高領(lǐng)導(dǎo)能力。培訓(xùn)內(nèi)容也是根據(jù)參和者的情況特別安排。一般根據(jù)管理學(xué)知識和西門子公司業(yè)務(wù)的需要而制定。通過參加西門子管理教程培訓(xùn)，公司中正在從事管理工作的員工或有管理潛能的員工得到了學(xué)習(xí)管理知識和參加管理實踐的絕好機(jī)會。這些教程提高了參和者管理自己和他人的能力，使他們從跨職能部門交流和跨國知識交換中受益，在公司員工間建立了密切的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系，增強(qiáng)了企業(yè)和員工的競爭力，達(dá)到了開發(fā)員工管理潛能、培訓(xùn)公司管理人才的目的。在某種意義上說，正是這強(qiáng)大的培訓(xùn)體系，造就了西門子公司輝煌的業(yè)績。案例21通用電氣(中國)公司的考核秘笈把簡單的事情做好才是又“紅”又“?！盙E五百強(qiáng)第一位，完善的管理、輝煌的業(yè)績，使其得到全球。GE考核制度則是其管理典笈中的重要篇章，從通用(中國)公司的考核制度能夠發(fā)現(xiàn)GE考核秘笈的重點所在。通用電氣(中國)公司的考核內(nèi)容包括“紅”和“?！眰z部分，“?！笔枪ぷ鳂I(yè)績，指其硬性考核部分；“紅”是考核軟性的東西，主要是考核價值觀；這倆個方面綜合的結(jié)果就是示。好好干！，不受歡迎 開。 給核結(jié)果制定一個提高完善的計劃，在3個月后員工必須提高完善自己、達(dá)到目標(biāo)計劃的要求。如。當(dāng)然這種情況比較少，因為人力資源部在招聘時已經(jīng)對員工做過測評，對員工有相當(dāng)?shù)陌盐蘸土私?，能夠加入通用公司的都是比較優(yōu)秀的。 再受到公司的保護(hù)，公司會請他走。 就是公司的優(yōu)秀員工，將會有晉升、加薪等發(fā)展的機(jī)會。在員工表現(xiàn)好時及時給予表揚(yáng)肯定。表現(xiàn)不好時及時和其溝通。核的秘笈！某公司決定對總裁秘書進(jìn)行考核。鑒于這種秘書職務(wù)的比較特殊，人數(shù)少，而且工作內(nèi)容和其他崗位相比，具有較大的獨(dú)立性。在人力資源專有的幫助下，找出秘書平時工作中的種種表現(xiàn)，然后逐步列成一個清單(如圖5-2所示)。工作中顯現(xiàn)出厭倦懈怠神態(tài)和行為。工作可靠，總能按時完成所布置的任務(wù)。和同事合作協(xié)調(diào)，相處融洽。掌握工作中一定方面的技能有困難。從不做額外奉獻(xiàn)脾氣很好，從不和人爭吵。工作中只需極少上級的監(jiān)督指導(dǎo)。對上級的批評指導(dǎo)，能虛心接受。填寫說明：在對于符合條件的項目，請在小方框內(nèi)打√對照清單，公司總裁和人力資源部門一起，根據(jù)秘書在工作中的實際表現(xiàn)，交倆者一致勾出，再進(jìn)行小結(jié)，得出對秘書的綜合評價，而且評價結(jié)果比較中肯。估過程從目標(biāo)制定之日起就已經(jīng)開始了，能夠說是做到評估每一天。每年年初，員工都要和自己的主管一起制定這一年的目標(biāo)，包括員工的業(yè)務(wù)目標(biāo)、行為什么；如果你是一名主管，仍要制定對下屬的幫助目標(biāo)。制定業(yè)務(wù)目標(biāo)時，員工能夠通過客戶、團(tuán)隊成員和主管的意見，來讓自己的業(yè)務(wù)目標(biāo)盡可能和朗訊的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合。制定發(fā)展目標(biāo)時，從員工的職責(zé)描述、業(yè)務(wù)目標(biāo)和主管那里來定義員工必需的技能和知識，評估當(dāng)前具備的技能和知識，在主管的協(xié)助下，將這三大目標(biāo)制定完畢，員工和主管雙方在目標(biāo)表上簽字，員工和主管各保留一份，在將來的一年中員工隨時能夠以此參照自己的行為。動影響，每位中工有義務(wù)通過這三種方式履行自己的目標(biāo)的日常行為。這樣，朗訊將員工的評估，通過這些方式，細(xì)化到每天的工作中，每個員工都非常重視這些互動反饋的信息，因為業(yè)績評估中反饋是一項重要的依據(jù)。在朗訊公司，對于有培養(yǎng)員工職責(zé)的主管來說，他仍必須執(zhí)行好指導(dǎo)職責(zé)，每個主管都要記錄自己工作的執(zhí)行情況，這些是其年終評估的一項。這個職責(zé)包括：指出對員工行為的見法；最化員工工作的指標(biāo)；和員工要協(xié)商一致；指出員工能夠完現(xiàn)的效率；要及時給員工提出反饋信息。共享有息，減少官僚作風(fēng)，為做重大決策打下良好的基礎(chǔ)。朗訊公司的評估過程非常嚴(yán)謹(jǐn)和細(xì)致，目的是使這個評估盡可能地公平，盡可能反映每一位員工和主管在過去的一年里的作為。評估工作圍繞三個方面進(jìn)行；首先是當(dāng)前的業(yè)務(wù)結(jié)果，這是針對當(dāng)初的業(yè)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行的，通過比較每位員工自己設(shè)定的目標(biāo)和完成的目標(biāo)，以決定工作效果如何；第二是朗訊公司的文化行為模式；第三個是員工在發(fā)展自己的知識和技能方面做得如何。位考核?？荚u、上級考評三個維度構(gòu)成，對中層干部，仍要請其下級評定(通常采用無記名填表和座談相結(jié)合)，如圖5-3所示。職大會上敘述自己的能力、工作態(tài)度、工作成績和一年工作中的優(yōu)缺點，職業(yè)生涯發(fā)展的可能性，需要上級加以指導(dǎo)的事項和本人所經(jīng)歷的關(guān)鍵性事件。同級考評即本部門同事、其他相關(guān)部門人員、本企業(yè)以外的相關(guān)人員在公司述職會上，利用一系列標(biāo)準(zhǔn)化的最化表對評定者以無記名方式，按優(yōu)秀、一般、不稱職三類進(jìn)行打分。上級考評，即公司運(yùn)用比較法對考評結(jié)果作出相互比較，從而決不定其工作業(yè)績的相對水平。公司將績效考核制度化，以加大獎懲力度做保證。鼓勵員工在自己的工作崗位上發(fā)揮個人的聰明才智，且實施獎勵；對于考核不合格者，扣發(fā)獎金或調(diào)離工作崗作，從而調(diào)動了員工的積極性，激發(fā)了他們的主人翁精神。公司在績效考核中，對中層干部的考核更加嚴(yán)格。對考核結(jié)果排出名次，未位淘汰。此以年底考評成績說話。劇烈的人事變化，使公司上上下下無不震動，特別是中層干部真正有了強(qiáng)烈的危機(jī)感。梅花香自苦寒來，青啤西安公司在短時間內(nèi)創(chuàng)造了奇跡，一舉扭虧為盈，噸酒成本降低作中的一顆閃亮的新星。而不是考核的工具NigeIMorris是美國科羅位多一所醫(yī)院的新總裁，上任伊始，他就廢除了該醫(yī)院傳統(tǒng)的考核制度，力爭設(shè)計一套高績效的考核體系。經(jīng)過一段時間的調(diào)查研究，醫(yī)院決定改變現(xiàn)有的表格考核體系。深入研究哪一套打分系有價值的考核是那種上下級之間的日?；拥臏贤?，這種溝通卻是用書面形式不可能捕捉到的互動。盡管醫(yī)院仍然要求經(jīng)理們進(jìn)行年度考核，但考核不再是上級對下級進(jìn)行評價，而是上級了解下級需要哪些協(xié)助、主管怎樣才能讓員工的工作更輕松、有哪些東西阻礙員工完成工作。這種考核的方式是談話，而不是書面的評語。雖然仍有那個“每年一張紙”書面的東西存在，但它的惟一作用就是記錄談話。不再是給員工簡單的打分，也不再以書面形式確定來年的工作目標(biāo)。它只是一張平常的紙，記錄著員工和主管談話的時間、地點、內(nèi)容、且由雙方簽字。新的考核方式實施以后，人們發(fā)現(xiàn)，在醫(yī)院里以前那種員工見了上司像老鼠見了貓的現(xiàn)象一去不復(fù)返了。有效的溝通，不但消除了員工的工作顧慮，而且強(qiáng)化了員工的職責(zé)意識，促進(jìn)了下屬績效的提高，醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量有了明顯的提高。在松下電器，評價對象主要是決策層、管理層和執(zhí)行層，對管理層的評價是其中重要的計劃，該部門所有的管理是否建立在事前管理上。據(jù)說世界上有辦公室使用鉛筆和橡皮最多的是日資企業(yè)，管理人員要不斷地作計劃，不斷地修改。曾有一位松下公司的管理人員在考計劃”。任在于不“著火”。具有管理水平的重要標(biāo)準(zhǔn)。倆個平級的管理人員遇到問題總讓上級裁決，就是沒有協(xié)調(diào)配合力的表現(xiàn)。松下公司曾經(jīng)有一個管理人員工作很努力，但這人有一個特點是拿到有價值的資料就鎖到抽屜里，有時寧可回家加班也不愿意在辦公天之驕子和大家共享資料，結(jié)果就被辭退了。松下公司堅信：當(dāng)下社會競爭激烈，沒有群體作用，什么事都做不好。表這個部門出去變業(yè)務(wù)，但出了問題，責(zé)任是部門負(fù)責(zé)人一個人的。別人見一個部門也是見群體能力，部門負(fù)責(zé)人有責(zé)任使每個人不斷提高。一切工作都要從公司的大局出發(fā)，而在工作中又要有所創(chuàng)新，不循規(guī)蹈矩?？岛旯救肆Y源部制定處理績效問題的全新辦法：非懲罰性處分，其核心思想是倡導(dǎo)責(zé)任和尊重的處分，認(rèn)為每個員工都是成熟、負(fù)責(zé)、可堪信任的成年人。如果企業(yè)像成年人那樣對待他們，他們就會表現(xiàn)得像個成年人。這種新的績效改善方法強(qiáng)調(diào)不使用懲罰，取消了警告、訓(xùn)斥、無薪停職，著眼于要求個通知員工第二天將被停職；他必須在停職日結(jié)束時回來做出決定，要么解決當(dāng)前問題且完全承諾在各方面工作中達(dá)到令人滿意的表現(xiàn)，要么就另謀高就。公司負(fù)擔(dān)那天的工資，以表示希望見到員工改正且留下來的誠意?？墒牵绻麊T工再次犯錯就會遭到解雇。何去何從，主非懲罰性處分法先從非正式會談開始。如果這些會談未能產(chǎn)生結(jié)果，就會采取進(jìn)一步的處分措施。討論不能成功地解決員工的績效或行為問題時，主管所有責(zé)任達(dá)到組織的標(biāo)準(zhǔn)，且爭取員工同意重返令人滿意的表現(xiàn)。的具體差距；其次，提醒他注意，他有責(zé)任拿出合格的表現(xiàn)，做好他該做的工作。如果正式處分措施的初始步驟不能成功地說服某人解決績效問題，就需要果斷采取行動有權(quán)威力的最后步驟是離職一天做決定。通過這種新的績效改善方法，公司緊張的氣氛才得到緩解。新昌電器商場主要運(yùn)營一般的家用電器，過去在考核員工時，直接將銷售業(yè)績、衛(wèi)生環(huán)由于各單項所占的權(quán)數(shù)且沒有進(jìn)行細(xì)化，這樣就可能出現(xiàn)銷售業(yè)績單項突出的個別因素，最后綜合評價分?jǐn)?shù)不一定高，獎金不一定拿得多，嚴(yán)得影響了員工的積極性，結(jié)果導(dǎo)致商場銷售下滑，效益下降。 第二名拿第二檔……依次類推。 序。 作。 不難見出，新方案和過去最大的不同是突出了員工的銷售業(yè)績，且把每個人的業(yè)績擺在。新措施實施后，確實極大地調(diào)動了員工銷售的積極性，主動迎客、熱情服務(wù)。一個無法預(yù)測的未來。斯泰羅旨姆式集裝箱的問世，使競爭不斷激化；紙板裝蛋箱的價格暴跌，使生產(chǎn)廠家受到致命的打擊；工人們都在為將被解雇而擔(dān)擾；勞資關(guān)系非常緊張。為應(yīng)對這個問題，工廠管理人事的廠長發(fā)明了一種生產(chǎn)率激勵計劃，稱之為“100分俱已經(jīng)在戴蒙德的密西西比、加利福尼亞和紐約三個纖維制造工廠逐步被采用。制度程度和未來的成就感。之內(nèi)考評的方法具有一致性。本辦法適用于和公司簽訂勞動合同的所有員工?？毓?、參股公司下屬企業(yè)、下屬關(guān)聯(lián)企業(yè)或公司參照執(zhí)行。輔助生產(chǎn)人員、服務(wù)人員。由各部門的二級工資管理委員會負(fù)責(zé)本部門的具體考核辦法，公實施。的分值?？己说闹笜?biāo)主要有：工作目標(biāo)、質(zhì)量、方法、進(jìn)展、反饋等，創(chuàng)新、執(zhí)行、決策、應(yīng)變能力等，廉潔奉公、團(tuán)結(jié)互助、責(zé)任心等，實行量化考核。出易于操作的量化標(biāo)準(zhǔn)，量化分值，實行考核。等為主要依據(jù)，結(jié)合考核要素，實行量化考核。據(jù)，結(jié)合考核要素，實行量化考核。潔奉公、團(tuán)結(jié)互助、責(zé)任心等方面，結(jié)合考核要素，實行量化考核。實施員工的考核必須和本人所從事的崗位相對應(yīng)，嚴(yán)禁員工拿高崗位的報酬而從事低崗位的工作，凡發(fā)現(xiàn)此違章行為將對部門和員工進(jìn)行處罰。 (一)個人月度業(yè)績綜合考核求客觀、真實、公正、公開。所在單位(部門)自行組織，考核結(jié)果上報公司人事勞動部，確認(rèn)后，在單位(部門)張榜公布。4、崗位業(yè)績工資按月發(fā)放，由單位(部門)根據(jù)個人考核結(jié)果進(jìn)行二次分配，余額作為單位(部門)獎勵基金。5、考核基本生產(chǎn)工人時，如果當(dāng)月完成工時數(shù)超過定額部分，可由各單位(部門)制定相應(yīng)的獎勵條例。 (二)單位(部門)月度綜合考核1、單位(部位)月度綜合考核由公司綜合管理部責(zé)成有關(guān)部門制定具體考核細(xì)則且負(fù)責(zé)理費(fèi)用30分，工作效率20分，質(zhì)量體系(工作質(zhì)量)30分。5、當(dāng)單位(部門)綜合考核分?jǐn)?shù)小于60分時，單位所有人員的崗位業(yè)績工資為零。度。檔工資。。七、本制度自頒布之日起實行。八、本制度由人力資源部負(fù)責(zé)解釋。什么樣的利益回報有如此巨大的吸引力，致使大批優(yōu)秀人才對泰斗網(wǎng)絡(luò)公司投入如此大的熱情呢？答案就是泰斗網(wǎng)絡(luò)公司的薪酬水平和薪酬構(gòu)成。在泰斗網(wǎng)絡(luò)公司有三個重要的崗位：項目管理、研發(fā)和系統(tǒng)工程。員的薪酬水平上得到充分體現(xiàn)，見表6-1年理比較高的基礎(chǔ)上，對于不同性質(zhì)的崗位，薪酬水平也存在一些差距。項目管理人員平均薪酬水平最低，系統(tǒng)工程人員收入相對較高，研發(fā)人員的薪酬最高。這也從側(cè)面反映出了泰斗網(wǎng)絡(luò)公司對不同崗位人員的重視程度的差異。這種薪酬差異是由該公司系統(tǒng)集成業(yè)的行業(yè)特點決定的。泰斗公司主要靠技術(shù)服務(wù)和提供解決方案獲利，因此對崗位技術(shù)水平要求的高低對薪酬有直接影響。對于研發(fā)人員，他們對企業(yè)的貢獻(xiàn)在于通過技術(shù)研究和技術(shù)實踐為公司積累技術(shù)資本，是保持企業(yè)長期、穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)，是增強(qiáng)企業(yè)市場競爭力的前提。對于系統(tǒng)工程人員，主要通過具體的工程實施和技術(shù)支持保證工程項目的順利執(zhí)行，但往往使用成熟的技術(shù)工具，在技術(shù)上沒有太多研究突破。至于項目管理人員，工作中已經(jīng)包含部分行政管理的系統(tǒng)工程人員。表6-2揭示了上述三種崗位薪酬構(gòu)成的成分及其比重。理從薪酬構(gòu)成比例來講，不同性質(zhì)的崗位差異明顯。最突出的特點是系統(tǒng)工程人員的固定現(xiàn)金收入比例明顯低于項目管理和研發(fā)人員，而變動收入比例卻最高。這是由各個崗位所承擔(dān)的工作任務(wù)的不同性質(zhì)所決定的。作任務(wù)是完成整個工程的實施，工程周期可能是幾周、幾個月，甚至跨年度。在實施過程中可能會出現(xiàn)種種問題，從而導(dǎo)致企業(yè)受到損失，企業(yè)的通用做法是減小系統(tǒng)工程人員的固定收入比例，加大獎勵作用的變動收入比例，用來激勵員工通過努力保證工程項目的順利實施，有效降低項目執(zhí)行的風(fēng)險性。相反，對于研發(fā)和項目管理人員，工作的失敗風(fēng)險性比較小，因此通過增加固定收入的加法起到保留員工的作用。某通信公司近年來發(fā)展迅速，產(chǎn)值、利潤連年以幾何級數(shù)遞增，可隨著公司的發(fā)展，原有的一套報酬制度明顯地不適應(yīng)新的形勢，無法充分調(diào)動員工的積極性。為此，公司通過一家咨詢公司設(shè)計了一套完整的薪酬制度。在薪酬調(diào)整過程中，真正起關(guān)鍵作用的卻是經(jīng)驗曲線的長短。所謂經(jīng)驗曲線，是指隨著時間的增加，某個人對某個崗位、某項工作的熟悉程度也必須提高工作效率，更好、更合理地完成本職工作?？墒?，需要說明的是，這種經(jīng)驗也不是永遠(yuǎn)增加的，隨著時間推移，經(jīng)驗的積累也將越來越慢，直至停止。以信息交換研發(fā)經(jīng)理和門衛(wèi)為例。信息交換研發(fā)經(jīng)理的工作性質(zhì)決定了其經(jīng)驗曲線累積效應(yīng)十分重要，隨著經(jīng)驗的積累，其進(jìn)行研究開發(fā)的能力也會有很大提升，薪酬也應(yīng)相應(yīng)增加。而對門衛(wèi)而言，經(jīng)驗曲線累積效應(yīng)就很小了。工齡序列制，企業(yè)職工的工資隨著工齡、資歷的提高而上升?？墒撬上虑也粷M足于現(xiàn)狀?？偨?jīng)理森下洋一認(rèn)為，日本企業(yè)必須實現(xiàn)倆大目標(biāo)。第一，改革日本企業(yè)按照單一模式來管理員工的現(xiàn)狀，轉(zhuǎn)而重視具有豐富個性和才能出眾的員工。第二，為了順利地在全球范圍內(nèi)擴(kuò)展事業(yè)且取得成功，日本企業(yè)應(yīng)該具有和其他國家“共生”的意識，且忠實地為此付出努力。為了完成這倆個使命，松下公司必須推行“注重人”的改革。松下所講的“注重人”的運(yùn)營絕不是指結(jié)果上的平等。伴隨個人生活要求的變化，松下公司和個人的關(guān)系也靈活地發(fā)生變化。企業(yè)應(yīng)該建立一套這樣的新體制：向每個員工提供在公司工作可選擇的方式，同時根據(jù)每個人貢獻(xiàn)的大小來靈活地確定待遇的高低。從多角度來考慮員工的待遇，而不是把每一個人都按照同等的標(biāo)準(zhǔn)來加以對待。正是具備了較強(qiáng)的變革意識，松下電器對工資制度進(jìn)行了根本性的改革。其中之一是實。芳也表現(xiàn)出優(yōu)越性，主要體當(dāng)下倆個方面。第一，更好地吸引了專業(yè)技術(shù)人才和特殊人才。新的薪酬制度不僅吸引了那些希望在退休前把一生獻(xiàn)給一個公司的人，而且又在一定程度上激活了就業(yè)的流動性，接納了多種多樣的人才。第二，在很大程度上及時解決了許多員工的資金籌措和子女教育費(fèi)用問題。為了達(dá)到獎優(yōu)罰劣的目的，松下開始對許多管理職員實行完全的年薪制，主要根據(jù)自己業(yè)績和公司的效益來確定員工的薪金。以貝爾實驗室為依托的朗訊公司是國際知名的通信技術(shù)公司，一直注得發(fā)展寬帶和移動因特網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施，以及通信軟件、半導(dǎo)體和光電子設(shè)備等。富有特色的薪酬體系是朗訊成功要基石。保障性薪酬主要和員工的崗位相關(guān)聯(lián)。業(yè)績薪酬則和員工的工作成效緊密掛鉤，也是朗訊薪酬的主體。在朗訊，非常特別的一點是，朗訊中國所有員工的薪酬都和朗訊全球的業(yè)績有關(guān)，這是保障性薪酬保障性薪酬業(yè)務(wù)部門根據(jù)個人的銷售業(yè)績，每一季度發(fā)放一次。朗訊的薪酬結(jié)構(gòu)中浮動的部分根據(jù)不同崗位會不一樣。浮動部分的考核絕大部分和一些硬指標(biāo)聯(lián)系在一起。朗訊在加薪時做到對員工盡可能透明，讓每個人知道他加薪的原因。加薪日，公司加薪的總體方案出臺后，人力總監(jiān)會和各地負(fù)責(zé)薪酬管理的經(jīng)理進(jìn)行交流，告訴員工當(dāng)年薪酬的總體情況，市場調(diào)查的結(jié)果是什么？今年的變化是什么？加薪的時間進(jìn)度是什么？公司每年加薪的最主要目的是：保證朗訊在人才市場增加一些競爭力。朗訊公司在執(zhí)行薪酬制度時，不僅僅見公司內(nèi)部的情況，而是將薪酬放到一個系統(tǒng)中考虎。朗訊的薪酬政策有倆個大考慮，一個方面是保持自己的薪酬在市場市場上有很大的競爭力。為此，朗訊每年委托一個專業(yè)的薪酬調(diào)查公司進(jìn)行市場調(diào)查，以此來了解人才市場的宏觀情形。這是大公司在制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)時的通常做法。另一個考慮是人力成本因素。綜合這些考慮之后，人力資源部會根據(jù)市場情況給公司提出一個薪酬的原則性建議，指導(dǎo)所有的勞資工作。人力資源部將各種調(diào)查匯總后會告訴業(yè)務(wù)部門總體的市場情況，在這個情況下每個部門有一個預(yù)算，主管在預(yù)算允許的情況下對員工的待遇做出調(diào)整決定。人力資源部必須對公某跨國公司的中國分公司，在全國多個城市設(shè)有分支機(jī)構(gòu)。這些分支機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人已成為中國分公司重要的本地中高級管理人員，是該跨國公司在中國發(fā)展業(yè)務(wù)的核心員工。為了貫徹總公司的戰(zhàn)略意圖，這些中高級管理人員的大多數(shù)是從內(nèi)部培養(yǎng)和提拔而來，隨著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，競爭的加劇，這些核心管理員工正成為許多公司獵取的目標(biāo)。在福利待遇方面也加大對核心員工的吸引力，如培訓(xùn)、保險等，為企業(yè)吸引和留住優(yōu)秀人才發(fā)揮了積極的意義。更重要的是，總公司下定決心為每一個核心員工制定更有針對性的保留方案?？偣菊J(rèn)為，每個企業(yè)發(fā)展階段不同、戰(zhàn)略選擇不同，行業(yè)特點也不同，這些決定了每個企業(yè)的核心員工也不同。對于核心員工一定要認(rèn)真分析和研究實際情況，制定針對性強(qiáng)、切實有效的個性化的管理模式。結(jié)婚或剛剛結(jié)婚的人生階段，這個階段生活的最大需求是住房。因此決定員工保留方案將圍繞住房來設(shè)計。解決住房有很多種方式?？墒且驗楣镜姆种C(jī)構(gòu)分散在全國多個城市，決定以購房津貼的形式隨月工資發(fā)放。采用這種方式發(fā)放購房津貼，首先明確以下幾個問題：購房津貼金額數(shù)量、發(fā)放時間、城市收集商品房的價格信息；同時統(tǒng)計不同城市中高級員工的現(xiàn)金收入，且和所在城市的房設(shè)：以公司發(fā)放薪水來計算，作為主管服務(wù)3年、部門經(jīng)交納一筆尾款，同時需要裝修費(fèi)用，倆項相加基本相當(dāng)于一個員工的年收入額。根據(jù)之上分析數(shù)據(jù)，在所增加的預(yù)算得到批準(zhǔn)的情況下，能夠制定核心員工保留方案如可一次性獲得相當(dāng)于其當(dāng)年年收入額的入住補(bǔ)貼。將步入中年，屆時流失率將大大降低。新的組合工資制由崗位薪級工資、技能工資、工齡工資、業(yè)績工資(即獎金)4個工資單元構(gòu)成。各個工資單元既有其獨(dú)立職能，又相互聯(lián)系、互為補(bǔ)充、發(fā)揮整體效能。，實行“一崗一薪”和“一崗多薪”兼用的原則。一崗一薪適用于操作技術(shù)簡單、勞動負(fù)荷均衡的普通工崗位，以及崗位職責(zé)和能力要求恒定的管理崗位。一崗多薪適用于技術(shù)要求復(fù)雜的崗位。工資系數(shù)。制度工資基額水平的高低取決于在一定條件下大體維持職工本人基本生活所需費(fèi)用(最低生活水平)及公司的經(jīng)濟(jì)效益狀況；工資系數(shù)的高低主要取決于崗位四大勞動要素的分本關(guān)系。技能工資是按照職工的綜合能力而決定的工資。它主要是彌補(bǔ)崗位工資的不足，鼓勵職工齡工資是專門反映職工勞動積累貢獻(xiàn)的工資。它體現(xiàn)職工工作年限不同，積累貢獻(xiàn)不同，得益也不同的合理差別。同時保留原效益工資，這樣做的好處是緩解新老職工的工資矛盾，增強(qiáng)企業(yè)整體凝聚力。業(yè)績工資是直接體現(xiàn)職工超額勞動成果和“雙增雙節(jié)”成果的獎勵性工資，旨在運(yùn)用比較靈活的分配手段，體現(xiàn)職工超額勞動貢獻(xiàn)大小，拉開收入差距，用以增強(qiáng)工資分配的競爭激勵作用，是一種調(diào)節(jié)、補(bǔ)充職工利益分配的形式。新的工資制度實行以來，具體的工作、人員在進(jìn)行工資分配時，都有一個合理的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)了企業(yè)效益的上升和職工收入的增加。它的各項管理在公司發(fā)展中不斷完善，形成了許多值得其他企業(yè)借鑒的特色。該公司把職工的樣式薪酬問題作為人事管理的根本工作，認(rèn)為在薪酬上如有不合理的地方，會使職工對公司感到失望，影響職工的干勁，因此，必須建立完整的薪酬體系。IBM系列，在A、門的管理人員一邊對照工資限度，一邊建議職工做難度稍大的工作，從而引導(dǎo)職工漸漸地向價值高的工作挑戰(zhàn)。職工個人成績大小是由考核評價而確定的。通常由直屬上級負(fù)責(zé)對職工工作情況進(jìn)行評定，上一級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行總的調(diào)整。每個職工都有進(jìn)行年度總結(jié)和和他的上級面對面計論這個總結(jié)的權(quán)利。上級在評定時往往和做類似工作或工作內(nèi)容相同的其他職工相比較，根據(jù)其成績評價工作全部結(jié)束，就在每個部門甚至全公司進(jìn)行平衡，分成幾個等級。例如，A等級其他原因達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的。他企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，確切掌握同行業(yè)其他公司的標(biāo)準(zhǔn)，且注意在同行業(yè)中經(jīng)常保持領(lǐng)先地位。定期調(diào)查選擇對象時主要考慮以下幾點：(1)工資標(biāo)準(zhǔn)、福利都優(yōu)越的一流企業(yè)；(2)工作性質(zhì)和IBM相似，選擇具有技術(shù)、制造、服務(wù)部門的企業(yè)；(3)發(fā)展前途光明。戴姆勒-奔馳股份公司執(zhí)委會里負(fù)責(zé)人事的機(jī)構(gòu)打算把向員工發(fā)放企業(yè)盈利股票職工股票、刺激個人的積極性這三者融為一體。年的結(jié)算被計算出來的話，那么公司全體員工將得到一筆特殊的支付，前提是企業(yè)盈利至少達(dá)馬克。情況嚴(yán)重時甚至一點也不發(fā)。這樣一來，使員工們感到自己同企業(yè)息息相關(guān)外。除了新實行的盈利股票外，20多年來奔馳公司的員工們也能夠購買職工股票。每年有年就能夠得到價值4.5萬馬克的巨額股份(仍不包括股息在內(nèi))。這就是說，他額外得到了紅利。據(jù)估計，目前比較多的員工是處在這種幸運(yùn)的形勢之下。據(jù)執(zhí)委會觀察，這些員工把自企馬克。加職工股票的做法是增強(qiáng)員工同企業(yè)息息相關(guān)意識的倆個手段，這倆個手段起到互補(bǔ)作用。一年的盈利股票由于是當(dāng)年支付紅利，因此起著短時間的刺激作用。而職工股票是對企業(yè)的投資，多數(shù)是長期的。這樣的投資促使員工關(guān)注股票行情，他們會因為股票行情的變化而擔(dān)憂或高興。表所示：A企業(yè)所在地區(qū)的市場薪酬結(jié)構(gòu)線和A企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)線的對應(yīng)關(guān)系(如下圖)。問題：和內(nèi)容：確定具有代表性的職位。一般講具有代表性的職位應(yīng)滿足如下條件： 職，這樣等級模糊的崗位不要選擇； 好的結(jié)果；方法：數(shù)據(jù)排列法、頻率分析法、回歸分析法，現(xiàn)簡單介紹數(shù)據(jù)排列法。低排列，再計算出數(shù)據(jù)排列中的中間數(shù)F公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司。在創(chuàng)業(yè)初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕業(yè)務(wù)收入由原來的每月十來萬發(fā)展到每月上千萬。企業(yè)大了，人也多了，但公司領(lǐng)導(dǎo)明顯感覺到，大家的工作積極性越來越低，也越來越計較。F公司的老總黃明裁一貫注重思考和學(xué)習(xí)，為此特別到書店買了一些有關(guān)成功企業(yè)運(yùn)營管理方面的書籍來研究，他在介紹松下幸之助的用人之道一文中見到這樣一段話：“運(yùn)營的個努力的目標(biāo)，而是借著提高薪資，待遇，一方面是對老員工為公司辛勤工作的回報，另一方面是吸引高素質(zhì)人才加盟公司的需要。為此，F(xiàn)公司重新制定了報酬制度，大幅度提高了員工的工資，且且對辦公環(huán)境進(jìn)行了重新