直銷企業(yè)文化條精髓

ModifiedbyJEEPonDecember26th,2020.1、塑造出企業(yè)文化的一以貫之的要素，許多都是在初期形成的。在發(fā)展初期，公司還在風(fēng)險(xiǎn)頗高的階段，所以企業(yè)會(huì)甄選具有高度冒險(xiǎn)性格而又變通能力強(qiáng)的人。企業(yè)在財(cái)務(wù)、制造、信息技術(shù)等方面，當(dāng)然會(huì)延聘專業(yè)人士負(fù)責(zé)，如果聘用們?cè)谟兴鳛楹?，?huì)帶進(jìn)更多的優(yōu)秀的人才。企業(yè)從一開始就以非常務(wù)實(shí)的方式動(dòng)作。企業(yè)常問：“完成這件事情最有效率的方式是什么”如此一來，企業(yè)杜絕了所有產(chǎn)生官僚體制的可能性，這種作法出提供了學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。把產(chǎn)品賣給大企業(yè)與賣給一般消費(fèi)者，是截然不同的事。所以企業(yè)聘用了曾經(jīng)對(duì)大企業(yè)進(jìn)行銷售的銷售人員，其他的銷售人員則專門負(fù)責(zé)銷售給聯(lián)邦政府、州政府、教育機(jī)構(gòu)、小公消費(fèi)者。這一切都源自于“消除中間人”的基本設(shè)想。2、在一次產(chǎn)品展中，企業(yè)領(lǐng)悟到產(chǎn)品功能和上市時(shí)間的重要性。企業(yè)自己都還沒搞清楚，就已成為眾人的焦點(diǎn)，這全是因?yàn)槠髽I(yè)做出創(chuàng)新的產(chǎn)品，一舉在競(jìng)爭(zhēng)中拔得頭籌，在某領(lǐng)域占領(lǐng)了強(qiáng)勢(shì)的品牌。3、庫(kù)存流通不僅是致勝的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速貶值，而且現(xiàn)金需求較少，風(fēng)險(xiǎn)較低。4、不管在哪一個(gè)產(chǎn)業(yè)，都應(yīng)該及早找出潛在的問題，然后盡快修正；另外，在發(fā)展的過程中盡早讓顧客參與，他們會(huì)是你們最棒的意見小組。不但要盡早傾聽他們的意見，而且要仔細(xì)聽。5、和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較起來，5%的獲利其實(shí)偏低。但他們的成長(zhǎng)率不及企業(yè)。企業(yè)覺得，在發(fā)展過程的那個(gè)階段，企業(yè)比較需要的是一個(gè)成長(zhǎng)策略，而非一個(gè)擴(kuò)大利潤(rùn)的策略。6、一旦現(xiàn)金重新上軌道之后，便可以賺進(jìn)利潤(rùn)，重新加速成長(zhǎng)的腳步。因此，企業(yè)公司新的營(yíng)運(yùn)順序不再是“成長(zhǎng)，成長(zhǎng)，企業(yè)才明白，事實(shí)和數(shù)據(jù)在管理復(fù)雜業(yè)務(wù)方面具有非凡的價(jià)值。壯大成熟的企業(yè)公司，成為一家非常重視數(shù)據(jù)和損益表的公司，而數(shù)據(jù)和損益表，可說是企業(yè)進(jìn)行所有事情的核心。順時(shí)，沒有人會(huì)思考：是什么方式讓企業(yè)成功的為什么會(huì)成功而想要整理出成功事件的因果關(guān)系，比分析出失做到，才能躋身行業(yè)獲利最高的公司之列。9、企業(yè)以損益表為前提，與其他企業(yè)合作，對(duì)公司的營(yíng)業(yè)結(jié)構(gòu)做一番細(xì)分；依照這項(xiàng)分析，發(fā)展出一套評(píng)定的公式，判便會(huì)在得到足夠信息之后，判斷該如何改進(jìn)；如果確定無法改善，便評(píng)估是否要降低虧損，予以裁除。如同其他許多公司，分成產(chǎn)品發(fā)展、融資、市場(chǎng)行銷與產(chǎn)品制造等功能。但企業(yè)這個(gè)功能性的組織，其成作，不但沒辦法以一致的步伐前進(jìn)，各功能性的部門反倒像戰(zhàn)國(guó)諸侯般四分五裂了。任何一家公司若想要成功，關(guān)鍵在10、規(guī)模大、成長(zhǎng)快的公司，很顯然不能采用傳統(tǒng)的功能性結(jié)構(gòu)來分工，也不能完全采取分散型的管理模式。功能性結(jié)構(gòu)往往造成各部門分散運(yùn)作，責(zé)任歸屬不明；完全分散則又成了共同基金，不再是一家公司了。所以必須既維持功能的優(yōu)越性，又做到責(zé)任分明。為達(dá)到上述目標(biāo)，企業(yè)創(chuàng)立了一種“雙主管”制度。負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、人事與法律事項(xiàng)等職務(wù)的資深經(jīng)理，要與負(fù)責(zé)某地區(qū)事務(wù)或某產(chǎn)品線的管理人員分擔(dān)責(zé)任。常有人說，“一軍不容二帥”，或“矩陣式管理法行不通”。但事實(shí)上，這種雙主管制在企業(yè)公司成效極高。而企業(yè)成功的關(guān)鍵在于權(quán)限雖然重疊，責(zé)任卻一定分明。經(jīng)理人員必須表現(xiàn)來評(píng)估經(jīng)理人的績(jī)效。這其實(shí)是一種制衡的系統(tǒng)，權(quán)責(zé)共享不但能成就共榮的態(tài)度，鼓勵(lì)合作，還能使得全公司都能分享不同的觀點(diǎn)與創(chuàng)意。雙主管制為全公司帶來極大的能量與熱情，企業(yè)把所有能量化為行動(dòng)，通過所謂的“細(xì)分化”過程來創(chuàng)造成長(zhǎng)。11、企業(yè)在服務(wù)器市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，無異于最初在產(chǎn)品和新產(chǎn)品時(shí)的情形：經(jīng)由提供低價(jià)位的高效能產(chǎn)品，快速建立市場(chǎng)占有率，同時(shí)強(qiáng)迫對(duì)手也降低他們服務(wù)器的價(jià)格，打垮他們的利潤(rùn)空間，讓他們沒有余力補(bǔ)貼其他產(chǎn)品的虧損。12、大家會(huì)問企業(yè)：“你怎么讓客戶使用你的產(chǎn)品”企業(yè)回答：“很簡(jiǎn)單，你只要問他們產(chǎn)品的效果是否能夠達(dá)到客戶的要求就夠了?！睕]有人希望不使用好的產(chǎn)品，對(duì)不對(duì)據(jù)。14、企業(yè)定下規(guī)矩，所有人都必須尋找并發(fā)展自己的接班人，這是工作的一部分；這不只是在準(zhǔn)備移調(diào)到新工作時(shí)才必須做的事，而是工作績(jī)效中永續(xù)的一環(huán)。如何找到確實(shí)可以成為明日領(lǐng)導(dǎo)者的人才呢企業(yè)公司找的是具備學(xué)習(xí)者的質(zhì)疑本質(zhì)，并且隨時(shí)愿意學(xué)習(xí)新事物的人。因?yàn)樵谄髽I(yè)成功的要素當(dāng)中，很重要的一環(huán)即是挑戰(zhàn)傳統(tǒng)智慧，開發(fā)集體創(chuàng)新的表現(xiàn)，所以企業(yè)會(huì)征求具有開放態(tài)度和能提問思考的人；企業(yè)也希望找到經(jīng)驗(yàn)與智慧均衡發(fā)展的人、在創(chuàng)新的過程中不怕犯錯(cuò)的人，以及視變化為常態(tài)并且熱中于從不同角度看待問題和情況，進(jìn)而提出極具新意的解決辦法的人。企業(yè)在面試新進(jìn)人員時(shí)，第一件事就是了解他們處理工作的方法。他們能以經(jīng)濟(jì)的觀點(diǎn)思考嗎他們對(duì)成功的定義是什么如何與人相處他們真的了解今日社會(huì)的商業(yè)策略嗎對(duì)企業(yè)的策略又知道多少然后，企業(yè)幾乎每次都故意大力反對(duì)他們的個(gè)人意見，原因是企業(yè)想知道他們是否具有強(qiáng)烈質(zhì)疑的能力，并且愿意為自己的看法辯護(hù)。企業(yè)公司需要的是對(duì)自15、當(dāng)事業(yè)突飛猛進(jìn)時(shí)，許多新的工作會(huì)衍生附加責(zé)任，而變得過于龐大與復(fù)雜，連最有事業(yè)心、最辛勤的人都不得不犧牲個(gè)人發(fā)展，要精疲力竭才處理得完工作。一個(gè)讓員工愈來愈難以成功的公司結(jié)構(gòu)，完全沒有必要固守。公司的組織結(jié)構(gòu)必須有足夠的彈性，讓員工得以共同演進(jìn)，而非反而阻礙他們的發(fā)展。事業(yè)體、產(chǎn)品組織或功能性組織，讓新細(xì)分出來的結(jié)構(gòu)更易于管理，更能把重心放在商業(yè)契機(jī)在傳統(tǒng)的做法里，責(zé)任縮減，象征著降職、不認(rèn)同、失敗。在其他公司，也許依據(jù)部屬人數(shù)的多寡，或?yàn)楣举嶅X的程度來評(píng)估一個(gè)員工的表現(xiàn)；而在企業(yè)公司，成功的宣言是：業(yè)務(wù)成長(zhǎng)太快，所以企業(yè)把你原先負(fù)責(zé)的部分減一半。有時(shí)侯，即使企業(yè)把團(tuán)隊(duì)分為兩到三個(gè)新的單位，新單位卻可能比原本團(tuán)隊(duì)在兩年前的規(guī)模還大兩倍。有一個(gè)做法能有效克服員工的憂慮，那就是不但要計(jì)劃未來的組織結(jié)構(gòu)，也必須與整個(gè)組織溝通“未來的狀況”。這樣做，可以不斷增加組織性的調(diào)整；而組織性的改變是一點(diǎn)一點(diǎn)進(jìn)行，不是驟然在某一天就完成的。事實(shí)證明，及早溝通，可以收鼓勵(lì)之效，因?yàn)閱T其邏輯絕對(duì)合理：企業(yè)希望優(yōu)秀人才能茁壯成長(zhǎng)，協(xié)助公司繼續(xù)興盛。企業(yè)認(rèn)為，若欲使員工的新工作有意義，并且更適合員工的專才，這是最好的辦法。期待任何一個(gè)人變成超,是絕對(duì)無法產(chǎn)生附加價(jià)值的，反倒會(huì)招致失敗。助于企業(yè)找出自己的弱點(diǎn)，并因此形成企業(yè)的策略。如果企業(yè)不考慮進(jìn)行細(xì)分，也許根本無法了解公司在財(cái)務(wù)或行銷方面的不足；一旦發(fā)現(xiàn)了這些問題，或許便會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)沒有足夠人力來執(zhí)行這些新的責(zé)任。就一個(gè)制衡系統(tǒng)的功能而言，細(xì)分化是一種非常實(shí)際的做法。其實(shí)，細(xì)分化最大的好處是能為員工創(chuàng)造新的機(jī)會(huì)。當(dāng)新的事業(yè)創(chuàng)立，組織會(huì)出現(xiàn)新的空缺，而這能鼓勵(lì)員工成長(zhǎng)。由實(shí)的關(guān)系。16、有問題產(chǎn)生的時(shí)侯，企業(yè)不需要進(jìn)行額外的研究，也不用指派專人去找出議題所在，因?yàn)槠髽I(yè)手邊擁有全部資料，合相關(guān)的人，做出決議，立即執(zhí)行，過程非常迅速。不容許浪費(fèi)時(shí)間，在一個(gè)決議上躊躇不定。盡管企業(yè)致力于做出正確的選擇，但企業(yè)相信，甘冒錯(cuò)誤的風(fēng)險(xiǎn)而搶得先機(jī)，總比做出百分之百正確的決定，卻比別人晚了兩年要好做出最快速最正確的決定。信息是任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。不過數(shù)據(jù)不會(huì)從天而降，你必須主動(dòng)搜集。17、要深入了解所有事情發(fā)生的原因。經(jīng)由提出問題，可以開戶創(chuàng)意的新大門，最終便有助于提升公司競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)的學(xué)習(xí)方法，還包括在全公司各部門詢問同樣的問題，比較其結(jié)果的異同。因?yàn)榇蠹叶荚谕粋€(gè)團(tuán)隊(duì)之下運(yùn)作，追求相同的目標(biāo)，所以可借此讓全公司各事業(yè)單位分享最好的概念。如果其中一個(gè)小組在中型企業(yè)市場(chǎng)出奇制勝，創(chuàng)下佳績(jī)，企業(yè)便會(huì)把他們的想法傳布給全世界的分公司；而另一個(gè)小組可能想出了針對(duì)大型律師事務(wù)所進(jìn)行銷售的方法，企業(yè)也會(huì)把他們所學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)與整個(gè)組織分享。18、當(dāng)一家企業(yè)的所有人員都以同樣的方式思考時(shí)，是非常危險(xiǎn)的現(xiàn)象。你可以鼓勵(lì)公司員工，以創(chuàng)新的方式來思考企業(yè)的業(yè)務(wù)、所處的產(chǎn)業(yè)、顧客等課題。以不同的觀點(diǎn)來處理問題、反應(yīng)或機(jī)會(huì)，便可以創(chuàng)造出許多新的機(jī)會(huì)，得到新的理解或?qū)W習(xí)。而經(jīng)由對(duì)公司營(yíng)運(yùn)的所有層上提出疑問，可以不斷把改進(jìn)與創(chuàng)新注入公司文化中。要怎么教導(dǎo)別人，讓他們更具創(chuàng)新能力呢一個(gè)很好的方法是，要求他們以整體的概念來處理問題。企業(yè)一開始的做法，便是請(qǐng)教顧客：“你真正希望達(dá)成這件事情的方式是什么可以用其他方式代替嗎”企業(yè)與供應(yīng)商商量：能不能換一種做法“接著，企業(yè)會(huì)試著想出原來目標(biāo)的截然不同的做法。19、企業(yè)的文化不屑于只滿足現(xiàn)況，總是試著訓(xùn)練員工，去尋找突破性的新觀念，讓他們?cè)诠久鎸?duì)大型的策略挑戰(zhàn)時(shí)，可以根據(jù)實(shí)際狀況迅即提出最佳解決方案。你必須經(jīng)常訓(xùn)練員工提問的能力，要他們思考：企業(yè)可以用什么方式改變游戲的規(guī)則哪些做法可以讓企業(yè)達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，而其他人從未想到過如果企業(yè)的發(fā)展史就是以非傳統(tǒng)智慧為基礎(chǔ)的成功歷程，更能激勵(lì)員工全力以赴。而營(yíng)造出能敦促員工以老板角度來思考的環(huán)境，就能不斷發(fā)想出新的另類創(chuàng)意，也賦予員工更大的自由，鼓勵(lì)他們冒險(xiǎn)。20、要鼓勵(lì)人們更具有創(chuàng)新精神，就必須讓他們知道，失敗了也沒關(guān)系。許多企業(yè)說自己樂于見到創(chuàng)新的做法，也期待見到創(chuàng)新，但同時(shí)也告訴員工：“只要?jiǎng)e搞砸就行了?！比欢?，所謂失敗，有各種定義。企業(yè)的事業(yè)本來就充滿了創(chuàng)新與實(shí)驗(yàn)，因?yàn)槠髽I(yè)所嘗試的許多事是前所未見的事物。企業(yè)在面臨新的挑戰(zhàn)時(shí)，因?yàn)檎也坏较嚓P(guān)的經(jīng)驗(yàn)，所以無法參照前人做法。企業(yè)的網(wǎng)址就是最好的例子。當(dāng)企業(yè)剛開始通過網(wǎng)絡(luò)銷售產(chǎn)品時(shí)，必須從頭開始建構(gòu)操作模式，其中包括從企業(yè)的不同部門里聚集人員來組成小組，接著以一個(gè)很簡(jiǎn)單的問題為中心進(jìn)行組織。這個(gè)問題就是：“如何迅速確實(shí)地完成這個(gè)任務(wù)”如果你認(rèn)為現(xiàn)狀“已經(jīng)夠好”，你便會(huì)以如同后視鏡一般狹窄的視野來進(jìn)行管理。而以現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)環(huán)境來看，你未來鐵定摔的粉身碎骨。光為了要保持競(jìng)爭(zhēng)性，就必須不斷質(zhì)疑目前的所有作為。度，已深植企業(yè)的文化中，企業(yè)隨時(shí)質(zhì)疑自己，隨時(shí)尋找改進(jìn)事物的方法。企業(yè)試著由上至下建立起這樣的行為模式，聘用具有開放觀念的人員，并且把他們培育為領(lǐng)導(dǎo)者。這些人在自己犯錯(cuò)的時(shí)侯，必須能夠接受他人公開的反對(duì)或糾正。這樣可以促進(jìn)公開的辯論，鼓勵(lì)理性的“能人治理制度”。企業(yè)盡量避免對(duì)自己的成就過度自傲。如果企業(yè)開始覺得自己功成名就，便會(huì)把自己推往他人的光芒之下，終將黯然失色。正面迎接問題，而不否認(rèn)問題存在，也不找借口搪塞。企業(yè)試著用這種斬釘截鐵的態(tài)度去面對(duì)所有錯(cuò)誤，坦白承認(rèn)：“企業(yè)遇到問題了，必須進(jìn)行修正?！逼髽I(yè)很清楚，如果自己不這么做，別人會(huì)。企業(yè)的口頭禪之一是：“不要粉飾太平。”這話意思是說：“不要試圖把不好的事情加以美化。”事情遲早會(huì)出現(xiàn)，所以最好直接面對(duì)。22、企業(yè)不允許信息緩慢到達(dá)。制度完善的企業(yè)處在分秒必爭(zhēng)的行業(yè)里，因此必須通過會(huì)議、電子郵件和公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)行及時(shí)的“討論”。早上發(fā)生的事情，最遲到下午就必須作出反應(yīng)。企業(yè)必須一年365天、一天24小時(shí)具備最高的競(jìng)爭(zhēng)性，否則就會(huì)失去主意。立即溝通，以及立即解決問題，是絕對(duì)必要的。這也是現(xiàn)在企業(yè)在制度的指定和執(zhí)行過程中缺少的重要環(huán)節(jié)。電子郵件穿梭在傳統(tǒng)的“等級(jí)”路線中的情況，在整個(gè)組織中隨處可見。如果任何人覺得只因?yàn)樗穷I(lǐng)導(dǎo)，就應(yīng)該只跟其他領(lǐng)導(dǎo)講話，企業(yè)便會(huì)積壓這類想法。過度僵化的等級(jí)制度會(huì)限制信息的溝通，對(duì)誰(shuí)都沒有好處。等級(jí)制度不但代表速度慢，也暗示著信息流通的阻塞；它代表著一層又一層的許可、命令及控制。信息在成形的最原始階段，并不是以很明確清楚的完整面貌呈現(xiàn)，所以企業(yè)更必須鼓勵(lì)信息在各階層自由流通。企業(yè)如果發(fā)現(xiàn)任何異狀，便會(huì)立刻詢問任何一個(gè)可能知道事情原由的人。反之亦然，任何員工有問題時(shí)，也會(huì)知道公司希望他能把問題提出來，通過電子郵件或在會(huì)議中提出都可以。當(dāng)然，重點(diǎn)不在于規(guī)避管理的責(zé)任。相反的，直接的連結(jié)有助于提供更多知識(shí)，以便能以更快的速度，進(jìn)一步了解在營(yíng)運(yùn)實(shí)際發(fā)生的狀況。23、企業(yè)大部分的員工都擁有公司股權(quán)，這是員工認(rèn)購(gòu)股權(quán)計(jì)劃、配股獎(jiǎng)金還有退休計(jì)劃的結(jié)果。企業(yè)評(píng)估了員工對(duì)企業(yè)的表現(xiàn)之后，不但以現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，還贈(zèng)送股票。不過在企業(yè)還有另外一項(xiàng)承諾。要成為企業(yè)的老板，你必須以老板的思維來思考。這是一個(gè)員工想達(dá)到的理想，企業(yè)既然給予你舞臺(tái)，就看自己怎么去展示你的天賦了。當(dāng)大家的思考行事都像個(gè)老板時(shí)，他們所感覺到的個(gè)人投資也就會(huì)更明顯表現(xiàn)在對(duì)企業(yè)的全心投入。企業(yè)很驚訝為什么大部分提供股份給員工的企業(yè)，沒有看出這一項(xiàng)重點(diǎn)。要讓員工以老板的思維思考，你必須提供他所能夠接受的度量方式。企業(yè)每個(gè)員工的獎(jiǎng)勵(lì)和獎(jiǎng)金制度，都與企業(yè)的健全息息相關(guān)。而企業(yè)所學(xué)到的評(píng)估健全度的最好方法，就是“投資資本回報(bào)法”。聽到的事。這才是理想的企業(yè)行為，也真的能夠打造大企業(yè)的風(fēng)范！24、一家所有員工都是自律的“老板”的企業(yè)，在理論上聽起來好像很了不起，但如果目標(biāo)不夠明確，可能會(huì)變成一片混亂。這套制度在企業(yè)能行得通，全因?yàn)槠髽I(yè)擁有一貫的策略，以及解釋明確的目標(biāo)：把學(xué)習(xí)視為一種必需品，而非奢侈。研究明確的現(xiàn)象，以求得隱而未現(xiàn)解決方案。如果失敗可以創(chuàng)造學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，就要樂于接受。不斷提問――即使對(duì)看起來沒問題的事物也提問。與所有人溝通組織目標(biāo)。實(shí)際上尚未擁有股權(quán)，也要把所有的員工當(dāng)成老板。一旦他們真的擁有企業(yè)，他們便會(huì)開始注意整個(gè)大方向的人投資并存，便會(huì)產(chǎn)生神奇功效，建立起更大的責(zé)任感.讓你的員工擁有知識(shí)、能力及權(quán)限，可以放手去做他們最在行的事，將其帶到“企業(yè)屬于員工”的最高境地。企業(yè)發(fā)現(xiàn)，這個(gè)方式為公司帶來的成就，超GE。25、企業(yè)最著名的一點(diǎn)，就是與顧客的親密關(guān)系。企業(yè)初創(chuàng)時(shí)，這種“直接連結(jié)”讓企業(yè)不但在眾多競(jìng)爭(zhēng)者當(dāng)中鶴立雞群，還使得企業(yè)有效分配資源，以提供最高科技、最新產(chǎn)品與最大價(jià)值。把重點(diǎn)放速度與服務(wù)的完整顧客體驗(yàn)，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的下一道戰(zhàn)線。這種趨勢(shì)現(xiàn)在就看得出來了。除了爭(zhēng)取顧客和滿足顧客之外，你還得次又一次讓他們高興，這才能建些事行得通，也能明白為什么行得通。如此一來，那些耗資千萬(wàn)、用才無數(shù)的新的創(chuàng)意，便可以在這些顧客中試銷，還能通過他們的回饋，來了解整個(gè)運(yùn)作是不是方向正確。26、針對(duì)顧客需求來設(shè)計(jì)產(chǎn)品或服務(wù)方式，不只是找到顧客要什么，也不只是提供合理價(jià)格與高性能產(chǎn)品而已。更重要的是，要比顧客自己更早知道他們的需求。怎么做才能提早知道顧客的需求呢想得到答案，你只需要開口問就行了。27、顧客們最在意的其實(shí)是企業(yè)征詢他們意見的誠(chéng)意。能與制造商有直接的對(duì)話，要比被迫向別的商家購(gòu)物更能提高顧，消費(fèi)者很快就會(huì)采用。他們會(huì)問：“你們?yōu)槭裁床幌衲衬称髽I(yè)那樣做”這是很好的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。沒有人能獨(dú)占所有的好創(chuàng)意，因此，學(xué)習(xí)與執(zhí)行創(chuàng)意的速度便是關(guān)鍵。重點(diǎn)不在于你知道多少，而是能以多開放的方式和多快的速度，來學(xué)習(xí)新28、不過企業(yè)的做法遠(yuǎn)超越一般人所認(rèn)識(shí)的電子商務(wù)。通過網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)提供內(nèi)部發(fā)展的種種技術(shù)支援工具，顧客要求的服務(wù)，都可以在特殊的電腦系統(tǒng)中取得信息。企業(yè)在公司的網(wǎng)站上增加一種自企業(yè)診斷的功能，涵蓋了數(shù)百種解決問題的模式，以互動(dòng)方式引導(dǎo)顧客解決常見問題。29、你應(yīng)該了解不同顧客的不同需求，再試著把他們的需求納入企業(yè)的策略。你愈能與他們連結(jié)，你的服務(wù)與產(chǎn)品就愈采用。在任何情況下企業(yè)絕不會(huì)出售顧客名單。有些公司在出售名單前會(huì)先取得顧客同意，企業(yè)的做法則非常簡(jiǎn)單：絕不出售。30、花費(fèi)時(shí)間親自探訪顧客實(shí)際營(yíng)運(yùn)的地點(diǎn)后所得到的概念，遠(yuǎn)勝過邀請(qǐng)他們到“你”的業(yè)務(wù)范圍。你可以體會(huì)到他們每上所遭遇的問題和挑戰(zhàn)，也能進(jìn)一步了解他們?cè)诜?wù)他們自己的顧客時(shí)，你的產(chǎn)品能造成什么樣的影響。制造和產(chǎn)品發(fā)展的策略，應(yīng)該基于顧客意見而調(diào)整，這概念對(duì)企業(yè)而言似乎是再清楚不過了；但對(duì)這個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的其他公司而言，看來并無太大功效。企業(yè)的顧客常在與企業(yè)談話時(shí)，告訴企業(yè)其他競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)的典型反應(yīng)：“謝謝你們的建議。我們現(xiàn)在沒有辦法修正，但等到下次我們修正產(chǎn)品時(shí)，會(huì)試著做到這些?！倍@一等，通常就是一二年。相反的，企業(yè)幾乎是立即回應(yīng)這些建議，并融入企業(yè)的策略當(dāng)中。31、產(chǎn)品和服務(wù)變得更有價(jià)值。這代表企業(yè)不再只是他們的需求產(chǎn)品供應(yīng)者，企業(yè)成為顧客的信息工程小組的一部分。但并不值得去追求，因?yàn)轭櫩筒桓信d趣。33、企業(yè)當(dāng)然會(huì)犯錯(cuò)，也還真犯下不少錯(cuò)。當(dāng)企業(yè)犯下任何錯(cuò)誤時(shí)，至少可以因?yàn)槠髽I(yè)的顧客反應(yīng)比較迅速，能因快速正而得到好處。企業(yè)通常不會(huì)讓所發(fā)現(xiàn)的損失惡化為更大的問題。而企業(yè)之所以知道要快刀斬亂麻，則仰賴于顧客所。給建著以永更以的議企眼顧客遠(yuǎn)要學(xué)諸也業(yè)也于提想扮演多寶貴建會(huì)嘗試以下整體大的建議來經(jīng)到結(jié)顧問的生自居議的做局營(yíng)公果角色。法。。。34、與較少供應(yīng)商建立較緊密的關(guān)系，是降低成本和更進(jìn)一步加速產(chǎn)品問市速度的絕佳辦法。企業(yè)想出“培養(yǎng)親近關(guān)系，必獲利”這句話，把投資資本回報(bào)這套衡量標(biāo)準(zhǔn)推用每一產(chǎn)品核心技術(shù)和每一供應(yīng)商。一旦能計(jì)算出，向不同供應(yīng)商的很顯然，如果供應(yīng)商離企業(yè)比較近，運(yùn)輸成本便較低。但由于價(jià)值的不平均因素，與供應(yīng)商保持親近關(guān)系，不但代表企業(yè)可以盡快拿到所需的產(chǎn)品，也可以充分運(yùn)用成本降低的好處。企業(yè)向地區(qū)性供應(yīng)商說明：“企業(yè)有廣泛性的業(yè)務(wù)，也希望你們能成為全球性的供應(yīng)商，供貨給企業(yè)所有的工廠。這點(diǎn)豐田公司做的非常好，他就是全球采購(gòu)，零部件組裝的一個(gè)典型例子。35、為了打造和供應(yīng)商的強(qiáng)勢(shì)結(jié)盟，務(wù)必做到以下幾點(diǎn)：開發(fā)專家的才能，加以投資。企業(yè)應(yīng)該想辦法為顧客和股東創(chuàng)愈少、成合的標(biāo)志。若能保持與他們?cè)诘乩砩匣蚵?lián)絡(luò)上的緊密關(guān)系，會(huì)引導(dǎo)出更好的服務(wù)、升級(jí)的溝通、較低的成本，以及更快的問市速度。為雙方共同的成功做投資。保持明確而客觀的態(tài)度。在合作關(guān)系中，必須訂出公司的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)和瑕疵容忍度，明確且舉細(xì)靡遺，并且貫徹執(zhí)行。使用具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)，以判斷供應(yīng)商在達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)和自我評(píng)量的制衡系統(tǒng)上，表現(xiàn)何。這些關(guān)系的建立，是企業(yè)成功的基本要素；但要如何運(yùn)用這些關(guān)系，使其成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源頭，則又是另一樁全新的課題。題36、當(dāng)了解減少存貨的重要性之后，首要之務(wù)，便是讓供應(yīng)商擺脫以往只考慮要運(yùn)送多少存貨的觀念。要反過來鼓勵(lì)他們思考，從他們的生產(chǎn)線，經(jīng)過自己的制造線，再到上市銷售，這整個(gè)流程的速度該多快。簡(jiǎn)單地說，焦點(diǎn)必須由“依計(jì)劃來購(gòu)買”，改變?yōu)椤耙?實(shí)際顧客)訂貨量來決定存貨量”。傳統(tǒng)上依供給來決定需求的模式，必須改變?yōu)橐佬枨髞頉Q定給量。目標(biāo)?！耙孕畔⒋娲尕洝惫?yīng)商了解你這樣做的理由后，他們的工作得以大大簡(jiǎn)化。37、由于企業(yè)的制造量是依顧客需求而定，前置期通常在五天以內(nèi)。企業(yè)手邊現(xiàn)有的原料只有幾天的存貨量，有的甚至就聯(lián)絡(luò)一次，讓他們精確知道企業(yè)的需要。但企業(yè)不只是注意提高存貨流通的速度而已，企業(yè)出向價(jià)值鏈的下游發(fā)展，。。何時(shí)投入。由于企業(yè)與顧客關(guān)系緊密，供應(yīng)商能獲知其他渠道很難取得的信息。但如果你與供應(yīng)商成為科技合作伙伴，：不可低估信息的價(jià)值。與決策者直接溝通。反轉(zhuǎn)供需的模式。立即思考。研連究開上發(fā)經(jīng)因費(fèi)要特用得網(wǎng)其所。38、自從企業(yè)成為產(chǎn)業(yè)里認(rèn)真爭(zhēng)取市場(chǎng)占有率的重量級(jí)戰(zhàn)士之后，很多人都問企業(yè)，如何處理競(jìng)爭(zhēng)局面。對(duì)此問題，簡(jiǎn)單的答案是：“當(dāng)你只擁有個(gè)位數(shù)的市場(chǎng)占有率，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象都是大哥級(jí)的人物時(shí)，你只能盡量做到與眾不同，否則就任人宰割。”39、許多企