22013公開課-崗位分析任職資格與薪酬調(diào)整,考核面談-丁

主講：丁堅(KevinDing)崗位分析、任職資格及薪酬調(diào)整與績效面談技巧2021/10/101課程大綱第一單元崗位分析與崗位評估技巧第二單元任職資格設計技巧第三單元薪酬調(diào)整策略與實戰(zhàn)技巧第四單元績效考核與面談輔導策略2021/10/102崗位分析與崗位評估技巧主講：丁堅（KevinDing）第一單元2021/10/103關(guān)鍵詞之一：崗位分析44人力資源管理的基本功:崗位分析通過崗位分析與職責梳理，可以明確企業(yè)各崗位的工作性質(zhì)，承擔責任大小、勞動強度、工作環(huán)境與任職資格等。它為崗位評估、績效指標設立及薪酬水平的制定提供客觀依據(jù)。551、訪談法2、問卷調(diào)查法3、工作日志實錄4、現(xiàn)場觀測法崗位分析的常用方法66課堂資料一：崗位分析訪談提綱提示：顧問實踐操作的訪談技巧77人力資源工作的必要基礎

-----關(guān)于崗位說明書的實踐技巧1、任何制度、職責規(guī)范只要匯編成冊就變成廢紙；2、兩級目錄描述（概述+詳細說明），層次清楚；3、職責描述的文字結(jié)構(gòu)：負責（配合）+[（動詞+賓語）多個排比]，以實現(xiàn)……目的。4、崗位職責+工作標準；8899工作標準編制的三大原則能量化的盡量量化；不能量化盡量細化；不能細化的盡量報告化。

--職責的見證文檔，表格與行為

1010提醒：如何編寫崗位職責與工作標準自己寫；本部門內(nèi)部關(guān)聯(lián)崗位補充；本部門經(jīng)理審閱修訂；跨業(yè)務關(guān)聯(lián)部門審閱修訂；人力資源部與分管領導最終定稿；正式下發(fā)，人手一份，并予公示。1111[課堂參考資料五]：

崗位職責與工作標準模板請學員根據(jù)本人職責情況，填寫職責與工作分析問卷，以體會工作職責分析的流程與主要方法。1212關(guān)鍵詞之二：崗位評估1313為什么要崗位評估？？秘書:整理錄入10000字手稿修車工:修理4輛自行車客觀、量化、科學、系統(tǒng)地評價企業(yè)內(nèi)部不同崗位的相對價值？哪個崗位工作難度更大？對企業(yè)重要性更大？1414崗位評估的量化分析結(jié)果：手稿錄入VS修自行車分類權(quán)重手稿錄入修自行車專業(yè)知識40％41.620.8實踐技能30％20.641.2工作任務量20％40.810.2環(huán)境艱苦程度10％10.150.5總分100％3.12.7分為5檔計分，滿分為5評價要素指標權(quán)重原來手稿錄入的崗位參考價值更高！1515崗位評估的一般流程組成評價小組職位評估培訓提交高層審議進行職位評估分值分析處理結(jié)束是否通過是否調(diào)整1、選擇職位評估模型2、明確企業(yè)標桿職位清單1616崗位評估體系中：評估要素指標的一般要求基于各個崗位的共同特點要素相互獨立而不重疊易于定義和評估清晰劃分多個層次對崗位而非對人崗位評估體系

----因素評分法(要素計點法)1717最通用的崗位評估體系推薦示例[滿分1000分]

-------因素評分法/要素計點法

與崗位相關(guān)的四大方面、14項要素進行點值評價參考資料六:1818以某企業(yè)人力資源部經(jīng)理為例，開展崗位評估人力資源部經(jīng)理常務副總招聘培訓專員績效薪酬專員人事助理[課堂參考資料七]:因素點值評分法--崗位評價問卷1919◆備注：本項因素點值分=602020◆備注：本項因素點值分=802121◆備注：本項因素點值分=602222◆備注：本項因素點值分=1002323◆備注：本項因素點值分=402424◆備注：本項因素點值分=602525◆備注：本項因素點值分=602626◆備注：本項因素點值分=202727◆備注：本項因素點值分=322828◆備注：本項因素點值分=602929◆備注：本項因素點值分=203030◆備注：本項因素點值分=403131◆備注：本項因素點值分=153232◆備注：本項因素點值分=533333434崗位評估小組的工作指導說明1、根據(jù)您對要評價的目標職位，進行主觀的判斷，并在指標的選擇項中，選取一個，打“√”；2、每項指標的每個選項之后都有隱含著不同的權(quán)重與分值，統(tǒng)計小組會根據(jù)評分模型進行技術(shù)分值的匯總、分析與統(tǒng)計；3、評價過程盡可能一氣呵成，因為不同情況不同時期，對每個職位的個人評價標準會發(fā)生微妙變化，根據(jù)經(jīng)驗，封閉式集中打分為佳。3535課堂參考資料七：

用“因素評分法”進行崗位評估請學員根據(jù)以下崗位清單，用《課堂參考資料七：----因素評分法崗位評估問卷》進行崗位評估，以體會相關(guān)流程操作。3636職位評價結(jié)果的運用

-----編制《職位分類等級表》職位評價分數(shù)是絕對值，把所有崗位按評估分數(shù)逆序排序后，分值相對接近的崗位劃為一個職等。根據(jù)不同企業(yè)的人員規(guī)模，一般建議職等的級別數(shù)在7-12為宜。37373838某企業(yè)《標準工資等級表》示意圖張三李四3939任職資格設計技巧主講：丁堅（KevinDing）第二單元2021/10/1040崗位任職資格設計

----基于能力素質(zhì)模型4141能力素質(zhì)模型----ASK模型1、全員核心勝任能力--態(tài)度2、綜合通用勝任能力--技能3、崗位專業(yè)勝任能力--知識4242基于能力素質(zhì)模型的崗位任職資格設計（1）作為確定崗位入職條件的依據(jù)。（2）作為確定崗位能力素質(zhì)指標的依據(jù)。（3）作為員工培訓需求分析的依據(jù)。（4）作為對員工綜合素質(zhì)評判的依據(jù)。4343案例：基于能力素質(zhì)模型的崗位任職資格設計44444545知識項目：參考分級描述示例46464747技能項目：參考分級描述示例48484949素養(yǎng)（態(tài)度）項目：參考分級描述示例5050 關(guān)鍵行為事件(好事件/壞事件)訪談法明確這個崗位的主要職責與工作標準；典型樣本訪談，通過成功事件法；以及較差的事件；從而推知其背后的能力；提練編碼，得出能力結(jié)構(gòu)模型；實例重新進行驗證，模型完善；模型定稿。能力素質(zhì)5151崗位價值評估針對“崗位”能力素質(zhì)評估針對“人”5252員工能力素質(zhì)評估的簡易處理

-----360度小組法員工本人（僅供參考）員工的直接上級（權(quán)重60%）員工的間接上級（權(quán)重20%）員工的橫向關(guān)聯(lián)人員（權(quán)重20%）評價結(jié)束后，薪酬委員會對評價結(jié)果進行審核確認，若發(fā)現(xiàn)評價結(jié)果明顯與事實不符，應安排相應人員重新評價，以確保結(jié)果客觀、公正和公平53535454實例分析一級二級三級四級五級…..……職等五技術(shù)員CDE職等四營銷員ABF…….…….評分結(jié)果與薪資橫向定級,具體方法思路:把同類人員中的得分中位值的那個人做為標桿,請高層人為直接判定其工資等級,以其所在的10分區(qū)域為參考，再根據(jù)其他人員的得分,以10分一檔,橫向加減一級，以此類推;5555薪酬調(diào)整策略與實戰(zhàn)技巧主講：丁堅（KevinDing）第三單元2021/10/1056員工不僅是“資源”，更是“資本”！敬人者，人恒敬之。8分人才，9分使用，10分待遇。薪酬管理工作，理念先行5757薪酬的定義總體薪酬經(jīng)濟性報酬非經(jīng)濟性報酬直接的基本工資崗位工資績效工資獎金補貼津貼等間接的公共福利保險計劃退休計劃培訓住房餐飲等其他有薪假期休息日病事假等工作有興趣的工作挑戰(zhàn)性責任感成就感等其他友誼關(guān)懷舒適的工作環(huán)境便利的條件等企業(yè)社會地位個人成長個人價值的實現(xiàn)等5858薪酬體系設計的五種模式老板決定模式；集體商討模式；專家咨詢模式；個別談判模式；綜合設計模式。5959請學員思考討論---兩個問題1、你認為給員工是發(fā)錢難，還是扣錢難？為什么？2、如果把員工比喻為“莊稼”，那么薪酬是“肥料”還是“農(nóng)藥”？為什么？6060張經(jīng)理的困惑？

----績效考核與調(diào)薪關(guān)系張經(jīng)理是某企業(yè)的人事經(jīng)理，最近他非常困惑：張經(jīng)理在老總的授意組織下，年底將公司一部分員工加薪，這原是個皆大歡喜的好事，但實施年終加薪的結(jié)果卻是老板不滿意，員工也不滿意。為什么會有加薪的困惑？6161全面薪酬體系----“321模型”3：三大公平：外部公平，內(nèi)部公平，自我公平；2：兩大核心：薪酬結(jié)構(gòu)+薪酬水平；1：一大本質(zhì)：薪酬=溝通6262員工薪酬調(diào)整的三大公平原則內(nèi)部公平外部公平自我公平崗位價值評估

—崗位系數(shù)，績效考核---個人勝任能力（考核分數(shù)）薪酬水平調(diào)查---工資總額增長2021/10/1063如何實現(xiàn)薪酬調(diào)整的“外部公平”

-----薪酬調(diào)研薪酬對比的標桿崗位，在選擇時應要求類似行業(yè)調(diào)查了解別人公司政策及規(guī)模不同級別的崗位都要包含調(diào)查的崗位大部分企業(yè)都有崗位是相對穩(wěn)定的有詳細的描述與界定6464小組討論：通過以下兩張圖表的薪資回歸數(shù)據(jù)分析M公司的薪酬問題？圖1：M公司員工總收入的市場競爭力回歸分析圖2：M公司員工固定收入的市場競爭力回歸分析6565崗位評估體系中：價值評估指標的一般要求基于各個崗位的共同特點要素相互獨立而不重疊易于定義和評估清晰劃分多個層次對崗位而非對人如何實現(xiàn)薪酬調(diào)整的“內(nèi)部公平”

----崗位價值評估6666如何實現(xiàn)薪酬調(diào)整的“自我公平”

----員工績效考核評估自我公平認知2010年2011年2012年2013年（預期）本人全年總收入8萬9萬9萬10萬本人年終考核成績92分96分93分105分2021/10/1067企業(yè)工資等級表的數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)分析2021/10/1068企業(yè)薪酬調(diào)整的三種類別績效加薪；晉升加薪；普調(diào)加薪；2021/10/1069企業(yè)年度績效調(diào)薪八步法第一步，確定加薪總額的預算；第二步，匯總員工績效評估結(jié)果，統(tǒng)計各績效等級的分布比例；第三步，根據(jù)公司內(nèi)部實際情況統(tǒng)計員工薪資對比度率范圍的分布比例；第四步，將員工績效等級分布比例乘以員工薪資對比率的分布比例，確定績效加薪矩陣圖框架一；第五步，用變量X模擬設定績效加薪矩陣圖每個單元格的具體額度，確定績效加薪矩陣圖框架二；第六步，將第4步、第5步的兩個單元格數(shù)字相乘，形成績效加薪矩陣圖框架三；第七步，將績效加薪矩陣圖框架三中所有數(shù)字累計相加，并參照公司加薪總額預算，計算出X的值，并推算出真正的“績效加薪矩陣圖”；第八步，將“績效加薪矩陣圖”分別運用到各部門之中，在總調(diào)薪成本不變的條件下進行微調(diào)，直到各部門績效加薪總和與預算加薪總額一致為止。2021/10/1070第一步，確定加薪總額的預算；年度薪酬預算總額是由企業(yè)經(jīng)濟效益和總體薪酬來源所決定，同時充分考慮行業(yè)工資水平、地區(qū)工資增長率。X=A+[(B-C)×0.01]+[(D-E)×0.09]+F其中：X表示本年度工資總額；A表示上年度工資總額；B表示本年度預計銷售收入；C表示上年度銷售收入；D表示本年度預計利潤總額；E表示上年度利潤總額；F表示調(diào)整追加數(shù)；0.01，0.09為系數(shù)；

如去年銷售收入是1億，今年銷售收入預計為1.2億;去年利潤為1000萬，今年利潤預計為1200萬;去年工資總額為300萬，則今年工資總額=300+20+18+F=338+F（其中F為調(diào)整追加數(shù)，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況而定）加薪幅度預算12%7171第二步，匯總員工績效評估結(jié)果，統(tǒng)計各績效等級的分布比例；特別提醒：注意合理運用“跨部門共同排序的分數(shù)換算模型”，以示內(nèi)部相對公平。7272第三步，根據(jù)公司內(nèi)部實際情況統(tǒng)計員工薪資對比度率范圍的員工分布比例；7373第四步，將員工績效等級分布比例乘以員工薪資對比率的分布比例，確定績效加薪矩陣圖框架一；績效等級員工分布比例薪資對比率100%7474第五步，用變量X模擬設定績效加薪矩陣圖每個單元格的具體額度，確定績效加薪矩陣圖框架二；績效等級員工加薪幅度薪資對比率7575第六步，將第4步、第5步的兩個單元格數(shù)字相乘，形成績效加薪矩陣圖框架三；績效等級員工加薪幅度薪資對比率7676第七步，將績效加薪矩陣圖框架三中所有數(shù)字累計相加，并參照公司加薪總額預算，計算出X的值，并推算出真正的“績效加薪矩陣圖”；績效等級員工加薪幅度薪資對比率∑=12%計算示范X=0.087777用變量X=0.08模擬計算設定績效加薪矩陣圖（第五步）

每個單元格的具體額度，確定績效加薪矩陣圖；績效等級員工加薪幅度薪資對比率X=0.087878績效等級員工加薪幅度薪資對比率企業(yè)員工“年度績效加薪矩陣圖”7979第八步，將“績效加薪矩陣圖”分別運用到各部門之中，在總調(diào)薪成本不變的條件下進行取整微調(diào)，并保證各部門績效加薪總和與預算加薪總額相對一致即可。舉例：某公司技術(shù)部門月度總薪酬是24300元，假設可以有12%的加薪比例，年度調(diào)薪總預算為24300*12%=2916元；即除了本部門績效等級為D等以外，其他人員共同分享2916元的加薪預算。8080某公司技術(shù)部門內(nèi)部年度調(diào)薪示意圖8181企業(yè)薪酬調(diào)整的三種類別績效加薪；晉升加薪；普調(diào)加薪；2021/10/1082晉升加薪案例分析某大型制造企業(yè)的人力資源經(jīng)理（八職等）晉升為人力資源總監(jiān)（九職等），而且目前其本人的薪資已經(jīng)超過本崗職等的薪資區(qū)間的最小值，該員工職位晉升后，薪資應該如何定級？8383績效評估與員工晉升職位升降規(guī)則的公平，公開與公正性；強調(diào)360度評估結(jié)果的運用；管理與技術(shù)雙軌晉升制的辨證思考；業(yè)務人員與管理者的角色區(qū)別；剛性條件：晉升者是否可以找到“接班人”；8484企業(yè)薪酬調(diào)整的三種類別績效加薪；晉升加薪；普調(diào)加薪；2021/10/1085薪資普調(diào)1、由于生活費用的提高；2、公司戰(zhàn)略調(diào)整、部門合并或重組；3、基于薪酬戰(zhàn)略調(diào)整，由跟隨型變成領先型；4、吸引留住特殊人才，導入薪資特區(qū)等。提醒：注意平衡新老員工收入差距問題2021/10/1086如何避免在薪酬調(diào)整中的勞動爭議平時績效考核體系+年終績效考核相結(jié)合做好有關(guān)員工績效表現(xiàn)的記錄根據(jù)員工的績效表現(xiàn)，及時面談反饋給員工Nosurprise建立任職者的勝任力素質(zhì)模型薪酬激勵與考核機制相匹配，加減并重8787薪酬實戰(zhàn)技巧：典型人員的薪酬模型分析一、中高層管理者的薪酬模型基本年薪+績效年薪+風險年薪+長期激勵+福利津貼8888薪酬實戰(zhàn)技巧：典型人員的薪酬模型分析二、專業(yè)技術(shù)人員的薪酬模型基本工資+技能工資+經(jīng)驗值工資+項目獎金+福利津貼8989薪酬實戰(zhàn)技巧：典型人員的薪酬模型分析三、銷售人員的薪酬模型底薪+業(yè)務提成+單項獎金+績效工資+福利津貼9090薪酬實戰(zhàn)技巧：典型人員的薪酬模型分析四、生產(chǎn)一線人員的薪酬模型(基本工資)+計件收入+飛行檢查獎罰+福利津貼9191薪酬實戰(zhàn)技巧：典型人員的薪酬模型分析五、行政支持人員的薪酬模型基本工資+崗位工資+績效工資+年終獎+福利津貼9292企業(yè)薪酬體系設計實戰(zhàn)分享

-----如何發(fā)放年終獎小組討論：結(jié)合本企業(yè)實際情況，目前是如何發(fā)放員工年終獎的？針對實際現(xiàn)狀，你有何改進策略？9393企業(yè)薪酬管理的七大策略技巧第一、公司年度財務業(yè)績?yōu)榍疤帷５诙?、公平的程序和結(jié)果。第三、制度公開,數(shù)字保密。第四、“文官給名，武官給錢”。第五、薪酬就是“溝通”。第六、事先約定,與年初承諾和激勵計劃保持一致。第七、預防“春晚現(xiàn)象”的心理飽厭。薪酬3219494績效考核與面談輔導策略主講：丁堅（KevinDing）第四單元2021/10/10952007年1月，索尼前董事天外伺朗對外宣稱：

“績效主義毀了索尼”9696看芝加哥公牛隊如何考核“羅德曼”？1、固定年薪800萬美元新的激勵合同：1、年薪最高可得1050萬美元，其中僅有450萬是有保障的；2、參加所有付費的比賽可得100萬；3、再次獲得“籃板王”稱號再加50萬；4、第60場開始每場出場費提高到18.5萬；5、助攻成功次數(shù)多于失球次數(shù)再加10萬；1、82場常規(guī)賽只參加55場2、羅德曼賽場表現(xiàn)平平3、公牛隊失去本賽季冠軍1、82場常規(guī)賽參加了80場2、發(fā)揮自己最佳水平，并贏得第七個“籃板王”稱號3、得到了1010萬美元總薪酬4、公牛隊重新贏得聯(lián)賽冠軍，老板們大賺一筆,羅德曼本人也很滿意原來的激勵合同：9797國內(nèi)企業(yè)推行考核的現(xiàn)狀統(tǒng)計98982、全過程績效數(shù)據(jù)記錄3、全過程績效輔導4、績效打分5、績效面談6、實施改進計劃1、績效目標設立全面績效管理六步法之邏輯關(guān)系9999企業(yè)推行績效考核的三大原因1、獎勤罰懶，行政管理的必要手段沒有規(guī)矩，不成方圓；理解“個人約束”與“企業(yè)自由”的辨證關(guān)系；沒有附帶獎罰的要求是無效的。100100企業(yè)推行績效考核的三大原因2、確保企業(yè)年度戰(zhàn)略目標的達成上、下級的目標一致性；橫向部門的目標一致性；101101企業(yè)推行績效考核的三大原因3、通過“績效溝通反饋”持續(xù)改進員工個人能力與業(yè)績改進企業(yè)整體流程與組織系統(tǒng)改進102102推行績效考核的關(guān)鍵點與實戰(zhàn)分享實施績效考核的方法有哪些？考核指標如何選擇？目標值如何討價還價？如何處理不同崗位間的考核平衡性？如何破除評分的“滿分主義”？如何把考核分數(shù)與績效工資掛鉤?如何讓考核工作長久執(zhí)行下去？103103一、描述法關(guān)鍵事件法敘述鑒定考核法二、比較法交替排序法配對比較法強制分布法三、量表法（定性指標量化）圖解式評定量表GRS行為錨定式評定量表BARS行為觀察量表BOS四、其他經(jīng)典考核法飛行檢查法360度評價法關(guān)鍵績效指標法目標管理法平衡計分卡績效考核常見的十三種工具方法104104績效考核方法一、關(guān)鍵事件法

(CriticalIncidentMethod，CIM)105105績效考核方法二、敘述鑒定考核法106106績效考核方法三：交替排序法

(AlternativeRankingMethod，ARM)82736451107107績效考核方法四：配對比較法

(PairedComparisonMethod，PCM）108108績效考核方法五、強制分布法

(ForcedDistributionMethod，F(xiàn)DM)109109績效考核方法六：圖解式評定量表

(GraphicRatingScale，GRS)110110績效考核方法七、行為錨定式評定量表

(BehaviorallyAnchoredRatingScale，BARS)111111績效考核方法八、行為觀察量表法

(BehaviorObservationScale，BOS)06～10分：未達到標準;11～15分：勉強達到標準;16～20分：完全達到標準;21～25分：出色達到標準;26～30分：最優(yōu)秀。112112案例討論:如何量化考核某主管對下屬的輔導能力?如何量化考核某月的人力資源培訓工作？如何量化考核某部門的制度與流程完善性?如何量化考核某員工的積極主動性?113113關(guān)于定性指標量化的深度思考理論上如果公司投入足夠的資源，所有指標都可以量化；然而在實際方案設計中，考慮到效益成本的原因，往往指標量化工作是相對的，而不是絕對的。114114登桿不系安全帶和保險繩一次扣當事人50元，扣工作負責人100元。進入工作現(xiàn)場不戴安全帽扣當事人20元，扣工作負責人50元。停電工作不驗電，不掛接地，擅自改變或減少安全措施事項扣當事人30元，扣工作負責人50元，發(fā)生重大事故，視情況考核及追究當事人刑事責任。交通要道口或施工地段環(huán)境復雜或危險性較大的地方，應采取可靠性安全防范措施，否則扣工作負責人50元。線路巡視不認真，重大缺陷未及時發(fā)現(xiàn)扣當事人20元?？冃Э己朔椒ň拧w行檢查--職責規(guī)范考核細則115115績效考核方法十、360度考核法116116績效考核方法十一、關(guān)鍵績效指標考核法

(KeyPerformanceIndicator，KPI)117117績效考核方法十二、目標管理法

(ManagementbyObjectives，MBO)118118績效考核方法十三、平衡計分卡

(BalanceScoreCard,BSC)119119企業(yè)的績效考核可以分為三個層次一是公司績效指標，沒有大鍋里的,就沒有小碗里的，與全員掛鉤—由總經(jīng)理下達給各部門；二是部門績效指標，分工不分家,大家好才是真的好，與部門所有員工掛鉤---每月初部門績效會議；三是個人績效指標，多勞多得，獎勤罰懶，與本人掛鉤。120120企業(yè)級KPI如何提?。簯?zhàn)略地圖121121部門級KPI如何提?。壕仃嚪纸鈭D一122122個人級KPI如何提?。壕仃嚪纸鈭D二123123核心提醒：考核指標選擇的基本原則

注意區(qū)別<KPI指標庫>與[KPI考核表]；“少就是多”，權(quán)重突出，動態(tài)調(diào)整；124124項目目標值的三種水平線：最低目標（0分—60分電網(wǎng)基準值）；考核目標（100分—目標值）；挑戰(zhàn)目標（120分---超額另外獎勵）；馬太效應125125推薦表格模板：績效目標卡126126如何處理不同部門的內(nèi)部考核平衡1、崗位價值與能力評估，形成不同級別的標準績效工資；2、“以己為主，以低為主”的關(guān)聯(lián)責任考核；3、“部門\崗位的復雜系數(shù)”的調(diào)節(jié)處理；4、提高定性績效工作的難度與標準值；5、公司領導小組集體打分考核，減少人為偏差；127127績效評分如何破除“滿分主義”1、根據(jù)各業(yè)務單元的總體績效分配不同的強制分布比例；2、評分時個體分數(shù)與部門分數(shù)的邏輯關(guān)系統(tǒng)一；3、個體分數(shù)的強制最小差異性；4、設立部門獎勵基金，明確其來源與游戲規(guī)則；5、考核充分授權(quán)，體現(xiàn)員工績效工資與部門經(jīng)理總體績效成績掛鉤，強化部門內(nèi)部的二級考核、二次分配的導向。128128績效分數(shù)與績效工資掛勾兌現(xiàn)的常見模型1、基準比例法；2、相對系數(shù)法；3、馬太系數(shù)法；4、二次分配法；企業(yè)、部門與個人績效聯(lián)動129129年終考核公司總排序，可以用部門考核成績進行分值修正處理，以最大限度減少跨部門經(jīng)理之間評分的不均衡性。130130績效變革活動之一：理論考試考試內(nèi)容：1、目標管理與績效考核的基本理念2、目標管理與績效考核的操作流程3、目標管理與績效考核的主要內(nèi)容4、本公司考核體系的核心要點5、本公司考核與薪酬，以及其他結(jié)果運用說明131131績效變革活動之二：部門獎勵基金設立132132績效變革活動之三：“公司月度績效之星”評選評選范圍：除公司中高層以外的所有基層員工。評選條件（至少符合下述兩個條件）：當月享受到本部門獎勵基金至少一次；當月考核成績在本部門居優(yōu)秀級別（部門內(nèi)部員工分數(shù)至高到低排序，前10%屬于優(yōu)秀級別）；當月本部門有特別杰出貢獻的人員。評選細則（略）133133績效變革活動之四：部門績效執(zhí)行力評比排名稽核是硬道理！134134績效變革活動之五：

個人考核分數(shù)與績效掛鉤

------馬太效應獎就要獎得心花怒放;罰就要罰得刻骨銘心!135135績效變革活動之六：

管理改進--成立績效變革推行小組設立跨部門小組負責實施考核發(fā)現(xiàn)的問題解決與改進方案客戶組\產(chǎn)品組\信息組\流程組\人事組\....跨部門組織；自愿參加；業(yè)余時間工作；專項津貼補助；集中區(qū)域辦公；136136討論：某企業(yè)績效面談情景再現(xiàn)根據(jù)以下績效考核面談情景，你認為經(jīng)理有哪些明顯的不妥之處？請每個小組討論后，選一個代表發(fā)言。137137績效面談案例分析(1/4)經(jīng)理：小王，有時間嗎？小王：什么事情，經(jīng)理？經(jīng)理：想和你談談，關(guān)于你本季度績效考核的事情。小王：現(xiàn)在？要多長時間？經(jīng)理：恩……就一小會，我9點還有個重要的會議。哎，你也知道，到季度末大家都很忙，我也不想浪費你的時間。可是人力資源部門總給我們添麻煩，總要求我們這那的。小王：非要現(xiàn)在么，我有個客戶……經(jīng)理：好了，就這么決定了。我們就開始吧，我一貫強調(diào)效率。138138于是小王就在經(jīng)理放滿文件的辦公桌的對面，不知所措地坐下來。經(jīng)理：小王，這個季度你的業(yè)績總的來說還過得去，但和其他同事比起來還差了許多，但你是我的老部下了，我還是很了解你的，所以我給你的本季度綜合評價是80分，怎么樣？小王：經(jīng)理，這個季度的很多事情你都知道的，我認為我自己還是做的不錯的呀，本季度度初安排到我手里的任務我都完成了呀，另外我還幫助其他的同事很多的工作……

績效面談案例分析(2/4)139139經(jīng)理：年度初是年度初，你也知道公司現(xiàn)在的發(fā)展速度，在七月份部門就接到新的市場任務，我也對大家做了宣布的，結(jié)果到了現(xiàn)在,我們的新任務還差一大截沒完成，我的壓力也很重??！小王：可是你也并沒有因此調(diào)整我的目標??？！這時候，秘書直接走近來說，“經(jīng)理，大家都在會議室里等你呢！”經(jīng)理：好了好了，小王，寫目標計劃什么的都是人力資源部門要求的，他們哪里懂公司的業(yè)務！現(xiàn)在我們都是計劃趕不上變化，他們只是要求你的表格填的完整、好看……..績效面談案例分析(3/4)140140.....其實大家都不容易，再說了，你的工資也不錯，你看老劉，他的基本工資比你低……工作卻比你做的好，所以我想你心理應該平衡了吧。明年你要是做的好，我相信我會讓你滿意的。好了，我現(xiàn)在很忙，下次我們再聊。小王：可是經(jīng)理，上個季度績效評估的時候……經(jīng)理沒有理會小王，匆匆地和秘書離開了自己的辦公室?？冃嬲劙咐治?4/4)141141績效面談前的準備工作1、考核期初目標約定，績效計劃商討確認2、日常行為觀察與數(shù)據(jù)記錄3、正式面談前的提前通知（一周），讓員工做好相關(guān)準備4、公司HR醞釀面談的良性文化氛圍配合5、接受必要的績效面談溝通技巧培訓6、客觀提前完成對下屬的績效評價7、思考規(guī)劃員工下階段的績效重點與改進計劃8、做好心理及情緒的準備（針對特別人員）142142現(xiàn)場分享：績效面談的九個步驟良好的開場白，取得心理認同；主管簡要說明本次面談目的與議程說明；主管以坦誠，友善的態(tài)度告知績效結(jié)果；請員工自我評估陳述，主管認真聆聽；根據(jù)日常行為觀察及績效記錄，主管提出觀點，提出表揚與問題點；重點請員工討論問題產(chǎn)生的原因，協(xié)助提出解決方案；共同討論解決方案的可行性，并達成共識；雙方明確提出下階段具體書面的行動計劃；主管詢問員工還需要什么支持與幫助？能為員工做什么？主管總結(jié)面談要點的共識確認，并再次正向鼓勵員工，雙方簽字。143143微笑---溝通最好的潤滑劑有效提問(封閉式+開放式)同理心聆聽(簡明重復+積極回應)建議性反饋少用命令式，多用分享式簡潔表達，學用三點論績效面談的必備溝通技巧144144負面反饋的BEST原則在對員工進行負面反饋時，一般可以遵循這樣的四個步驟：B—BehaviorDescription(行為描述+詳細事件）E—Expressconsequence（表達后果+平和客觀）