企業(yè)激勵措施優(yōu)化問題分析-以泛亞太生物科技有限公司為例

摘要隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，傳統(tǒng)的管理觀念發(fā)生了轉(zhuǎn)變，企業(yè)的管理者已經(jīng)意識到優(yōu)秀人才對于企業(yè)發(fā)展過程中起著重要的作用。企業(yè)之間的競爭實質(zhì)就是人才的競爭。如何去激勵優(yōu)秀人才，激發(fā)員工的創(chuàng)造力和積極性為企業(yè)實現(xiàn)利潤最大化是企業(yè)發(fā)展的關鍵。就目前的形勢來看，高科技民營企業(yè)相對于國企而言，在吸引優(yōu)秀人才這方面存在著很大的差距?？v觀高科技民營企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部普遍存在的現(xiàn)象是“留不住優(yōu)秀人才”、“無法發(fā)揮人才的積極性和創(chuàng)造性”、“人力資源結構不穩(wěn)定”等問題。因此企業(yè)需要根據(jù)自身特點制定符合企業(yè)情況的激勵制度和激勵體制，以達到留住人才，營造良好的工作情分、激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造力的目的，從而實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。泛亞太是一家生物科技有限公司，隨著企業(yè)經(jīng)濟結構的改變、同類型的企業(yè)逐漸增加，導致企業(yè)之間對于人才的競爭越發(fā)強烈，出現(xiàn)優(yōu)秀人才的流失和人力資源變化浮動太大等問題。泛亞太是以生產(chǎn)牲口飼料的生物科技公司，由于近年國內(nèi)經(jīng)濟的動蕩而出現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營情況下滑現(xiàn)象使得企業(yè)內(nèi)部員工的積極性低下工作效率低。本文通過以激勵理論以及人力資源相關知識為基礎，對泛亞太企業(yè)激勵措施存在的問題進行分析，其目的是為了探討和解決這類問題，進而為其他高科技企業(yè)制定相關制度提供參考和借鑒。關鍵詞：激勵激勵體系激勵理論

AbstractWiththedevelopmentofmarketeconomy,thetraditionalmanagementconcepthaschanged.Themanagersofenterpriseshaverealizedthatexcellenttalentsplayanimportantroleinthedevelopmentofenterprises.Theessenceofcompetitionamongenterprisesisthecompetitionoftalents.Howtomotivateexcellenttalents,stimulatethecreativityandenthusiasmofemployeestomaximizeprofitsisthekeytoenterprisedevelopment.Asfarasthecurrentsituationisconcerned,thereisabiggapbetweenhigh-techprivateenterprisesandstate-ownedenterprisesinattractingoutstandingtalents.Throughoutthedevelopmentofhigh-techprivateenterprises,thecommonphenomenainenterprisesare"unabletoretainexcellenttalents","unabletoplaytheenthusiasmandcreativityoftalents","unstablehumanresourcestructure",etc.Therefore,enterprisesneedtoformulateincentivesystemandincentivesystemaccordingtotheirowncharacteristics,inordertoretaintalents,createagoodjobsentiment,stimulatetheenthusiasmandcreativityofemployees,soastomaximizetheprofitsofenterprises.PanAsiaPacificisabiotechnologylimitedcompany.Withthechangeoftheeconomicstructureofenterprisesandthegradualincreaseofenterprisesofthesametype,thecompetitionfortalentsamongenterprisesbecomesmoreandmoreintense,resultinginthelossofexcellenttalentsandthetoolargefluctuationofhumanresources.PanAsiaPacificisabiotechcompanythatproducesanimalfeed.Duetotheturbulenceofdomesticeconomyinrecentyears,thebusinesssituationofthecompanyhasdeclined,whichmakestheenthusiasmofemployeesinthecompanylowandefficiencylow.Basedontheincentivetheoryandhumanresourcerelatedknowledge,thispaperanalyzestheproblemsintheincentivemeasuresofPanAsiaPacificenterprises.Thepurposeofthispaperistoexploreandsolvetheseproblems,andthenprovidereferenceforotherhigh-techenterprisestoformulaterelevantsystems.Keywords:ExcitationIncentivesystemMotivationtheory目錄一、 引言 民營企業(yè)激勵機制優(yōu)化問題分析——以泛亞太生物科技有限公司為例引言隨著經(jīng)濟全球化的推進，企業(yè)之間的競爭也變得愈發(fā)激烈。企業(yè)要在激烈的市場競爭中把握主動，構建在于要擁有核心競爭力。事實上，企業(yè)核心競爭力是隨著競爭環(huán)境的變化而不斷發(fā)生改變的。20世紀80年代，管理者們認為，企業(yè)進入一個好的產(chǎn)業(yè)領域，并以此為導向，通過運用成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略發(fā)展自身優(yōu)勢，就可以有效占領市場份額。進入了20世紀90年代，管理者們對“資源”這一觀念有了初步的認識，同時也意識到，企業(yè)之間的競爭，不僅僅依賴所在的產(chǎn)業(yè)領域，還有取決于企業(yè)內(nèi)部的核心的技術以及不可代替的資源。到了21世紀，人們的觀念也發(fā)生了重大的改變，管理者們開始意識到“人力資源”、“企業(yè)文化”對于企業(yè)的發(fā)展的重要性。在當代的社會環(huán)境下。企業(yè)之間的較量已經(jīng)逐步演化為人才之間的爭奪，“人力資源”作為企業(yè)內(nèi)部不可或缺的資源，如何開發(fā)它、如何激勵它、如何挽留它已經(jīng)成為目前企業(yè)迫切需要解決的問題，因此我們需要基于員工激勵需求的基礎上，建立一個完善的激勵體系制度，激發(fā)的員工的創(chuàng)造力、提起企業(yè)內(nèi)部的凝聚力充分發(fā)揮“人力資源”的作用，為企業(yè)實現(xiàn)利益最大化。民營企業(yè)作為我國國民經(jīng)濟結構的重要組成部分，其發(fā)展的狀況也會對我國的經(jīng)濟產(chǎn)生舉足輕重的影響。在目前，我國中小型民營企業(yè)的現(xiàn)狀是：人員的留存率偏低，員工離職欲望強，花費精力和財力培養(yǎng)的人才留不住等問題，綜合以上的問題導致民營企業(yè)在發(fā)展中遭遇到了瓶頸。同時，人力資源的不穩(wěn)定、組織結構的動蕩嚴重限制著企業(yè)的發(fā)展，很大程度上打擊了員工的積極性，降低員工的工作效率。筆者認為構建一套符合自身特點的員工激勵機制或許能夠帶企業(yè)走出目前所處的困境。一套完善的、符合自身特征的激勵措施和激勵體系首先不僅可以滿足員工的需求，提高員工的工作效率。還可以解決企業(yè)基層員工的一些管理問題，對于企業(yè)的發(fā)展具有較強的實踐意義。其次，還可以吸引人來的到來。企業(yè)的競爭實質(zhì)就是人才的競爭，有效合理的激勵制度可以減少人才的流失率、還可以吸引人才的到來，提高企業(yè)的在人才市場廣納賢才的名號。本文將以泛亞太公司為例，對該企業(yè)內(nèi)部的員工激勵措施進行分析。泛亞太公司是一家生物科技有限公司，創(chuàng)建于2004年，主要從事酶制劑的研發(fā)和生產(chǎn)工作。雖然創(chuàng)立的時間不長，但是在過去了15年里該企業(yè)快速發(fā)展，該公司的規(guī)模也隨之擴大，并且在生物科技的領域中占有一定的市場份額，但隨著企業(yè)的規(guī)模和員工數(shù)量的不斷擴大，傳統(tǒng)的企業(yè)管理理念和管理方式已經(jīng)不能再適用于當前的需要，因此泛亞太企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了員工積極性低下、員工的滿意度下降、員工流動率高等情況阻礙著企業(yè)的進一步的發(fā)展。本文通過對泛亞太企業(yè)內(nèi)部激勵措施體系進行分析，并提出建設性意見和相應的保障措施，以幫助民營企業(yè)解決目前存在的人力資源問題。激勵的概念和內(nèi)涵激勵的定義所謂的激勵是指管理者為了實現(xiàn)達到某種目的或?qū)崿F(xiàn)某種目標，通過運用獎勵和懲罰的手段去刺激人需求，促使人們產(chǎn)生工作動機或工作欲望，從而提高員工的積極性和工作效率而使員工優(yōu)秀的完成組織分配的任務的一種心理過程。激勵是一把雙刃劍，倘若激勵的過程、方式和內(nèi)容妥當，則激勵的效果會事半功倍。否則，公司在實施激勵政策的過程中，其預期的結果并沒有按照預期的方向發(fā)展，不但沒有起到激勵效益反而會增大企業(yè)的成本支出。因此，激勵在實施過程中需要遵循一定的激勵原則。激勵原則有八個方面，各有側(cè)重點，具體如下：表1構建激勵體系的各項原則目標結合原則不同的激勵對象其需求不同，激勵的內(nèi)容需要與激勵對象的需求相結合，明確目標，體現(xiàn)激勵的個性化。物質(zhì)和精神結合原則激勵的方式和內(nèi)容要豐富，企業(yè)在實施激勵過程中不僅要提供物質(zhì)的激勵還有精神上的激勵。例如社交需求、實現(xiàn)自我價值的需求以及企業(yè)文化的構構建。正負激勵結合原則獎罰分明愛拼才會贏，只有獎勵的激勵體系是不完善的，適當?shù)倪m當?shù)膽土P才能促使員工更加努力。合理性原則其中存在兩個含義：激勵量的合理性，根據(jù)任務價值的大小來判斷；獎勵與懲罰是否公平合理，這直接決定激勵措施是否成功。明確性原則表述激勵的內(nèi)容和形式需要對外公開透明，并且直觀的表達出考核的指標。引導性原則通過將企業(yè)的激勵措施轉(zhuǎn)化為員工的工作動機，才能真正起到激勵效果。時效性原則激勵時需要把握時機，在合適的時間里進行合理的激勵才能達到預期的激勵效果。這就是時效性原則。按需激勵原則激勵制度是建立在員工的激勵需求上建立的，員工的需求因人而異因此進行激勵要對陣下藥才能起到效果。企業(yè)中應注意運用的激勵理論學說任何的激勵體系都需要建立豐富的理論基礎之上，激勵理論是對人產(chǎn)生工作欲望和工作動機因素的研究的歸納和概括，從而形成科學的、系統(tǒng)的理論模型。對企業(yè)構建符合滋生激勵體系具有重要的參考意義和價值。按著類型劃分可分為內(nèi)容型激勵理論（主要代表有馬斯洛層次需求理論、雙因素理論模型、ERG理論）、過程型激勵理論（主要代表有期望理論、公平理論、）。內(nèi)容型激勵理論是指對能引起人的工作欲望和工作動機的因素并通過一定方式滿足其需求從而達到預期效益的、以內(nèi)容為導向的理論，也可稱為需求理論。過程型激勵理論主要著重于對人的工作動機和工作目標的研究，通過將人的努力與獲得的績效相聯(lián)系，激發(fā)人內(nèi)在的自主行為，從而產(chǎn)生激勵效果。馬斯洛層次需求理論層次需求理論由馬斯洛于1943年提出，作為五大激勵理論支柱之一對現(xiàn)在構建激勵體系依然具有重大的實踐意義。該理論將人的需求一共劃分為五個層次分為別為：生存需求、安全需求、情感需求、尊重需求、自我實現(xiàn)需求。這五個層次的需求等級由低到高、逐級遞增。企業(yè)中不同類型的員工在需求層次上具有一定的差異性，對于不同激勵因素的激勵效果也有高低之分。層次需求理論首次將人們的需求進行了明確的劃分，幫助企業(yè)管理者針對不同類型的員工實行相應的激勵，從而達到預期的效果。圖1馬斯洛層次需求模型雙因素理論模型傳統(tǒng)觀念認為激勵因素對人的心理活動會產(chǎn)生兩種心理狀態(tài)，即“滿意”——“不滿意”。隨著赫茲伯格的雙因素理論的提出，人的心理狀態(tài)“滿意”——“不滿意”中還存在“沒有不滿意”的心理狀態(tài)，因此劃分為“滿意”——“沒有不滿意”這是雙因素理論中的激勵因素，往往與工作內(nèi)容相關聯(lián)，例如；工作完成的成就感、上司與同事對自己的認同以及工作給自己帶來的成長等等，這些因素的存在會對人產(chǎn)生激勵，形成“滿意”的心理狀態(tài)，沒有則“沒有滿意”；其次就是保健因素，產(chǎn)生的心理狀態(tài)“沒有不滿意”——“不滿意”，這些因素與企業(yè)的工資、政策、辦公環(huán)境以及條件有關。因此企業(yè)在建立激勵需求模型時，不僅需要將員工的需求進行層次劃分，還需要在眾多需求點上進行激勵因素和保健因素的分類，在滿足保健因素的同時，進行激勵因素的刺激，從而達到預期的效果。ERG理論阿爾德弗提出的ERG理論中主要包含生存需求、關系需求和成長需求等三種類型的激勵因素并且通過對三種類型需求內(nèi)在聯(lián)系探討總結出三大規(guī)律：“愿望加強”、“滿足前進”以及“受挫回歸”，“滿足前進”規(guī)律同層次需求理論相似，當需求得到滿足時會朝著下一個需求類型前進，“愿望加強”則是當此類型的需求刺激減少，人們對于該類型的需求會更加的渴望?！笆艽旎貧w”規(guī)律表述的是當人朝下一個需求類型前進并渴望得到滿足時遇到了挫折，則會回歸到原先的需求類型且對該類型的渴望程度會加大。企業(yè)中針對不同類類型的員工、崗位要確切了解其工作情況和內(nèi)心活動，對技術工人的激勵可以將其薪酬與績效掛鉤從而產(chǎn)生激勵作用，對晉升受挫的員工我們可以通過增加他的生存需求和關系需求等方式鼓勵其工作行為，從而達到預期的目標。公平理論企業(yè)激勵的關鍵在于薪酬的定位，員工除了關心自身薪酬水平外還會關注外界同崗位薪酬水平高低的程度，通過對比兩者的差距而獲得不同的心理感受。當自身薪酬水平比外界高時則會產(chǎn)生激勵效果，當自身水平比外界低時則會打擊員工的積極性。激勵機制激勵機制是企業(yè)為了使激勵效果最大化而將企業(yè)內(nèi)部資源優(yōu)化配置的，并通過匯總使員工產(chǎn)生積極性的各種要素而構建的一種激勵模式和工作規(guī)范。企業(yè)的的激勵政策是否能起預期的效果往往與是否能構建科學完善的激勵機制有關。激勵機制一般包含物質(zhì)激勵形式和精神激勵形式等兩種激勵類型，主要體現(xiàn)在：“薪酬激勵”、“績效考核激勵”、“培訓激勵”、“企業(yè)規(guī)劃激勵”以及“其他激勵措施”等。泛亞太公司員工激勵現(xiàn)狀及問題分析泛亞太公司概況泛亞太企業(yè)是一家民營科技企業(yè)，創(chuàng)始于2001年，主要致力于生物工程技術的開發(fā)和應用，其核心技術為生物基因篩選與合成，酶蛋白質(zhì)純化和解析、基因改造、轉(zhuǎn)移以及酶蛋白表達等基因工程技術。該企業(yè)的產(chǎn)品主要分為三大類：“標準產(chǎn)品復合酶”、“客戶定制復合酶”以及“單體酶”等。泛亞太從創(chuàng)立至今為止，其發(fā)展規(guī)模不斷擴大、建成了占地面積約4萬平方米的發(fā)酵研發(fā)基地，科研成果與核心技術水平也在不斷的創(chuàng)新高，就在這順風順水的發(fā)展節(jié)奏下泛亞太在生物科技領域占據(jù)了較大的市場份額，并獲得了較樂觀的營業(yè)額數(shù)據(jù)。然而，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和在職員工的數(shù)量增加，原先的管理模式和理念已經(jīng)不再適用，加上最近一段時間的畜牧業(yè)動蕩，導致整個市場的供應與需求的平衡遭受到了破壞。目前企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生了變化，需求量的減少導致企業(yè)的銷售額下降快速以及企業(yè)內(nèi)部的管理方式的陳舊而引起的員工積極性低、員工的離職率偏高等問題。綜合上訴情況，我們需要通過全面了解企業(yè)狀況，分析其中存在的問題并提出一系列建設性意見以及改進方案，除此之外為了保證方案的順利實行還需要建立相配套的保障制度以改變企業(yè)目前的困境。公司人員構成企業(yè)總?cè)藬?shù)為143人，從學歷層次來看：博士有4名，占總?cè)藬?shù)3%；碩士有8名，占總?cè)藬?shù)6%；本科有43名，占總?cè)藬?shù)30%；大專有37名，占總?cè)藬?shù)26%；中專及以下有51名，占總?cè)藬?shù)35%。其中中專及以下的多數(shù)為銷售人員，公司的管理崗位和科研團隊需要專業(yè)的技術人員因此受教育的程度和學歷也是比較高的。具體如下圖所示：圖2學歷層次分布圖企業(yè)員工年齡分布企業(yè)員工143人，其中20至30歲的員工有91人，占64%；30至40歲的員工有29人，占20%。40歲以上的有23人，占16%。如下圖所示：圖3員工年齡分布圖泛亞太公司目前的激勵方式薪酬激勵泛亞太員工薪酬體系主要由基本工資、崗位津貼、績效獎金、年功工資、伙食補貼、住宿補貼、話費補貼、防塵防暑補貼、獎金、加班工資以及中班或夜班補貼等構成?；竟べY、崗位津貼和績效獎金三項總為底薪。根據(jù)崗位的不同和業(yè)務量的差距，崗位津貼和績效獎金會有一定的差距。年功工資工齡滿一年以上增加50—150不等。其中話費補貼、防塵防暑費以及中班/夜班補貼會根據(jù)崗位額性質(zhì)作出個別的規(guī)定。年終獎：每年的年終獎金會根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營情況作出一定的調(diào)整且員工的年終獎核算往往與部門內(nèi)部的工作績效考核相掛鉤。績效考核一共劃分為四個等級：優(yōu)秀、良好、及格和不及格。由主管個人對員工今年的工作績效進行評價劃分等級。其年終獎的核算方式為：獎金=工作時間（月份）/12*員工績效等級（優(yōu)秀為2、良好為1.5、及格為1、不及格為0）*月工資額?？冃Э己思罘簛喬緦τ诼毮懿块T的考核主要分為三部分：“考勤情況”、“季度考核”以及“年度考核”。需要接受考核的對象主要包括：部門經(jīng)理、主管以及員工，且考核人員是被考核人員的直接管理上級。即：部門員工由部門主管進行考核、部門主管由部門經(jīng)理進行考核、經(jīng)理等級的由董事長親自考核，考核的評價分為四個等級：優(yōu)秀、良好、合格以及不合格，整個過程由人力資源部協(xié)助完成，并將評估結果匯總上報進行審核。培訓激勵企業(yè)內(nèi)部的培訓一共分為三種：“員工入職培訓”、“員工在職培訓”、“職員外出培訓”。企業(yè)內(nèi)部沒有專門的培訓師，員工入職培訓一般由人事經(jīng)理主持進行，為職員和職工講解關于企業(yè)內(nèi)部的相關制度。然后就是員工在職培訓，一般以師帶徒的形式進行。最后是職員外出培訓，此類培訓一般有人力資源部門經(jīng)理進行籌劃安排，一般安排中級管理人員或中高級管理人員外出學習，以提高自身的專業(yè)素養(yǎng)和管理能力。企業(yè)文化激勵泛亞太從創(chuàng)立至今，對于企業(yè)文化的建設并沒有過多的重視，其內(nèi)部的文化根基薄加上宣傳工作比較少，許多員工和職員對于企業(yè)文化并不了解甚至不關心。因此對于企業(yè)的文化激勵無法起到凝聚員工的作用職業(yè)規(guī)劃激勵企業(yè)創(chuàng)立的時間較短、其內(nèi)部的晉升機制還存在許多不完善的地方。職員的晉升空間一般局限于部門內(nèi)部且晉升方式一般由主管直接提拔。而其他的職工一般不存在較大的晉升空間。其他激勵方式公司除了給員工按照國家標準購買社保和公積金外，還有一些額外的福利，例如“三八慰問金”、“結婚禮金”、“生日假期以及生日宴會”以及“工齡獎牌和旅行差旅費”等。企業(yè)員工對現(xiàn)行激勵措施的滿意度調(diào)查為了更加深入了解企業(yè)內(nèi)部激勵制度對職工職員的激勵狀況，本人針對員工對企業(yè)各項激勵措施的滿意度情況設計調(diào)查問卷內(nèi)容且激勵措施滿意度調(diào)查問卷一共分為四個等級：滿意、較滿意、及格以及不及格，經(jīng)過匯總統(tǒng)計若滿意度占比（對激勵措施感到滿意和較滿意的人數(shù)占總?cè)藬?shù)的比例）低于50%，則認為對該項激勵措施存在不滿狀況，為接下來的問題原因分析提供參考依據(jù)。本次一共發(fā)放了143份調(diào)查問卷，回收調(diào)查問卷數(shù)為139，有效問卷137份，調(diào)查結果如圖5所示圖5員工激勵措施滿意度分析圖表2員工激勵措施滿意度占比激勵機制滿意度薪酬激勵45.9%績效考核40.1%培訓激勵59.1%企業(yè)文化激勵41.6%職業(yè)規(guī)劃激勵49.6%其他激勵方式64.2%綜合上述調(diào)查數(shù)據(jù)的呈現(xiàn)得知，泛亞太企業(yè)內(nèi)部員工對于企業(yè)的激勵措施的滿意度普遍偏低，薪酬激勵的滿意度為45.9%、績效考核的滿意度為40.1%、培訓激勵的滿意的為59.1%、企業(yè)文化激勵的滿意度為41.6%、職業(yè)規(guī)劃激勵的滿意度為49.6%、其他激勵方式的滿意度為64.2%這也是在眾多激勵措施中滿意度最高的，雖然培訓激勵的滿意度也有59.1%是滿意度排名中第二的存在，但是從柱狀圖的數(shù)據(jù)中呈現(xiàn)著兩種極端，員工要么“滿意”、要么認為“合理”，既然如此，那么在企業(yè)培訓的過程中必然存在著某種因素導致員工會如此評價。在總多激勵體系中滿意度最低的是績效激勵。接下來，本文將通過與企業(yè)內(nèi)部員工進行訪談從而更加深入的了解員工的內(nèi)新想法與情感變化，然后對造成企業(yè)激勵措施滿意度低下的原因進行更加全面地分析且提出完善意見。泛亞太公司激勵機制存在的問題在滿意度調(diào)查的基礎上，筆者還進行了企業(yè)調(diào)研。主要采取訪談方式，與20多位不同崗位、不同工齡、不同學歷的職工進行了談話，了解他們對泛亞太公司員工激勵機制的看法。通過調(diào)研分析，筆者認為泛亞太公司激勵機制存在如下問題。薪酬體系的不完善薪酬作為激勵員工的關鍵要素之一，對于吸引人才和挽留人才起著重要的作用。企業(yè)管理層在制定整個薪酬體系中必定要考慮其內(nèi)部公平性和外部競爭性。兩者缺一都會導致企業(yè)人力資源結構的不穩(wěn)定。接下里是公司的一位員工對我說的話：“我就覺的很奇怪啊，明明我的工作比她多那么多，工資卻差不多，每次我忙到不行的時候她就在那里玩手機，主管也不會合理分配一下工作，而我朋友在外面做的也是和我一樣的工作，但是待遇比我好那么多。算了，我也只是在這里鍛煉一下而已，做多兩個月我就走去找一家好一點的公司。隔壁業(yè)務部更加夸張，那個部門的主管辭職了，HR一下招不到人，整個部門就只剩下兩個應屆生，整天加班到7八點多，太難了?！泵绹睦飳W家亞斯提出的公平理論表示人不僅僅關注自身的薪酬還會通過比較他人的薪酬水平來提高自身的滿意度。然后從上述話語中，我們得知，由于企業(yè)在制定薪酬體系過程中的不嚴謹，導致內(nèi)部公平性和外部競爭性的欠缺而暴露出來的問題都會在企業(yè)的經(jīng)營過程中一一體現(xiàn)出來?？己酥贫鹊牟唤∪诳己藛T工績效過程中管理人員要對員工人員進行公平、合理、系統(tǒng)的的考核，以確定績效并給予相應的獎勵以激員工的工作積極性。企業(yè)中的績效往往與員工的薪酬待遇相掛鉤，而考核的方式與考核的標準往往決定此次考核是否能否能夠準確真實的反應員工的工作水平。在泛亞太公司中對于職能部門的考核形式有兩種，一種是在考勤方面的考核形式。另一種是部門主管的直接給予評分評價的考核形式，評價等級有優(yōu)秀、良好、及格以及不及格等四種情況。但是通過與該企業(yè)的內(nèi)部員工進行訪談后了解到，員工對于這種考核形式存在很大程度的不認同。部門主管員工的考核成績往往與員工的年終獎相聯(lián)系，其年終獎的核算方式為：獎金=工作時間（月份）/12*員工績效等級（優(yōu)秀為2、良好為1.5、及格為1、不及格為0）*月工資額，主管評價越高獲得的年終獎則越多。在評價的過程中部門主管的主觀意識對考評結果造成了較大的偏差，部門主管在進行績效評價中會危險考慮在部門內(nèi)部工作時間較長的員工，而不是在工作中表現(xiàn)最為優(yōu)秀的員工。員工甚至產(chǎn)生了“算了，這都是正常現(xiàn)象了”得想法?？己酥贫鹊牟还揭约翱己说姆绞讲徽_會嚴重挫傷員工的積極性和創(chuàng)造新，甚至直接導致員工離職率的上升。培訓過程缺乏嚴謹完善的培訓制度不僅能夠幫助新員工上崗時快速的熟悉崗位消除適應新環(huán)境時產(chǎn)生的焦躁感，還能幫助其他員工消除解決工作過程成中出現(xiàn)的超過自己能力范圍的問題負面情緒，對于員工的激勵起著重要作用。泛亞太公司內(nèi)部對于新入職員工一般會開展員工入職培訓和上崗前的專業(yè)培訓。員工的入職培訓一般由人力資源部門經(jīng)理主持開展而職員上崗前的專業(yè)培訓通常以師帶徒的形式進行。師帶徒的培訓形式雖然可以能夠使員工迅速掌握剛簽的必備技能并且快速的適應新崗位，但是許多“師傅”為了節(jié)約時間能夠快速的完成崗位的工作從而忽略一些必要的流程而采取“走捷徑”的方面，并且將這種方法和方式傳導給“徒弟”，那么公司的規(guī)章流程將其不到預期的作用，然而不正確的操作方式也會給企業(yè)運營中帶來許多的隱性安全。管理者不重視企業(yè)文化的建設企業(yè)文化對于一個企業(yè)來說相當于它的靈魂。在構建自身企業(yè)文化同時也是在不斷明確企業(yè)發(fā)展的目標與方向。雙因素理論中表述企業(yè)的文化環(huán)境歸屬于激勵保健因素中的保健因素，該因素存在只會讓員工感到?jīng)]有不滿、但是如果缺失會使企業(yè)員工產(chǎn)生不滿情緒，因此企業(yè)文化對于一個企業(yè)團隊的建設起著至關重要的作用。所謂好的企業(yè)文化不僅僅要為企業(yè)內(nèi)部建設一個好的工作氛圍，還有使員工們明確組織的目標和組織的發(fā)展方向，讓他們能夠感受到自己的努力，從而提高員工對企業(yè)的信心，增強企業(yè)內(nèi)部的凝聚力以此達到激勵員工的目的。泛亞太目前的情況便是過多的重視于追求企業(yè)的發(fā)展以及擴大組織規(guī)模，然而在假設企業(yè)文化等方面重視程度不夠高。雖然公司內(nèi)部偶爾會有一些關于企業(yè)文化建設的措施和行為，但是沒有起到明顯的效果，更多地是走走形式。導致企業(yè)內(nèi)部文化建設的進程一直得不到進展，對員工的激勵作用效果不佳，無法提高企業(yè)內(nèi)部的凝聚力。企業(yè)的晉升空間不足通過與公司的人力資源的溝通我們得知，泛亞太公司內(nèi)部大專本科的應屆生離職率普遍別其他崗位的離職率高，經(jīng)過分析與溝通總結了下列原因。首先，隨著社會的發(fā)展和人們的教育水平提高，大專本科應屆生在求職過程中以不僅僅關注薪酬水平的高低，更多地的關注一個企業(yè)的制度的完善性、培訓制度、激勵制度以及晉升空間。大專本科應屆生作為企業(yè)的重要資源之一，對企業(yè)未來的發(fā)展和擴大規(guī)模有著重要的作用和意義。但是許多企業(yè)的管理者對此并不重視，覺得大專本科應屆生的流失率太高，不會投入過多的培養(yǎng)和關注，從而形成一種惡性循環(huán)。除此之外，泛亞太內(nèi)部晉升機制的不完善以及晉升的空間僅限于部門內(nèi)部，然而內(nèi)部各職能部門的編制結構一般為主管到下級各平級員工，因此大專本科在企業(yè)內(nèi)部都無法規(guī)劃自己的職業(yè)生涯，從而該企業(yè)被眾多應屆生作為職業(yè)生涯發(fā)展的跳板。這不僅讓企業(yè)內(nèi)部造成了人才流失，而且較高的離職率往往會影響企業(yè)內(nèi)部的正常運營，造成工作效率的降低。在職業(yè)規(guī)劃激勵這方面，泛亞太企業(yè)對于激勵員工起不到明顯的效果，因此，要想改變現(xiàn)狀需要完善企業(yè)內(nèi)部的晉升制度和廣開晉升途徑。泛亞太公司員工激勵問題產(chǎn)生的原因分析企業(yè)管理者缺乏科學的管理意識企業(yè)在快速發(fā)展擴大規(guī)模的同時其內(nèi)外部環(huán)境也在不斷的發(fā)生變化，而企業(yè)的許多管理模式和方法已不再使用于企業(yè)當前的發(fā)展，促使企業(yè)的發(fā)展到達了一個瓶頸。高層管理者在這種管理氛圍下產(chǎn)生了一種思維局限性且缺乏科學的管理培訓教育，多數(shù)的管理決策由高層管理者個人決定，從而導致企業(yè)的決策缺乏科學性和合理性。沒有進行全面的需求分析員工的需求會根據(jù)他們所在的人生階段、年齡階段以及工作地點而產(chǎn)生動態(tài)變化。并且不同的員工其需求會有所不同，這也體現(xiàn)了員工需求的差異化。不管是培訓活動的開展還是激勵體制的構件，進行員工需求分析是管理者執(zhí)行的第一步，也是最為關鍵的一部步，否則將導致政策的實施無法產(chǎn)生預期的效果。激勵體系缺乏合理性企業(yè)在建立之初對激勵體系的構建有一個初步的框架，但隨著企業(yè)的發(fā)展以及規(guī)模的擴大，當前的激勵體系缺乏一定的完善和更新，從而導致激勵體系的激勵效果不佳。晉升機制不完善晉升是能對員工產(chǎn)生激勵效果的重要因素之一，赫茲伯格的雙因素理論也曾指出，員工的自我成就、自我價值的實現(xiàn)能夠形成長期的激勵作用。同時能夠提高員工對公司的忠誠度以及降低企業(yè)的人才流失。但是泛亞太公司內(nèi)部的晉升機制缺乏一定的完善、且隨著企業(yè)員工人數(shù)的增加，有限崗位之間的晉升愈發(fā)激烈，加上晉升渠道的不合理，存在部門主管優(yōu)先提拔關系較好、在職時間較長的人員的現(xiàn)象，從而導致年輕對企業(yè)缺乏信心、無法制定符合自身情況的職業(yè)規(guī)劃從而離開企業(yè)另尋發(fā)展。完善民營企業(yè)員工激勵機制的對策構建激勵原則激勵原則是構建激勵體系的過程中的工作規(guī)范和行為準則，為了確保激勵措施在實施過程中能夠有效的發(fā)揮其激勵效果，企業(yè)管理者在設計激勵方案時需要秉持著以下的原則。按需激勵原則泛亞太公司內(nèi)部分為管理人員、生產(chǎn)人員和業(yè)務人員，不同類型的員工以及同類型不同年齡階段的員工的需求不盡相同，只有在全面了解員工的需求狀況并通過相應的激勵措施再能有效的激勵員工的工作行為。物質(zhì)和精神激勵結合原則對員工的激勵僅局限于物質(zhì)的激勵是遠遠不夠的，在設計激勵措施的過程中我們需要將物質(zhì)激勵和精神激勵相結合且更加關注在精神方面的激勵方式，雙因素理論中曾表述生理方面上的激勵往往是短暫的，在心理方面的激勵才能夠長期滿足。同時，相應的激勵機制落實需要與相應的保障制度相結合，使其能夠發(fā)揮理想的效果。公平性原則任何的制度需要建立在公平的基點上，唯有公平、公開、公正的激勵體系才能夠被員工所信服認可，否則一切的努力都是做無用功，不僅無法起到激勵員工的效果，還浪費了人力、財力和時間。正負激勵相結合原則一個完善的激勵體系不僅僅只存在獎勵，而是獎罰并存的。對于工作表現(xiàn)良好績效達標的員工基于相應的獎勵是激勵體系存在的目的，即正激勵。相對的，為了能夠改善工作行為較差的員工朝工作績效良好的方向發(fā)展則給予相應的懲罰以促進其工作動機的方式我們稱之為負激勵。通過將正激勵和負激勵的有效結合，方能建立一個完善的激勵體系。完善企業(yè)的激勵機制進行員工激勵需求分析激勵需求分析是激勵工作開展的首要前提。員工激勵需求調(diào)查的準確性決定著企業(yè)激勵方案是否能夠取得預期的效果。馬斯洛層次需求理論和赫茲伯格的雙因素表示人的需求可以分為五個等級:生存、安全、社交、尊重和成就，不僅如此在眾多激勵因素中還可以劃分為激勵因素和保健因素，只有激勵因素才能促進員工的工作動機和工作欲望，并且產(chǎn)生長期的激勵效果。管理者可以通過問卷調(diào)查或面談的方式了解員工所注重的東西，調(diào)查對象大致可分為三大類：技術型員工、管理型員工以及一線生產(chǎn)員工。管理型員工在激勵需求方面往往更加傾向于社交需求與尊重需求，渴望在聯(lián)系部門間的工作任務及管理部門內(nèi)部工作過程中獲得他人的認可和尊重，因此在對管理型員工進行激勵刺激時不應該僅僅局限于物質(zhì)方面的滿足，而是對管理者員工的工作進行充分的肯定和認同，表彰其為組織作出的工作，提高其在部門之間的認可度。技術型員工在工作中往往追求的是研發(fā)所產(chǎn)生的成就感，期望通過研新產(chǎn)品所展現(xiàn)出個人價值以及社會的認同感。同樣，技術型員工也需要保持對科研的熱情。因此，企業(yè)在為技術型員工提供技術保障的同時也需要激勵技術型員工的熱情和干勁。首先在日常工作中培養(yǎng)員工正確的價值觀，增強員工對企業(yè)的認同感和歸屬感。其次，組織在充分保障科研過程中的技術支持的同時為技術型員工安排相關的培訓，以完善其理論知識。最后，加強職能部門之間的協(xié)作效率，為科研人員提供一個穩(wěn)定的后勤環(huán)境。通過配合物質(zhì)激勵與精神激勵，鼓勵技術型員工在研發(fā)過程中以創(chuàng)新為導向為組織創(chuàng)造價值。對于企業(yè)生產(chǎn)人員，他們更多是外出務工人員，在激勵方面他們更加注重的是薪資，因此在實施相應的激勵措施時可根據(jù)此特點作出相應的激勵。我國多數(shù)民營企業(yè)是實行加班制的薪資模式，因此管理者可根據(jù)企業(yè)內(nèi)部外部環(huán)境變化，根據(jù)生產(chǎn)狀況，在原有的薪資模式基礎上，每出勤1個小時額外獎勵1-2元的激勵政策，以提高員工的積極性并鼓勵生產(chǎn)員工加快生產(chǎn)進度。其次，企業(yè)內(nèi)部可制定相應的內(nèi)推薦獎勵，由于推薦人與被推薦人之間的羈絆，雙方都不會容易產(chǎn)生離職，可有效地降低企業(yè)的離職率。除此之外，員工的需求會因為不同的年齡階段、人生階段和工作地方發(fā)生不同變化，這體現(xiàn)了員工需求的動態(tài)性變化。同時也表明企業(yè)的激勵體系在整個過程并不是一層不變的，在構建激勵體系時需要對員工的需求進行周期性調(diào)查，并對激勵措施和激勵機制作出相應的調(diào)整以確保激勵機制的長期激勵。薪資結構的改進建議薪資水平作為求職者選擇企業(yè)的重要考慮因素之一，它不僅為員工提供基本的物質(zhì)保障，更是企業(yè)管理者為吸引人才的重要措施之一。在制定合理且有競爭力的薪酬體系需要從四個方面的著手。第一，公平性。同一水平的員工工資應該一致、不同層次的員工其薪資水平不盡相同，這才是公平性的要點。公平性并非指所有員工的薪酬水平應該一致，否則大鍋飯效應會使企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生極大的負面影響。第二，外部競爭力。薪酬的外部競爭水平?jīng)Q定了在吸引外部人才的效果高低。企業(yè)在進行調(diào)薪過程中，可以通過對同行的企業(yè)進行薪資調(diào)查以及運用訪談的方式了解到相對應的競爭企業(yè)的薪資結構和薪資水平，作調(diào)薪?jīng)Q策的依據(jù)。第三，激勵性。泛亞太公司采用“底薪+崗位獎金+績效獎金+津貼”的薪資結構模式。這也是絕大對數(shù)企業(yè)才用的一種薪資結構，根據(jù)對企業(yè)內(nèi)部員工的一個訪談了解到，企業(yè)在崗位獎金制定后就基本不會有太多的變動，績效獎金也是如此，其薪資結構的幅度較低對于員工的起到的激勵作用較低。因此，建議加大績效獎金的占比及增加調(diào)整崗位獎金的一些相關措施，對于表現(xiàn)較好的員工可進行增加崗位獎金的以此激勵。不僅如此，對于技工類員工可增加技能工作，對員工的專業(yè)技能進行評估以增加其薪資，還能促進員工進行主動學習去補救自身的知識漏洞以提高綜合素質(zhì)。第四，經(jīng)濟性。薪資結構的確定需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展水平，發(fā)展水平較低的企業(yè)則在選人這方面需要下一番功夫。構建完善的培訓制度從情感態(tài)度的角度去分析，能夠找出員工積極性一直無法提高的根本原因。員工在長期的工作中會隨著工作難度和工作量的增大以及工作壓力的積累會對自己的工作產(chǎn)生厭倦、不順心的情況從而出現(xiàn)消極工作的情況。為了解決此類問題，組織需要定期開展員工培訓，根據(jù)崗位的特點和職責開展相應的培訓活動從而調(diào)整員工的工作狀態(tài)，提高員工的工作效率。開展培訓活動的第一步工作便是建立培訓需求分析，也是最為關鍵的一步，它的調(diào)查數(shù)據(jù)的準確性直接決定此次培訓活動是否成功。培訓活動由人力資源部主持開展通過建立組織培訓需求分析，從組織層面分析整個組織是否需要進行培訓，從工作層面分析崗位的勝任素質(zhì)模型，最后對員工個人的能力進行分析以確定需要培訓的內(nèi)容，從而達到由內(nèi)到外的全面分析。除此以外，培訓師的選擇以及企業(yè)內(nèi)部培訓師隊伍的構建也是不可缺少的關鍵且為企業(yè)未來的發(fā)展和規(guī)模的擴大作出充實的準備。推動企業(yè)文化的構建文化激勵作為精神激勵的重要方式之一，其能夠有效的培養(yǎng)員工的團隊協(xié)作精神。良好的文化氛圍不僅能夠有效的約束員工的工作行為，還能夠指導員工有效完成任務，從而實現(xiàn)企業(yè)目標提高工作效率。人在共同面對困難的時候往往會產(chǎn)生強大的凝聚力，建議企業(yè)管理者在業(yè)務繁忙季可以提倡有償加班，促進員工共同去面對問題以及解決問題，與此同時企業(yè)可以為員工提供一定的福利，從而增強員工的企業(yè)的歸宿感和認同感。這對企業(yè)管理者的管理風格和管理模式是一個挑戰(zhàn)，方法措施妥當方可打造一個凝聚力十足的團隊為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。完善績效考核管理合理的考核方式和健全的考核制度對激勵工作的實施具有重要的影響。完善的績效考核管理有能夠正確評估員工的工作情況、績效達標率，從而幫助管理針對性的對業(yè)績突出的員工實行激勵。完善績效考核管理主要從兩個方面進行，首先是績效管理制度的設計。合理規(guī)范的績效管理制度能夠有效地約束員工的行為，提高員工的作業(yè)質(zhì)量，不僅如此，這設計績效管理制度的同時可以結合企業(yè)文化內(nèi)容，在約束員工工作行為的同時展現(xiàn)出企業(yè)文化的要求，從而形成企業(yè)習慣、員工習慣。其次，就是績效管理程序的設計。績效管理程序設計還包括考評的流程設計以及具體的考評程序的設計。在設計考評程序時管理者可以通過與員工進行溝通了解其工作職責和實際工作情況，制定相應的績效標準。除此之外，對于職能部門的考核方式除了上級考核的方式外還需要添加自我考評、同事考評、下屬考評以及客戶考評，從而更加全面地了解員工的工作績效，并給出相對應的績效評估成績。為了能夠?qū)⒓钫哓瀼芈鋵嵲诿恳粋€員工身上，我們需要制定相應的保障措施，否則這些激勵措施將有可能形式化而無法產(chǎn)生相應的預期效果。改善企業(yè)管理層的管理觀念高層管理者在一個固定管理模式的環(huán)境下長期從事管理工作，其思維和管理方法會變得局限單一，企業(yè)可以通過將這些管理者安排外出培訓學習其他企業(yè)的一些好的管理方法和管理措施，進而提高自身管理水平，開闊自身管理思維，發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題，做到與時俱進，讓企業(yè)在創(chuàng)新中發(fā)展。進行激勵方案實施前的宣傳宣傳工作是激勵方案實施前較為關鍵的一個環(huán)節(jié)，充分的宣傳活動能夠加快企業(yè)激勵體系落實的進程，同時能夠讓員工更快知悉其內(nèi)容流程。其宣傳工作主要可以從兩個方面進行：首先，企業(yè)內(nèi)部可以開展相關會議為方案的實施進行充分說明和講解。部門內(nèi)部也可以定期開會議對激勵方案實施的效果進行反饋。其次，可以通過新媒體的方式例如公眾號等平臺加以宣傳。構建監(jiān)督和反饋渠道公平、合理、公正是任何制度政策的生命線，為了確保制度在實施過程不存在違反規(guī)定的行為和操作，企業(yè)內(nèi)部可以設立一個監(jiān)督部門或由人力資源部進行監(jiān)督工作以確保制定的實施按照規(guī)定要求執(zhí)行。同時，要開拓反饋渠道，通過與員工的溝通收集員工的反饋信息去了解制度的實施的情況，發(fā)現(xiàn)問題有則改之無則加勉，不僅如此，管理者與員工的雙向溝通也是一種監(jiān)督的方式，確切了解在整個操作過程中是否存在違紀現(xiàn)象。加大經(jīng)費的支持力度激勵體系的推行除了要得到管理層的大力支持和認可外，充足的資金也是體系順利實施的必要條件。充足的資金保障能夠切身維護企業(yè)員工的利益，激勵獎勵的及時到位能夠獲得員工對新體系的信任和對公司的認同。不僅如此，監(jiān)督人員與需要對資金的支出作出明細分析以確保財盡其用，沒有浪費在其他地方，促進員工對各項激勵政策參與。結論本文通過運用調(diào)查問卷和員工訪談的方式，對泛亞太公司內(nèi)部激勵體系進行分析，發(fā)現(xiàn)造成員工積極性不高、離職率的原因主要有五個方面：第一，薪酬分配不合理，缺乏內(nèi)部公平性和外部競爭性從而無法對員工產(chǎn)生激勵作用。第二，績效考核制度的不完善，無法對員工作出客觀的評價，是員工造成消極情緒，對企業(yè)造成不信任。第三，培訓制度的不完善，造成員工工作量的增加以及對于工作產(chǎn)生厭惡的情緒。第四，管理層對企業(yè)文化的不重視，導致企業(yè)在精神激勵方面缺少方法，無法是員工內(nèi)部產(chǎn)生凝聚力。第五，年輕的員工在公司內(nèi)部缺乏一定的晉