關于企業(yè)管理現(xiàn)代化的十二個前沿性話題DOC

PAGEPAGE9關于企業(yè)管理現(xiàn)代化的十二個前沿性話題第一個話題，在追求利潤和承擔社會責任之間找到平衡最近幾年，在經(jīng)濟全球化的背景下，企業(yè)管理實踐中所遇到的最大困惑、最大挑戰(zhàn)是什么？我認為是企業(yè)的社會責任問題。講關鍵詞的話，我這里把企業(yè)目標、企業(yè)社會責任、誠信經(jīng)營、可持續(xù)發(fā)展這些題目都列在一起了。有一個非常簡單的、可能也是非常原始的問題，就是我們辦企業(yè)目標是什么？目的是什么？按照傳統(tǒng)的說法，在市場經(jīng)濟條件下我們辦企業(yè)就是要追求利潤的最大化。在歷史上，企業(yè)管理科學發(fā)展過程當中，關于企業(yè)的目標都沒有特別地提到企業(yè)的社會責任問題。我也請教過幾位大學教授，是不是應該把企業(yè)的社會責任也列入到企業(yè)追求的目標中來。他們說，過去經(jīng)典的管理科學論述中都沒有這樣講過。但是90年代中期之后，關于企業(yè)的社會責任和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展問題，越來越顯得重要，越來越成為企業(yè)實踐中難以避免的話題。為什么呢？因為企業(yè)有雙重屬性，作為市場經(jīng)濟的主體，有它的經(jīng)濟屬性；作為人類的一種組織形態(tài)，同時又具有社會屬性。在人本主義思潮對世界影響日益深遠的今天，要求企業(yè)重視經(jīng)營行為對社會、對人類的影響是必然的。因此，社會責任和可持續(xù)發(fā)展的觀念已經(jīng)變成一種全球化的社會意識。我覺得我們中國企業(yè)家在這方面還比較欠缺。我講一個很小的例子，中國企業(yè)聯(lián)合會成立了可持續(xù)發(fā)展工商委員會，我個人也參加了幾次會議，我發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象，中國的可持續(xù)發(fā)展工商理事會的組成是外國的跨國公司老板占一半的名額，中國的大企業(yè)老板占一半的名額，但是開會的時候幾乎所有外國的老板都能親自到會，而中國的老板基本上是派代表參加。所以，我們開玩笑說，看來中國企業(yè)家可持續(xù)發(fā)展的意識還需要有加強。這個例子說明什么呢？就是說在全球化的條件下，我們中國的企業(yè)家要想跟世界交融，全球化的先進的意識、可持續(xù)發(fā)展的觀念是不能缺少的，這是我們進入世界級企業(yè)家俱樂部的基本條件。那么為什么到了上個世紀的90年代中期，關于誠信問題、可持續(xù)發(fā)展問題變得這么重要？我想有這么幾個原因：第一，人類對自身生存條件和環(huán)境惡化的危機感。1987年，聯(lián)合國環(huán)境與發(fā)展委員會在巴西開會，發(fā)布了一個文件，叫《我們共同的未來》，在這個文件里第一次提到了“可持續(xù)發(fā)展”這個詞。這個詞是怎么定義的呢？原話是，“能滿足當代的需要，同時不損及未來世代滿足其需要的發(fā)展模式”。用中國人的話講，是“既要吃好眼前的飯，又不能斷了子孫的糧”。從那以后，可持續(xù)發(fā)展演化成全球化行動。第二，人類文明到了20世紀末期以后，有了新的進步。市場經(jīng)濟在競爭的本質(zhì)沒有變化的情況下，人本的思想對于市場經(jīng)濟的影響越來越大。資本主義原始積累時期血淋淋的特征，逐步地被具有人本主義思想的一些競爭概念所替代。第三，經(jīng)濟全球化需要世界各地的企業(yè)家遵守一體化的游戲規(guī)則和倫理語言。否則的話，我們的企業(yè)家走到一起就沒有世界性的共同語言了。第四，最近這幾年特別是去年、前年，發(fā)達國家的一些大公司，如安然、安達信、世通等，他們在誠信危機方面所引發(fā)的地震，引起了全世界的震撼和反思。第五，企業(yè)自身健康的生存和成長，要求企業(yè)必須走誠信的道路，走可持續(xù)發(fā)展的道路。最近有一個新的SA8000社會責任國際標準，正在一些國家和企業(yè)中進行推廣。我們的一些媒體也對此進行了報道，有褒有貶。更多是持一種觀望甚至否定的態(tài)度。有些媒體說，SA8000增添了中國企業(yè)“走出去”的阻力和難度，因為SA8000里規(guī)定很多關于社會責任、勞工基本條件的一些制約。確實，從企業(yè)的生產(chǎn)成本來說，你要實行SA8000必須增大成本，但是如果沒有這個，中國企業(yè)“走出去”會遇到更多的抵制。有一個報道說，原來中山一個做鞋的企業(yè)，美國的定單很多，但是后來定單突然沒有了，因為美國的貿(mào)易商說，這家企業(yè)沒有制定勞工的最低工資標準。歐洲也有一些消費者抵制耐克鞋，因為耐克鞋在印度和巴基斯坦生產(chǎn)的時候雇傭了童工。這些對我們的企業(yè)“走出去”確實有一些束縛，但是我們反過來想一想，我們的企業(yè)如果不遵循這種可持續(xù)發(fā)展的理念、原則，不遵守這種誠信經(jīng)營的原則，那直接受害者是誰呢？是我們國家的勞動者，是我們國家的聲望。我們不能夠把農(nóng)村的勞動力轉(zhuǎn)移到城市以后，用極低的工資，讓他們僅僅有一個溫飽。我們的目標是在社會經(jīng)濟發(fā)展的過程中，社會各個人群、各個階層的人共享繁榮。因此，制定最低的勞動標準，確保休息的時間，保證勞動條件和解決安全問題等等，都應該是我們企業(yè)理所當然應該做的事情。中國企業(yè)聯(lián)合會最近代表中國的企業(yè)加入了聯(lián)合國所倡導的“全球協(xié)議”，中國企業(yè)聯(lián)合會從定位來說是一個雇主組織，我們?yōu)楣椭鞣眨瑫r我們也提倡雇主自律，維權的同時要自律。這些年的管理創(chuàng)新成果里，有一些企業(yè)成果開始反映怎么樣貫徹執(zhí)行新的標準，怎么樣貫徹可持續(xù)發(fā)展的理念。但是非常遺憾，就整體來說，這類成果還比較少。我們非常提倡今年的成果申報單位，能夠在這方面給其他企業(yè)提供經(jīng)驗。第二個話題，戰(zhàn)略管理成為企業(yè)管理的第一要務在這方面，我們企業(yè)這些年有很大進步，我們成果里1/5到1/4都是關于企業(yè)戰(zhàn)略管理的。也就是說，現(xiàn)在戰(zhàn)略管理已經(jīng)不是明星企業(yè)的專利，不是跨國公司、大企業(yè)的專利。所有的企業(yè)，包括中小企業(yè)都開始非常重視戰(zhàn)略管理問題。最近這幾年，戰(zhàn)略管理的優(yōu)秀成果反映出多樣化和高層次化的趨勢。20世紀90年代中期以前，企業(yè)戰(zhàn)略管理內(nèi)容更多的是關于營銷、品牌宣傳、企業(yè)文化、多元化經(jīng)營等等。但是最近，戰(zhàn)略管理在內(nèi)容上已經(jīng)趨向涉及到企業(yè)的一些核心問題，首先是關于企業(yè)產(chǎn)權制度的變革和設計、多元化持股、混合所有制建設、民營化改造、自然人持股、管理層持股、科技人員持股等等。其次，企業(yè)規(guī)?；^程中的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，也是我們最近這幾年戰(zhàn)略成果中非常突出的一個內(nèi)容。中國的很多企業(yè)，特別是民營企業(yè)，已經(jīng)完成了原始積累，完成原始積累以后，面臨著規(guī)?；l(fā)展的問題，此時，企業(yè)的“產(chǎn)業(yè)進入戰(zhàn)略”就至關重要，很多企業(yè)非常謹慎地進行論證，尋找最適合自己發(fā)展的產(chǎn)業(yè)領域。第三是關于企業(yè)核心能力的塑造，關于企業(yè)資源的重組和運作，包括并購、出售、上市、主輔分離等等，都涉及到企業(yè)重大的決策。最后，是關于企業(yè)“走出去”的一些經(jīng)驗。這些都是企業(yè)戰(zhàn)略中涉及到的重大問題，反映了我們企業(yè)發(fā)展的方向。我們還注意到，企業(yè)在制定戰(zhàn)略發(fā)展過程中，非常重視采用外腦進行咨詢論證。昨天我們在和百聯(lián)集團的老總交談時，他也提到，百聯(lián)實行的新戰(zhàn)略是他們和麥肯錫公司一起做出來的。為什么花這么多錢請麥肯錫公司做戰(zhàn)略？就是因為專家們可以提供關于某個領域非常專業(yè)的知識和信息，幫助我們至少是補充我們在制定發(fā)展戰(zhàn)略的過程當中，企業(yè)領導人在知識、經(jīng)驗方面所缺欠的東西。最近咨詢公司都很忙，業(yè)務做不過來，原因就是企業(yè)對咨詢的需求很旺盛。第三個話題，有執(zhí)行力才能確保戰(zhàn)略成功2003年管理科學領域有一個新詞出現(xiàn)的頻率非常高，叫做“執(zhí)行”或者叫“執(zhí)行力”。我認為就“執(zhí)行”本身來講，并沒有什么新意，企業(yè)沒有執(zhí)行就不可能實現(xiàn)自己的運營目標。但是美國有兩位管理專家就企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)執(zhí)行之間的關系專門寫了一本書，這本書里所反映的一些管理理念、管理思想是非常值得重視的，有一些對于我們中國企業(yè)管理科學的發(fā)展是有針對性的，有借鑒意義的。那么“執(zhí)行”或者“執(zhí)行力”究竟是研究什么事情的呢？我認為有4個特點：第一，它是研究戰(zhàn)略流程和結果之間關系的一種學問。管理界前幾年有一個說法，叫“不問過程，只看結果”，我認為這是一個誤區(qū)。管理本身就是對過程的管理，不問過程的管理是達不到目的的，或者說很容易走入偏差。第二，它是研究老板的責任和管理團隊責任、員工責任之間關系的一種學問。我認為這方面也有一些值得引起我們思考的地方。比如說我們過去有一種說法叫“老板管決策，管理團隊管執(zhí)行”，這個話對不對呢？某種意義上說是對的，因為老板更多的精力可能是用于決策方面的工作，但是不要把決策和管理分開，老板或者企業(yè)主要領導人非常多的精力是用在怎樣建立一種管理流程；在戰(zhàn)略目標制定之后，怎樣建立運營流程和人力資源流程以支撐戰(zhàn)略的發(fā)展。這是執(zhí)行的問題。第三，它是研究組織結構中部門和部門之間關系的學問?！拔抑粚ξ业纳霞壺撠煛?，也是比較流行的一句話，實際上這也值得探討。因為現(xiàn)代管理更多是強調(diào)流程管理的過程。他應該對上級負責，但同時他也應該對客戶負責，特別是在組織扁平化的條件下，更應該強調(diào)部門之間的協(xié)調(diào)合作的關系。第四，它是研究員工行為和組織行為以及組織文化之間關系的一種學問?！皥?zhí)行”不僅僅是落實一種崗位責任制，同時也是要在整個組織體系中形成一種“執(zhí)行力文化”。這種文化可能沒有在崗位責任制上明確闡述，但每一個人的行為都能體現(xiàn)出來。忠于職守，敬業(yè)愛崗，更多地體現(xiàn)在無壓力下的自覺行為。第四個話題，沒有核心專長是企業(yè)最大的風險中國的企業(yè)總體來講，在技術方面是處于下游或者是中下游的水平。在國際化產(chǎn)業(yè)分工中，大部分企業(yè)在整個產(chǎn)業(yè)鏈中，也是處在中下游的水平。前幾天我看了一個材料，浙江嵊州是領帶生產(chǎn)最有名的基地，一個縣大概有1000多家領帶生產(chǎn)商，所生產(chǎn)的領帶占國內(nèi)市場的80％，占世界市場的30％。但是基本上沒有中國自己的品牌，絕大部分為皮爾·卡丹、金利來、鱷魚這些名牌企業(yè)進行加工。所以在整個價值鏈中，它的產(chǎn)值只占到10％，利潤只占5％。也就是說產(chǎn)值也好、利潤也好，都被品牌所擁有的企業(yè)占據(jù)了。像這樣的情況目前在我國還是非常普遍的。2002年國家知識產(chǎn)權局所受理的發(fā)明專利當中，我們國內(nèi)企業(yè)申報成功的只有27.3％，國外的企業(yè)占到近73％，而且國內(nèi)企業(yè)的專利大多是實用新型和外觀的設計，一些新興行業(yè)、新技術行業(yè)，比如信息、生物、醫(yī)藥行業(yè)等，90％的專利是國外公司申報的。所以，我們特別希望今年申報成果的企業(yè)能夠更多地在形成企業(yè)核心能力方面提供你們的經(jīng)驗。我們中國確實有一些高新技術和新興企業(yè)做得不錯，比如海信高新技術的開發(fā)、管理體制，華立集團在國外收購CDMA的核心技術案例，聯(lián)想集團近幾年在核心專長塑造方面所創(chuàng)造的經(jīng)驗等等，我們希望這些企業(yè)都能把你們的經(jīng)驗總結出來。問題的嚴重性決定了成果的推廣價值。第五個話題，超越競爭，才能贏得競爭超越競爭，實際上就是獨辟蹊徑，采取一種非常規(guī)的競爭辦法來避開企業(yè)之間殘酷的正面廝殺，創(chuàng)造一種優(yōu)于別人的競爭態(tài)勢。按照專家們的總結，超越競爭有這樣六條通道：第一，進入“無競爭領域”。這里“無競爭領域”這個詞打了一個引號，因為市場經(jīng)濟不允許有無競爭的領域，如果是無競爭的話，那一定是壟斷。壟斷是不適合市場經(jīng)濟原則的。所謂的“無競爭領域”就是你在某個領域里獨占了技術制高點，使追隨者難以在短期內(nèi)追趕，比如微軟的視窗、奔騰的芯片等等。第二，進入所屬產(chǎn)業(yè)的高利潤區(qū)域。在產(chǎn)業(yè)鏈里有高利潤區(qū)有低利潤區(qū)，一定要想辦法進入高利潤區(qū)域。第三，進入差別和細分市場。昨天我們在和百聯(lián)老總座談的時候，他們也提到，現(xiàn)在市場的細分化越來越明顯。比如在零售業(yè)里，至少有4種連鎖的形式，包括大賣場、購物中心、連鎖超市、便利店這樣一些已經(jīng)形成規(guī)范的方式，這就是市場細分。第四，通過戰(zhàn)略聯(lián)盟化敵為友。第五，通過收購和兼并化敵為己，也就是變成一家人。第六，創(chuàng)造新的商業(yè)盈利模式。我們前年有一個成果是上海東昌西泰克第三方物流的經(jīng)驗，我認為是創(chuàng)造新的盈利模式的一個非常好的案例。這家企業(yè)給汽車總裝廠提供零部件，工廠什么時候需要什么樣的零部件，數(shù)量多少，完全由它負責。物流企業(yè)所獲得的利潤不是從我給你提供產(chǎn)品的價格增加多少來維持，而是你利用我的服務方式后，我從你降低的成本里分享利潤。這種贏利方式我認為是創(chuàng)造性的。這就是所謂新的盈利模式。這幾年的成果在這方面都有很好的表現(xiàn)，我認為這是一個非常可喜的現(xiàn)象。第六個話題，在危機中尋找生機企業(yè)危機或者風險一般是兩種情況造成的，一個是企業(yè)在它自己的成長過程中潛伏著一些容易產(chǎn)生風險的危機點，如果你不注意，到時候就像病毒一樣會爆發(fā)。第二種情況，是屬于不可預測的突發(fā)性的事件。在今年的企業(yè)管理創(chuàng)新大會上，劉冀生教授曾經(jīng)講了一段很精辟的話，論述企業(yè)的發(fā)展過程中，生命周期所經(jīng)歷的四個階段，每一個階段企業(yè)所面臨的機遇和風險是獨特的，特別是容易發(fā)生問題的那些關鍵點，企業(yè)的領導者要特別注意。比如在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)期，要更多地注意市場的開拓、資金的使用、資金的籌措；在企業(yè)的發(fā)展期，著重規(guī)模擴張中的投資安全，以及戰(zhàn)略本身的可行性，管理團隊的忠誠度，組織變革能不能更快地適應企業(yè)的快速發(fā)展的規(guī)模；在企業(yè)的成熟期，由于官僚化的傾向，機構臃腫、重疊造成效率低下，長時間不能對市場的變化產(chǎn)生革命性的應對措施，這些都是一個企業(yè)到了三十來歲以后容易產(chǎn)生的危機；企業(yè)進入成熟期以后，最大的風險可能是領導人更替的風險。我們認識到企業(yè)發(fā)展的規(guī)律，就可以預先有效地來避免發(fā)展過程中的這些風險，就中國的企業(yè)來說，現(xiàn)在更多的企業(yè)是處在成長期或者是高速發(fā)展期，我們要特別注意這些時期應該采取的一些措施。國外有一些企業(yè)采取定期進行企業(yè)風險評估的方法，每隔一段時間，由風險管理團隊來進行風險評估，找出企業(yè)最近在市場、技術開發(fā)、人員等方面有什么問題。不要等到事情發(fā)生以后再去補救。去年我們有兩個風險管理的成果都獲得了一等獎，一個是剛才劉湘東同志提到的中航油的海外經(jīng)營的風險管理，它對我們走出去有很好的借鑒意義，還有廣州美晨牙膏廠多元化經(jīng)營中的風險管理。因為大家一聽多元化有點害怕，很容易出事，但是美晨公司基本上做一個成一個，沒有出現(xiàn)大的振動，它有一套自己的風險管理的辦法。今年我們也希望大家在這方面提供你們的經(jīng)驗。第七個話題，人力資本創(chuàng)造利潤60年代兩個美國的經(jīng)濟學家第一次提出“人力資本”的概念。他們當時是對國民經(jīng)濟的增長和教育的關系進行研究，發(fā)現(xiàn)兩個結論：第一個結論是國民經(jīng)濟的增長快于物質(zhì)資本和貨幣資本收益的增長。這說明什么呢？物質(zhì)資本、貨幣資本增長的部分，小于國民經(jīng)濟增長，中間有一個差額，他們認為這個差額是科技進步造成的。第二個結論就是在科技投資中，教育投資的收益高于物化投資的收益，而且教育投資的收益在全部勞動投資收益中的比重占到70％，這說明投資到人力方面的收益要大過物化的收益和貨幣資本的收益。因此，他們提出“人力資本”這個概念，并得出“人力資本”可以創(chuàng)造利潤的結論。這是第一個結論。第二個結論，人力資本既然可以創(chuàng)造利潤，那么它就有權分享企業(yè)在發(fā)展過程當中它所創(chuàng)造的那部分利潤。這個結論非常重要。我們想一想，我們的企業(yè)無論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)，在分配問題上，或者說在激勵機制問題設計上往往不到位，我想根源都在這里。我覺得美國企業(yè)在上個世紀的二三十年，創(chuàng)造了一些新的東西，值得我們?nèi)祟惞餐梃b和分享。美國企業(yè)創(chuàng)造的兩件東西是值得一提的。一個是他們創(chuàng)立的CEO制度。CEO制度就是在提出“人力資本”的話題以后才設計的。實際上CEO就是一個總經(jīng)理加半個董事長。在知識經(jīng)濟時代，原來的投資者或者說董事會沒有能力進行企業(yè)的重大戰(zhàn)略決策，所以采用專家決策的方式，那么CEO就代表這樣一種身份。第二個是年薪制加期權期股的分配制度，最近聽說國家的國有資產(chǎn)管理機構也在為國有企業(yè)的領導人設計這種年薪制，我覺得能反映“人力資本”分享利潤的最好方式還是期權期股。當然有一個過程，我們不太熟悉這個東西，在技術上還不完善，國民心理也缺乏這方面的準備。我們只能一步步來。但是我認為“人力資本”參與利潤分配是一個大趨勢。第三個結論，“人力資本”和其它資本一樣，也有一個保值增值、貶值的問題。保持“人力資本”增值的最主要方式就是培訓。教育培訓能夠使人力資本保持一種新鮮的創(chuàng)造力，這是我們企業(yè)應該引起重視的問題。我們都知道，發(fā)達國家，如美國、日本，這些國家的企業(yè)，他們對人才、員工的培訓投資是相當大的。去年日本中小企業(yè)局的局長給我們做了一個報告，他說有一段時間日本為了提高中小企業(yè)管理水平，中小企業(yè)管理培訓所用的錢2/3由政府支付，1/3由企業(yè)支付。我們今年的千戶企業(yè)調(diào)查顯示，中國的企業(yè)平均用到每個員工身上的培訓費用是60元，這樣的數(shù)字無論如何不能適應我們現(xiàn)在知識經(jīng)濟發(fā)展和企業(yè)成長的需要。第八個話題，信息技術是管理變革的第一推動力企業(yè)的進步特別反應在信息技術的運用上，這是這幾年成果的一個普遍的特點。但同時也反應一個問題，就是很多企業(yè)在信息技術的應用實踐過程中是失敗的，包括ERP的使用等等。我認為，最關鍵的是不能就信息技術而論信息技術，應該把信息技術的使用和企業(yè)的流程再造以及企業(yè)的組織變革一并考慮。因為一個企業(yè)的信息技術應用成功的時候，它一定有一個互動的過程，至少對原有管理體制會造成三個方面的沖擊：第一，信息技術系統(tǒng)的應用引發(fā)流程的重組，這是一定的。如果不進行流程再造，信息技術是沒有辦法推廣的。第二，流程重組過程中，一定會導致組織的變革，也就是原來的那套組織體系，包括我們傳統(tǒng)一直所沿襲的寶塔式的組織體系，一定要進行沖擊，變成扁平化的組織結構。最后，組織的變革催生了管理體制整體的創(chuàng)新。一個信息技術運用得好的企業(yè)，一定是管理水平全面提升的企業(yè)。第九個話題，向供應鏈要效益由于信息技術使人為的壁壘消失，以及全社會的高度專業(yè)化的分工，使企業(yè)之間有可能變成牢固的盟友，所以在現(xiàn)代科學技術的條件下，供應鏈管理的實施才有可能。供應鏈概念中最重要的一個觀點是使管理的邊界發(fā)生革命性的變化。在計劃經(jīng)濟條件下，管理對象主要是生產(chǎn)過程，后來發(fā)展到產(chǎn)供銷，再后來向兩端延伸，發(fā)展到研究開發(fā)和客戶管理?，F(xiàn)在由于供應鏈管理的使用，企業(yè)管理的范圍延伸到了企業(yè)的物質(zhì)活動和物理邊界之外，由企業(yè)內(nèi)部的資源配置延伸到內(nèi)外兩種資源的優(yōu)化配置，這就創(chuàng)造了一種新的管理理念，它不僅使企業(yè)最大限度降低成本，而且能夠使企業(yè)快速反應市場。最有力的一個例子就是寶潔公司和沃爾瑪零售商的合作。沃爾瑪在全世界的連鎖店對當天的零售都有詳細的記錄，寶潔公司可以通過和沃爾瑪建立供應鏈管理，通過沃爾瑪?shù)慕K端知道當天寶潔產(chǎn)品銷售的最詳細情況。所以，有記者問寶潔公司老板為什么寶潔產(chǎn)品反應速度那么快，他說沒有別的訣竅，就因為我對客戶最了解，而這種了解，不僅是通過我自己去調(diào)研，更主要是通過零售終端所提供的信息。這是供應鏈管理中很生動的一個案例。第十個話題，學會“走出去”現(xiàn)在關于中國的企業(yè)在融入全球化的過程中，要不要“走出去”已經(jīng)不是什么問題了，問題是誰先走出去，走到哪兒去？怎么走出去？具備什么條件才能走出去等。通過我們的歷史發(fā)展來看，我認為企業(yè)“走出去”有初級、中級、高級三種形式、三個階段。過去我們更多的是“三來一補”的加工方式，境外代理包銷的貿(mào)易方式，定牌銷售和少量的工程承包以及勞務輸出，還有政府直接管理和經(jīng)營的駐外貿(mào)易機構等等，這都是過去時，是初級形式，初級階段。中級形式是現(xiàn)在進行時，比如批量加工OEM的方式，跨國公司在中國建立生產(chǎn)基地，勞動密集型產(chǎn)品和中低端技術產(chǎn)品的“潮水式”外銷，重大國際工程項目的競標施工，少量的境外設廠和境外銷售渠道的建設，還有少量的境外收購兼并，少量的企業(yè)境外上市等，都是中級形式，中級階段。我認為高級形式和高級階段的基本標志應該是一批活躍于世界市場的有活力的跨國公司的建立。另外中國企業(yè)的境外設廠、境外銷售，有自主知識產(chǎn)權的產(chǎn)品占銷售額的比重比較高，全球化資源配置、跨國兼并、收購上市等成為一種常規(guī)運作的方式，這些都是比較高級的形式。去年的成果里，上海丙烯酸公司進行反傾銷就是一個很好的案例。有人說我們對中國在世界范圍內(nèi)所遇到的摩擦要有充分的思想準備，至少需要20年。我認為這個判斷是有道理的。上個世紀的最后20年，是“走出去”的準備期，這個時候我們更多的是韜光養(yǎng)晦，企業(yè)和外部的接觸還處于相對少的時期，貿(mào)易摩擦也基本上處于隱性時期。本世紀的前20年，是貿(mào)易摩擦顯性期，中國有大量的企業(yè)要通過“走出去”的方式擴大自己的市場。在這個時候，世界還沒有接納中國作為一個大國在全世界銷售中國產(chǎn)品的思想準備，因此摩擦會非常多。但是有專家判斷，20年以后，中國作為一個大國被世界認同，世界經(jīng)濟力量處于戰(zhàn)略均衡期，加上中國企業(yè)本身的進步，這個時候的摩擦會相對地減少。我認為，我們企業(yè)領導人應該把握住這種戰(zhàn)略性的前瞻分析，有準備地讓自己的企業(yè)找到一條適合自己“走出去”的道路。第十一個話題，企業(yè)文化需要回歸商業(yè)倫理這是我個人的一點想法。我認為企業(yè)文化在前些年被炒得有點離譜，離開了其本身的內(nèi)涵，把企業(yè)文化變成了政治化的東西，或者是意識形態(tài)化的東西，或者是廣告化的東西。有的甚至把企業(yè)文化變成了一種老板文化。這些都不對。從內(nèi)涵上來講，企業(yè)文化還是屬于一種商業(yè)的倫理文化，它強調(diào)的是企業(yè)組織行為的規(guī)范化。我給大家講一個很小的例子，我7年前曾擔任一家外資企業(yè)的總經(jīng)理，上任前需要去國外培訓一個月，培訓到最后還有5天，對口培訓企業(yè)的老板對我說：胡先生，剩下的5天里，你自己去考察吧，我的任何一個部門你都可以去走訪，你可以提任何問題，我已經(jīng)打了招呼，他們會回答你的。我走了一圈，最