【W(wǎng)施工設(shè)計公司全面預(yù)算管理存在的問題及優(yōu)化建議探析7200字（論文）】

W施工設(shè)計公司全面預(yù)算管理存在的問題及完善對策研究目錄概述…………3背景資料……………………3（一）公司基本情況……………3（二）公司組織架構(gòu)……………3預(yù)算管理基本情況………4（一）預(yù)算管理制度簡介………4（二）預(yù)算管理制度試行期存在的主要問題…………………51、對預(yù)算管理缺乏足夠的重視……………62、預(yù)算編制的過程簡單，方法單一………63、缺乏行之有效的監(jiān)督考核機制…………6四、對策措施……………………7（一）領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變觀念是做好預(yù)算管理工作的關(guān)鍵……………7（二）設(shè)置專門的預(yù)算機構(gòu)和人員……………7（三）優(yōu)化預(yù)算管理環(huán)節(jié)………8（四）建立行之有效的考核機制………………9成效分析……………………10經(jīng)驗與建議…………………12總結(jié)經(jīng)驗…………………12提出建議…………………12結(jié)束語……………13一、概述本文以“W公司實施全面預(yù)算管理”為背景，分析評價中小型國有企業(yè)實施預(yù)算管理的成功經(jīng)驗和存在的問題。

預(yù)算管理是國家政府和企業(yè)多年積累的成功管理經(jīng)驗，實行財務(wù)預(yù)算管理是公司建立自我約束，自我控制，自我發(fā)展的良好機制的有效辦法，是優(yōu)化資源配置，強化財務(wù)管理，提高經(jīng)濟效益的重要舉措。因此企業(yè)發(fā)展到一定階段，必定會把預(yù)算管理作為一個試圖突破發(fā)展瓶頸的管理工具和方法引入到企業(yè)管理中來。本文從W公司2012-2013年的預(yù)算管理工作入手，發(fā)現(xiàn)問題，分析原因，總結(jié)經(jīng)驗，不斷提出改進措施和對策，并在此基礎(chǔ)上，于2014-2015年期間推出全面預(yù)算管理辦法，通過實施前后幾年經(jīng)濟指標數(shù)據(jù)的對比分析，直觀地揭示了以科學(xué)管理、規(guī)范管理和全過程管理為核心的全面預(yù)算管理對企業(yè)發(fā)展具有重要的意義。作為中小型國有企業(yè)的財務(wù)經(jīng)理，在此愿與廣大的CFO溝通交流實際工作中關(guān)于全面預(yù)算管理的經(jīng)驗與體會，分享和探討管理方法的改進給我們帶來的效益。二、背景資料（一）公司基本情況W公司是由省交通設(shè)計院與省交通建設(shè)集團本著設(shè)計與施工優(yōu)勢互補、共同發(fā)展的合作宗旨，共同出資組建的交通行業(yè)國有企業(yè)。公司的經(jīng)營范圍主要包括公路、水運、巖土工程的檢測、設(shè)計、咨詢及施工等，主要承接省內(nèi)高速公路、國省道干線及農(nóng)村公路的設(shè)計與養(yǎng)護等相關(guān)任務(wù)。公司成立以來，一直注重設(shè)計和施工的質(zhì)量，對外努力開拓市場，大力推進科技研發(fā)，通過科研技術(shù)促進生產(chǎn)出效益，堅持走有自己特色的經(jīng)營之路。如今公司已經(jīng)形成了良好的競爭意識、品牌意識和創(chuàng)新意識，并通過持續(xù)不斷的改進，基本形成一套完整的、科學(xué)的現(xiàn)代化管理體系。（二）公司組織架構(gòu)股東會股東會監(jiān)事會董事會監(jiān)事會董事會專家顧問團隊總經(jīng)理專家顧問團隊總經(jīng)理常務(wù)副總經(jīng)理副總經(jīng)理（總工）常務(wù)副總經(jīng)理副總經(jīng)理（總工）研發(fā)部設(shè)計部經(jīng)營部工程部安全部人事部財務(wù)部辦公室研發(fā)部設(shè)計部經(jīng)營部工程部安全部人事部財務(wù)部辦公室圖表1-1W公司組織架構(gòu)圖三、預(yù)算管理基本情況（一）預(yù)算管理制度簡介W公司成立初期，由于缺乏外部和內(nèi)部的約束機制，管理相對來說比較寬松，因此也就沒有把嚴格的預(yù)算制度和內(nèi)部成本控制制度提上議事日程。隨著國家經(jīng)濟體制改革和國有企業(yè)改革的不斷深化，這種粗放型的管理越來越不適應(yīng)新形勢的需要，建立良好的預(yù)算管理制度已經(jīng)成為當(dāng)務(wù)之急。公司于2012年開始，施行預(yù)算管理制度。管理層意識到企業(yè)有戰(zhàn)略目標，有年度考核目標和業(yè)務(wù)計劃，最后落實計劃需要資源的支持。計劃是連接戰(zhàn)略和預(yù)算之間的橋梁，預(yù)算是戰(zhàn)略計劃落地的基礎(chǔ)，因此，實施預(yù)算管理必定是大勢所趨。預(yù)算調(diào)整預(yù)算執(zhí)行預(yù)算編制公司預(yù)算管理試行階段總的流程預(yù)算調(diào)整預(yù)算執(zhí)行預(yù)算編制圖表1-2預(yù)算管理流程圖其中預(yù)算編制是這樣開展的。圖表1-3預(yù)算編制流程圖試行期見，公司預(yù)算編制方法是以利潤為目標要求，采用增量預(yù)算的編制方法。增量預(yù)算是以歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以經(jīng)營預(yù)測為導(dǎo)向的編制方法，即采取搜集和整理公司經(jīng)營的歷史數(shù)據(jù)，從中結(jié)合本年度的生產(chǎn)經(jīng)營計劃的各項指標找出各部門主要經(jīng)營指標的發(fā)展趨勢作為制訂年度預(yù)算的基礎(chǔ)；與此同時，還搜集利用預(yù)測信息對相關(guān)指標進行預(yù)計，作為制訂年度預(yù)算的重要參考。（二）預(yù)算管理制度試行期存在的主要問題預(yù)算管理試行的兩年期間，公司管理層發(fā)現(xiàn)啟動預(yù)算管理的初衷想要達到的效果并不盡如人意。預(yù)算是一種管理工具，發(fā)揮不了指導(dǎo)、平衡、控制和調(diào)整作用的預(yù)算實際上只是資金計劃。究其原因主要有以下幾點：1、對預(yù)算管理缺乏足夠的重視對預(yù)算管理不夠重視是中小型國有企業(yè)中普遍存在的問題，它直接制約著預(yù)算管理工作質(zhì)量。公司由于領(lǐng)導(dǎo)層對于預(yù)算管理的重要性缺乏足夠的認識，預(yù)算機構(gòu)形同虛設(shè)，業(yè)務(wù)部門缺乏參與預(yù)算管理的積極性，因而整個預(yù)算管理基本上都是財務(wù)部門負責(zé)全過程工作。業(yè)務(wù)部門覺得公司搞預(yù)算增加了工作量，疲于對付；財務(wù)部門也覺得很委屈，一年下來辛苦忙乎了幾個月的預(yù)算，結(jié)果大家并不認同，也沒有很好的去執(zhí)行。如何使預(yù)算管理真正變成大家的事，真正得到重視，成為達成公司目標和戰(zhàn)略的管理工具？如何讓企業(yè)各級管理者真正理解“預(yù)算不僅僅是財務(wù)部門的事”？2、預(yù)算編制的過程簡單，方法單一理想的的預(yù)算編制應(yīng)該是一個嚴謹、認真的過程，應(yīng)該設(shè)置充足的時間來編制預(yù)算?，F(xiàn)實情況是公司沒有設(shè)置完善的預(yù)算編制程序，導(dǎo)致預(yù)算編制人員的主觀性在預(yù)算編制過程中占據(jù)了主導(dǎo)地位，這也就很難保證預(yù)算編制的統(tǒng)一性標準。另外一個方面，預(yù)算編制應(yīng)該是單位各項經(jīng)營活動運行的起點，在整個單位的預(yù)算體系中發(fā)揮著重要的作用。因此，單位應(yīng)該留給預(yù)算編制人員充足的時間，便于他們核查各項支出的可行性和可能性，但實際上編制預(yù)算的時間嚴重偏短，這就使得預(yù)算項目指標不能得到充分的論證，因而預(yù)算編制的可信度較低，使預(yù)算在初期就失去了質(zhì)量保證。公司的預(yù)算通常采用增量預(yù)算的方法，部門成本費用在基期歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)之上用技術(shù)手段結(jié)合管理因素予以適當(dāng)調(diào)整。用利潤導(dǎo)向作為預(yù)算模式，綜合收入和成本兩個方面。曾經(jīng)在2012年，這種預(yù)算模式反映出來一個很大的問題是，年度經(jīng)營目標虛盈實虧，有利潤但是無現(xiàn)金流的情況。這樣的情況如何去評價考核？3、缺乏行之有效的監(jiān)督考核機制W公司在實際進行日常收支活動時，未能按照編制的預(yù)算來執(zhí)行的情況大有存在，管理體制仍然停留在粗放型水平，由此在成本管理與監(jiān)督考核方面缺乏強有力的控制與行之有效的約束機制和激勵機制，同時成本使用的效益如何，也缺乏系統(tǒng)考核機制，從而增加了成本使用的隨意性。尤其是資金的控制，缺少“沒有預(yù)算不能付款”的預(yù)算意識，“特殊”情況太多，“情”與“規(guī)”如何權(quán)衡取舍？游戲規(guī)則一旦失去約束力，自然沒有人會自覺遵守。以上情況與缺乏監(jiān)督考核機制直接有關(guān)。怎么辦，如何改變現(xiàn)狀？四、對策措施針對以上預(yù)算管理試行期反應(yīng)出來的問題，W公司從2014年開始對預(yù)算管理進行大幅度的改革，并推行全面預(yù)算管理制度。（一）領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變觀念是做好預(yù)算管理工作的關(guān)鍵公司在編制每年預(yù)算之前，舉行一次全面預(yù)算管理的動員大會，一定要讓所有中層以上干部必須參加，總經(jīng)理尤其要參加，一把手必須承擔(dān)起全面預(yù)算負責(zé)人的角色。通過動員大會要讓大家清楚理解全面預(yù)算管理是一個“公司戰(zhàn)略—年度目標—經(jīng)營計劃—全面預(yù)算—分析評價—獎懲考核”的管理過程，是保障公司年度目標乃至長期戰(zhàn)略達成的管理手段，絕不僅限于一套財務(wù)預(yù)算表格。預(yù)算的主體是各級管理者，不限于財務(wù)部。因此，搞預(yù)算是財務(wù)部門幫助各級管理者履行職責(zé)，達成各自部門的目標，而不是大家?guī)椭攧?wù)部門搞預(yù)算。很多企業(yè)的管理者抱怨預(yù)算管理難以實行，究其原因，往往歸結(jié)為預(yù)算的制定缺乏科學(xué)性，總是與現(xiàn)實相差甚遠。除了現(xiàn)階段市場環(huán)境的外部因素之外，僅僅從財務(wù)數(shù)據(jù)出發(fā)編制預(yù)算報表的財務(wù)經(jīng)理們實際上承擔(dān)了“不可能完成的任務(wù)”。決策層對預(yù)算地位認識不足才是預(yù)算科學(xué)性難以提高的根本原因。動員會議之外，財務(wù)部通過各種渠道，如QQ、微信、文件通知、召開部門專題會議等多種形式向全體員工宣貫公司實行有效預(yù)算管理的重要性，形成上下同心的預(yù)算管理意識和責(zé)任。因為行動不足往往是意識不到位的必然結(jié)果。預(yù)算管理不僅僅是財務(wù)部門的工作，而是整個單位內(nèi)部各項資源的最優(yōu)整合，它的戰(zhàn)略性要求各職能部門、每個員工共同參與。預(yù)算管理是一個系統(tǒng)性工程。

（二）設(shè)置專門的預(yù)算機構(gòu)和人員由公司下文建立由總經(jīng)理，常務(wù)副總、副總、財務(wù)經(jīng)理及各業(yè)務(wù)部門經(jīng)理組成的、具有權(quán)威性的財務(wù)預(yù)算管理委員會，負責(zé)公司所有預(yù)算的總體平衡、宏觀協(xié)調(diào)、研究、控制、考核和審批。明確財務(wù)部門是預(yù)算管理的綜合歸口部門，主要負責(zé)財務(wù)預(yù)算管理委員會的日常工作，負責(zé)財務(wù)預(yù)算的日常管理制度的起草、修訂及財務(wù)預(yù)算方案、結(jié)算報告的編制，財務(wù)預(yù)算的監(jiān)督實施及執(zhí)行情況的總結(jié)、分析、考核、參與預(yù)算項目的經(jīng)濟論證評價。設(shè)置財務(wù)部預(yù)算專崗兼職人員，具體負責(zé)預(yù)算日常工作，聯(lián)絡(luò)各部門的預(yù)算負責(zé)人，明確責(zé)任和義務(wù)，體現(xiàn)公司對預(yù)算管理的重視。這樣，不僅讓各部門經(jīng)理參與進來，更要讓各實施項目的負責(zé)人和小組成員參與進來，把年度預(yù)算進一步分解，細分到各設(shè)計項目小組和施工項目部。因為只有他們是最了解各自項目特點和實際情況的，也更加符合實際費用的發(fā)生情況。這樣做對于提高預(yù)算的指導(dǎo)性，準確性和監(jiān)督考核的落實到位都有著重要的作用。（三）優(yōu)化預(yù)算管理環(huán)節(jié)解決了觀念問題和機構(gòu)人員問題后，公司把優(yōu)化試行期預(yù)算管理具體環(huán)節(jié)作為重點來抓。根據(jù)公司實際情況，把公司年度預(yù)算分部門進行分解，預(yù)算各項指標落實到每個部門的每一項成本費用的明細項目。適當(dāng)調(diào)整預(yù)算編制方法?？偨Y(jié)經(jīng)驗，公司在原有增量預(yù)算的基礎(chǔ)上，選擇一些因企業(yè)的中高層管理人員變動或者項目發(fā)生變動情況的預(yù)算項目，零基預(yù)算是非常適用的。因為存在大量戰(zhàn)略變動和高層不確定性的條件下，零基預(yù)算往往比增量預(yù)算有效的。比如研發(fā)部門準備開發(fā)一個新的技術(shù)申請專利，以前年度數(shù)值可能參考意義不大，或者是那些調(diào)整潛力比較大的預(yù)算指標。編制零基預(yù)算迫使負責(zé)預(yù)算的部門經(jīng)理為他們的預(yù)算要找出充分理由，并根據(jù)它們的必要性進行排級，甚至要進行高成本或低成本的備選方案評價比選。這樣，高層管理者可以篩選和討論這些提案，確定哪一種方案可以施行。但是相對而言，零基預(yù)算編制的工作量會比較大，要控制好選用的項目數(shù)量。3、此外每月在分析成本費用的基礎(chǔ)上，公司根據(jù)全面預(yù)算管理指標跟蹤預(yù)算的執(zhí)行情況，監(jiān)控預(yù)算費用的執(zhí)行和超預(yù)算費用的初步審核，按月準確及時地提供預(yù)算執(zhí)行情況的匯總分析，為實現(xiàn)預(yù)算指標提出可行性措施或建議。4、做好預(yù)算調(diào)整。每年七月，全面預(yù)算管理工作的重點轉(zhuǎn)移到半年指標分析和年度預(yù)算調(diào)整中來，對于指標異常的原因和數(shù)據(jù)進行分析，以調(diào)整下半年的預(yù)算數(shù)據(jù)。預(yù)算半年度的執(zhí)行情況報各部門，利于各部門及時了解半年預(yù)算執(zhí)行情況，并上報下半年調(diào)整數(shù)據(jù)。財務(wù)部匯總后對公司年度預(yù)算調(diào)整到位，以便更好地指導(dǎo)公司下半年的工作。5、每年年末啟動考評環(huán)節(jié)。一屆預(yù)算期滿，公司各預(yù)算責(zé)任主體必須對預(yù)算目標及各層次責(zé)任目標的執(zhí)行的成績與缺陷、經(jīng)驗與教訓(xùn)、優(yōu)劣差距與生成原因等進行全面系統(tǒng)地總結(jié)與評價，這不僅是結(jié)束本期預(yù)算工作的必要程序，而且也是制定下期預(yù)算目標的需要，也是提高未來預(yù)算控制效果的前提基礎(chǔ)與重要保證。因此，總結(jié)與改進環(huán)節(jié)實際上發(fā)揮著一種承前啟后的作用，同時也標志著下一預(yù)算控制循環(huán)日開始。圖表1-4全面預(yù)算管理流程圖（四）建立行之有效的考核機制對于考核機制，公司的高層是有切膚之痛的，試行期的預(yù)算不盡如人意，很大的程度上就是沒有在預(yù)算中引入考核機制。大連萬達集團董事長王健林曾經(jīng)說過：很多企業(yè)制度不少，科技水平也不低，但依然管理不好，重要原因是獎懲不明，員工積極性調(diào)動不起來。萬達的做法就是嚴格獎懲。公司高層管理者意識到，獎優(yōu)罰劣是預(yù)算控制之所以具有激勵與約束功能的策源地。然而，要使獎罰真正轉(zhuǎn)化成預(yù)算的激勵與約束機制，公司領(lǐng)導(dǎo)層要根據(jù)公司的組織結(jié)構(gòu)特征、管理文化等因素，確定合理的獎罰原則，建立獎罰制度與可操作性的獎罰細則。對此，公司決定推出這樣的舉措，

年度預(yù)算一旦編制結(jié)束，一定要將預(yù)算中的核心內(nèi)容，比如部門預(yù)算目標、關(guān)鍵計劃、核心資源等項目量化，變成考核指標，對接部門和個人的績效和薪酬，形成預(yù)算責(zé)任書。同時在公司每年年初召開下一年度工作部署會議時，舉行一個預(yù)算責(zé)任書簽字儀式。部門預(yù)算完成得不好，下到部門員工，上到分管領(lǐng)導(dǎo)和總經(jīng)理都要受罰。讓大家強化心里承諾。只有和績效對接的預(yù)算，才會受到大家的重視，與利益掛鉤，獎懲分明，極大程度地提高戰(zhàn)略執(zhí)行力。五、成效分析W公司實行預(yù)算管理的2012-2015年，正逢“十三五”，交通行業(yè)的市場逐漸從“新建為主”轉(zhuǎn)入“建養(yǎng)并重”，甚至是“養(yǎng)護優(yōu)先”的關(guān)鍵時期，新建市場調(diào)整和萎縮已成定局，新建大項目的利潤優(yōu)勢已不復(fù)存在。而興起的加固與養(yǎng)護市場利潤無法與新建相比，同時競爭對手逐年增加，都來浙江這個交通大市場搶占市場份額。在這個大環(huán)境下，公司通過開拓市場，智慧經(jīng)營，不僅保持公司主營業(yè)務(wù)收入凈額持續(xù)上漲，同時也通過優(yōu)化實施預(yù)算管理，內(nèi)部挖潛，合理配置各項資源，使得公司經(jīng)濟效益逐年穩(wěn)步遞增。以下通過幾組數(shù)據(jù)分析預(yù)算管理帶來的成效。W公司2011—2015年度主要經(jīng)濟指標表單位：萬元指標應(yīng)收賬款總資產(chǎn)經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量主營收入凈額凈利潤2011年7131448-8737651792012年7561584-3941801672013年698170911244642092014年638197217051842502015年59018722485277299圖表1-52011—2015年度主要經(jīng)濟指標表1、從表1可以看出實行全面預(yù)算管理的2012—2015年與未實行預(yù)算管理的2011年相比，應(yīng)收款的下降比例較為明顯，尤其是實行新預(yù)算管理后下降幅度更為明顯，四年的應(yīng)收款下降率分別為-6%，8%，9%，8%。由此可以看出，W公司施行預(yù)算管理對應(yīng)收款的催收還是起到了積極的推動作用。值得一提的是，在應(yīng)收款絕對額連年下降的同時，主營業(yè)務(wù)收入凈額是在大幅增長，兩者共同作用的結(jié)果更為突出。因此可以得出，公司全面預(yù)算管理極大地提升了應(yīng)收款的管理工作所帶來的成效。2、近四年來，主營業(yè)務(wù)收入凈額持續(xù)增長。2012-2015年，W公司主營業(yè)務(wù)收入凈額的增長率分別為11%，7%，16%，2%。有行業(yè)環(huán)境，也有招投標偶然不確定性的因素，更大的原因是實行績效考評機制，帶給公司員工的工作激情。3、實施預(yù)算管理后，W公司稅后凈利潤強勁增長。四年凈利潤增長率分別達到-7%，25%，20%，20%。通過對凈利潤的分析，不難發(fā)現(xiàn)除了主營業(yè)務(wù)凈額帶來的增長因素外，更為重要的是預(yù)算成本控制舉措帶來的成效，預(yù)算外的減少了，隨意性減少了，“人、財、物”資源被得到合理配置，先算賬后花錢，培養(yǎng)精打細算的觀念和習(xí)慣，上下一心，確保年度預(yù)算目標的實現(xiàn)。經(jīng)驗與建議（一）總結(jié)經(jīng)驗遵守游戲規(guī)則。一個公司都應(yīng)該有自己的游戲規(guī)則，游戲規(guī)則一經(jīng)制定，就必須遵循。預(yù)算就是游戲規(guī)則之一。預(yù)算的執(zhí)行強調(diào)剛性和柔性相結(jié)合，既要堅持不折不扣執(zhí)行預(yù)算，又允許在特殊情況下的合理調(diào)整方案。2、領(lǐng)導(dǎo)重視全員參與。預(yù)算管理是一項系統(tǒng)復(fù)雜的工作，它既涉及到公司戰(zhàn)略，又影響到企業(yè)的日常管理。首先，全面預(yù)算管理是一把手工程，總經(jīng)理要理解并直接領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算管理工作，以確保公司整體目標的達成。其次提倡全員參與，沒有上下合作與推動，預(yù)算管理任務(wù)不可能落實到位，戰(zhàn)略目標實現(xiàn)也是一句空話。預(yù)算的編制程序原則就是上下博弈，集權(quán)為主。由上而下，由下而上，反復(fù)多次磨合，要分析判斷。資源是有限的，如何把有限的“人、財、物”資源整合分配到每個預(yù)算責(zé)任主體，是全面預(yù)算管理的重要內(nèi)容。4、必須要有配套的獎懲機制。要做好預(yù)算管理一定要有配套的評價與考核機制，與獎懲掛鉤，否則預(yù)算的執(zhí)行就會沒有壓力和動力，預(yù)算就會流于形式，這是預(yù)算最終能否實現(xiàn)的重要保障。各項預(yù)算目標實質(zhì)上是為企業(yè)提供了評價各部門及員工實際經(jīng)營業(yè)績的客觀依據(jù)。（二）提出建議1、建立預(yù)算方案對話機制建議在各級部門編制完預(yù)算后，公司可召開預(yù)算陳述和講評