事業(yè)單位人力資源績效考評機(jī)制存在的問題及對策

摘要：績效考核是事業(yè)單位開展人力資源管理的一種重要途徑與方式，近年來事業(yè)單位財務(wù)管理人力資源績效考核項目的開展，為事業(yè)單位服務(wù)質(zhì)量的提高打下了扎實的工作基礎(chǔ)。但是，實際項目進(jìn)行過程中也不乏出現(xiàn)的問題，比如項目設(shè)置沒有科學(xué)合理，工作人員對有關(guān)項目層面理解不夠深入等等，針對上述情況，我們一定要給出具體的處理方法，以進(jìn)一步促進(jìn)事業(yè)單位的建立與完善。關(guān)鍵詞：事業(yè)單位管理;人才;績效考核;制度所謂事業(yè)單位財務(wù)，就指的是由國家機(jī)關(guān)和國有資產(chǎn)機(jī)構(gòu)設(shè)立的一個社會公益業(yè)務(wù)活動機(jī)構(gòu)，其設(shè)立的主要目的并不是為了營利，而是集中于在科學(xué)技術(shù)、文教、衛(wèi)生、交通運(yùn)輸?shù)榷鄠€領(lǐng)域，為社會群眾提供各類公益業(yè)務(wù)活動。該機(jī)構(gòu)的主要特征大致體現(xiàn)為以下三方面：第一，在我國一直是對整個機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)及管理的絕對主導(dǎo)，且其基本活動所開展的全部費(fèi)用均由國家財力保障和負(fù)擔(dān)，并且機(jī)構(gòu)在管理財務(wù)中，也一直堅持著"收支兩條線"的原則，具體實施方式上除了統(tǒng)收統(tǒng)支外也包括分別包干。其次，具有明顯的社會公益性。該機(jī)構(gòu)一切的業(yè)務(wù)活動都將最終服務(wù)于社會公益事業(yè)，同時它的一切商品活動均具有公共商品和準(zhǔn)公共商品的屬性。其運(yùn)轉(zhuǎn)目的相比盈利性組織具有很大區(qū)別，作為事業(yè)單位而言，其效果不能夠使用組織績效作為評判指標(biāo)。一、事業(yè)單位中人力資源管理的概念與意義盡管在中國，事業(yè)機(jī)關(guān)的財務(wù)人力資源正從人員流轉(zhuǎn)、職稱管理等多方面不斷發(fā)展，但在它被廣泛運(yùn)用于我國范圍內(nèi)事業(yè)單位財務(wù)內(nèi)部體系實踐的過程中也顯示出了復(fù)雜多變的特征，所以，在探討事業(yè)單位財務(wù)改革問題時切忌一概而論。通常人們都以為人力資源管理是把工作于機(jī)構(gòu)中的人員來作為管理對象的，同時它又是在遵守一定的規(guī)章制度條件基礎(chǔ)上進(jìn)行開展管理的。尤其在當(dāng)今社會對于計算機(jī)的廣泛應(yīng)用，更進(jìn)一步地推動著當(dāng)前機(jī)構(gòu)內(nèi)控制度人力資源管理工作的發(fā)展，力求達(dá)到機(jī)構(gòu)的優(yōu)化設(shè)置目標(biāo)。二、事業(yè)單位中人力資源管理的性質(zhì)和作用在中國，社會機(jī)構(gòu)由地方政府部門牽頭建立，并有社會力量全面介入其中的社會主義公益性質(zhì)的服務(wù)職能部門。但結(jié)合了機(jī)構(gòu)本身極強(qiáng)的公益性體制特點，實際人力資源管理工作的開展也將從根本上區(qū)別于公司的部門，或其它的單一部門。組成了事業(yè)單位人員管理系統(tǒng)的人員還有業(yè)務(wù)人員、行政管理人員、工人技師等，但其智力勞動的占比都相當(dāng)大。因此，若根據(jù)其事業(yè)單位財務(wù)的勞動人才組成結(jié)構(gòu)加以分析，則其人力資源管理的主要特征表現(xiàn)在：第一，事業(yè)單位從業(yè)人員在文化素質(zhì)和科技管理水平方面，顯然都要比社會平均水平還要高;其次，由于事業(yè)單位財務(wù)的勞動主要是智力勞工的緣故，因此智力勞工在其工作所對應(yīng)的人才測評和考核等方面，往往困難系數(shù)也較高。但與此同時，由于事業(yè)單位財務(wù)管理也是服務(wù)國家社會公益的重要職能部門，其對于事業(yè)機(jī)關(guān)內(nèi)控制度有效服務(wù)于國家經(jīng)濟(jì)社會、促進(jìn)經(jīng)濟(jì)與文化發(fā)展的現(xiàn)代化進(jìn)程，也具有重要推動作用。另外，在調(diào)整與優(yōu)化事業(yè)機(jī)關(guān)內(nèi)控制度等人力資源管理工作體系的過程中，也需要在人力資源管理基本原則的基礎(chǔ)上運(yùn)用若干具體的科學(xué)與管理方法，通過對事業(yè)機(jī)關(guān)的財務(wù)及在職人員包括業(yè)績、考評、激勵、培訓(xùn)體系、考核制度等的管理制度調(diào)整與體系構(gòu)建工作等，進(jìn)而合理的從事業(yè)單位財務(wù)人員構(gòu)成方面入手，來改善事業(yè)單位財務(wù)整體的人才發(fā)展水平和管理人員的實際工作能力，以備于在它的建立與發(fā)展過程中可以更有效的滿足經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的需要，并進(jìn)而發(fā)揮出自身的社會責(zé)任和義務(wù)。三、關(guān)于事業(yè)單位人員管理和績效考核方面的規(guī)定職責(zé)所謂的績效考核，其實指的是由國家政府組織和國家企事業(yè)單位組織人員根據(jù)相關(guān)規(guī)范的管理權(quán)限，按照自己的績效考核的工作方式和評價要求，通過定期不定期地對人員實現(xiàn)工作目標(biāo)的考核和履職狀況及其實際工作狀況進(jìn)行評價，繼而把對結(jié)果評價的結(jié)論向工作人員反映出來的管理活動，最后可將其作為人員獎勵和工資增減、激勵，以及崗位調(diào)整、退休等系列人事管理行為的基礎(chǔ)，一般來說，其意義可從如下的一些角度來表達(dá)：（一）對績效考核中具有獎勵、增資、充分調(diào)動人員工作積極性的功能績效考核制度是事業(yè)單位為職工安排薪酬的基礎(chǔ)依據(jù)。遵循了按勞分配的社會主義分配原則，對職工具體的工作量進(jìn)行了客觀且公允的評價;該內(nèi)容同時也包括了單位實際完成工作的狀況，和事業(yè)單位人員實際履行工作職責(zé)的情況等，綜合而言，也是一個評價標(biāo)準(zhǔn)。績效考核結(jié)果的正確與否，將能有效的發(fā)揮獎懲工作的功能，表揚(yáng)和嘉獎進(jìn)步的優(yōu)秀員工，懲處滯后的優(yōu)秀員工，并為單位階段性工作的正常進(jìn)行，奠定了更加可信的基礎(chǔ)。（二）績效考核作為事業(yè)單位人才錄用、調(diào)動、職位晉升的依據(jù)關(guān)于人才選用的準(zhǔn)則，通常就表示必須因事用人。事業(yè)單位調(diào)整員工后需要根據(jù)員工實際德才狀況正確分配人員，同時科學(xué)給他們搭配有利于其成長的人員，盡可能的提高人崗匹配率，而一切的管理也一定要依附于合理的績效考核而進(jìn)行。（三）考核是對事業(yè)單位的財務(wù)管理人員培養(yǎng)、職務(wù)輪換、職業(yè)規(guī)劃發(fā)展的結(jié)果需要完成績效考核之后，以及完成績效考核周期之后，就可以讓總經(jīng)理與同事們進(jìn)行面對面的討論，同時也以階段性的考核成績?yōu)橛懻摶A(chǔ)，及時發(fā)現(xiàn)在工作中出現(xiàn)的不足之處，并且尋找工作中產(chǎn)生的新進(jìn)展和未來的發(fā)展目標(biāo)。結(jié)合事業(yè)單位對人員績效考核的結(jié)果，分別對于業(yè)績較差的人員，例如有目的性地進(jìn)行一些人員的培養(yǎng)和人員分流的措施，以備于為績效考核提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。四、對事業(yè)單位績效考核機(jī)制產(chǎn)生的影響問題（一）績效考核指標(biāo)體系不完善，人才分配不合理，嚴(yán)重影響了績效考核的科學(xué)合理考評指標(biāo)體系、權(quán)重欠精確，事業(yè)單位財務(wù)管理等績效指標(biāo)與中心的工作目標(biāo)和中心職工個人崗位職責(zé)關(guān)系并不密切，考評的量化指標(biāo)體系也無法客觀體現(xiàn)中心人員實際工作成效，考評結(jié)果流于表面性、形式性?？冃Э己斯ぷ髦笜?biāo)體系與單位中心工作目標(biāo)和人員職責(zé)任務(wù)之間不能高效統(tǒng)籌，按照單位中心工作目標(biāo)所劃分出來的工作任務(wù)不能落實到每一個人員，對單位戰(zhàn)略目標(biāo)分解不夠，具體工作任務(wù)的膚淺性模糊、落實不到位，單位績效考核工作指標(biāo)體系無法清晰、合理提取，單位戰(zhàn)略目標(biāo)問題尤存，具體工作任務(wù)不能落實，目標(biāo)與工作任務(wù)分離，各層級單位對人員考評依據(jù)并不精確，考評結(jié)果欠精確，人員選拔依據(jù)也不精確，人才工作積極性也無法調(diào)動?？荚u指標(biāo)體系近幾年來一成不變，有效性不強(qiáng)，也無法與時俱進(jìn)。國家機(jī)構(gòu)實際運(yùn)行中，不能按照員工能力、職位條件、工作能力進(jìn)行匹配，導(dǎo)致職位和人員不匹配。尤其是在關(guān)鍵崗位聘任人員由領(lǐng)導(dǎo)安排，但領(lǐng)導(dǎo)意志的主觀制約人員選擇，領(lǐng)導(dǎo)不合理使用方式還妨礙了有些人才利益的實現(xiàn)，從而導(dǎo)致人才浪費(fèi);機(jī)構(gòu)素質(zhì)參差不齊，部分人才水平相應(yīng)較低，職務(wù)資歷、聘用職務(wù)過多，從而降低了崗位績效。（二）事業(yè)單位的財務(wù)考評觀念與方法比較落后多數(shù)事業(yè)單位財務(wù)仍沿用中國傳統(tǒng)的以德能勤績廉為主要評判準(zhǔn)則。隨著改革開放不斷深化，更多的外商進(jìn)駐我國，合資企業(yè)規(guī)模日益擴(kuò)大，外國企業(yè)的Amoeba，OKR，KPI等經(jīng)營理念及管理方式已與傳統(tǒng)國企的管理模式形成了鮮明對比、強(qiáng)烈沖撞，對國有企業(yè)單位的影響巨大，部分銀行已運(yùn)用美國海氏、美式國際職位評價系統(tǒng)，在業(yè)績、待遇等方面作出了重大變革和調(diào)整。由于事業(yè)單位的大多數(shù)壟斷行業(yè)原因，各項任務(wù)均由國家直接撥付資金，而市場的競爭體系與調(diào)節(jié)功能又對單位影響較小，所以他們比較容易故步自封，管理理念與方式也明顯滯后于市場。事業(yè)單位財務(wù)管理要跑在時代前面，必須推陳出新，引進(jìn)全新的人力資源管理方式。目前國有事業(yè)單位財務(wù)管理方法明顯跟不上市場競爭，效益低下，改善財務(wù)管理方法、發(fā)展優(yōu)勢、提高競爭能力，已刻不容緩。（三）績效考核成果不能合理使用，事業(yè)單位財務(wù)評價過程尚不健全諸多績效現(xiàn)象的尷尬和無奈，評價成果參考價值很少，導(dǎo)致事業(yè)單位內(nèi)控制度管理者對評價成果的不夠重視。評價打分重要環(huán)節(jié)完成后，評價成果不能進(jìn)行分析、反映，甚至不能績效面談和交流，更別說績效提升工作。機(jī)制亟待優(yōu)化，考評結(jié)果無法起到實際效果，考評結(jié)果與人員待遇、工作能力、考核、獎懲聯(lián)系不緊密，薪酬績效不匹配、薪酬待遇不平等、激勵不足、員工不努力不進(jìn)取，在很大程度上制約了工作效益。（四）考核結(jié)果應(yīng)用范圍不足績效考核結(jié)果的運(yùn)用，一定意義上決定著績效執(zhí)行的有效性，不過在許多事業(yè)單位中，仍然把對績效結(jié)果的運(yùn)用停滯在員工薪酬這一簡單地層方面。而對員工而言，其績效結(jié)果僅僅對員工的一部分薪酬發(fā)生作用罷了，不能很好的發(fā)揮獎懲的效果。由于邊際效應(yīng)遞減等產(chǎn)生的原因，單位在進(jìn)行績效考核項目時其周期往往只能在1-2年的期間便完成。而由于結(jié)果缺失所產(chǎn)生的反效考核本身的問題，除導(dǎo)致績效作用減弱之外，還丟失了事業(yè)單位承擔(dān)團(tuán)隊任務(wù)和指引團(tuán)隊人員工作導(dǎo)向的實質(zhì)性價值作用。五、改革事業(yè)單位績效考核管理的建議（一）構(gòu)建科學(xué)合理的績效考核體系按照科學(xué)化、公平性和規(guī)范化三個基本原則，建立科學(xué)合理的績效考核工作管理體系，并以此制定合理的績效考核工作指標(biāo)體系。據(jù)此，有關(guān)事業(yè)單位還需要從如下幾個方面處理好績效考核管理工作中出現(xiàn)的具體問題。首先，綜合全面考察到各個單位的機(jī)構(gòu)性質(zhì)和工作崗位職責(zé)，以便于制訂出不同的績效考核工作指標(biāo)體系，在此之前要對所有的事業(yè)單位加以分門別類，對工作環(huán)境、機(jī)構(gòu)性質(zhì)職責(zé)等重要參數(shù)有具體的認(rèn)識，然后對性質(zhì)相同的事業(yè)單位才能采用相同績效考核工作指標(biāo)體系。其次，堅持實事求是，一切工作以最廣大民眾的利益需要為最高準(zhǔn)則。現(xiàn)階段多數(shù)績效考核系統(tǒng)還未能充分考慮到實踐應(yīng)用性，而只是在理論層面上探討可行性，籠統(tǒng)地根據(jù)有關(guān)人力資源管理和績效考核的理論體系延伸編制出來，并不適應(yīng)于現(xiàn)實。因此及時與現(xiàn)實相聯(lián)系的績效指標(biāo)體系，才是實際的事業(yè)單位人力資源管理所必須的。（二）科學(xué)管理績效考核根據(jù)對當(dāng)前事業(yè)單位內(nèi)控制度在人力資源管理績效考核中面臨的實際情況研究，可以從如下角度來對績效考核制度進(jìn)行有效管理。首先，將績效考核制度在當(dāng)前事業(yè)單位內(nèi)控制度人力資源管理中所起到的重要角色加以確定，從而形成了合理的績效考核管理觀念，從而促使單位職工自身也能夠主動地加入績效考核。然后，建立了適當(dāng)?shù)目冃Э己藭r間?？冃Э己说臅r間長度對人員工作的主動性產(chǎn)生了很大作用，績效考核的時間越高，人員也就越來越關(guān)注于自己所考核的工作成績，同時重視在考核的時間內(nèi)自己的工作完成任務(wù)的效率，當(dāng)前事業(yè)單位內(nèi)控制度的管理功能也就會不斷完善，但同時就會損失很多不必要的時間、物力、財力。因此事業(yè)單位根據(jù)人員作業(yè)的性質(zhì)，設(shè)計適當(dāng)?shù)目己酥芷?，以在周期中投放的最大資金為目標(biāo)確定期限長短。（三）健全多元化的激勵考核機(jī)制鑒于事業(yè)單位激勵機(jī)制問題，當(dāng)前事業(yè)單位要不斷完善激勵機(jī)制，并通過多元化鼓勵從業(yè)人員保持工作熱情。我們首先要知道，各個職位都有它不同的特征，在不同的部門、不同的職位都要有不同的考評方法，要制定公平合理的考評標(biāo)準(zhǔn)，而這個標(biāo)準(zhǔn)不但要能夠全面體現(xiàn)人員的工作業(yè)績與功績，更要保證了考核的公平，這樣才能防止在考評過程中產(chǎn)生問題。同時考核也要有的放矢，要有目標(biāo)，要明確目標(biāo)，這是一項極其嚴(yán)格的事情，絕對不能讓考評過程變成形式化、輕松化。（四）重視績效考核的結(jié)果在事業(yè)單位財務(wù)的發(fā)展進(jìn)程中，在管理工作中的考核也占有著不能忽略的作用，但只是因為考核的結(jié)果對他們并不能形成激勵效果。所以，為了提高事業(yè)單位財務(wù)管理工作更好的開展和管理人員干事工作的積極性，就需要做好與考核中管理人員與具體考評對象二者的溝通交流，并針對具體考評中存在的問題給出自己的合理意見，使每個管理人員都積極地參與到考核的發(fā)展進(jìn)程當(dāng)中，使其發(fā)展與事業(yè)單位的財務(wù)目標(biāo)相一致，這才是真正合理的考核。尤其是通過考評結(jié)果有效體現(xiàn)了職工對單位的付出，以鼓舞職工，促進(jìn)單位具有長期的運(yùn)營活力，進(jìn)而達(dá)到事業(yè)單位與職工的共贏，因此，事業(yè)單位財務(wù)管理工作應(yīng)該將考評結(jié)果公正化、透明度化，避免廣大干部私下惡性競爭。（五）嶄新的考核激勵機(jī)制推進(jìn)落地效果的提高激勵是事業(yè)單位人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它能發(fā)揮較強(qiáng)的激勵員工意志和提高職工工作積極性的功能。所以，事業(yè)單位必須根據(jù)員工需要設(shè)置適當(dāng)?shù)目己藱C(jī)制。首先，形成合理且穩(wěn)定公平的薪資制度框架。第二，通過物質(zhì)獎勵與文化激勵機(jī)制有效提高職工的效率和生存素質(zhì)，增強(qiáng)職工信心。三，完善相應(yīng)的績效評價制度。目前，單位內(nèi)開展人員績效考核管理的主體主要在人事單位，而幾乎全部的人員績效考核內(nèi)容均采用的是"一刀切"的方法，評價過程需以集中評價的方法充分保留人員績效考核性質(zhì)的基本功能價值。因此要求單位必須及時合理地調(diào)整考評主體，并按照單位內(nèi)各部門和不同職位的人員構(gòu)成和管理崗位職責(zé)，統(tǒng)一制定單位內(nèi)人員的績效考核工作管理措施，同時根據(jù)單位內(nèi)人員的專業(yè)技能和各部門管理職位特點適當(dāng)開展分級考評工作，并作分類指導(dǎo)。至于對考核結(jié)論的具體實踐與運(yùn)用，則必須貫徹在考核流程中多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬的基本原則，特別傾斜于一些骨干群體，以充分發(fā)揮好績效薪酬分配