mrp與庫(kù)存管理的關(guān)系(5篇)

mrp與庫(kù)存管理的關(guān)系篇一 庫(kù)存不是個(gè)新鮮的話題，但如何系統(tǒng)地治理庫(kù)存，對(duì)目前國(guó)內(nèi)很多鞋服企業(yè)來(lái)說(shuō)卻仍然很新鮮。特別是筆者所見(jiàn)的一些閩派企業(yè)，但凡采取期貨訂貨、代理分銷(xiāo)模式的，幾乎都經(jīng)歷過(guò)或正在經(jīng)歷著渠道的庫(kù)存之“癢”。以筆者最近服務(wù)的k品牌為例，截至07年，雖然訂貨總額接近10個(gè)億，但其渠道庫(kù)存就達(dá)兩個(gè)多億！應(yīng)收帳款近3個(gè)億！有的區(qū)域庫(kù)存、欠款年年增高，代理商市場(chǎng)投入信心頗受打擊，對(duì)企業(yè)的支持政策頗多怨言，往往在企業(yè)的一些統(tǒng)一行動(dòng)中消極抵制。而企業(yè)方想回收市場(chǎng)又“投鼠忌器”，每到發(fā)貨關(guān)頭就左右為難……如此種種，陰魂不散的庫(kù)存導(dǎo)致連串的?并發(fā)癥?令企業(yè)焦頭爛額。圍繞訂貨指標(biāo)與扶持政策的爭(zhēng)吵，業(yè)已成為?訂貨會(huì)綜合癥?，令許多企業(yè)與代理商的利益博弈幾乎陷入膠著狀態(tài)。 很顯然，代理商的不良庫(kù)存不僅制約著區(qū)域領(lǐng)先策略的實(shí)現(xiàn)，也嚴(yán)重阻滯了企業(yè)貨品流與資金流的暢通，成為三方利益最大化的巨大障礙。因此，能有效治理代理商不良庫(kù)存的方法，無(wú)論之于品牌商還是代理商，都可謂夢(mèng)寐以求！ 區(qū)域代理模式下，規(guī)?；咒N(xiāo)的原罪 眾所周知，在區(qū)域代理分銷(xiāo)模式下，國(guó)內(nèi)鞋服行業(yè)在世紀(jì)初的若干年間得到迅猛發(fā)展。無(wú)論是市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)還是總體銷(xiāo)量，許多企業(yè)的規(guī)模都實(shí)現(xiàn)了幾何級(jí)的翻倍。以閩南鞋服企業(yè)為例，自2000年到2005年，可謂是“偷著樂(lè)”的時(shí)代。據(jù)可靠調(diào)查，2000年安踏、特步等運(yùn)動(dòng)品牌全國(guó)的銷(xiāo)售終端也就在一千個(gè)左右，銷(xiāo)售額在一兩個(gè)億徘徊；而到07年，其銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)都已不下于四千個(gè)，銷(xiāo)售額則超過(guò)十倍的增長(zhǎng)！許多國(guó)內(nèi)鞋服企業(yè)分銷(xiāo)的規(guī)模化正是在這一時(shí)期迅速形成。 隨著規(guī)?；咒N(xiāo)持續(xù)壯大，企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)周期不斷延長(zhǎng)，必須提前進(jìn)行研發(fā)預(yù)測(cè)和貨期統(tǒng)籌才能應(yīng)對(duì)變幻莫測(cè)的市場(chǎng)需求；分銷(xiāo)渠道必須提前預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求才能給研發(fā)生產(chǎn)提供依據(jù)——期貨訂貨會(huì)便應(yīng)運(yùn)而生。目前，許多鞋服企業(yè)的秋冬季產(chǎn)品訂貨會(huì)已提前到3月份，遠(yuǎn)期預(yù)測(cè)的時(shí)間跨度達(dá)到半年多！ 而令人頭疼的是，雖然行業(yè)?繁榮昌盛?，但企業(yè)在研發(fā)預(yù)測(cè)、貨期統(tǒng)籌、聯(lián)合組貨的技術(shù)水平上卻未能同步進(jìn)化。絕大部分品牌企業(yè)的訂貨模式還很原始和粗放，即便一些如雷貫耳的品牌企業(yè)，其訂貨會(huì)模式也無(wú)非就是?估指標(biāo)、猜款式?，所謂的訂貨會(huì)幾乎就是?集體猜謎會(huì)?！而且常常是“期貨期貨，就是不按期到貨！”。 與此同時(shí)，繁榮促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)！為了盡快搶占市場(chǎng)份額，企業(yè)紛紛采用?蘿卜＋大棒?的方式推動(dòng)代理商多訂貨，指標(biāo)任務(wù)年年看漲，優(yōu)惠政策花樣翻新。諸如獎(jiǎng)寶馬奔馳、巨額現(xiàn)金等等不一而足。很多時(shí)候，代理商就在蘿卜的誘惑和大棒的淫威下，連估帶猜地填下了巨額訂單，庫(kù)存隱患就此萌生；加上貨期的延誤、動(dòng)銷(xiāo)的掌控不力，巨額的惡性庫(kù)存就成為必然。由此可見(jiàn)，在區(qū)域代理模式下，通過(guò)期貨訂貨會(huì)進(jìn)行規(guī)模化分銷(xiāo)，要在短期內(nèi)徹底杜絕代理商的不良庫(kù)存幾乎是一種奢望——遠(yuǎn)期預(yù)測(cè)的不確定性和無(wú)孔不出的多環(huán)節(jié)因素，令不良庫(kù)存幾乎陰魂不散。因此，庫(kù)存的治理一如治水，不可能一蹴而就，要建立長(zhǎng)效機(jī)制、全面管控才能湊效！ 正所謂治水必治源。 通過(guò)對(duì)區(qū)域代理期貨模式供銷(xiāo)周期的分析，我們不難發(fā)現(xiàn)，代理商不良庫(kù)存的滋生主要集中在前后共五個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 如圖示一：滋生代理商惡性庫(kù)存的五個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 第一關(guān)、指標(biāo)制定：指標(biāo)虛高，與代理商實(shí)際銷(xiāo)售能力不匹配，導(dǎo)致溢倉(cāng)庫(kù)存； 第二關(guān)、三級(jí)組貨：選款訂貨不準(zhǔn)，產(chǎn)品不能適銷(xiāo)對(duì)路造成滯銷(xiāo)庫(kù)存；品類組合結(jié)構(gòu)不合理，造成斷貨與庫(kù)存并生； 第三關(guān)、貨期統(tǒng)籌：貨期延誤錯(cuò)過(guò)銷(xiāo)售季節(jié)導(dǎo)致過(guò)季庫(kù)存； 第四關(guān)、動(dòng)銷(xiāo)管理：銷(xiāo)售乏力，動(dòng)態(tài)管理乏術(shù)，日漸滋生庫(kù)存； 第五關(guān)、庫(kù)存處理：缺乏系統(tǒng)的庫(kù)存處理方法，導(dǎo)致常年積壓、惡性循環(huán)。 必須注意的是，五個(gè)環(huán)節(jié)都涉及品牌商、代理商、加盟商三方的業(yè)務(wù)銜接，因此，治理代理商的不良庫(kù)存，必須是緊扣五個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，三方聯(lián)動(dòng)，才能湊效。 五關(guān)聯(lián)動(dòng)治庫(kù)存 第一關(guān)：指標(biāo)制定 ——三方指標(biāo)測(cè)算如何做到客觀科學(xué)，以免?指標(biāo)之癢?惡性循環(huán)； 筆者曾有幸參與某男裝品牌的訂貨會(huì)，期間，一位代理商與筆者在客房單獨(dú)交流，說(shuō)到動(dòng)情處竟涕淚滂沱，令筆者手足無(wú)措。原來(lái)，該代理商自從接受總部的期貨訂貨制，連續(xù)四年，訂貨指標(biāo)從1000萬(wàn)漲到去年的3000萬(wàn)；為了得到企業(yè)高額的返利和信用額度，該代理商不惜抵押房產(chǎn)、向親戚朋友借貸融資支付貨款和投入市場(chǎng)開(kāi)拓。結(jié)果到現(xiàn)在，庫(kù)存將近1000萬(wàn)，被加盟商欠近400萬(wàn)，欠總部500萬(wàn)?，F(xiàn)在總部給出的指標(biāo)是3800萬(wàn)，本季30%的定金300多萬(wàn)還沒(méi)有著落，早期的借貸又已到期，夫妻為此爭(zhēng)吵不休。數(shù)落著這?內(nèi)憂外患?的諸多困境不禁焦躁惶恐、悲從中來(lái)。 據(jù)了解，有類似困境的代理商在許多冒進(jìn)發(fā)展的品牌中不在少數(shù)。這些品牌企業(yè)在下達(dá)區(qū)域指標(biāo)時(shí)，并沒(méi)有充分的調(diào)研依據(jù)和科學(xué)分析，往往只注重整體訂貨額的逐年飆升，去年1000萬(wàn)，今年就得1500萬(wàn)，不必理由！一律采用“蘿卜+大棒”策略，把貨推給代理商，以達(dá)到逼迫代理商快速增量、企業(yè)快速贏利的目的。而一旦企業(yè)未能及時(shí)給代理商提供足夠的銷(xiāo)售管理支持和資源扶持，致使指標(biāo)與區(qū)域?qū)嶋H的銷(xiāo)售能力不相匹配，企業(yè)最終的贏利幻想往往成為區(qū)域庫(kù)存和欠款的現(xiàn)實(shí)。事實(shí)上，盲目的強(qiáng)壓指標(biāo)一如拔苗助長(zhǎng)，代理商一旦照單開(kāi)藥地填下訂單，庫(kù)存與欠款的隱患即已生成。 圖示二：三級(jí)指標(biāo)管理導(dǎo)致庫(kù)存的原罪： 筆者愚見(jiàn)，要徹底解決三級(jí)指標(biāo)管理問(wèn)題，必須進(jìn)行品牌商、代理商、加盟商三方聯(lián)動(dòng)的指標(biāo)對(duì)接： 1、代理商應(yīng)派專門(mén)人員協(xié)助核心加盟商對(duì)其門(mén)店進(jìn)行銷(xiāo)售分析和商圈分析，尋找任何可能的銷(xiāo)售增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，比如品類結(jié)構(gòu)調(diào)整、店面形象整改、店面地址優(yōu)化、店面面積擴(kuò)大、門(mén)店人員優(yōu)化、門(mén)店管理加強(qiáng) 等等，為加盟商測(cè)算訂貨指標(biāo)； 2、品牌商同樣應(yīng)派專業(yè)人員協(xié)助代理商對(duì)區(qū)域市場(chǎng)上季的銷(xiāo)售狀況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的網(wǎng)點(diǎn)狀況和商圈變化進(jìn)行研究，查找銷(xiāo)量流失的原因和新的銷(xiāo)售增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，比如可整改的市場(chǎng)、可新進(jìn)入的市場(chǎng)、可新進(jìn)入的渠道、可加強(qiáng)的銷(xiāo)售管理業(yè)務(wù)等等，結(jié)合核心加盟商的指標(biāo)測(cè)算，客觀評(píng)價(jià)、預(yù)測(cè)區(qū)域市場(chǎng)的可能增量，并按可能性大小分為?基礎(chǔ)增量、突破增量、超越增量?三個(gè)層級(jí)的目標(biāo)，從而制定該區(qū)域大、中、小三級(jí)的訂貨指標(biāo)； 3、品牌商應(yīng)結(jié)合企業(yè)整體營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)分別規(guī)劃各區(qū)域該季的訂貨指標(biāo)，將該指標(biāo)與協(xié)助區(qū)域測(cè)算的三級(jí)指標(biāo)進(jìn)行對(duì)接，看哪級(jí)指標(biāo)更接近企業(yè)規(guī)劃的區(qū)域指標(biāo)。通過(guò)深入分析，從而了解實(shí)現(xiàn)該區(qū)域指標(biāo)代理商所需要的資源配置和支援需求，進(jìn)而確定該區(qū)域最終的訂貨指標(biāo)，同時(shí)制定支援該區(qū)域的政策扶持方案。 4、與此同時(shí)，對(duì)參與三級(jí)指標(biāo)管理的所有人員按責(zé)任程度進(jìn)行工作成效考核，以促進(jìn)指標(biāo)管理的良性 效果。 第二關(guān)：三級(jí)組貨 ——三方如何實(shí)現(xiàn)科學(xué)組貨，使產(chǎn)品適銷(xiāo)對(duì)路、具備終端競(jìng)爭(zhēng)力； 自從期貨訂貨會(huì)登上國(guó)內(nèi)鞋服行業(yè)歷史舞臺(tái)，三級(jí)組貨（即品牌商、代理商、加盟商各自的貨品組合策略和訂貨方法）就成為國(guó)內(nèi)鞋服營(yíng)銷(xiāo)界的獨(dú)特課題。筆者有幸參與過(guò)十余家鞋服企業(yè)的訂貨會(huì)，其中k 品牌的情況最具普遍性： 1、企業(yè)研發(fā)組貨是“星星點(diǎn)燈”，款式豐富，琳瑯滿目看上去很美，但很難找到貫穿始終的東西，缺乏獨(dú)有個(gè)性；更重要的是，結(jié)構(gòu)規(guī)劃混亂。不僅造成年齡斷層、價(jià)格斷層、氣候斷層，而且并未考慮到自身主要門(mén)店的大小及其系列化和銷(xiāo)售波段需求，動(dòng)輒幾千個(gè)款，令訂貨者眼花繚亂不知所措； 2、代理商組貨連估帶猜：不了解庫(kù)存結(jié)構(gòu)、不了解網(wǎng)點(diǎn)動(dòng)銷(xiāo)能力、不了解增量機(jī)會(huì)等等，模糊決策、亂點(diǎn)鴛鴦譜； 3、加盟商組貨則如賭博押寶，訂貨時(shí)一味尋求“哪幾個(gè)是暴款？” 從滋生代理商不良庫(kù)存的角度探究，我們不難發(fā)現(xiàn)： 1、如果品牌商研發(fā)貨品缺乏終端市場(chǎng)調(diào)研和終端銷(xiāo)售分析的成果依據(jù)，則可能導(dǎo)致產(chǎn)品不能與品牌定位相匹配、不能適銷(xiāo)對(duì)路滿足市場(chǎng)需求，從而可能因研發(fā)組貨失敗而導(dǎo)致代理商庫(kù)存； 2、如代理商缺乏貨品組合策略，貨品結(jié)構(gòu)不合理，則貨品在區(qū)域內(nèi)不適應(yīng)市場(chǎng)、不能形成競(jìng)爭(zhēng)力、不 能滿足門(mén)店銷(xiāo)售需求，則會(huì)導(dǎo)致庫(kù)存； 3、如門(mén)店選款不準(zhǔn)、備貨不合理則會(huì)誤導(dǎo)代理商的貨品組合導(dǎo)致庫(kù)存。 由此可見(jiàn)，三級(jí)組貨導(dǎo)致庫(kù)存的原罪主要就是貨品組合缺乏終端市場(chǎng)的調(diào)研依據(jù)——既不能充分滿足需求，又不具備同行競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而導(dǎo)致庫(kù)存。因此，三級(jí)組貨的核心就是終端市場(chǎng)研究和門(mén)店銷(xiāo)售分析。 顯然，這里終端市場(chǎng)研究的核心是消費(fèi)分析和競(jìng)品分析：究竟什么樣的產(chǎn)品適合自己區(qū)域的消費(fèi)特點(diǎn)，包括價(jià)格、風(fēng)格、色系、尺碼等；究竟什么樣的品類結(jié)構(gòu)能對(duì)商圈內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手造成打擊，突出自身優(yōu)勢(shì)。這需要市場(chǎng)人員通過(guò)走訪調(diào)研和統(tǒng)計(jì)分析來(lái)做出判斷。 而這里的門(mén)店銷(xiāo)售分析則主要是針對(duì)自身產(chǎn)品的品類分析：究竟哪類產(chǎn)品在帶來(lái)利潤(rùn)，哪些產(chǎn)品在導(dǎo)致庫(kù)存，哪些產(chǎn)品在制造銷(xiāo)量......等等。要弄清楚一個(gè)門(mén)店內(nèi)所有產(chǎn)品對(duì)門(mén)店經(jīng)營(yíng)績(jī)效?益?和?損?的貢獻(xiàn)，才能發(fā)現(xiàn)哪些產(chǎn)品是錯(cuò)誤的選擇，哪些產(chǎn)品需要繼續(xù)增量，哪些產(chǎn)品需要繼續(xù)保留等等。這需要借助數(shù)學(xué)坐 標(biāo)和矩陣圖來(lái)進(jìn)行定性分析。如圖： 圖示三：品類定性分析——庫(kù)存vs銷(xiāo)售額。 圖示四：品類定位分析——貢獻(xiàn)毛利vs銷(xiāo)量 圖示五：產(chǎn)品市場(chǎng)定位矩陣分析 結(jié)合分析成果進(jìn)行貨品組合，產(chǎn)品組合才有科學(xué)依據(jù)，組貨成果才能更具科學(xué)性和策略性。 第三關(guān)：貨期統(tǒng)籌 ——三方如何有效遏制和應(yīng)對(duì)貨期延誤狀況； k品牌雖然前些年的產(chǎn)品研發(fā)相對(duì)盲目、訂貨缺乏方法，但經(jīng)筆者一年多的貼身服務(wù)，同時(shí)加大了研發(fā)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，如今在貨品組合上已上正軌。然而，問(wèn)題還遠(yuǎn)沒(méi)有解決…… 筆者走訪k品牌6個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，在代理商那聽(tīng)到最多的就是：定好的貨總是姍姍來(lái)遲；想補(bǔ)貨得“望穿秋水”；要退貨幾乎“磨破嘴皮”！貨期的問(wèn)題在渠道內(nèi)成為永遠(yuǎn)的癥結(jié)。其中z省的代理商更反應(yīng)“當(dāng)季應(yīng)銷(xiāo)的貨經(jīng)常要遲將近20天，有的還會(huì)被臨時(shí)取消；甚至還有要罷市了才到的，這能不庫(kù)存嗎？?！?可見(jiàn)，要控制不良庫(kù)存，做好指標(biāo)對(duì)接和三級(jí)組貨還只是堵住了源頭，能否按期、保質(zhì)、保量向代理 商交付期貨訂單，同樣是至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。 談起期貨訂單交付問(wèn)題，國(guó)內(nèi)許多鞋服企業(yè)無(wú)不心力交瘁。為什么訂貨會(huì)后很長(zhǎng)時(shí)間也不能確定采購(gòu)、生產(chǎn)計(jì)劃？為什么生產(chǎn)計(jì)劃一調(diào)再調(diào)還是不能如期交貨？為什么代理商總是抱怨貨品不全、貨品丟失、貨品姍姍來(lái)遲？這一連串的問(wèn)題，幾乎是每個(gè)采用期貨訂貨制鞋服企業(yè)所必須面對(duì)的難題。雖然缺乏權(quán)威統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，據(jù)筆者了解，很多國(guó)內(nèi)一線品牌的期貨訂單滿足率也是低得可憐。每年幾次的訂貨會(huì)成為決定企業(yè)當(dāng)年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的關(guān)鍵，而目前大部分企業(yè)實(shí)際“按質(zhì)按量準(zhǔn)時(shí)交貨”的訂單比率甚至不到50%！也就是說(shuō)，企業(yè)每年眼睜睜看著因?yàn)椴荒堋鞍促|(zhì)按量準(zhǔn)時(shí)交貨”而流失的銷(xiāo)售機(jī)會(huì)，幾乎占到每年實(shí)際銷(xiāo)售的三分之一！這就是一直困擾鞋服品牌企業(yè)的切膚之痛——供應(yīng)鏈癥結(jié)！ 毋庸置疑，這是個(gè)統(tǒng)籌學(xué)的課題。要實(shí)現(xiàn)貨期的?快、準(zhǔn)、狠?，必須依靠三方緊密配合，由品牌商主導(dǎo) 期貨訂單的計(jì)劃統(tǒng)籌。 1、計(jì)劃統(tǒng)籌：品牌商應(yīng)依據(jù)每季訂貨會(huì)生成的期貨訂單初步擬定各區(qū)域大貨發(fā)貨計(jì)劃，并據(jù)此擬定生產(chǎn)計(jì)劃（含自加工計(jì)劃、貼牌生產(chǎn)計(jì)劃、帶料加工計(jì)劃）、采購(gòu)計(jì)劃（含面料采購(gòu)計(jì)劃、輔料采購(gòu)計(jì)劃）、資金計(jì)劃（含代理商回款計(jì)劃、借貸計(jì)劃）。 2、計(jì)劃對(duì)接：代理商應(yīng)依據(jù)品牌商的發(fā)貨計(jì)劃擬定自己的收貨計(jì)劃和分銷(xiāo)計(jì)劃，同時(shí)結(jié)合品牌商的資金計(jì)劃，與核心加盟商溝通初步的回款計(jì)劃，最終實(shí)現(xiàn)三方貨期 計(jì)劃、資金計(jì)劃的對(duì)接。 如圖示六：三方計(jì)劃對(duì)接。 3、調(diào)整應(yīng)變：在三方的貨期計(jì)劃與資金計(jì)劃對(duì)接確定的基礎(chǔ)上，代理商還應(yīng)有專人負(fù)責(zé)跟蹤品牌商貨期的動(dòng)態(tài)變化，如有意外，應(yīng)及時(shí)與上下兩方協(xié)調(diào)計(jì)劃的調(diào)整，并與品牌商及其他區(qū)域保持緊密溝通，積極做出貨期改變的應(yīng)變措施。如調(diào)整訂單、調(diào)貨、換貨、調(diào)期、取消訂單等等。 總之，貨期管理的關(guān)鍵就是三方計(jì)劃的對(duì)接和動(dòng)態(tài)應(yīng)變的緊密協(xié)作。 第四關(guān)：動(dòng)銷(xiāo)管理 ——三方在動(dòng)銷(xiāo)管理上如何有效對(duì)接，促進(jìn)良性銷(xiāo)售； 動(dòng)銷(xiāo)管理不善導(dǎo)致庫(kù)存的核心原因主要有兩點(diǎn)： 一、銷(xiāo)售能力弱； 二、動(dòng)態(tài)控制乏術(shù)。銷(xiāo)售能力弱是有貨賣(mài)不好，臨門(mén)一腳太臭；動(dòng)態(tài)控制乏術(shù)是不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)庫(kù)存的危機(jī)，不能及時(shí)應(yīng)變、防微杜漸地遏制 庫(kù)存。 因此，控制動(dòng)銷(xiāo)管理環(huán)節(jié)代理商惡性庫(kù)存的產(chǎn)生，必須做到： 一、強(qiáng)化銷(xiāo)售能力： 1、品牌商應(yīng)充分重視當(dāng)初指標(biāo)制定時(shí)為各區(qū)域擬定的支援方案的落實(shí)，不要?只打鞭子不喂草?。很多代理商正是在長(zhǎng)期孤立無(wú)援、孤軍混戰(zhàn)的煎熬下逐漸喪失打拼信心的。在相應(yīng)的指標(biāo)任務(wù)下，品牌商應(yīng)結(jié)合各區(qū)域的實(shí)際需求，為代理商提供品牌推廣、產(chǎn)品促銷(xiāo)、市場(chǎng)規(guī)劃、網(wǎng)點(diǎn)拓展、門(mén)店整改、銷(xiāo)售培訓(xùn)等技術(shù)和資金的相應(yīng)支援，并制定相應(yīng)的支援計(jì)劃、成效評(píng)估、考核辦法等。不要大把的銀子花了沒(méi)地聽(tīng)響。 2、代理商也應(yīng)積極響應(yīng)品牌商的資源支持，積極與品牌商的管理業(yè)務(wù)對(duì)接，為核心加盟商提供促銷(xiāo)、整改、培訓(xùn)等貼身服務(wù)，從提高終端銷(xiāo)售的各個(gè)細(xì)節(jié)來(lái)推動(dòng)整體銷(xiāo)量的提升，積硅步而至千里。 二、加強(qiáng)動(dòng)態(tài)控制：動(dòng)態(tài)控制關(guān)鍵在于對(duì)動(dòng)態(tài)信息的掌握和及時(shí)應(yīng)變。動(dòng)態(tài)信息的掌握對(duì)信息化程度要求較高，這需要較大的資源投入，實(shí)現(xiàn)所有網(wǎng)點(diǎn)的信息化管理，許多代理商還比較難做到。但對(duì)于核心門(mén)店及自營(yíng)網(wǎng)絡(luò)應(yīng)力求動(dòng)態(tài)信息的及時(shí)準(zhǔn)確。應(yīng)建立動(dòng)態(tài)信息記錄、統(tǒng)計(jì)、傳輸?shù)囊?guī)范機(jī)制并堅(jiān)持不懈。時(shí)刻掌握各品類、款式甚至色、碼的銷(xiāo)售動(dòng)態(tài)變化和庫(kù)存狀況。同時(shí)設(shè)立產(chǎn)品庫(kù)存的預(yù)警機(jī)制。預(yù)警機(jī)制要結(jié)合訂貨時(shí)對(duì)產(chǎn)品的定位（銷(xiāo)量拉動(dòng)型、利潤(rùn)拉動(dòng)型、搭配拉動(dòng)型、品牌拉動(dòng)型等），評(píng)估該產(chǎn)品的銷(xiāo)售周期長(zhǎng)度和?產(chǎn)品醒市、產(chǎn)品旺市、產(chǎn)品退市?三段時(shí)長(zhǎng)；同時(shí)從利潤(rùn)貢獻(xiàn)角度測(cè)算各產(chǎn)品的預(yù)警銷(xiāo)量（或安全庫(kù)存）。一旦出現(xiàn)產(chǎn)品滯銷(xiāo)預(yù)警，就應(yīng)積極調(diào)整陳列或者價(jià)格，或者開(kāi)展促銷(xiāo)活動(dòng)、與相關(guān)單位進(jìn)行調(diào)換。切忌到產(chǎn)品完全退市再進(jìn)行處理，那時(shí)就悔之晚矣。就好像有人為了不扔掉蘋(píng)果，總是吃快壞掉的蘋(píng) 果，結(jié)果就總是吃壞掉的蘋(píng)果。 有人以點(diǎn)菜喝酒來(lái)說(shuō)明庫(kù)存控制的動(dòng)態(tài)管理，亦頗值借鑒。請(qǐng)客喝酒，菜總是好吃的不夠，不好吃的剩余，酒卻喝得好且很少剩余。究其原因，主要還是動(dòng)態(tài)的掌控和應(yīng)變做得好：敬酒、勸酒、劃拳促進(jìn)酒消化的同時(shí)，杯中酒隨時(shí)被服務(wù)員關(guān)注并及時(shí)添酒，最后還來(lái)個(gè)?滿堂紅?、門(mén)前清，清除庫(kù)存。這正好應(yīng)了 最后一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)： 第五關(guān)：庫(kù)存處理 ——三方在庫(kù)存處理上如何進(jìn)行三方聯(lián)動(dòng)、資源對(duì)接。 經(jīng)過(guò)上述四個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的層層把控，代理商的惡性庫(kù)存基本可以得到扼制。但由于鞋服產(chǎn)品的時(shí)尚流行特點(diǎn)，令遠(yuǎn)期預(yù)測(cè)難以做到絕對(duì)準(zhǔn)確；加上過(guò)程控制的執(zhí)行力問(wèn)題，庫(kù)存往往難以絕對(duì)性避免。 誠(chéng)如此，則庫(kù)存處理也是整個(gè)庫(kù)存控制體系中不可偏廢的課題。 所謂?久病成醫(yī)?。正由于惡性庫(kù)存一直伴隨著期貨模式的成長(zhǎng)，故而許多鞋服企業(yè)在庫(kù)存處理上可謂技高一籌，筆者亦不敢在此班門(mén)弄斧，姑且將行業(yè)常見(jiàn)的幾個(gè)招術(shù)做個(gè)提煉，以饗讀者。 1、作為促銷(xiāo)搭售或饋贈(zèng)禮品； 2、在廠礦企業(yè)集中區(qū)開(kāi)折扣店快速集中消化； 3、聚焦競(jìng)品的主力產(chǎn)品集中打擊； 4、集中通過(guò)外貿(mào)渠道消化以避免沖擊國(guó)內(nèi)市場(chǎng)； 5、作為推廣投入：串換媒體廣告資源，當(dāng)作推廣活動(dòng)獎(jiǎng)品，做公益投入營(yíng)造品牌美譽(yù)度。 小結(jié) 綜上所述，期貨模式下，代理商的庫(kù)存管理必須抓住五個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的把控，且必須三方聯(lián)動(dòng)才能行之有效。而現(xiàn)實(shí)問(wèn)題是，在區(qū)域代理模式下，?三方聯(lián)動(dòng)?對(duì)于某些企業(yè)來(lái)說(shuō)也只是個(gè)美麗的假設(shè)——由于諸多的利益因素，許多企業(yè)與渠道商之間存在著盤(pán)根錯(cuò)節(jié)的博弈立場(chǎng)，三方很難真正肝膽相照地合力。因此，?五關(guān)聯(lián)動(dòng)治庫(kù)存?只是從業(yè)務(wù)規(guī)劃上的思路方案，如要發(fā)揮它的最大成效，破解三方博弈的局面是前提。 mrp與庫(kù)存管理的關(guān)系篇二 基于供應(yīng)鏈的一個(gè)mro企業(yè)庫(kù)存處理分析 系部（院）： 信息系物流系專業(yè)： 物流管理課程： mro供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)分析班級(jí)： 物流管理二班組名： 焦雨豐學(xué)號(hào)： 2014410203 教師： 孫林 摘要 mro庫(kù)存目標(biāo)是使庫(kù)存處于某種合適狀態(tài),用于滿足企業(yè)需求及減少不合理的資金占用,應(yīng)付各種情景時(shí)的不確定性,如需求未知、訂貨期不確定、運(yùn)輸超時(shí)及采購(gòu)時(shí)間變化等。傳統(tǒng)的庫(kù)存理念不適用于mro企業(yè)的庫(kù)存管理,這是由mro物品自身的特殊性決定的。為此,文中提出一種供應(yīng)商、mro物流配送中心和需求企業(yè)三方共同庫(kù)存管理的tpim庫(kù)存控制策略,,使庫(kù)存總成本最低,收益實(shí)現(xiàn)最大化,以提高mro企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。 關(guān)鍵詞:mro庫(kù)存;tpim策略;魯棒優(yōu)化模型,庫(kù)存分類；庫(kù)存控制；hij法；流動(dòng)性 abstract mroinventorygoalistomakeinventoryinsomesuitablecondition,tomeetthedemandofenterprisesandreducetheunreasonablecapitaltakesup,copewiththeuncertaintyofvariousscene,suchasdemandforunknownuncertaintransportationtimeoutandpurchaseordertimechangesthetraditionalconceptofinventoryisnotapplicabletomroinventorymanagementofenterprise,whichisdecidedbytheparticularityofthemroitemsforthisreason,thisarticleputsforwardakindofmrosupplierlogisticsdistributioncenteranddemandenterprisetripartitejointinventorymanagementtpiminventorycontrolstrategy,andusingtherobustoptimizationmodelforempiricalanalysisontheeffectivenessofthetpimstrategy,thepurposeistomakeinventorythelowesttotalcost，profitsmaximize,inordertoimprovethemromarketcompetitiveness frominventoryclassificationandcontrastanalysisofinventorycontrolmethodsathomeandabroad,considerunconventionalgastoefgmanagementrequest,efgmultidimensionalclassandcontrolmodelwassetup“firstaccordingtotheliquidityofslowandfastefgclassification,andthenaccordingtodifferentliquidityefghijvaluewithdifferentclassificationcriteriaareclassified,accordingtothekeyafterthemost!faultsignificant!supplyagility!classifiedmaintenanceagility”onthisbasis,accordingtodifferentefkinventoryclassificationisgiventhecorrespondinginventorycontrolstrategy“researchresultsforunconventionalgasprojectinmaintaininghighservicelevelundertheconditionofreducinginventoryinvestmenthasgreatapplicationvalue keywords:mroinventory;tpimstrategy;robustoptimizationmodel,inventoryclassification,inventorycontrol,abcclassification，目錄 1.引言.............................................................................................................................................50庫(kù)存控制策略...............................................................................................................63.項(xiàng)目庫(kù)存控制方法...............................................................................................................10.4庫(kù)存控制策略研究..............................................................................................................13結(jié)束語(yǔ)..........................................................................................................................................17 1.引言 1.從會(huì)計(jì)角度定義，mro物資是一種“間接材料”，而“直接材料”實(shí)際是指成品產(chǎn)品組成部分。從生產(chǎn)角度定義，mro物資通常是指在實(shí)際的生產(chǎn)過(guò)程不直接構(gòu)成產(chǎn)品，只用于維護(hù)!維修!運(yùn)行設(shè)備的物資”。如何在保持較高服務(wù)水平的情況下降低mro庫(kù)存投資將變得非常重要。 mro庫(kù)存控制需要根據(jù)mro的不同分類來(lái)進(jìn)行。國(guó)內(nèi)外眾多專家學(xué)者提出的庫(kù)存分類方法主要包括單標(biāo)準(zhǔn)abc分類法、多標(biāo)準(zhǔn)abc分類方法、快速和慢速流動(dòng)備件分類方法、設(shè)備維修模式分類方法!多維分類法、關(guān)鍵因素分類法，等等。mro分類控制或在整個(gè)項(xiàng)目期間都采用一種方法分類控制都是不合理的。本文將綜合考慮各種庫(kù)存分類方法和庫(kù)存控制方法的優(yōu)缺點(diǎn)，考慮設(shè)備不同期間的技術(shù)特性、歷史數(shù)據(jù)的可獲得性、安全生產(chǎn)管理的重點(diǎn)領(lǐng)域來(lái)構(gòu)建非常規(guī)mro分類庫(kù)存控制模型，實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)和經(jīng)濟(jì)庫(kù)存之間的平衡。 0庫(kù)存控制策略 2.1“分散”庫(kù)存控制 mr0物品“分散”庫(kù)存策略,是一種mr0物流的三方共同庫(kù)存管理的創(chuàng)新思路。mr0需求企業(yè)對(duì)物品的需求量通常是很難預(yù)測(cè)的,因而使mr0庫(kù)存變得更加復(fù)雜及對(duì)物品庫(kù)存管理更加困難。這里,“分散”指物理上的物品分散存儲(chǔ),邏輯上的信息統(tǒng)一管理,做到“分”而不散;“散”而有階,“散”而有序的有效庫(kù)存管理。分散”庫(kù)存模式的總成本為:ny=x^pi+fi+li+di)⑴i=l其中,pi為!vir0企業(yè)的采購(gòu)成本;1^為庫(kù)存成本;^為運(yùn)輸費(fèi);d,為裝卸費(fèi);y為庫(kù)存總成本;n為供應(yīng)商數(shù)。從(1)式可以看出,ditpi為可控參數(shù),而a為可變參數(shù),前面提到的“物品庫(kù)存管理更加閑難”就是指這個(gè)^參數(shù)。由于mr0企業(yè)要面對(duì)市場(chǎng)更加激烈的競(jìng)爭(zhēng),而mr0企業(yè)對(duì)物品的需求量通常是很難預(yù)測(cè)的,因此使得mr0庫(kù)存ri參數(shù)變得更加復(fù)雜,導(dǎo)致mr0物品供應(yīng)商對(duì)物品原材料采購(gòu)、生產(chǎn)及庫(kù)存控制存在很大程度的不確定性。為此,mr0物品供應(yīng)商、mr0物流配送中心應(yīng)加強(qiáng)與需求企業(yè)的融合,不斷了解需求企業(yè)的現(xiàn)狀、變化和發(fā)展,同時(shí)還要重視對(duì)需求企業(yè)歷史數(shù)據(jù)的分析和挖掘,方能保障最小成本滿足企業(yè)需求的庫(kù)存控制來(lái)逐漸提升mr0企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。達(dá)到min=f(y)。 2.1.1mr0配送中心“供需存一體化”三維庫(kù)存控制庫(kù)存供需存一體化管理是指在mr0企業(yè)配送中心的服務(wù)過(guò)程中整合上下游資源,通過(guò)對(duì)供需維度、供存維度及需存維度三個(gè)不同維度資源的整合,實(shí)現(xiàn)分散庫(kù)存一體化管理 1.1.2mro庫(kù)存管理控制的優(yōu)化處理 mro庫(kù)存采用供應(yīng)商、配送中心和需求企業(yè)共同庫(kù)存控制的tpim(threepartyinventoryman?agement)策略。tpim庫(kù)存控制策略的定義為:mr0物品庫(kù)存信息由配送中心統(tǒng)一管理,mr0物品三方有限分散存儲(chǔ)。這種策略的優(yōu)點(diǎn):一是,及時(shí)滿足用戶需求;二是,降低運(yùn)輸成本。為此,mr0庫(kù)存管理應(yīng)在有限庫(kù)存控制方面做出最佳策略,這一策略的關(guān)鍵技術(shù)是:最大程度保障需求企業(yè)運(yùn)行收益前提下的最小庫(kù)存成本支出。mr0物品的庫(kù)存控制優(yōu)化處理還應(yīng)考慮四個(gè)方面的環(huán)境因素:物品需求為確定性的,物品需求為不確定性的,物品需求量穩(wěn)定及需求量波動(dòng)較大情景。為此,mr0物品配送中心需要確定合適的庫(kù)存量來(lái)應(yīng)對(duì)客戶訂單不斷變化的需求,從而使得損失最小。mro庫(kù)存優(yōu)化的基本控制策略,就是要確定物品的需求時(shí)間和需求數(shù)量,需要在物品的庫(kù)存費(fèi)用與缺貨損失之間的進(jìn)行權(quán)衡,甚至要更多付出庫(kù)存成本以保障有限庫(kù)存數(shù)量,使目標(biāo)函數(shù)達(dá)到最優(yōu),且需滿足以下條件:條件一:保障歷史記錄以來(lái)的有限分散庫(kù)存;條件二:對(duì)mr0企業(yè)的需求做到及時(shí)滿足;條件三:合理調(diào)度,優(yōu)化配送路徑2.2.1庫(kù)存分類實(shí)施步驟 庫(kù)存分類實(shí)施步驟分為三個(gè)階段：第一步，按流動(dòng)性劃分。依據(jù)年需求率和消耗的不確定性，把mro分為慢速流動(dòng)和快速流動(dòng)件；分類的依據(jù)為每年的mro消耗使用記錄，計(jì)算宜于實(shí)現(xiàn)。第二步，按價(jià)值進(jìn)行劃分。針對(duì)不同流動(dòng)性的mro采用不同分類標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行abc價(jià)值分類，對(duì)于快速流動(dòng)mro，按歷史消耗值進(jìn)行abc分類管理；對(duì)于慢速流動(dòng)，庫(kù)存資金占用是需要重點(diǎn)管理對(duì)象，選擇按現(xiàn)有庫(kù)存值進(jìn)行abc分類管理。第三步，按關(guān)鍵管理屬性進(jìn)行劃分。綜合非常規(guī)項(xiàng)目的庫(kù)存管理特性，分別從設(shè)9 備關(guān)鍵性，部件/零件故障顯著性、供貨敏捷性、維修敏捷性進(jìn)行多維分類。分類基本思路 mro庫(kù)存3.項(xiàng)目庫(kù)存控制方法 3.1庫(kù)存控制思路 mro庫(kù)存控制受很多條件制約，包括需求的不確定性、訂貨周期的不確定性、運(yùn)輸?shù)牟淮_定性、資金的制約、庫(kù)存管理水平的制約。mro庫(kù)存控制是以控制庫(kù)存為目的的方法、手段、技術(shù)以及操作過(guò)程的集合，是對(duì)庫(kù)存進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)和控制的工作。過(guò)量庫(kù)存、積壓庫(kù)存、缺貨，稱為mro庫(kù)存的三大弊病“庫(kù)存控制核心是根據(jù)mro的使用壽命、消耗速度以及年消耗量，確定訂貨點(diǎn)、訂貨周期、訂貨數(shù)量、最低庫(kù)存水平、最高庫(kù)存水平。在充分考慮庫(kù)存控制的要素和制約因素的基礎(chǔ)上，結(jié)合前面的庫(kù)存分類方法，mro多維庫(kù)存控制思路為：第一步，按流動(dòng)性進(jìn)行慢速與快速mro分類，針對(duì)不同流動(dòng)性的mro制定初步的庫(kù)存管理策略，如連續(xù)檢查庫(kù)存、周期檢查庫(kù)存。第二步，針對(duì)不同流動(dòng)性的mro采用不同分類標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行abc價(jià)值分類，對(duì)分出abc類mro制定相應(yīng)的庫(kù)存管理方式，包括管理重點(diǎn)、訂貨量訂貨方式、檢查方式、記錄、統(tǒng)計(jì)方法、保險(xiǎn)儲(chǔ)備量等。第三步，最后按照關(guān)鍵性屬性、故障顯著性、供貨敏捷性、維修敏捷性分 3.2流動(dòng)性不同的mro庫(kù)存控制策略 3.2.1慢速流動(dòng)mro庫(kù)存控制策略慢速流動(dòng)mro是指年需求率小于1（在過(guò)去12個(gè)月內(nèi)未有周轉(zhuǎn)），需求不確定的mro物資。其庫(kù)存控制策略包括：（1）對(duì)于周轉(zhuǎn)緩慢（如在過(guò)去12個(gè)月內(nèi)未有周轉(zhuǎn)）的mro物資，與終端用戶組溝通，確定材料是否仍然可用；對(duì)最低/最高水平或過(guò)剩材料的周轉(zhuǎn)進(jìn)行必要的調(diào)整；使用庫(kù)存申請(qǐng)流程記錄最低/最高水平的變動(dòng)。（2）對(duì)于呆滯（在過(guò)去36個(gè)月內(nèi)未有周轉(zhuǎn)）的物資，除采用（1）中提到的方法外，任何設(shè)備報(bào)廢時(shí)，維護(hù)部門(mén)應(yīng)就報(bào)廢設(shè)備向供應(yīng)鏈管理小組進(jìn)行通知，而供應(yīng)鏈管理部門(mén)應(yīng)向維護(hù)部門(mén)提供庫(kù)存報(bào)告，說(shuō)明該設(shè)備的剩余庫(kù)存量，以供審查。根據(jù)該報(bào)告，可以確定是將該物資重新部署用于其他類似設(shè)備還是進(jìn)行廢棄處理。（3）對(duì)于價(jià)值較高的慢速流動(dòng)mro需要定期（每半年）對(duì)其可用性進(jìn)行評(píng)估，也可在采購(gòu)時(shí)考慮采用虛擬聯(lián)合庫(kù)存的方式和其他同類企業(yè)共享庫(kù)存 3.2.2快速流動(dòng)mro庫(kù)存控制策略對(duì)于快速流動(dòng)mro也就是年需求率大于1（在過(guò)去12個(gè)月內(nèi)有周轉(zhuǎn)），需求基本確定的物資。需要掌握其消耗規(guī)律，根據(jù)歷史消耗數(shù)據(jù)進(jìn)行需求預(yù)測(cè)。采用周期檢查庫(kù)存的方式進(jìn)行定期采購(gòu)，在保證供應(yīng)的情況下盡量降低庫(kù)存，與供應(yīng)商形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。能夠?qū)崿F(xiàn)本地采購(gòu)的盡量采用本地采購(gòu)，實(shí)現(xiàn)“零庫(kù)存”。對(duì)于用量較大的標(biāo)準(zhǔn)件可與供應(yīng)商協(xié)商采用供應(yīng)商寄售庫(kù)存的方式。 3.3成本不同的mro庫(kù)存控制策略針對(duì)不同流動(dòng)性的mro采用不同分類標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行abc價(jià)值分類。對(duì)于快速流動(dòng)的mro，每年有固定消耗或消耗規(guī)律是可預(yù)知的。因此對(duì)其按歷史消耗值進(jìn)行abc分類。對(duì)不同消耗規(guī)律的mro選擇不同的需求預(yù)測(cè)模型。對(duì)于慢速流動(dòng)的mro由于年消耗低或幾年都沒(méi)有消耗，因此按現(xiàn)有庫(kù)存值進(jìn)行abc分類”對(duì)于不同分類標(biāo)準(zhǔn)得到的abc分類實(shí)施不同庫(kù)存控制策略。a類物資需要重點(diǎn)管理，經(jīng)常檢查和盤(pán)存，按品種規(guī)格詳細(xì)統(tǒng)計(jì)，保險(xiǎn)儲(chǔ)備量低；b類物資普通管理由于比較貴重，一般檢查和盤(pán)存，按大類品種統(tǒng)計(jì)，保險(xiǎn)儲(chǔ)備量一般；c類物資一般管理，低值易耗，一般檢查和盤(pán)存，按年=季度檢查盤(pán)存，保險(xiǎn)儲(chǔ)備量允許較高。 3.3.1庫(kù)存關(guān)鍵影響因素的庫(kù)存控制策略通過(guò)對(duì)mro進(jìn)行流動(dòng)性劃分和abc分析之后，還可以根據(jù)mro庫(kù)存管理的不同影響因素（包括關(guān)鍵性，故障顯著性，供貨敏捷性，返修敏捷性），決定不同mro的庫(kù)存控制參數(shù)，庫(kù)存控制參數(shù)主要包括訂貨點(diǎn)、訂貨數(shù)量、訂貨周期、維修策略，其定義描述如下：（1）訂購(gòu)點(diǎn)：mro物資進(jìn)行訂貨的庫(kù)存控制數(shù)量點(diǎn)，當(dāng)庫(kù)存量下降到訂貨點(diǎn)時(shí)，訂貨采購(gòu)過(guò)程啟動(dòng)。（2）訂貨數(shù)量：?jiǎn)未钨?gòu)買(mǎi)的物資數(shù)量，購(gòu)買(mǎi)的多少主要由采購(gòu)周期以及訂貨點(diǎn)決定。（3）訂購(gòu)周期：相鄰兩次采購(gòu)的間隔時(shí)間。（4）維修處理方式：對(duì)故障器件的維修方式，維修時(shí)間等。通過(guò)對(duì)mro管理過(guò)程的研究發(fā)現(xiàn)，任何其它庫(kù)存控制參數(shù)都可以用這幾個(gè)控制參數(shù)表示。.4庫(kù)存控制策略研究 3.4.1物流企業(yè)庫(kù)存控制的必要性物流企業(yè)的存貨需求取決于物流網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)和顧客服務(wù)期望的水平。從理論上講，企業(yè)會(huì)儲(chǔ)備每一種需求產(chǎn)品，以致力于為每一位顧客服務(wù)。但是，因?yàn)檫@種存儲(chǔ)會(huì)增加總成本，而且對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)也有一定的風(fēng)險(xiǎn)，因而很少有哪種經(jīng)營(yíng)作業(yè)能承擔(dān)得起如此耗資的存貨義務(wù)。存貨的目的是要以始終與最低的總成本相一致的最低限度的存貨義務(wù)來(lái)實(shí)現(xiàn)所期望的顧客服務(wù)。庫(kù)存控制的基本目的是要在滿足對(duì)顧客所承擔(dān)的交付貨物義務(wù)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)最大限度的流通量。良好的庫(kù)存控制策略是在四項(xiàng)要求基礎(chǔ)上形成的，即產(chǎn)品要求、運(yùn)輸一體化、時(shí)間要求以及競(jìng)爭(zhēng)表現(xiàn)。 2.運(yùn)輸一體化 在特定的設(shè)施中選擇哪些種類的產(chǎn)品進(jìn)行儲(chǔ)備，會(huì)直接影響到運(yùn)輸表現(xiàn)，絕大多數(shù)的運(yùn)輸費(fèi)率是以具體的裝運(yùn)數(shù)量和規(guī)模為基礎(chǔ)的。因此，在一個(gè)倉(cāng)庫(kù)里儲(chǔ)備充足的產(chǎn)品，以便向某個(gè)顧客或地理區(qū)域安排統(tǒng)一的裝運(yùn)也許是良好的策略。這是因?yàn)?，運(yùn)輸中相應(yīng)節(jié)省的費(fèi)用往往會(huì)抵消，甚至超過(guò)為維持存貨的增加費(fèi)用。許多物流企業(yè)認(rèn)為，在配送中心倉(cāng)庫(kù)里維持慢運(yùn)輸或低利潤(rùn)的產(chǎn)品項(xiàng)目是比較經(jīng)濟(jì)的，而實(shí)際的交付表現(xiàn)則可以在收到訂單時(shí)再根據(jù)顧客的重要性程度做出適當(dāng)?shù)陌才?。?duì)于核心顧客，可以通過(guò)可靠的航空運(yùn)輸提供快速服務(wù)，而對(duì)于其他的次要顧客的訂單，則可以通過(guò)較便宜的地面運(yùn)輸交付貨物。 3.時(shí)間要求承擔(dān)快速交付產(chǎn)品的義務(wù)以滿足顧客的需要是物流服務(wù)的重要驅(qū)動(dòng)力。要按市價(jià)需要做出安排，針對(duì)制造企業(yè)或零售顧客的明確需求迅速做出反應(yīng)，減少總的存貨。維持安全儲(chǔ)備的方法是要在所需要的時(shí)候獲悉存貨的準(zhǔn)確數(shù)量，雖然這種按時(shí)間要求做出的規(guī)劃可以將為滿足顧客需求而儲(chǔ)備的貨物減少到絕對(duì)小的程度，但是必須將這種節(jié)省的費(fèi)用與其他在對(duì)時(shí)間敏感的物流過(guò)程中所發(fā)生的各種費(fèi)用進(jìn)行平衡。例如，如果按時(shí)間的需求做出的規(guī)劃趨向于縮小裝運(yùn)規(guī)模，將會(huì)使裝運(yùn)的次數(shù)、頻率和費(fèi)用增加，必然會(huì)導(dǎo)致更高的運(yùn)輸成本。因此，要有效和高效地做出物流安排，就必須實(shí)現(xiàn)交易平衡，在最低的總成本條件下提供所期望的顧客服務(wù)。4.競(jìng)爭(zhēng)表現(xiàn)在一個(gè)與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)隔絕的空間里是無(wú)法產(chǎn)生存貨管理策略的。實(shí)際上，企業(yè)更期望去做的業(yè)務(wù)是它能否承諾和履行迅速而又一致的交付。因此，即使這種承擔(dān)將增加總成本，它也有必要在一個(gè)特定的倉(cāng)庫(kù)中進(jìn)行存貨定位，以提供物流服務(wù)。良好的存貨管理策略可以獲得顧客服務(wù)優(yōu)勢(shì)或抵消其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手當(dāng)前所形成的壓力。不過(guò)，在物流系統(tǒng)中存在材料和零部件存貨的理由與制成品存貨不同。因此，每一種存貨以及所承擔(dān)的水平必須從總成本的角度來(lái)觀察。對(duì)設(shè)施、網(wǎng)絡(luò)、運(yùn)輸以及存貨等策略之間關(guān)系的理解是庫(kù)存管理所應(yīng)遵循的基本思想方法 3.4.2物流企業(yè)庫(kù)存控制的策略 1.利用現(xiàn)代化的信息管理系統(tǒng)，進(jìn)行庫(kù)存控制在傳統(tǒng)的手工管理模式下，企業(yè)進(jìn)行庫(kù)存控制受到諸多因素的影響，往往不能實(shí)現(xiàn)適合企業(yè)的最優(yōu)控制。若采信息管理系統(tǒng)，一方面可以大大提高工作效率，確保業(yè)務(wù)準(zhǔn)確進(jìn)行；另一方面可以確?？茖W(xué)的庫(kù)存控制方法的有效應(yīng)用，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)庫(kù)存的最優(yōu)控制。 2.現(xiàn)代化物流設(shè)備的引進(jìn)目前，我國(guó)在倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)備上還處于先進(jìn)與落后并存的狀態(tài)，各企業(yè)所擁有的設(shè)備狀況不一，有的現(xiàn)代化倉(cāng)庫(kù)擁有非常先進(jìn)的倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)備，而有卻還處在以人工作業(yè)為主的原始管理狀態(tài)。眾多企業(yè)的實(shí)踐證明，在現(xiàn)代物流中，機(jī)械化操作與傳統(tǒng)的手工化操作相比，更加高效率、高質(zhì)量和高利潤(rùn)?，F(xiàn)代化的倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)備主要有自動(dòng)牽引車(chē)、自動(dòng)化高架倉(cāng)庫(kù)、自動(dòng)分揀設(shè)備、各式貨架、條形碼設(shè)備等。當(dāng)前，射頻技術(shù)受到很多人的關(guān)注，相信在不久的將來(lái)，采用射頻技術(shù)的相關(guān)設(shè)備也會(huì)在倉(cāng)庫(kù)中廣泛應(yīng)用。 3.重視物流人才的培養(yǎng)必須重視物流人才的培養(yǎng)，通過(guò)加強(qiáng)現(xiàn)有人員培訓(xùn)，或者引進(jìn)物流專業(yè)人員來(lái)負(fù)責(zé)企業(yè)的相關(guān)物流工作，提高物流企業(yè)的庫(kù)存控制水平。如果倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)人員素質(zhì)低下，管理水平就不可能適應(yīng)現(xiàn)代化的要求，服務(wù)質(zhì)量就不能滿足顧客的需求，企業(yè)就無(wú)法在激烈的競(jìng)爭(zhēng)前進(jìn)發(fā)展。4.企業(yè)聯(lián)合，物流共享為了在滿足顧客需求、保證服務(wù)質(zhì)量的同時(shí)，使庫(kù)存成本降低、加快資金周轉(zhuǎn)速度，可以將一定區(qū)域內(nèi)的物流企業(yè)聯(lián)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)倉(cāng)庫(kù)共享，共同投資 建立共享的物流配送系統(tǒng)。同時(shí)，也可以實(shí)現(xiàn)設(shè)備共享，例如叉車(chē)之類的貴重設(shè)備，可以與聯(lián)合企業(yè)共同置辦，共同使用。這樣有利于各個(gè)企業(yè)克服自身的資金以及技術(shù)等方面的限制，減輕企業(yè)的負(fù)擔(dān)，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。另外，也可以將一些企業(yè)的非核心業(yè)務(wù)完全外包給其他物流企業(yè)，這樣既可以節(jié)約成本，又能夠致力于核心業(yè)務(wù)更好的發(fā)展。 3.4.3物流企業(yè)庫(kù)存控制的具體方法 庫(kù)存控制法 abc控制法是由19世紀(jì)意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴雷特提出的，以后經(jīng)過(guò)不斷的發(fā)展和完善，現(xiàn)已被廣泛應(yīng)用于生產(chǎn)管理、存貨管理和成本管理等許多領(lǐng)域。它的基本原理是，處理事情要分清主次、輕重，區(qū)別關(guān)鍵的少數(shù)和次要的多數(shù)，根據(jù)不同情況進(jìn)行分類管理。對(duì)于一個(gè)物流企業(yè)特別是大的物流企業(yè)來(lái)講，存貨的種類繁多、規(guī)格齊全、數(shù)量龐大，面對(duì)這種繁雜的存貨情況，管理人員如何能夠管理得井井有條，又不致耗費(fèi)大量的人力、物力和財(cái)力呢？abc控制法可以說(shuō)是一種高效的存貨管理方法。在存貨控制中，運(yùn)用abc控制法就是要將存貨分為3類，針對(duì)3類存貨不同的特點(diǎn)，采取不同的管理方法和對(duì)策。其存貨控制原則：①對(duì)a類庫(kù)存進(jìn)行重點(diǎn)計(jì)劃和控制。因?yàn)閍類庫(kù)存品種較少，資金占用大，是庫(kù)存管理的重點(diǎn)。應(yīng)經(jīng)常檢查這類存貨的庫(kù)存情況，將存貨量控制在定額之內(nèi)，努力加速這類庫(kù)存的周轉(zhuǎn)。②對(duì)b類存貨可以作為次重點(diǎn)進(jìn)行控制。它的重要性介于a類與c類之間。③對(duì)c類存貨以采用比較簡(jiǎn)化的方法進(jìn)行管理，因?yàn)閏類存貨品種比較繁多，資金占用量不大，不必因此花費(fèi)較多的管理費(fèi)用。 庫(kù)存控制法eoq（economicorderquality）稱為經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量，即通過(guò)費(fèi)用分析求得在庫(kù)存總費(fèi)用最小時(shí)的每次訂購(gòu)批量，用以解決獨(dú)立需求物品的庫(kù)存控制問(wèn)題。eoq庫(kù)存控制方法認(rèn)為，庫(kù)存物品是一種用來(lái)使供、產(chǎn)、銷(xiāo)系統(tǒng)免受過(guò)度摩擦潤(rùn)滑劑，它使各環(huán)節(jié)分離并獨(dú)立工作，可以吸收預(yù)測(cè)誤差的沖擊，并在需求量發(fā)生波動(dòng)時(shí)，使資源得到有效的利用eoq庫(kù)存控制模型中的費(fèi)用主要有：存儲(chǔ)費(fèi)，包括貨物占用資金應(yīng)付的利息以及使用倉(cāng)庫(kù)、保管貨物、貨物損壞變質(zhì)等支出的費(fèi)用；訂貨費(fèi)，包括手續(xù)費(fèi)、電信往來(lái)、派人員外出采購(gòu)等費(fèi)用；缺貨費(fèi)，當(dāng)存儲(chǔ)供不應(yīng)求時(shí)所引起的損失。如失去銷(xiāo)售機(jī)會(huì)的損失、停工待料的損失以及不能履行合同而繳納的罰款等。在不允許缺貨的條件下，在費(fèi)用上處理的方式是缺貨費(fèi)用為無(wú)窮大。eoq庫(kù)存控制的原理就是在于控制訂購(gòu)批量，使總庫(kù)存費(fèi)用最小。庫(kù)存控制法 mrp是物料需求計(jì)劃（materialrequirementplanningsystem）的簡(jiǎn)稱，這種方法是由美國(guó)著名的生產(chǎn)管理和計(jì)算機(jī)應(yīng)用專家歐·威特和喬·伯勞士在20世紀(jì)60年代對(duì)20多家企業(yè)進(jìn)行研究后提出來(lái)的。mrp被看作是以計(jì)算機(jī)為基礎(chǔ)的生產(chǎn)計(jì)劃與庫(kù)存控制系統(tǒng)。mrp依據(jù)最終產(chǎn)品的總生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃，并按照產(chǎn)品結(jié)構(gòu)確定所需零件的總需求量，然后根據(jù)已有的庫(kù)存資源及各種零件的前置時(shí)間與最終產(chǎn)品的交貨期限形成零件的生產(chǎn)進(jìn)度日程和材料與外購(gòu)件的訂購(gòu)時(shí)間和訂購(gòu)數(shù)量。在情況發(fā)生變化后，mrp能根據(jù)新的情況調(diào)整生產(chǎn)的優(yōu)先次序，它保證在需要的時(shí)間供應(yīng)所需的物料，并同時(shí)使庫(kù)存保持在最低水平。 4.“零庫(kù)存”控制法“零庫(kù)存”是一種特殊的庫(kù)存概念，零庫(kù)存的含義是指以倉(cāng)庫(kù)儲(chǔ)存形式的某些物品的儲(chǔ)存數(shù)量很低，甚至可以為“零”，即不保持庫(kù)存。不以庫(kù)存形式存在就可以避免倉(cāng)庫(kù)存貨的一系列問(wèn)題，如倉(cāng)庫(kù)建設(shè)，管理費(fèi)用，存貨維護(hù)、保管、裝卸、搬運(yùn)等費(fèi)用，存貨占用流動(dòng)資金及庫(kù)存物的老化、損失、變質(zhì)等問(wèn)題。零庫(kù)存是在有充分社會(huì)儲(chǔ)備保障前提下的一種特殊形式。零庫(kù)存不是宏觀的概念而是一個(gè)微觀的概念。雖然現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和管理技術(shù)可以把零庫(kù)存的控制區(qū)域從一個(gè)車(chē)間延伸到一個(gè)工廠再延伸到相關(guān)的社會(huì)流通系統(tǒng)，但是在整社會(huì)再生產(chǎn)的全過(guò)程中，零庫(kù)存只是一種理想，尤其對(duì)于我國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這是不可能實(shí)現(xiàn)的供應(yīng)鏈物流、第三方物流和其他的新型物流系統(tǒng)，都把零庫(kù)存服務(wù)作為對(duì)客戶服務(wù)的一項(xiàng)重要的形式。企業(yè)為了降低成本，在自己組織物流系統(tǒng)時(shí)，也把零庫(kù)存作為降低成本、提高整個(gè)經(jīng)營(yíng)水平的一項(xiàng)工作。資源計(jì)劃方法可以實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存的計(jì)劃，但是，零庫(kù)存的實(shí)現(xiàn)必須依靠有效的物流系統(tǒng)來(lái)完成，只有計(jì)劃方法是不夠的。對(duì)于物流企業(yè)來(lái)說(shuō)，電子看板是實(shí)施零庫(kù)存的有效手段。在供給方和需求方之間采用固定格式的電子文檔為憑證，由下一環(huán)節(jié)根據(jù)自己的需求，向上一環(huán)節(jié)指定供應(yīng)，從而協(xié)調(diào)關(guān)系，做到準(zhǔn)時(shí)同步。采用這種方法，使物流企業(yè)盡可能實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存 結(jié)束語(yǔ) 有效進(jìn)行庫(kù)存控制需要在項(xiàng)目建設(shè)階段就開(kāi)始重視mro庫(kù)存控制。庫(kù)存控制的實(shí)現(xiàn)在項(xiàng)目實(shí)施單位信息化程度不高的前期可通過(guò)excel庫(kù)存控制仿真模型簡(jiǎn)單實(shí)現(xiàn)，后期可通過(guò)庫(kù)存控制的信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)，在建立庫(kù)存管理相關(guān)系統(tǒng)基礎(chǔ)上，可以對(duì)相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行挖掘。同時(shí)需要建立相應(yīng)的庫(kù)存控制管理過(guò)程，包括建立清晰的庫(kù)存決策過(guò)程；建立有效的庫(kù)存管理流程；進(jìn)行詳盡的庫(kù)存數(shù)據(jù)收集；供應(yīng)商的合理選擇；采購(gòu)方式的合理選擇；供應(yīng)商管理庫(kù)存策略的推行；集中儲(chǔ)備庫(kù)存控制策略的推行。本研究將進(jìn)一步針對(duì)不同分類研究庫(kù)存控制計(jì)算模型，同時(shí)研究如何建立有效的庫(kù)存管理績(jī)效考核體系 參考文獻(xiàn) [1]鐘學(xué)燕，文士豪，蔡春華，非常規(guī)天然氣備件多階段分類模型構(gòu)建[j]物流科技，2012（12）：43-45[2]沈歆星，基于采購(gòu)流程的mro物料分類體系的構(gòu)建ced1中國(guó)集體經(jīng)濟(jì)，2011（31）：109-120[3]胡啟軍，尹迪，羅兵.基于abc分類的備件多階段多類別分類法[j]物流技術(shù),2009(11):246-248[4]崔榮春.備品備件“4-abc”正交完備控制法[j]管理工程學(xué)報(bào)，2008（4 mrp與庫(kù)存管理的關(guān)系篇三 和瑞公司實(shí)施庫(kù)存控制分析 一、采用的庫(kù)存控制方法的定義 庫(kù)存控制是對(duì)制造業(yè)或服務(wù)業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的各種物品，產(chǎn)成品以及其他資源進(jìn)行管理和控制，使其儲(chǔ)備保持在經(jīng)濟(jì)合理的水平上。庫(kù)存控制是使用控制庫(kù)存的方法，得到更高的盈利的商業(yè)手段。庫(kù)存控制是倉(cāng)儲(chǔ)管理的一個(gè)重要組成部門(mén)。它是在滿足顧客服務(wù)要求的前提下通過(guò)對(duì)企業(yè)的庫(kù)存水平進(jìn)行控制，力求盡可能降低庫(kù)存水平、提高物流系統(tǒng)的效率，以提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。 二、和瑞公司企業(yè)簡(jiǎn)介 和瑞公司系于1999年組建的股份制企業(yè)，是當(dāng)?shù)刈畲蟮拿娣燮髽I(yè)之一。公司年加工小麥42萬(wàn)噸，擁有員工500余人，總資產(chǎn)3.5億元。年產(chǎn)優(yōu)質(zhì)小麥專用粉和高等級(jí)面粉10萬(wàn)噸、食用油3000噸、豆粕1.2萬(wàn)噸。2000年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入1.848億元，創(chuàng)利稅2846萬(wàn)元。面粉廠新上優(yōu)質(zhì)小麥專用面粉生產(chǎn)線，總投資5000萬(wàn)元，被全國(guó)光彩事業(yè)促進(jìn)會(huì)和省人民政府列為“全國(guó)光彩事業(yè)重點(diǎn)企業(yè)”和省重點(diǎn)扶持建設(shè)小麥加工轉(zhuǎn)化龍頭企業(yè)，現(xiàn)已達(dá)到日處理小麥600噸，可生產(chǎn)蛋糕粉、面包粉、方便面專用粉、水餃、饅頭專用粉、拉面、燴面專用粉7個(gè)種類產(chǎn)品，年可實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入1.3億元，創(chuàng)利稅2920萬(wàn)元，2006年年底新上日處理小麥1000噸的面粉廠。 三、詳細(xì)分析,需要回答以下幾個(gè)問(wèn)題：企業(yè)實(shí)施庫(kù)存管理的前的狀況？ 隨著企業(yè)逐步的發(fā)展壯大，原材料和備品備件的采購(gòu)資金占公司總體成本的70%以上。生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化，原輔材料的價(jià)格頻繁調(diào)高，存貨積壓不斷上升，使產(chǎn)品成本有了較大的增長(zhǎng)。但是對(duì)于公司原材料倉(cāng)庫(kù)的管理方法一直很落后，存貨不合理，查詢不方便等。因此，公司內(nèi)物品超儲(chǔ)、積壓現(xiàn)象嚴(yán)重、資金占用多、周轉(zhuǎn)速度慢等情況已成為存貨管理中相當(dāng)嚴(yán)重的問(wèn)題。公司物品品種成百計(jì)，其重要程度、消耗數(shù)量、資金占用等各不相同。企業(yè)實(shí)施庫(kù)存管理技術(shù)的后的狀況？ （一）優(yōu)化存貨管理流程 1、優(yōu)化存貨管理流程的思路 利用物流的先進(jìn)管理理論和管理方法，對(duì)公司存貨管理的全過(guò)程進(jìn)行優(yōu)化組合和合理配置，使存貨管理活動(dòng)中的訂單流、物流和資金流處于最佳狀態(tài)，以最少的投入獲得最大的產(chǎn)出，這是現(xiàn)代存貨管理的趨勢(shì)和重點(diǎn)。加強(qiáng)存貨管理的所有資源，通過(guò)業(yè)務(wù)流程重組，增強(qiáng)物流信息系統(tǒng)自動(dòng)處理功能，進(jìn)而縮短存貨周期，提高管理效率，使存貨管理各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)真正實(shí)現(xiàn)其控制作用，促進(jìn)存貨管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 2、存貨管理流程設(shè)計(jì)(1)產(chǎn)品入庫(kù)驗(yàn)收控制 主要是指產(chǎn)品入庫(kù)的數(shù)量和質(zhì)量，一定要做到準(zhǔn)確、安全入庫(kù)，并標(biāo)明庫(kù)位號(hào)，因?yàn)檫@直接關(guān)系到存貨產(chǎn)品的警戒線和印制數(shù)量的實(shí)施。(2)建立嚴(yán)格發(fā)貨制度 發(fā)貨是公司的主旋律，產(chǎn)品只有發(fā)出去，才能變現(xiàn)，才是真正的“流動(dòng)資產(chǎn)”。倉(cāng)庫(kù)保管人員要核查發(fā)貨單。無(wú)論是何種形式的發(fā)貨單，均要有營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)經(jīng)手人簽字和部門(mén)負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)簽字，儲(chǔ)運(yùn)人員仔細(xì)驗(yàn)單、核發(fā)數(shù)量，并在實(shí)物出庫(kù)憑證上簽字。存貨發(fā)出后，倉(cāng)庫(kù)保管人員及時(shí)登記存貨記錄卡片，計(jì)算結(jié)余數(shù)，并與存貨產(chǎn)品警戒線對(duì)照。以便及時(shí)、準(zhǔn)確地掌握存貨的數(shù)量。(3)退貨的控制公司發(fā)生銷(xiāo)貨退回是很正常的，再大的企業(yè)，最好的產(chǎn)品，也得接受市場(chǎng)終端的檢驗(yàn)，也難免退貨，這是不能避免的客觀問(wèn)題。但要有一個(gè)度，即要有一個(gè)占銷(xiāo)售發(fā)出存貨的比例。因?yàn)橥素浨鍐紊辖痤~就是客戶的現(xiàn)金的另一種體現(xiàn)形式，它可以直接沖減公司發(fā)貨金額。并且其直接影響著公司的信譽(yù)、影響主營(yíng)業(yè)務(wù)銷(xiāo)售收入和應(yīng)收賬款的確認(rèn)，直接抵減了公司的經(jīng)濟(jì)效益。因此，公司要有退貨的控制制度。收到退回的產(chǎn)品時(shí)，要仔細(xì)檢驗(yàn)產(chǎn)品的質(zhì)量是否合格，數(shù)量是否與對(duì)方的退貨單相符，能繼續(xù)銷(xiāo)售的可填制銷(xiāo)售退回入庫(kù)單。如果客戶退貨損壞嚴(yán)重或不及時(shí)，業(yè)務(wù)員要告知客戶，并采取一定的措施。若退回產(chǎn)品的數(shù)量少，則提示對(duì)方，下不為例；若退回產(chǎn)品的數(shù)量多，或雙方按一定比例承擔(dān)等。否則公司損失更大。(4)存貨的盤(pán)點(diǎn)制度 將定期盤(pán)點(diǎn)與不定期盤(pán)點(diǎn)相結(jié)合。清查盤(pán)點(diǎn)時(shí)，最好由3人以上組成盤(pán)點(diǎn)小組，且應(yīng)有財(cái)務(wù)人員參加，防止錯(cuò)盤(pán)、重盤(pán)、漏盤(pán)，既要查清數(shù)量，又要檢查質(zhì)量，根據(jù)盤(pán)點(diǎn)結(jié)果，如實(shí)填寫(xiě)“存貨盤(pán)點(diǎn)報(bào)告單”。對(duì)積壓、殘損的存貨單獨(dú)寫(xiě)清查報(bào)告和處理意見(jiàn)，并同倉(cāng)庫(kù)保管員共同調(diào)整存貨賬務(wù)，確保賬實(shí)相符，以保證會(huì)計(jì)存貨核算資料的真實(shí)可靠。 （二）建立存貨最佳存貨量 1、加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)預(yù)測(cè) 就公司而言，要增強(qiáng)憂患意識(shí)，提高對(duì)市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)預(yù)測(cè)重要性的認(rèn)識(shí)。市場(chǎng)調(diào)查是擺脫市場(chǎng)的低迷狀態(tài)，尋求新的目標(biāo)市場(chǎng)、拓展傳統(tǒng)市場(chǎng)的重要的“機(jī)會(huì)性”手段。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，公司要做好市場(chǎng)調(diào)查與市場(chǎng)預(yù)測(cè)。首先，必須分清公司的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，確認(rèn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力，潛在的競(jìng)爭(zhēng)者是誰(shuí)；其次，根據(jù)有關(guān)市場(chǎng)信息資料，運(yùn)用一定的方法和數(shù)學(xué)模型，預(yù)測(cè)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)市場(chǎng)發(fā)展的方向，為公司制定發(fā)展戰(zhàn)略和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略提供科學(xué)依據(jù)。只有這樣，才能了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，弄清對(duì)手的營(yíng)銷(xiāo)策略，才能在競(jìng)爭(zhēng)中抓住機(jī)遇，知己知彼，百戰(zhàn)不殆。營(yíng)銷(xiāo)源于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，又反作用于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。公司引入營(yíng)銷(xiāo)機(jī)制，必將進(jìn)一步?jīng)_破束縛，拓展思維，建立全新的發(fā)行理念，必將向更高的層次發(fā)展。 2、科學(xué)確定存貨量 結(jié)合公司自身的實(shí)際模式，對(duì)歷史銷(xiāo)售情況詳細(xì)統(tǒng)計(jì)，客觀分析，除去偶然因素的影響，確定每種存貨產(chǎn)品的警戒線，尤其是對(duì)暢銷(xiāo)產(chǎn)品、常銷(xiāo)產(chǎn)品。存貨產(chǎn)品數(shù)一旦低于此數(shù)，就要著手生產(chǎn)事宜。因?yàn)閺纳a(chǎn)開(kāi)始到成品入庫(kù)，通常需要一段時(shí)間，而此期間產(chǎn)品的存貨在不斷減少。一定要杜絕客戶己將款項(xiàng)匯入公司帳戶，卻無(wú)貨可發(fā)，不能給客戶一個(gè)滿意的交待的情況，因?yàn)檫@直接影響公司的聲譽(yù)。企業(yè)實(shí)施庫(kù)存管理過(guò)程。 從目前情況來(lái)看，和瑞公司在存貨管理方面仍然存在一些問(wèn)題，這些問(wèn)題不但影響公司資產(chǎn)的流動(dòng)能力，資產(chǎn)管理的效率和盈利能力，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，也不同程度地制約著公司的健康發(fā)展。 （一）存貨管理信息系統(tǒng)存在問(wèn)題分析 公司目前己使用erp管理信息系統(tǒng)，但還存在不能完全滿足管理需要的問(wèn)題: 1、存貨管理信息系統(tǒng)與其他管理信息系統(tǒng)不能充分共享 公司現(xiàn)有的erp管理信息系統(tǒng)中，存貨系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、銷(xiāo)售系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)等多個(gè)子系統(tǒng)，但各信息不能充分共享，一方面導(dǎo)致信息浪費(fèi)，另一方面也造成“信息孤島”大量存在，難以實(shí)現(xiàn)信息共享，阻礙了管理效率的提高。例如:存貨管理信息系統(tǒng)不能及時(shí)從其他信息系統(tǒng)獲取必要的信息，其他信息系統(tǒng)亦不能完全及時(shí)從存貨管理信息系統(tǒng)獲取信息。造成產(chǎn)品存貨信息與銷(xiāo)售、生產(chǎn)、采購(gòu)等部門(mén)嚴(yán)重脫節(jié)，生產(chǎn)部門(mén)不能及時(shí)了解已生產(chǎn)產(chǎn)品的銷(xiāo)售與發(fā)貨情況，銷(xiāo)售部門(mén)不能及時(shí)掌握新產(chǎn)品生產(chǎn)情況，不清楚現(xiàn)有產(chǎn)品的儲(chǔ)備情況，物流(儲(chǔ)運(yùn))部門(mén)不了解產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃，不掌握市場(chǎng)部門(mén)與客戶之間簽訂的合同條款的相關(guān)內(nèi)容，導(dǎo)致各部門(mén)各行其是，產(chǎn)品無(wú)計(jì)劃生產(chǎn)，某些產(chǎn)品在尚有大批量存貨的情況下繼續(xù)生產(chǎn)的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，由此不僅嚴(yán)重影響了產(chǎn)品銷(xiāo)售，而且也造成了公司資源的極大浪費(fèi)，導(dǎo)致了產(chǎn)品存貨的急劇膨脹。 2、信息系統(tǒng)管理功能不強(qiáng) 存貨管理信息系統(tǒng)僅僅實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)上的運(yùn)行，系統(tǒng)只能為管理人員和決策層提供一般意義上的數(shù)據(jù)查詢和統(tǒng)計(jì)，缺乏必要的信息檢索、對(duì)比分析等綜合管理功能，很難滿足存貨管理中過(guò)程控制和決策對(duì)信息的需求。 （二）存貨管理成本問(wèn)題分析 1、產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量管理不當(dāng) 產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量制定是生產(chǎn)管理部門(mén)人員經(jīng)常面臨的一個(gè)問(wèn)題，公司長(zhǎng)期以來(lái)在這個(gè)問(wèn)題上忽略管理，所以造成存貨產(chǎn)品積壓、資金周轉(zhuǎn)不暢等一系列問(wèn)題，最終影響產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)效益和公司的良好運(yùn)行。在傳統(tǒng)做法上，生產(chǎn)數(shù)量由公司主管一人敲定，這種“閉門(mén)造車(chē)”的做法很不妥。生產(chǎn)數(shù)量大小，主要取決于市場(chǎng)需求大小。這樣的做法對(duì)市場(chǎng)很難有深入了解，極易出現(xiàn)生產(chǎn)數(shù)量制定的盲目性，導(dǎo)致生產(chǎn)決策與現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)的脫節(jié)。 3、未能充分利用第三方的物流管理 目前，物流管理水平己成為降低成本、追求利潤(rùn)最大化的重要競(jìng)爭(zhēng)途徑。從我國(guó)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)看，我國(guó)自營(yíng)物流最為普遍，第三方物流發(fā)展滯緩。和瑞公司有自己的小而全的物流，而不愿將物流交給第三方，這不僅僅是價(jià)格問(wèn)題，更重要的是其商業(yè)秘密不可為他人所知。由此，第三方物流服務(wù)市場(chǎng)十分有限。 （三）存貨管理流程存在的問(wèn)題分析 公司現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)不能很好的適應(yīng)存貨管理，表現(xiàn)有以下兩點(diǎn): 1、局部利益與整體利益沖突 公司目前每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都有一個(gè)專門(mén)的部門(mén)負(fù)責(zé)，資源分散在各個(gè)部門(mén)，各部門(mén)員工的工作內(nèi)容僅僅局現(xiàn)于那些直接與本部門(mén)特性相關(guān)的業(yè)務(wù)，如生產(chǎn)人員大多只關(guān)注如何加工好產(chǎn)品，很少了解產(chǎn)品的銷(xiāo)售、退貨以及存貨情況；而銷(xiāo)售人員更多地關(guān)心產(chǎn)品的銷(xiāo)售，很少了解產(chǎn)品本身的質(zhì)量。各部門(mén)目標(biāo)利益是相互沖突的，他們所關(guān)心的只是局部利益而不是公司的整體利益。 2、信息不能充分共享 現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)是典型的直線職能制，條塊分割相當(dāng)嚴(yán)重，公司的信息不能充分共享。主要表現(xiàn)如下:①牽扯到存貨的部門(mén)多并且業(yè)務(wù)處理和操作工序繁雜，統(tǒng)計(jì)匯總工作量大、信息可靠程度不高。 ②各部門(mén)之間信息交換緩慢、信息傳遞失真等。 ③各種經(jīng)營(yíng)決策所需的數(shù)據(jù)采集困難、很難及時(shí)獲取所需數(shù)據(jù)。 四、通過(guò)企業(yè)實(shí)施庫(kù)存管理成效及啟示。 企業(yè)的存貨需要占量大量的流動(dòng)資金，一般地說(shuō)，企業(yè)存貨占用的流動(dòng)資金占整個(gè)流動(dòng)資金的絕大部分。從保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的需要來(lái)說(shuō)，存貨要求充足、完備；而從節(jié)約流動(dòng)資金的角度來(lái)說(shuō)，存貨少一些為好(一般以滿足最低需要，比較合理)。因此，科學(xué)、合理地保持存貨量既要基本滿足生產(chǎn)需要，又能盡可能地節(jié)約資金占用，是企業(yè)決策和現(xiàn)代化管理的客觀要求，也是保證企業(yè)各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)正常進(jìn)行的物質(zhì)基礎(chǔ)。 在市場(chǎng)形勢(shì)多變，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下，存貨既可作為季節(jié)性或不均衡生產(chǎn)的緩沖器，也是需求與供應(yīng)不平衡的調(diào)節(jié)器，是企業(yè)、產(chǎn)、供銷(xiāo)三個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)物量和價(jià)值量的體現(xiàn)。目前，大多數(shù)企業(yè)面臨高負(fù)債經(jīng)營(yíng)，合理儲(chǔ)備存貨，就可以直接節(jié)約資金，降低資金成本，增加盈利。因此，認(rèn)真地研究企業(yè)存貨決策，對(duì)于加強(qiáng)企業(yè)管理，提高資金使用率，加速資金周轉(zhuǎn)，提高經(jīng)濟(jì)效益，具有重要的經(jīng)濟(jì)意義。 mrp與庫(kù)存管理的關(guān)系篇四 正確控制庫(kù)存成本 重要性 企業(yè)管理工作的重要內(nèi)容之一就是要考慮如何為企業(yè)開(kāi)源節(jié)流。銷(xiāo)售部門(mén)作為企業(yè)的利潤(rùn)中心對(duì)企業(yè)的開(kāi)源有著重要的作用，物流部門(mén)作為企業(yè)的成本中以對(duì)企業(yè)的節(jié)流也同樣重要。良好的物流管理可以通過(guò)提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)次數(shù)、加快資金回轉(zhuǎn)、降低運(yùn)營(yíng)成本、改善客戶服務(wù)水平等方法節(jié)約企業(yè)的成本支出，通過(guò)節(jié)流增加的利潤(rùn)。 一般來(lái)講，企業(yè)物流的管理內(nèi)容包括以下幾個(gè)方面：客戶服務(wù)、庫(kù)存控制、采購(gòu)管理、倉(cāng)儲(chǔ)管理和運(yùn)輸控制?，F(xiàn)在，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始重視并強(qiáng)調(diào)一體化物流的管理方式，也就是通過(guò)合理直轄市各部門(mén)的運(yùn)作，適當(dāng)制定和調(diào)整各部門(mén)的業(yè)績(jī)上標(biāo)，來(lái)達(dá)到整體的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)。具體措施 對(duì)庫(kù)存成本的控制具體可以從以下幾方面的展開(kāi)： 一）正確確定庫(kù)存物料： 對(duì)一般性的企業(yè)來(lái)說(shuō)，其所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品少則幾十種，多則成千上萬(wàn)種，并且在大多數(shù)的情況下，不需要也不可能對(duì)所有的產(chǎn)品都準(zhǔn)備庫(kù)存。所以企業(yè)的首要任務(wù)就是正確確定庫(kù)存和非庫(kù)存的物料。 一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的庫(kù)存管理模式可以分為拉動(dòng)式（反應(yīng)式）和推動(dòng)式（計(jì)劃式），前者是基于需求（生產(chǎn)或客戶的訂單），僅在需要時(shí)才生產(chǎn)或采購(gòu)的庫(kù)存管理模式，jit和看板管理系統(tǒng)就是屬于這種方式。 二）減少不可用庫(kù)存： 雖然很多時(shí)候庫(kù)存是必須存在的，但并不是所有的庫(kù)存都能隨時(shí)發(fā)揮其作用來(lái)滿足生產(chǎn)或交貨的需要，或者說(shuō)這些庫(kù)存在一定時(shí)間內(nèi)是不能用的，降低庫(kù)存成本的一個(gè)重要方面就是要盡可能地降低這些不可用庫(kù)存的量。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，在途庫(kù)存、淤帶（滯銷(xiāo)）庫(kù)存、預(yù)留庫(kù)存（可交貨的訂單因其它方面的原因而不能交貨）、在制品或者是待檢品都是不可用的庫(kù)存。庫(kù)存管理的目標(biāo)之一就是要提高可用庫(kù)存占庫(kù)存總量的比例。 在實(shí)際的工作中，不可用庫(kù)存通常通過(guò)以下的途徑來(lái)降低： 1、在途庫(kù)存?？s短交貨運(yùn)輸時(shí)間：從供應(yīng)商到企業(yè)的這段距離的運(yùn)輸時(shí)間應(yīng)盡可能地縮短，先需要根據(jù)產(chǎn)品的特性（價(jià)格、體積重量等）選擇合適的運(yùn)輸方式，對(duì)這段時(shí)間的管理會(huì)大大影響企業(yè)的在途庫(kù)存量。一般來(lái)說(shuō)，價(jià)格高而且體積重量較小的產(chǎn)品會(huì)優(yōu)先選擇空運(yùn)，反之則海運(yùn)為常用的運(yùn)輸方式。但是合適的運(yùn)輸方式是要通過(guò)仔細(xì)比較運(yùn)輸時(shí)間的縮短對(duì)庫(kù)存乃至庫(kù)存成本的影響以及運(yùn)輸費(fèi)用的影響而做出選擇的，否則將不能達(dá)到整體優(yōu)化的目的。選擇合適的交貨和付款方式，也是降低庫(kù)存成本的一個(gè)重要方面，尤其是在國(guó)際采購(gòu)中。從貨物離開(kāi)供應(yīng)商的工廠，到實(shí)際抵達(dá)企業(yè)的倉(cāng)庫(kù)，需要經(jīng)過(guò)較長(zhǎng)的時(shí)間和不同的場(chǎng)所，在這個(gè)過(guò)程中，貨物的所有權(quán)越晚交與企業(yè)，付款的期限越長(zhǎng)，則企業(yè)所需承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)和費(fèi)用也就越小。選擇正確的廠址，企業(yè)離開(kāi)供應(yīng)商或者客戶的距離會(huì)影響其庫(kù)存的水平，距離越短，交貨時(shí)間越短，庫(kù)存量相應(yīng)也可以降低。這也是為什么通用汽車(chē)的供應(yīng)商會(huì)隨著通用公司在上海設(shè)廠而紛紛將其工廠移至上海，其目的就是為了加快供應(yīng)時(shí)間，降低庫(kù)存。 2、預(yù)留庫(kù)存?？刂朴唵蔚恼回洠赫回浀挠唵螌?duì)客戶來(lái)說(shuō)可以大大降低其庫(kù)存的水平，但是對(duì)供貨方來(lái)說(shuō)卻是不小的壓力，所以企業(yè)對(duì)此類訂單必須要嚴(yán)格控制，在確實(shí)需要的情況下，才能向客戶提供整批銷(xiāo)售部、財(cái)務(wù)部及客戶之間的的溝通，忙消除因付款、客戶項(xiàng)目延期等原因造成的預(yù)留庫(kù)存。 3、淤滯庫(kù)存。通過(guò)合適的商務(wù)政策來(lái)減少淤滯庫(kù)存的產(chǎn)生。 通過(guò)優(yōu)化生產(chǎn)線的管理，制定合理的生產(chǎn)節(jié)拍，縮短貨物在特產(chǎn)過(guò)程中運(yùn)輸路線來(lái)降低在制品的庫(kù)存，通過(guò)加快產(chǎn)品檢測(cè)來(lái)降低待檢品的庫(kù)存。 改善庫(kù)存管理的對(duì)策試論存貨理問(wèn)題 存貨是指企業(yè)在正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中持有的、以銷(xiāo)售的產(chǎn)成品或商品，或?yàn)榱顺鍪廴匀惶幱谏a(chǎn)過(guò)程中的產(chǎn)品，或在生產(chǎn)過(guò)程、勞務(wù)過(guò)程中消耗的材料、物料等。它是反映企業(yè)流動(dòng)資金運(yùn)作情況的晴雨表，往往成為少數(shù)人用來(lái)調(diào)節(jié)利潤(rùn)、偷逃國(guó)家稅費(fèi)基金的調(diào)節(jié)器。因?yàn)樗粌H在企業(yè)營(yíng)運(yùn)資本中占很大比重，而且又是流動(dòng)性較差的流動(dòng)資產(chǎn)。存貨管理就是對(duì)企業(yè)的存貨進(jìn)行管理，主要包括存貨的信息管理和在此基礎(chǔ)上的決策分析，最后進(jìn)行有效控制，達(dá)到存貨管理的最終目的提高經(jīng)濟(jì)效益。 企業(yè)置留存貨的原因一方面是為了保證生產(chǎn)或銷(xiāo)售的經(jīng)營(yíng)需要，另一方面是出自價(jià)格的考慮，零購(gòu)物資的價(jià)格往往較高，而整批購(gòu)買(mǎi)在價(jià)格上有優(yōu)惠。但是，過(guò)多地存貨要占用較多資金，并且會(huì)增加包括倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、維護(hù)費(fèi)、管理人員工資在內(nèi)的各項(xiàng)開(kāi)支，因此，進(jìn)行存貨管理目標(biāo)就是盡力在各種成本與存貨效益之間做出權(quán)衡，達(dá)到兩者的最佳結(jié)合，這就是存貨管理的目標(biāo)。 存貨作為一項(xiàng)重要的流動(dòng)資產(chǎn)，它的存在勢(shì)必占用大量的流動(dòng)資金。一般情況下，存貨占工業(yè)企業(yè)總資產(chǎn)的30%左右，商業(yè)流通企業(yè)的則更高，其管理利用情況如何，直接關(guān)系到企業(yè)的資金占用水平以及資產(chǎn)運(yùn)作效率。因此，一個(gè)企業(yè)若要保持較高的盈利能力，應(yīng)當(dāng)十分重視存貨的管理。在不同的存貨管理水平下，企業(yè)的平均資金占用水平差別是很大的。通過(guò)實(shí)施正確的存貨管理方法，來(lái)降低企業(yè)的平均資金占用水平，提高存貨的流轉(zhuǎn)速度和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，才能最終提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。 當(dāng)前企業(yè)存貨管理存在問(wèn)題及原因 1.存貨的收入、發(fā)出、結(jié)存缺乏真實(shí)記錄。 材料領(lǐng)用記錄生產(chǎn)成本及費(fèi)用的歸集、結(jié)轉(zhuǎn)的記錄人為因素較多，尤其在工程項(xiàng)目核算上更顯現(xiàn)其弊端。比如，甲、乙兩個(gè)工號(hào)同時(shí)開(kāi)工，月末核算記錄顯示的是乙工號(hào)的材料消耗極少甚至為零，而甲工號(hào)的材料消耗多出一大塊；原輔材料已經(jīng)領(lǐng)用消耗，而實(shí)際上并未相應(yīng)結(jié)轉(zhuǎn)成本；原輔材料并未領(lǐng)用消耗，而實(shí)際上已經(jīng)結(jié)轉(zhuǎn)了成本；購(gòu)入的材料已經(jīng)領(lǐng)用消耗，購(gòu)貨發(fā)票未到，期末又沒(méi)有按規(guī)定暫估入庫(kù)，造成資產(chǎn)負(fù)債表期末存貨記錄減少甚至出現(xiàn)紅字余額。 2.內(nèi)部控制制度不健全。 在材料采購(gòu)、產(chǎn)品銷(xiāo)售環(huán)節(jié)往往由同一個(gè)人完成采購(gòu)銷(xiāo)售、付款收款、入庫(kù)出庫(kù)等全過(guò)程，使采購(gòu)銷(xiāo)售工作無(wú)章可依，還會(huì)提供暗箱操作的溫床，增加了營(yíng)私舞弊的可能性。 3.流動(dòng)資金占用額高。 因庫(kù)存量大，導(dǎo)致流動(dòng)資金占用額高，有的企業(yè)存貨儲(chǔ)備要占到流動(dòng)資金總額的60％以上，給企業(yè)流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)帶來(lái)很大的困難。 4.非正常存貨儲(chǔ)備量擠占了正常的存貨儲(chǔ)備量。 為控制流動(dòng)資金占用額，在日常存貨管理中盡量降低庫(kù)存占用量，減少進(jìn)貨量，從而影響了正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需要的合理存貨儲(chǔ)備量。 5.管理不到位。 毀損待報(bào)廢、超儲(chǔ)積壓存貨儲(chǔ)備在每年一次的清產(chǎn)核資中都要作為重點(diǎn)問(wèn)題進(jìn)行上報(bào)，但每年都是只上報(bào)，沒(méi)有上級(jí)主管部門(mén)的批示，沒(méi)有處理結(jié)果，致使毀損待報(bào)廢、超儲(chǔ)積壓存貨儲(chǔ)備量像滾雪球一樣越滾越大，沒(méi)有從根本上解決問(wèn)題。 提高企業(yè)存貨管理水平的途徑分析 1.嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)務(wù)制度規(guī)定，使賬、物、卡三相符。 存貨管理要嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)務(wù)制度規(guī)定，對(duì)貨到發(fā)票未到的存貨，月末應(yīng)及時(shí)辦理暫估入庫(kù)手續(xù)，使賬、物、卡三相符。 2.采用abc控制法，降低存貨庫(kù)存量，加速資金周轉(zhuǎn)。 對(duì)存貨的日常管理，根據(jù)存貨的重要程度，將其分為abc三種類型。a類存貨品種占全部存貨的10%~15%，資金占存貨總額的80%左右，實(shí)行重點(diǎn)管理，如大型備品備件等。b類存貨為一般存貨，品種占全部存貨的20%~30%，資金占全部存貨總額的15%左右，適當(dāng)控制，實(shí)行日常管理，如日常生產(chǎn)消耗用材料等。c類存貨品種占全部存貨的60%~65%，資金占存貨總額的5％左右，進(jìn)行一般管理，如辦公用品、勞保用品等隨時(shí)都可以采購(gòu)。通過(guò)abc分類后，抓住重點(diǎn)存貨，控制一般存貨，制定出較為合理的存貨采購(gòu)計(jì)劃，從而有效地控制存貨庫(kù)存，減少儲(chǔ)備資金占用，加速資金周轉(zhuǎn)。 3.加強(qiáng)存貨采購(gòu)管理，合理運(yùn)作采購(gòu)資金，控制采購(gòu)成本。 首先，計(jì)劃員要有較高的業(yè)務(wù)素質(zhì)，對(duì)生產(chǎn)工藝流程及設(shè)備運(yùn)行情況要有充分的了解，掌握設(shè)備維修、備件消耗情況及生產(chǎn)耗用材料情況，進(jìn)而做出科學(xué)合理的存貨采購(gòu)計(jì)劃。其次，要規(guī)范采購(gòu)行為，增加采購(gòu)的透明度。本著節(jié)約的原則，采購(gòu)員要對(duì)供貨單位的品質(zhì)、價(jià)格、財(cái)務(wù)信譽(yù)動(dòng)態(tài)監(jiān)控；收集各種信息，同類產(chǎn)品貨比多家，以求價(jià)格最低、質(zhì)量最優(yōu)；同時(shí)對(duì)大宗原燃材料、大型備品備件實(shí)行招標(biāo)采購(gòu)，杜絕暗箱操作，杜絕采購(gòu)黑洞。這樣，既確保了生產(chǎn)的正常進(jìn)行，又有效地控制了采購(gòu)成本，加速了資金周轉(zhuǎn)、提高了資金的使用效率。 4.充分利用erp等先進(jìn)的管理模式，實(shí)現(xiàn)存貨資金信息化管理。 要想使存貨管理達(dá)到現(xiàn)代化企業(yè)管理的要求，就要使企業(yè)盡快采用先進(jìn)的管理模式，如erp系統(tǒng)。利用erp使人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷(xiāo)全方位科學(xué)高效集中管理，最大限度地堵塞漏洞，降低庫(kù)存，使存貨管理更上一個(gè)新臺(tái)階。 mrp與庫(kù)存管理的關(guān)系篇五 庫(kù)存管理是物料管理的重要組成 摘要：庫(kù)存管理除了保證庫(kù)存信息準(zhǔn)確，滿足客戶和市場(chǎng)需求計(jì)劃外，一項(xiàng)重要任務(wù)是控制庫(kù)存量，加速庫(kù)存周轉(zhuǎn)，降低成本。以上幾項(xiàng)費(fèi)用相互影響，例如，庫(kù)存量大可能短缺損失小，但保管費(fèi)高；要降低保管費(fèi)就要降低批量，但批量小定貨次數(shù)增加，定貨費(fèi)用增加。 庫(kù)存就是金錢(qián)，是財(cái)務(wù)報(bào)表上的重要事項(xiàng)，管好庫(kù)存就是管好企業(yè)的錢(qián)財(cái)。庫(kù)存不是孤立的，它的存在主要是由計(jì)劃決定的，是計(jì)劃的結(jié)果，又是對(duì)計(jì)劃的支持。庫(kù)存管理是物料管理的重要組成，是控制物流的重要內(nèi)容。 1.物料管理 庫(kù)存管理和采購(gòu)管理是物料管理的兩項(xiàng)重點(diǎn)內(nèi)容。對(duì)我國(guó)多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)講，設(shè)置物料管理的組織機(jī)構(gòu)還不多，但在合資企業(yè)和外資企業(yè)是較為普遍的。 1．1物料管理的重要性 物料管理的重要性可從兩方面來(lái)談。 1．對(duì)企業(yè)的各種物料進(jìn)行系統(tǒng)的管理 我們?cè)谇懊嬲勥^(guò)，物料有3個(gè)管理特性，即相關(guān)性、流動(dòng)性和價(jià)值。就相關(guān)性而言，各種與生產(chǎn)有關(guān)的物料，它們之間在數(shù)量和需用時(shí)間上是相互制約和相互影響的。因此，企業(yè)必須對(duì)物料進(jìn)行系統(tǒng)的管理?！拌F路警察，各管一段”，各業(yè)務(wù)部門(mén)之間缺少信息溝通是傳統(tǒng)管理上庫(kù)存資金占用過(guò)大的主要原因之一。 美國(guó)生產(chǎn)與庫(kù)存管理協(xié)會(huì)(apics)《詞匯》對(duì)物料管理的定義是：“物料管理(materialsmanagement)集中了支持物流全過(guò)程的所有管理功能，從采購(gòu)、內(nèi)部控制的生產(chǎn)物料、到全部在制品的計(jì)劃與控制、再到最終成品的入庫(kù)、發(fā)貨和分銷(xiāo)”’。這里所說(shuō)的物料除采購(gòu)件、零部件、最終產(chǎn)品外，還包括維護(hù)、修理和操作用的物料(maintenancerepairoperatingsupplies，簡(jiǎn)稱mro物料) 2．物流和物流信息的供應(yīng)鏈管理 上面談過(guò)，物料的第2個(gè)管理特性是物料的流動(dòng)性，物料必須時(shí)時(shí)處在流動(dòng)狀態(tài)，停滯是一種浪費(fèi)。從供需鏈的原理出發(fā)，企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)就是一個(gè)物料的流動(dòng)過(guò)程。如果物料流動(dòng)很通暢，說(shuō)明企業(yè)的產(chǎn)品適銷(xiāo)對(duì)路，市場(chǎng)形勢(shì)很好。如果物流量又很大，說(shuō)明企業(yè)的銷(xiāo)售量增加。換句話說(shuō)，企業(yè)的效益同物流速度和物流量是成正比的。 就計(jì)劃而言，如果說(shuō)生產(chǎn)計(jì)劃完成了，那么必定會(huì)產(chǎn)生一定數(shù)量的物料，形成庫(kù)存記錄。而為了生產(chǎn)計(jì)劃能正常執(zhí)行，又必須有一定可用的庫(kù)存物料，按時(shí)按量滿足生產(chǎn)的需要。國(guó)外“生產(chǎn)與庫(kù)存管理”的涵義就在于此，突出了生產(chǎn)與庫(kù)存的關(guān)系，說(shuō)明庫(kù)存是計(jì)劃的產(chǎn)物。 概括地說(shuō)，物料管理有3重意義。 ●保證供需鏈上物流暢通，從物流的角度來(lái)管理物料； ●對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃的支持與監(jiān)控； ●物料是有價(jià)值的(物料的第3個(gè)管理特性)，因此，也包含對(duì)資金的計(jì)劃與控制。 注意，不要把物料管理的涵義同軟件中的“物料管理”或“庫(kù)存管理”子系統(tǒng)相混淆，就像不要把jit的哲理同軟件子系統(tǒng)中的“jit'’子系統(tǒng)相混淆一樣。 1．2物料經(jīng)理 物料管理是一種對(duì)物料的系統(tǒng)管理，因此，一些推行mrpⅱ系統(tǒng)的企業(yè)，把與物料有關(guān)的業(yè)務(wù)，如生產(chǎn)控制、庫(kù)存控制、物料搬運(yùn)、廠內(nèi)外運(yùn)輸、外協(xié)外包、利廢利材、采購(gòu)供應(yīng)、廠內(nèi)外倉(cāng)庫(kù)、退貨處理等，由一位物料經(jīng)理(materialmanager)統(tǒng)一管理。有的企業(yè)(特別是裝配生產(chǎn)型的企業(yè))甚至把物料需求計(jì)劃(mrp)也放在物料管理范圍之內(nèi)。這樣做有利于協(xié)調(diào)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的工作，保證計(jì)劃的順利執(zhí)行，減少傳統(tǒng)管理中各個(gè)職能分兵把口、互不銜接、各行其事、推諉扯皮的現(xiàn)象，從而保證物料的均衡流動(dòng)，保持業(yè)務(wù)流程的暢通。 一種常見(jiàn)的物料管理組織形式如圖18．1所示。 從圖中可以看出，這種形式管理層次很少，相當(dāng)于副廠級(jí)的各職能經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的工作，物料經(jīng)理是其中之一。圖中“mrb”是—種物料核定常設(shè)機(jī)構(gòu)(materialreviewboard，mrb)，專門(mén)對(duì)有質(zhì)量問(wèn)題或不合要求的物料做出處理決定。如判斷能否通過(guò)返工或返修以滿足技術(shù)和質(zhì)量要求，或是讓步接受，或降級(jí)改做他用。對(duì)返修仍不能補(bǔ)救的則判為拒收或報(bào)廢，并同時(shí)決定成本費(fèi)用。mrb部門(mén)屬于質(zhì)量管理范疇，是一個(gè)對(duì)不合格品進(jìn)行評(píng)審和處理的部門(mén)，執(zhí)行is09001標(biāo)準(zhǔn)中第4．13條的要求。 美國(guó)早期曾調(diào)查過(guò)一些企業(yè)，1967年(mrp初期)大約只有3％的企業(yè)設(shè)置了物料經(jīng)理，但是到了1978年(mrpⅱ初期)已增加到有50％的企業(yè)設(shè)置了物料經(jīng)理，說(shuō)明這種組織形式對(duì)改進(jìn)業(yè)務(wù)流程能取得較好的效果。 物料經(jīng)理的主要職責(zé)概括地說(shuō)就是：既要保證供應(yīng)、保證物料按質(zhì)按量按計(jì)劃正常流動(dòng)，滿足客戶和市場(chǎng)的需求，又要千方百計(jì)降低成本、降低庫(kù)存，提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)次數(shù)，也就是加快資金周轉(zhuǎn)。這是兩個(gè)互相矛盾的目標(biāo)，而物料經(jīng)理的主要任務(wù)就是要處理好這個(gè)矛盾，平衡庫(kù)存水準(zhǔn)與服務(wù)水準(zhǔn)。具體說(shuō)，有以下一些工作流。 (1)確定物料管理的方針和策略： ●會(huì)同生產(chǎn)、計(jì)劃、財(cái)務(wù)部門(mén)協(xié)助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)確定各種物料的庫(kù)存水準(zhǔn)和資金限額： ●確定abc分類原則； ●確定定貨批量規(guī)則及調(diào)整因素。 (2)掌握物料信息，監(jiān)控計(jì)劃執(zhí)行。把及時(shí)準(zhǔn)確地維護(hù)物料信息作為例行工作，通過(guò)信息預(yù)計(jì)可能出現(xiàn)的問(wèn)題，提出建議措施，防范于未然。 (3)會(huì)同設(shè)計(jì)和成本部門(mén)在選用物料時(shí)進(jìn)行價(jià)值分析和成本控制。 (4)不斷提高物料管理人員的素質(zhì)，保證物流暢通。 (5)按規(guī)定提出各種物料報(bào)告。 2.庫(kù)存管理 庫(kù)存信息對(duì)財(cái)務(wù)的資產(chǎn)負(fù)債表和損益表有直接的關(guān)系。庫(kù)存是可以交換和銷(xiāo)售的流動(dòng)資產(chǎn)，一般約占企業(yè)資產(chǎn)的20～60％。在損益表中以銷(xiāo)售產(chǎn)品成本的形式出現(xiàn)，它是說(shuō)明企業(yè)收益的重要因素。庫(kù)存反映了企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的好壞。因此，庫(kù)存管理非常重要，不能僅僅看成是一個(gè)記好庫(kù)存臺(tái)賬的問(wèn)題。 庫(kù)存管理因計(jì)劃與控制的層次(獨(dú)立需求件、相關(guān)需求件)、物料對(duì)象(產(chǎn)品、在制品、半成品、原材料、mro)、物料的abc分類、供需鏈上的地位(供應(yīng)、制造、分銷(xiāo))、物料供應(yīng)周期的長(zhǎng)短而異。在供需鏈上海一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體之間，都有可能出現(xiàn)庫(kù)存和運(yùn)輸。 在apics詞匯中“庫(kù)存(inventory)”一詞的定義是：“以支持生產(chǎn)、維護(hù)、操作和客戶服務(wù)為目的而存儲(chǔ)的各種物料；包括原材料和在制品、維修件和生產(chǎn)消耗品、成品和備件等”。 因此，庫(kù)存管理主要是：“與庫(kù)存物料的計(jì)劃與控制有關(guān)的業(yè)務(wù)”，目的是支持生產(chǎn)運(yùn)作。注意，不要把它同倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)(wms)混淆起來(lái)。倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)主要針對(duì)倉(cāng)庫(kù)或庫(kù)房的布置、物料運(yùn)輸和搬運(yùn)、存儲(chǔ)自動(dòng)化等的管理。兩者的概念是不同的。庫(kù)存管理有以下幾方面內(nèi)容。 2。1庫(kù)存控制 庫(kù)存是計(jì)劃的結(jié)果，又是支持計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的先決條件。因此，庫(kù)存管理的首要任務(wù)是根據(jù)產(chǎn)品計(jì)劃的要求來(lái)控制庫(kù)存。傳統(tǒng)管理習(xí)慣把庫(kù)存管理理解為僅僅是物料的“入庫(kù)、存儲(chǔ)、出庫(kù)”，也就是第2．4節(jié)所說(shuō)的庫(kù)存事務(wù)的一部分工作，這是不全面的。庫(kù)存管理如果不同計(jì)劃管理結(jié)合起來(lái)，就不能說(shuō)明庫(kù)存物料的品種、數(shù)量和存儲(chǔ)時(shí)間是否合理，即不能說(shuō)明庫(kù)存物料在數(shù)量上是存多了還是存少了，在時(shí)間上是存早了還是存晚了。庫(kù)存量應(yīng)當(dāng)是計(jì)劃的結(jié)果，庫(kù)存脫離了計(jì)劃，就談不上控制。庫(kù)存管理除了保證庫(kù)存信息準(zhǔn)確，滿足客戶和市場(chǎng)需求計(jì)劃外，一項(xiàng)重要任務(wù)是控制庫(kù)存量，加速庫(kù)存周轉(zhuǎn)，降低成本。換句話