市場調(diào)查研究的方法與問卷設計

第一章市場調(diào)查與問卷設計學習概要調(diào)查研究的主要方法問卷調(diào)查問卷調(diào)查表的創(chuàng)建實驗：用Excel制作電子調(diào)查問卷訪談調(diào)查法第一節(jié)調(diào)查研究的主要方法問卷調(diào)查法文獻追蹤法訪談調(diào)查法一、訪談調(diào)查法【訪談調(diào)查法】又稱訪談法、談話法或訪問法，是指通過與研究對象交談搜集所需資料的調(diào)查方法?！驹L談的形式】訪談一般以面對面的個別訪談為主，也可采用小型座談會、調(diào)查會的形式進行團體訪談，還有通過電話進行的電話訪談。【優(yōu)缺點】訪談調(diào)查法有靈活、準確、深入的優(yōu)點，但訪談調(diào)查法也有成本較高、缺乏隱秘性，受訪談員影響大、記錄困難和處理結果難等局限。問卷調(diào)查法又稱書面調(diào)查法，是指用書面形式間搜集研究材料的一種調(diào)查方法。問卷調(diào)查一般有三種形式：（1）報刊問卷（2）有機問卷（3）發(fā)送問卷二、問卷調(diào)查法三、文獻追蹤法文獻是寶貴的信息資源，它記載著各個企業(yè)、部門的生產(chǎn)史和經(jīng)營史。文獻追蹤法是對各種有價值的文史檔案進行追蹤調(diào)查，從中分門別類地進行分析對比、去粗存精，以預測近期市場的發(fā)展趨勢，進而指定出相應的競爭對策。問卷調(diào)查的類型第二節(jié)問卷調(diào)查問卷的編制問卷答案的設計利克特量表問卷試測與修改抽樣正式施測二、問卷調(diào)查的類型自填式問卷調(diào)查代填式問卷調(diào)查按問卷調(diào)查傳遞方式不同，可分為報刊問卷調(diào)查、郵政問卷調(diào)查和送發(fā)問卷調(diào)查按照與被調(diào)查者交談方式的不同，可分為訪問問卷調(diào)查和電話問卷調(diào)查1.填空式2.是否式3.多項單選式4.多項限選式5.多項排序式6.矩陣式7.表格式8.條件式（追問式）三、問題答案的設計四利克特量表1932年R.利克特提出了一個簡化的測量方法，被稱為相加法。它不需要搜集對每個項目的預先判斷，只是把每個項目的評定相加而得出一個總分數(shù)。利克特量表（Likert-typescale）由一系列陳述組成，調(diào)查者利用5點貨7點量表讓被試者做出反應。問卷試測的目的在于發(fā)現(xiàn)問卷中潛在的問題：受訪者對于問題的了解是否有困難；問題是否有模棱兩可之處；問卷是否能夠達到研究目標。五、問卷試測與修改正式施測要考慮抽樣的代表性和問卷的回收率，否則問卷調(diào)查將失去統(tǒng)計意義。六正式施測七抽樣【抽樣】從所研究的對象中隨機地取出其中一部分來觀察，由此獲得有關總體的信息。在抽樣時每個單位有同等被抽中的機會，這是抽樣必須遵守的隨機原則。隨機抽樣和判斷抽樣都是從整體中抽取樣本的方法。管理幅度2、管理幅度與層次設計管理者和下屬的能力差距任務的難度和控制的有效性任務的難度和控制的有效性信息溝通的難易及組織空間的分布格拉丘納斯高聳性組織結構扁平化組織結構管理幅度優(yōu)點：有利授權，尊重人本，信息傳遞速度快缺點：信息傳遞慢且容易導致信息失真，對人控制嚴格，管理費用高優(yōu)點：明確領導關系，管理崗位多有利于給下屬提供晉升的平臺管理者管理幅度大，難于控制，對管理者要求的素質(zhì)較高集權與分權：●權力的性質(zhì)與特性

“權力”

通常被描述成組織中人與人之間的一種關系，是指處在某個管理崗位上的人對整個組織或所轄單位與人員的一種影響力，或簡稱管理者影響別人的能力。

產(chǎn)生影響力的權力主要包括三種類型：

專長權

個人影響力

制度權（法定權力）●集權與分權的相對性

集權

是指決策權在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中；

分權

是指決策權在組織系統(tǒng)中較低層次一定程度上的分散。集權和分權

是一個相對的概念。管理學所研究的，不是應該集權還是分權，而是哪些權力宜于集中，哪些權力宜于分散，在什么樣的情況下集權的成分應多一點，何時又需要較多的分權?！窠M織中的集權傾向

產(chǎn)生集權傾向的原因：□組織的歷史□領導的個性□政策的統(tǒng)一與行政的效率

過分集權的弊端：□降低決策的質(zhì)量□降低組織的適應能力□降低組織成員的工作熱情權利的分配權利的分配是否有利于統(tǒng)一指揮什么樣的權利下放下放后對組織的影響●分權及其實現(xiàn)途徑

分權的標志：□決策的頻度□決策的幅度□決策的重要性□對決策的控制程度分權的途徑：□制度分權：根據(jù)各管理崗位工作任務的要求，規(guī)定必要的職責和權限□授權：上級領導將部分解決問題、處理新增業(yè)務的權力委托給某個或某些下屬行使

分權的影響因素：

□促進分權的因素：組織的規(guī)模；活動的分散性；培訓管理人員的需要□不利于分權的因素：政策的統(tǒng)一性；缺乏受過良好訓練的管理人員

廠長車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長直線制組織結構組織結構的基本形式1、直線制優(yōu)點:機構簡單，溝通迅速；權利集中，指揮統(tǒng)一；垂直聯(lián)系，責任明確缺點：沒有職能機構，管理者負擔重，而且管理者沒有全面的管理能力廠長職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長職能制組織結構組織結構的基本形式2、職能制管理分工較細，有利于工作的深入，便于充分發(fā)揮職能機構的的專業(yè)管理功能組織形式出現(xiàn)多頭領導，政出多門，破壞組織統(tǒng)一指揮原則廠長職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長直線職能制組織結構組織結構的基本形式3、直線—職能制結合前兩個優(yōu)點缺乏必要的自主權，各職能部門之間聯(lián)系不緊密，直線人員與參謀人員關系又是難以協(xié)調(diào)總經(jīng)理人事處計劃處供應處設備處財務處研究開發(fā)部電池事業(yè)部經(jīng)理微型電池事業(yè)部經(jīng)理汽車用電池事業(yè)部經(jīng)理銷售科財務科電瓶廠電木廠銷售科干電池廠手電筒廠工業(yè)用電池廠生產(chǎn)計劃科微型電池廠微型電池研究室銷售服務部事業(yè)部制組織結構組織結構的基本形式4、事業(yè)部制對產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售實行統(tǒng)一管理，自主經(jīng)營獨立核算，有利于發(fā)揮各事業(yè)部積極性、主動性并能更好的適應市場；有利于高層領導擺脫日常事務，集中精力去考慮宏觀發(fā)展；有利于鍛煉和培養(yǎng)綜合管理人員缺點：事業(yè)部存在分權問題，如本位主義，指揮整體性差，機構重復設置，管理人員增加，事業(yè)部制要求管理者必須有很高的管理素質(zhì)，否則就會照成事業(yè)部管理的困難。職能部門(1)職能部門(2)職能部門(3)職能部門(4)A項目小組B項目小組C項目小組總經(jīng)理矩陣制組織結構組織結構的基本形式5、矩陣式使企業(yè)構成一個縱橫結合的聯(lián)系，加強各職能部門的配合，具有較強的組織靈活性，既可以根據(jù)需要快速組建，完成任務后又可以撤銷工作出現(xiàn)差錯不易分清責任組織結構的基本形式6、網(wǎng)絡式*中心網(wǎng)絡式環(huán)形網(wǎng)絡式ABCDEFGHI7、學習型組織彼得·勝吉《第五項修煉》學習型組織不存在單一的模型，它是關于組織的概念和雇員作用的一種態(tài)度或理念，是用一種新的思維方式對組織的思考。在學習型組織中，每個人都要參與識別和解決問題，使組織能夠進行不斷的嘗試，改善和提高它的能力。學習型組織定義學習型組織內(nèi)容學習型組織應包括五項要素1.建立共同愿景（BuildingSharedVision）2.團隊學習（TeamLearning）3.改變心智模式（ImproveMentalModels）4.自我超越（PersonalMastery）5.系統(tǒng)思考（SystemThinking）第3節(jié)組織變革1.組織變革的概念組織變革是指運用行為科學和相關管理方法，對組織的權利結構、組織規(guī)模、溝通渠道、角色設定、組織與其他組織之間的關系，以及對組織成員的觀念、態(tài)度和行為，成員之間的合作精神等進行有目的系統(tǒng)的調(diào)整和革新，以適應組織所處的內(nèi)外環(huán)境、技術特征和組織任務等方面的變化，提高組織效能。2.組織變革的原因1.企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化。

2.企業(yè)內(nèi)部條件的變化。諸如國民經(jīng)濟增長速度的變化、產(chǎn)業(yè)結構的調(diào)整、政府經(jīng)濟政策的調(diào)整、科學技術的發(fā)展引起產(chǎn)品和工藝的變革等。企業(yè)組織結構是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的手段，企業(yè)外部環(huán)境的化必然要求企業(yè)組織結構做出適應性的調(diào)整。經(jīng)營環(huán)境

2.企業(yè)內(nèi)部條件的變化。(1)技術條件的變化，如企業(yè)實行技術改造，引進新的設備要求技術服務部門的加強以及技術、生產(chǎn)、營銷等部門的調(diào)整。(2)人員條件的變化