虛擬團隊領(lǐng)導模式分析

虛擬團隊領(lǐng)導模式分析

一、引言

隨著信息技術(shù)的發(fā)展,基于互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)體制與組織創(chuàng)新不斷涌現(xiàn)新的模式。虛擬團隊(Virtual

Team)即是這種創(chuàng)新形式的集中體現(xiàn)。由于虛擬團隊自身的特征,使超越一般意義上企業(yè)的跨時間、跨空間和跨文化的管理成為可能,這種以虛擬團隊為主要對象的管理在理論上可以大幅度提高企業(yè)的效率和靈活性。但是在另一方面,由于虛擬團隊中成員缺少一般團隊所具備的‘公共基礎(chǔ)’(common

ground,Clark,1996年),使得虛擬團隊的領(lǐng)導成為其實踐中面臨的重要問題之一,也是理論界探討的焦點。本文根據(jù)近期國內(nèi)外學者的研究成果,提出虛擬團隊新的定義,并對虛擬團隊管理中領(lǐng)導模式進行初步探討。

二、虛擬團隊的環(huán)境要素及其與傳統(tǒng)團隊的區(qū)別

虛擬團隊是在虛擬企業(yè)和虛擬組織之后出現(xiàn)的新的管理模式,目前國內(nèi)外的學者對于它的概念,還沒有統(tǒng)一的意見。Martha認為凡是對虛擬團隊任務的結(jié)果有貢獻的人都應作為虛擬團隊成員。國內(nèi)學者吳秋明認為虛擬團隊是以任務為中心,以互聯(lián)網(wǎng)為主要溝通手段,由擁有不同知識、技能、信息的一流人才所組成的契約式的策略聯(lián)盟。這些學者們分析虛擬團隊的角度不一樣,同時對于傳統(tǒng)實體團隊與虛擬團隊的界限的理解也不盡相同。

團隊的工作環(huán)境有很多要素組成,其中最重要的是時間、地點、組織邊界和文化四個要素。毋庸置疑,基于以互聯(lián)網(wǎng)為主的現(xiàn)代科技的虛擬團隊可以實現(xiàn)時間、空間和組織邊界上的跨越,因此這也成為虛擬團隊與傳統(tǒng)團隊最顯著的區(qū)別,但是現(xiàn)實生活中團隊的文化差異并存于傳統(tǒng)團隊與虛擬團隊之中,虛擬團隊中文化差異的產(chǎn)生上由于時空和組織邊界上的跨越,而它本身并不足以作為傳統(tǒng)團隊與虛擬團隊之間劃分的標準。此外,金博爾·費西爾與馬雷恩·頓肯·費西爾在《遠程經(jīng)理》中,從時間、空間和文化三個維度,對虛擬團隊進行分類。他們假設(shè)時間、空間、文化這三個變量自身都是連續(xù)的,從相同(同時間、同空間、同文化)到不同(不同時間、不同空間、不同文化)。把這三個連續(xù)變量排成三維團,來得到虛擬團隊的類型。但同時自相矛盾的是,他們即認為文化是虛擬團隊與傳統(tǒng)團隊相區(qū)別的一個要素,又認為同時間、同空間、不同文化的團隊并不是真正意義上的虛擬團隊,也就是單純的文化差異不足以區(qū)分虛擬團隊和傳統(tǒng)團隊。這本身就體現(xiàn)出了這兩位學者在文化要素是否可以作為區(qū)分要素上的困惑。

基于以上的思考,文化不能作為區(qū)分虛擬團隊與傳統(tǒng)團隊的要素之一。在對于現(xiàn)有學者關(guān)于虛擬團隊定義的分析和總結(jié)的基礎(chǔ)上,我們給虛擬團隊以如下定義:虛擬團隊是以現(xiàn)代通訊技術(shù)作為主要溝通手段,跨越時間、空間和組織邊界三個維度的松散的動態(tài)的策略聯(lián)盟,如圖1。虛擬團隊與傳統(tǒng)團隊之間并沒有明確的劃分,只是隨著時間、空間和組織邊界三個維度差異性的不斷加深,團隊虛擬化的特性越來越明顯。

三、團隊領(lǐng)導的兩種類型——控制領(lǐng)導與自我領(lǐng)導

通過對虛擬團隊內(nèi)涵的分析不難看出,虛擬團隊與傳統(tǒng)團隊之間并沒有明顯的分界線,拿虛擬團隊中最簡單的定點跨組織團隊來看,它與傳統(tǒng)團隊之間唯一的區(qū)別就是其成員來自于不同的組織。因此,作為傳統(tǒng)團隊在信息時代的發(fā)展,虛擬團隊的領(lǐng)導模式不可能與傳統(tǒng)團隊的領(lǐng)導模式之間存在巨大的差異,更多的應該是傳統(tǒng)團隊的領(lǐng)導模式與信息技術(shù)相結(jié)合的某種演進。并且虛擬團隊領(lǐng)導模式的’虛擬’性必然隨著虛擬團隊“虛擬”特性的不同而不同。因此,虛擬團隊的團隊組織與領(lǐng)導模式應該是傳統(tǒng)組織領(lǐng)導模式的綜合、創(chuàng)新與動態(tài)演進。

1.控制領(lǐng)導與自我領(lǐng)導的界定

Youngjin

Yoot和Maryam

Alavi對于自我領(lǐng)導作了如下定義:團隊的領(lǐng)導者不是由團隊的上層直接委任,而是在團隊內(nèi)部伴隨著團隊的成長過程,以其中的一人或數(shù)人對于團隊的影響和貢獻為依據(jù),由團隊成員自發(fā)的選擇和接受。與自我領(lǐng)導相對應的是控制領(lǐng)導,即團隊的領(lǐng)導者由團隊的上級管理層直接任命,并通過這名領(lǐng)導者對團隊進行控制的領(lǐng)導模式。這兩種領(lǐng)導模式的典型結(jié)構(gòu)如圖2:

2.兩種領(lǐng)導模式的比較分析

從信息的角度可以對于兩種領(lǐng)導模式進行分析。首先,將團隊中成員之間交流的信息分為兩類:公共信息和特質(zhì)信息。公共信息指的是對于全體或大多數(shù)成員都有影響的信息,而特質(zhì)信息是團隊內(nèi)部具體工作的信息,這種信息專業(yè)性較強,多為涉及到該項工作的成員之間的交流,不具有廣泛性。

①自我領(lǐng)導

成熟,應該采取參與領(lǐng)導的方式,既放松控制,給團隊成員以更多的自主權(quán)。

③規(guī)范期。此時團隊已經(jīng)形成了明確的目標,經(jīng)過振蕩期的磨合,團隊成員已經(jīng)能夠找到自己合適的位置,同時團隊內(nèi)部也已經(jīng)形成了基于信任的非成文的協(xié)作準則,團隊成員之間的協(xié)作與交流達到整個生命周期的高潮。此時的團隊更多地呈現(xiàn)出工作隊的特性,因此這時應該充分發(fā)揮團隊成員建立在廣泛協(xié)作基礎(chǔ)上的共同決策的優(yōu)勢,給予團隊成員管理團隊的自主權(quán),采取以自我領(lǐng)導為主的領(lǐng)導方式。

④解散期。由于團隊的目標逐漸完成,團隊工作逐漸收尾,團隊成員之間的協(xié)作與交流逐漸減少。同時團隊成員可能已經(jīng)開始為了下一個計劃進行打算,所以團隊相互間的協(xié)作性有所降低,其團體性增強,因此在團隊的解散期應該加強對于團隊的控制。

結(jié)合團體——工作流理論、生命周期理論以及團隊領(lǐng)導模式的分析,將虛擬團隊在整個生命周期中領(lǐng)導模式的轉(zhuǎn)變總結(jié)見圖6:

通過以上的思考,可以看到虛擬團隊的領(lǐng)導模式應該是控制領(lǐng)導與自我領(lǐng)導的有機的動態(tài)的整合,那么如何充分將現(xiàn)有兩種領(lǐng)導模式有機地結(jié)合,以重新構(gòu)造適應虛擬團隊的領(lǐng)導模式,將是本文分析的要點。

3.領(lǐng)導模式的動態(tài)整合

由于虛擬團隊特性的動態(tài)變化,結(jié)合自我領(lǐng)導的靈活性和控制領(lǐng)導的規(guī)模效應,本文認為虛擬團隊的領(lǐng)導模式應該采用吸收控制領(lǐng)導特點的自我領(lǐng)導。構(gòu)建其組織結(jié)構(gòu)圖如圖7:

這個模型表明了這樣的含義:

①這是一個三維的錐形網(wǎng)絡圖,結(jié)構(gòu)中吸收控制領(lǐng)導的特點保留明確的領(lǐng)導者。其中頂點是團隊的領(lǐng)導者,而下面是團隊成員。

②與傳統(tǒng)的領(lǐng)導者地位不同的是,這里的領(lǐng)導者將團隊的中短期控制權(quán)下放到團隊內(nèi)部,由團隊成員自我控制,而領(lǐng)導者僅作為一個長期的決策者和公共信息處理的節(jié)點。

③實行信息分類管理。其中黑色線代表公共信息流,而白色的線代表特質(zhì)信息流。這樣的設(shè)置,可以通過領(lǐng)導者對大量的公共信息進行有效地處理和加工,并過濾無關(guān)信息;團隊成員之間存在的是關(guān)于特質(zhì)信息的交流。這樣保證了團隊