績效管理2(1)課件

2024/4/18績效管理2(1)本章目錄內容第一節(jié)績效考評的方法與應用第一單元績效考評的方法第二單元績效考評方法的應用第二節(jié)績效考評指標與標準體系的設計第一單元績效考評指標體系設計第二單元績效考評標準的設計第三節(jié)關鍵績效指標的設定與應用第四節(jié)360度考評方法2績效管理概述1、績效的定義（什么是績效？）2、績效考評與績效管理3、績效管理中的角色（五種管理者）4、員工為什么需要績效管理1、績效的定義完成了的工作任務（1）績效=結果+過程（即行為和素質）（2）績效=做了什么（實際結果）+能做什么（預期結果）=工作業(yè)績績效的含義非常豐富，在不同的情況下，績效有它不同的含義。從字面上看，“績”是指業(yè)績，即員工的工作結果；“效”是指效率與效果，即員工的工作過程?？冃Ч芾硎且粋€循環(huán)過程。它不僅強調達成績效結果，更通過目標、輔導、評價、反饋，重視達成結果的過程。1）明確自己的績效責任與目標（做什么、為什么做、結果是什么）2）參與目標、計劃的制定（組織的要求、目標必須達成理由）3）尋求上司的支持與所需資源（責權、費用、工具、渠道等）4）及時獲取評價、指導與認同（好不好、是否滿意、如何改進偏離）5）獲取解釋的機會（消除誤解、解釋原因）4、員工為什么需要績效管理？5第一單元績效考評的方法考核效標通常分為三類：1）特征性效標：員工的個人特質，如溝通能力、可靠度、領導技巧等。2）行為性效標：考量員工的工作方式和工作行為。3）結果性效標：工作標準是衡量工作結果的關鍵。第一節(jié)績效考評的方法與應用61、品質主導型：適合于對員工工作潛力、工作精神及人際溝通能力考評，但主觀性大、操作性和效度差。2、行為主導型：適合于對管理性、事務性工作進行考評。3、效果主導型：適合于生產操作等崗位，有短期性的缺點。4、綜合型：主要包括圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結法和評價中心法。與考評效標相對應，績效考評可分為以下類型：71)排列法2)選擇排列法3)成對比較法4)強制分布法5）結構式敘述法行為導向型主觀考評方法行為導向型客觀考評方法1)關鍵事件法2)行為錨定等級評價法3)行為觀察法加權選擇量表法強迫選擇法81)目標管理法績效標準法直接指標法4)成績記錄法5）短文法6）勞動定額法結果導向型評價方法1）、圖解式績效評價量表法2）、合成考評法3）、日清日結法（OEC）4）、評價中心技術綜合型考評方法9日清日高管理模式是

做對、做到位的基礎和保障說了≠做了≠做好了≠做對了≠做到位了今天做到位了≠明天做到位了≠永遠做到位了什么叫做不簡單？能夠把簡單的事情千百萬遍地做好就是不簡單。什么叫做不容易？把大家公認的非常容易的事情，非常認真地做好它，就是不容易。該管理法：員工自主管理，隨時糾偏、不斷進步的方法，化繁為簡、以簡馭繁的管理良方。改錯題績效考評方法在實際應用中?？赡艹霈F以下各種偏誤；分布誤差-包括寬厚誤差、苛嚴誤差和自我中心效應；暈輪誤差，是指考評中出現的所謂的“以時點代替時段”的現象；個人偏見，這種誤差總是對受評者產生不利的影響：優(yōu)先效應，是指考評者根據受評者最近的績效信息-對其考評期內的全部行為作出的總評價：近期效應，是指考評者根據受評者最初的績效信息，對其考評期內的全都行為作出的總評價：后繼效應，是指被考評者在上一個考評期內評價結果的記錄。對考評者在本考訐期內的評價所產生的作用和影響。請指出上述描述中存在的5處錯誤并加以改正?？冃гu估十大誤區(qū)暈輪效應趨中趨勢

心太軟 心太硬（寬厚性）（嚴厲性）個人偏見像我近因效應（近期行為偏見）政治壓力對比誤差指標理解誤差完美主義盲點從眾心理員工ABC得分圖表分析題:某企業(yè)正在進行績效考評，其中考評人員A、B、C的打分結果如下圖所示。請根據此分別分析這三位考評人員的考評誤差，并分析該誤差會給企業(yè)帶來哪些不良影響。參考答案從理論上分析，員工現職的工作表現和績效應服從于正態(tài)分布，即最好和最差占少數，中等一般的或正常工作水平的員工占大多數。在實際活動中，被考評單位的員工往往出現不服從正態(tài)分布的情形，常見的有：寬厚誤差、集中趨勢和苛嚴誤差。本題中，考評人員A打分結果均偏高，犯了寬厚誤差的錯誤；考評人員B的評定結果過于集中，犯了集中趨勢的錯誤；考評人員C打分結果均偏低，犯了苛嚴誤差的錯誤。1．寬厚誤差亦稱寬松誤差,即評定結果是負偏態(tài)分布，也就是大多數員工被評為優(yōu)良。這樣容易使低績效的員工滋生某種僥幸心理，持有“蒙混過關”的心態(tài)，不僅不利于組織的變革和發(fā)展，形成狹隘內部保護主義的錯誤傾向，更不利于促進個人績效的改進和提高，特別容易使那些業(yè)績優(yōu)秀的員工受到傷害。2、苛嚴誤差亦稱嚴格、偏緊誤差，即評定結果是正偏態(tài)分布，也就是大多數員工被評為不合格或勉強合格。這種誤差對組織來說，容易造成緊張的組織的氛圍；對個體來說，容易增加工作壓力，渙散員工的士氣和斗志，降低工作的滿意度，不利于調動業(yè)務骨干的積極性、主動性和創(chuàng)造性。3．中趨勢和中間傾向亦稱居中趨勢，即評定結果相近，都集中在某一分數段或所有的員工被評為“一般”，使被考評者全部集中于中間水平，或者說是平均水平，沒有真正體現員工之間的實際績效存在的差異，這往往是評定標準不明確或主管在評定工作中的平均心理造成的。這種考評結果造成績效管理的扭曲，出現“好人不好，強人不強，弱者不弱”，某些人考評結果偏高，而某些人偏低的現象?？朔植颊`差的最佳方法就是“強迫分布法”，即將全體員工從優(yōu)到劣依次排列，然后按各分數段的理論次數分布分別給予相應的評分。案例分析題MBS是一家美國知名的電腦公司，去年在人員的績效管理上，MBS公司取消了以往績效七級考核的評等方式，而改采用新的四級（1、2、3、4）評等方式，并實行鐘形的績效考評原則，即除非有例外狀況，絕大多數的員工都能得到2等。MBS公司將這種新的績效管理方案定名為：個人業(yè)務承諾（PersonalBusinessCommitments—PBC）制度，除了由各級主管做年終績效考評外，員工亦可自己另外尋找6位同事，以匿名方式通過電子信箱進行考評，亦稱之為“360度反饋”。員工個人表現被評為第3等時，代表本人未達成業(yè)務承諾（PBC），你必須更努力工作，以達更佳的業(yè)績。案例分析題如果得到特別差的4等時，你可能被給予“6個月留公司查看”的處罰（當然，被評為4等的人在公司占極小的比例）。評等2代表你達成目標，是個符合要求的好員工，得到1等的人稱為[水上飛]（WaterWalkers），代表你是高成就者，超越自己的目標，也沒做錯過什么事情。按照PBC考評體系的要求，年初該公司的每個員工都要在充分理解公司的業(yè)績目標和具體的KPI指標的基礎上，在部門經理的指導下制定自己的PBC，并列舉出下一年中為了實現這些業(yè)績目標、執(zhí)行方案和團隊合作這三個方面所需要采取的具體行動，這相當于員工與公司簽訂了一個一年期的業(yè)績合同。19案例分析題員工在制定績效計劃時，自己應按下列三個領域設定的年度目標；第一個承諾：承諾必勝（Win）。表達的是成員要抓住任何可成功機會，以堅強的意志來勵志，并且竭力完成。市場占有率是最重要的績效評。第二個承諾：承諾執(zhí)行（execute）.這里強調六個字，即行動、行動、行動，不光看你“怎么說”，更重要的是看你“怎么做”，以及取得的成果。第三個承諾：承諾團隊精神（team），即各個不同單位和崗位之間，默契配合，不能出現無謂的矛盾的沖突，絕不能在顧客面前讓顧客產生疑惑。這種績效考核對一般MBS公司成員具有重要意義，而對負有管人責任的各級主管，則需要根據員工意見調查（EmployeeOpinionSurvey），高階主管面談（ExecutiveInterview），門戶開放政策（OpenDoorPolicy）的反饋，另加一個評等系數，并且占有整體評等50%的權重。案例分析請您結合本案例，回答以下問題：（1）根據該公司個人業(yè)務承諾（PBC）即三個承諾的考評體系要求，采用定性表述，給出PBC的四級評等標準，并填入表1的第二欄中。（8分）(2)對該公司所推行PBC考評法進行剖析，說明其優(yōu)點和不足。（12分）表1MBS公司個人業(yè)務承諾（PBC）考評等效標準表考評等級評等標準PBC—1PBC—2PBC—3PBC—4第二節(jié)績效考評指標體系設計適用不同對象范圍的考評體系組織績效考評指標體系；個人績效考評指標體系；不同性質指標構成的考評體系品質特征型績效考評指標體系；行為過程型績效考評指標體系；工作結果型績效考評指標體系；指標體系的設計原則針對性原則；科學性原則；明確性原則；23績效目標來源一：公司戰(zhàn)略和部門目標業(yè)務重點與公司級KPI一級部門KPI部門/子部門KPI員工績效目標24一般績效評價體系以控制為中心，指標體系的設計與應用都是為了控制的意圖；是自下而上根據個人以往的績效產生；以財務指標為主，非財務指標為輔；來源于特定的程序，是對過去行為與績效的修正；戰(zhàn)略導向的KPI體系以戰(zhàn)略為中心，指標體系的設計與應用都是為戰(zhàn)略目標服務；是在組織內部自上而下對戰(zhàn)略目標層層分解產生；結合財務與非財務指標；來源于組織戰(zhàn)略目標與競爭的需要；關鍵績效考評指標的設計與應用25案例分析目前，越來越多的企業(yè)已經開始認識到績效考核對企業(yè)的重要作用，就目前的企業(yè)需求來看，很多的人力資源項目集中在績效考核和薪酬管理方面，但不少企業(yè)又走向了另一個極端：把績效考核當作醫(yī)治任何病癥的良藥，一發(fā)現企業(yè)運轉不良，就想實施績效考核。A公司和B公司是兩家房地產公司，A公司各種制度比較完善，但執(zhí)行不到位，帶有國企的的痕跡。B公司是一家新成立的房地產公司，企業(yè)處于快速發(fā)展階段，但各種制度還不健全。案例分析A公司組織結明晰，權責較分明；組織結構比較合理，基本上符合現代企業(yè)制度的要求。各部門間的分工比較清楚，權責比較分明。不足之外是人員結構不夠合理，某些重要崗位人員素質明顯欠缺，國企的慣于做法又使有能力的新人難以冒出來。有明確的發(fā)展目標，并在公司內部也實行了目標的分解。不足之處是目標的制訂沒有考慮環(huán)境的變化，有些目標沒能落實。年中考核，與工資不掛鉤；實施本項目時是上半年，進行的是上半年度的考核，是作為一種試行，沒有與薪酬等掛鉤。但對考核成績不好的員工提出了警告。所以員工對年終的考核非常重視，下半年的工作完成的很出色。案例分析在考核前進行了廣泛的溝通，考核后也進行了及時的績效反饋，不管成績好還是差，公司各級領導特別是人力資源者領導都聽取了他們的意見，在員工中產生了很大的觸動，起到了應有的導向作用。自始至終得到了公司人力資源部主管的大力協(xié)助，反映了公司高層對該項目的重視，因而員工也很重視。公司自己在年終時進行了考核，結果比較公正，得到了廣大員工的認可。案例分析B公司組織結構比較混亂、落后：組織結構不太合理，表現在部門之間分工不夠明確，有些事情同時幾個部門在分管，經常出現一些不知道具體誰負責任的事。公司沒有成文的崗位職責。很多員工不知道具體該干什么，對崗位的任職資格也不明確。無明確的目標，缺乏科學性：很多業(yè)務并不是處于有序發(fā)展階段，上自整個公司下到各個部門，都沒有明確的目標?？己酥苯优c薪酬掛鉤：本項目實施時正好是春節(jié)前不久，公司領導將考核的結果直接用于薪酬調整和年終獎金的發(fā)放。案例分析由于年終各級員工都比較忙，給溝通帶來了不便，績效考核的各層指標制訂得很倉促，有很多不合理的地方，領導與員工的績效反饋也不充分。造成員工對考核有很強的抵觸情緒。沒有獨立的人力資源部，由辦公室分管。辦公室主任對這個項目不是太熱心，協(xié)作力度很不夠?？己私Y果不是很合理，把不合理的結果用到了員工最關心的薪酬上，帶來了負面影響。對以上兩家公司，采用的考核方法是完全一樣的，這套方法也是其他公司成功運用過并得到了眾多學者承認的。問題：1、績效考核在整個人力資源體系中處于什么地位？為什么？（8分）2、有人說，績效考核是一柄“雙刃劍”，考核實行的不好，負作用是很多的。結合A、B兩個公司的實施情況予以論述。（5分）3、為什么兩家公司績效考核結果的差異會這么大？對于完善的PAS(績效考核系統(tǒng)簡稱PAS）而言，一般應具備以下哪些條件？（7分）要點：1、核心地位（3分）?？冃Э己艘月殑辗治鰹榛A，考核的結果要運用于薪酬、人員調整、培訓等方面，考核的效果又直接關系到員工的士氣。所以，績效考核本身不是孤立的單元，是一個系統(tǒng)工程，這也是績效考核被提升為績效考核系統(tǒng)（簡稱PAS）的原因。對于企業(yè)來說，抓好了績效考核，就等于把握住了整個企業(yè)人力資源管理的關鍵。（5分）要點2、考核要有客觀的認識，不能盲目實行，對目的、條件、后果都要有充分的認識。就目的而言，可能包括引導員工的正確行為，為晉升、調配提供依據，或是有針對性的進行培訓等；現有條件要與成功績效考核應該滿足的條件對比，看看還需要做哪些準備工作；就后果而言，對考核結果不公正所帶來的負面影響要充分的思想準備，并能采取合理的措施去消除不滿。（5分）要點3、對于以上兩家公司績效考核結果的差異，最重要的當然是與是否滿足績效考核的前提條件相關的（2分），但同時也是與績效考核制度是否完善分不開的（1分）。PAS是一個體系，涵蓋了人力資源管理的諸多方面，任何一個環(huán)節(jié)出了問題，都會影響最終的結果。與公司戰(zhàn)略相連接，高層主管的全力支持，全體員工的主動參與，結果和績效相結合評價指標，考核方法的客觀性，KPI設計方法一：綜合制定關鍵崗位KPI主要依據關鍵成功要素（CSF）——關鍵成功要素（CSF）是對戰(zhàn)略成功起決定性作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述——關鍵績效指標（KPI）是對CSF進行定量的標準工具使用CSF與KPI，有效控制戰(zhàn)略目標的執(zhí)行戰(zhàn)略目標加強與客戶的關系定性的CSF客戶滿意度定性的KPI定量的客戶滿意率重復購買率投訴處理時間35案例說明：第一步：確定組織目標與業(yè)務重點背景介紹：1、某集團公司成立于1988年，截至2000年，工業(yè)總產值已達220億元，經過八年的快速發(fā)展，目前已經建立了良好的運營組織和技術平臺，其中很多專利已經達到世界先進水準，目前在職人員4000余人，其中博士，碩士，高級工程師，高級管理人員已經占職工總人數的40％以上，主要研發(fā)隊伍人數1200人，已經連續(xù)三年在行業(yè)團隊競爭排名中第一，僅96年已經排名行業(yè)26位，近年尤其迅速。戰(zhàn)略目標/使命：成為專業(yè)行業(yè)的第×名，通過技術創(chuàng)新，低成本制造為目標客戶提供快速服務，采用市場領先形式，獲得高利潤與增長1、進行戰(zhàn)略研討與目標明確，使團隊中關鍵崗位人員認可團隊使命與目標2、提煉出組織目標要點：技術變革與創(chuàng)新，市場領先，客戶服務，制造優(yōu)秀3、根據資源配給百分比擬定權重：30％25％10％8％36舉例參考：某集團公司戰(zhàn)略目標分解示意圖公司戰(zhàn)略目標核心技術能力新產品研發(fā)數量測試能力專利數量利潤與增長銷售收入成長性利潤客戶服務外部顧客滿意度響應及時性質量市場占有市場份額銷售網絡的有效性公司品牌人力資源員工能力/素質員工滿意度人才流動性供應能力質量成本交貨流程和IT信息系統(tǒng)集成性流程管理能力內部客戶滿意度371、產品多樣性定義：依據細分的各種目標群，提供與競爭對手不同的，高質量，多樣化產品。2、采取的手段：增加產品差異化程度新產品開發(fā)量增加產品設備功能增加第二步：確定策略目標與手段技術創(chuàng)新產品多樣性相應市場速度研發(fā)成本控制1、研發(fā)成本控制定義：管理研發(fā)成本，縮短研發(fā)周期，提升研發(fā)品質。2、采取的手段：縮短研發(fā)周期建立研發(fā)成本控制制度加強核心研發(fā)人員激勵擴大研發(fā)產品推向市場量1、相應市場速度定義：同樣成本下高速度為客戶提供具有商業(yè)價值的產品。2、采取的手段：縮短研發(fā)周期產品標準化管理流通渠道規(guī)范與建設擴大老產品器件的使用38第三步：定義關鍵績效指標以及確定標準關鍵業(yè)績指標確定原則衡量要點重要性原則：對整個公司的整體價值和業(yè)務重點的影響可操作性原則：指標必須有明確的定義和計算方法，以及數據來源可控性原則:該指標有明確的責任人，并有較大控制力關聯性原則：指標之間有一定的關聯性量化管理原則：“不能衡量它，就不要管理它”該指標可量化么？是否有可信的衡量標準？該指標是否與戰(zhàn)略有關聯，是間接還是直接？該指標的責任人容易明確么？該指標名稱是否是量化的表現形式（比率，絕對數量等）分解緯度：質量，數量，成本，時效四個方面39關鍵業(yè)績指標挑選依據（八問）指標是否使用通用語言定義能否簡單明了的語言說明是否有可能被誤解？一問：該指標是否容易被理解？指標的結果是否有直接的責任歸屬？績效結果是否能夠被基本控制二問：該指標是否可控？是否有穩(wěn)定的數據來支持指標和數據構成？數據是否容易計算不準確？三問：該指標是否可以信任？是否通過行動可以改變績效結果？員工是否知道用什么行動來對指標結果產生正面結果？四問：該指標是否可以實施？指標可以量化么？指標是否有可信的衡量標準五問：該指標是否可衡量？有關指標是否可以從標準記錄中獲得？獲取指標的成本是否高于其價值？六問：該指標是否可低成本獲得？指標是否與整體戰(zhàn)略目標手段一致？指標承擔者是否已經清楚責任和如何實現？七問：指標是否與整體戰(zhàn)略一致？指標與組織上一層指標是否聯系？指標與組織下一層指標是否聯系？八問：指標是否與整體指標一致？40指標提取名稱規(guī)范化，指標標準要求量化技術創(chuàng)新產品多樣性相應市場速度研發(fā)成本控制增加產品差異化程度：產品功能增加量（每年不少于30個新功能）新產品開發(fā)量增加：新產品開發(fā)數(按照規(guī)定時間新研制產品數量依次為：10個，4個等）產品設備功能增加：產品線寬度（改進設備后可以實現最多產品生產種類量）縮短研發(fā)周期：研發(fā)周期提前×天建立研發(fā)成本控制制度：《器件購買管理辦法》在4月份完成檢查違規(guī)率小于3％加強核心研發(fā)人員激勵核心人員評估準確度關鍵人員流失率小于4％擴大研發(fā)產品推向市場量：新產品市場轉化率縮短研發(fā)周期：MCE值小于1或者20天產品標準化管理：新產品文檔準確率生產工藝標準制定速度流通渠道規(guī)范與建設：供貨商管理規(guī)范運輸管理規(guī)范運輸違規(guī)次數擴大老產品器件的使用舊器件重復使用率41績效結果通過四個方面考慮形成指標數量產量，銷售額投訴次數接聽電話數量發(fā)射衛(wèi)星次數/個數違章次數拜訪客戶次數產品線寬度成本利潤率成本費用人工成本實際費用預算費用每小時費用人均勞動生產率質量合格產品數量差錯率違規(guī)率合格率投訴率平整度員工滿意度，服務滿意率時限及時率截至2003年3月份前2月4日——3月4日期間中午12點前提交中午12點前完成(質量符合要求）下午15：00之前42人力資源部KPI關鍵績效指標——招聘費用預算達成率指標定義/計算公式——(實際招聘費用/計劃費用)*100%數據來源——招聘費用實際及預算資料關鍵績效指標——培訓費用預算達成率指標定義/計算公式——(實際培訓費用/計劃費用)*100%數據來源——培訓費用實際及預算資料43

KPI設計方法二：綜合平衡記分卡（BalancedScorecard）

財務角度

我們以何種形象展現給股東/投資者？客戶角度我們以何種形象展現給客戶？我們的經營效率如何？內部流程角度學習與發(fā)展角度我們的員工感覺如何？遠景與戰(zhàn)略44盡管世界500強企業(yè)有80%以上都在使用平衡記分卡，但卡普蘭教授卻斷言，一半以上都是用錯的。一個形象的比喻：平衡計分卡是飛機駕駛艙內的導航儀，通過這個“導航儀”的各種指標顯示，管理層可以借此觀察企業(yè)運行是否良好，隨時發(fā)現在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中哪一方面亮起了紅燈。平衡記分卡的概念很簡單，是一個增強公司長期戰(zhàn)略計劃編制的工具。其功能在于識別和監(jiān)控企業(yè)各個層級上的關鍵衡量標準，目的是將管理層制定的戰(zhàn)略與運作層面的活動整合起來。它從財務、顧客、業(yè)務流程和內部學習這四個方面，幫助管理層對所有具有戰(zhàn)略重要性的領域做全方位的思考?？捎糜诖_保日常業(yè)務運作與企業(yè)管理高層所確定的經營戰(zhàn)略保持一致。45BSC背后的疑惑有一個非常有意思的現象。盡管平衡記分卡開始漸漸地掀起熱潮，但我們在中國經理人網上相關調查表明，仍有30%比例的人表示“不知道平衡記分卡是什么?！辈稍L中，我們曾致電不少知名企業(yè)的中層管理人員，包括華為、愛立信等，他們對平衡記分卡的認識也是一臉茫然。但華為人力資源人員告訴我們，其實在2000年開始，華為已經將平衡記分卡的概念用于管理中了，只是沒有明確告知員工，這叫平衡記分卡而已。所以很可能，你的企業(yè)也一樣。在你對平衡記分卡一無所知的情況下，你可能已經在使用它的思路和理念了。46來自創(chuàng)始人卡普蘭教授最新的答案是：

我從來沒有說過平衡記分卡只能從這四方面去思考和實施，只是這四方面具有科學性且能從一定的程度上衡量一個企業(yè)是否健康。事實上你可以根據企業(yè)的具體情況來調節(jié)，可以四個方面，也可以少于或多于四方面。只要能最大程度地適合你的企業(yè)，就是最好的。47另一個困擾的問題源自一直以來的一種觀點：BSC有一定的適用范圍，一般是在一個業(yè)務單元的基礎上，比如一個事業(yè)部，一個子公司，整個公司等一個比較完整的業(yè)務單元，這樣才有四方面的平衡問題，比較健全。但不適用于部門和個人。有趣的是，我們同時也看到一個經典的美孚石油成功實施BSC的案例，BSC實施到最后，美孚公司連送油的，卡卡車的司機都會從他的角度去想戰(zhàn)略，他送油去加油站時會了解客戶的滿意度，客戶出現的需求等等，回來報告公司。包括他們的家屬每天都開始關注這些，關注出錯率等，因為整個公司的這些指標都和個人的收入掛鉤，這能影響他們和家人能不能考慮出去度假有關。這樣實際上把戰(zhàn)略和每個人都聯系起來了。48平衡積分卡是一種戰(zhàn)略管理和業(yè)績評估工具，它提供一種全面評價系統(tǒng)，它主要通過測量企業(yè)的四個基本方面，向企業(yè)各層次的人員傳達公司的戰(zhàn)略以及每一步驟中各自的使命。這四個基本指標分別是財務業(yè)績指標、客戶方面業(yè)績指標、內部經營過程業(yè)績指標以及學習與增長業(yè)績指標。49案例分析題MT公司的成績報告表是參照美國國家質量標準制定的。各個部門根據這個質量標準，針對具體業(yè)務制定自己的目標。MT公司員工每年制定的工作目標包括兩個方面，一個是戰(zhàn)略方向，包括長遠的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標；另一個是業(yè)績，它可能會包括員工在財務、客戶關系、員工關系和合作伙伴之間的一些作為，也包括員工的領導能力、戰(zhàn)略計劃、客戶關注程度、信息和分析能力、人力發(fā)展、過程管理等。員工制定目標的執(zhí)行要求老板和下屬參與。MT公司每3個月會考核員工的目標執(zhí)行情況。員工在工作中有一個聯系緊密的合作合作伙伴，MT公司稱之為KEYWORKPARTNER，他們彼此之間能夠相互推動工作?？绮块T同事和同部門同事之間有緊密的聯系，使考核達到全方位。案例分析題有些人在工作中的焦點不是客戶，而是怎樣使他的老板滿意。這種情況也導致評估的誤區(qū)，出現兩種不好的情況：一個是員工業(yè)績比較一般，但是老板很信任他；另一種是后加入團隊的員工，成績很好，但是沒有與老板建立信任的交情。人力資源部的細致工作就變得非常重要了。人力資源部會花很多精力在工作表現前25名和后25名人身上。有時候如果這個人很有能力，老板不重視，人力資源部會幫他找一個好老板。如果員工對評估有不公之感，可以拒絕在評估結果上簽字。每個員工的評估表會有自己的主管和主管的主管簽字，所以他的上級會知道其中有問題，并參與進來，了解其中情況，解決存在的問題。在MT公司剛剛開始工作時，學歷上的差別會在工資中體現出來，例如研究生和本科生會有差別。工作后，本科生比研究生高是非?？赡艿?。隨著時間的推移，老員工可能經過幾年漲工資，基數變得很大，那么應屆畢業(yè)生的漲幅就會比老員工高。對有創(chuàng)造性的人MT公司會破格調級。問題：MT公司的績效評估體系，主要采取什么方法？這種方法有何特點？案例分析平衡記分法。1、將績效評估與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略聯系起來；增強管理人員、團隊和個人在實現持續(xù)進步方面的共同責任。2、指揮作用，使個人、團隊業(yè)務和公司的目標密切結合；3、激勵作用；為獎罰提供依據。4、酬薪和晉升都與績效評估緊密掛鉤。Benchmark是標桿、基準的意思；Benchmarking基準化就是在組織中不斷學習、變革與應用這種最佳標桿的過程。標