基于價值鏈分析的宜家成本領先戰(zhàn)略分析

基于價值鏈分析的宜家成本領先戰(zhàn)略分析一、本文概述隨著全球化的深入推進和市場競爭的日益激烈，企業(yè)如何在復雜多變的市場環(huán)境中保持競爭優(yōu)勢，已成為當今商業(yè)領域研究的熱點問題。成本領先戰(zhàn)略作為一種重要的競爭戰(zhàn)略，被眾多企業(yè)所采納并應用于實踐中。本文將以全球家居零售巨頭宜家為例，基于價值鏈分析的角度，深入探討其成本領先戰(zhàn)略的實施及其對企業(yè)競爭力的影響。宜家作為全球知名的家居零售品牌，以其獨特的商業(yè)模式和成本控制能力，在全球范圍內取得了顯著的成功。本文旨在通過分析宜家的價值鏈，揭示其成本領先戰(zhàn)略的內在邏輯和實施路徑，以期對其他企業(yè)在實施成本領先戰(zhàn)略時提供有益的參考和啟示。在文章結構上，本文將首先介紹價值鏈分析的基本概念及其在戰(zhàn)略管理中的應用，然后詳細分析宜家的價值鏈構成及其各環(huán)節(jié)的成本控制策略，接著探討宜家成本領先戰(zhàn)略對企業(yè)競爭力的影響，最后總結宜家的成功經驗，并提出一些建議和思考。二、宜家公司成本領先戰(zhàn)略概述宜家公司作為全球知名的家居零售品牌，其成功在很大程度上源于其獨特的成本領先戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心在于通過深入理解和優(yōu)化整個價值鏈，從產品設計、原材料采購、生產制造、物流配送到最終的銷售和售后服務，每一個環(huán)節(jié)都以降低成本、提高效率為目標。宜家的產品設計注重簡約、實用和可拆卸性，這不僅降低了生產過程的復雜性，也使得產品更容易運輸和存儲，從而降低了庫存和物流成本。同時，宜家采用模塊化的設計方式，使得同一種型號的產品可以適應不同的市場需求，進一步提高了生產效率。在原材料采購方面，宜家堅持在全球范圍內尋找最優(yōu)質的供應商，并通過長期合作和大規(guī)模采購來降低采購成本。宜家還積極推行環(huán)保和可持續(xù)發(fā)展的理念，選擇使用可再生或可回收的材料，這不僅有助于環(huán)境保護，也能在一定程度上降低原材料成本。在生產制造環(huán)節(jié)，宜家采用了高度自動化的生產線和精益化的生產管理方式，以最大程度地提高生產效率和產品質量。同時，宜家還在全球范圍內布局生產基地，以充分利用各地的資源和優(yōu)勢，進一步降低成本。在物流配送方面，宜家通過建立高效的物流網絡和先進的倉儲管理系統(tǒng)，實現了對產品和庫存的精確控制。這不僅降低了庫存成本，也提高了物流配送的效率和準確性。在銷售和售后服務環(huán)節(jié)，宜家通過線上線下的全渠道銷售策略，以及便捷的售后服務，提高了客戶滿意度和忠誠度。這種以客戶為中心的經營理念，不僅有助于提升品牌形象和市場競爭力，也能在一定程度上降低銷售和售后服務成本。宜家的成本領先戰(zhàn)略是一種全方位、全過程的成本控制策略，它貫穿于整個價值鏈的每一個環(huán)節(jié)。通過不斷優(yōu)化和創(chuàng)新，宜家成功實現了在保持高質量產品和服務的同時，實現了成本的最低化，從而在激烈的市場競爭中脫穎而出。三、價值鏈分析理論框架價值鏈分析是一種戰(zhàn)略分析工具，它通過將企業(yè)的生產經營活動分解為一系列相互關聯的價值活動，來識別和理解企業(yè)的競爭優(yōu)勢。這些價值活動可以劃分為兩大類：基本活動和輔助活動?；净顒由婕爱a品的物質創(chuàng)造、銷售、發(fā)貨和售后服務，包括內部后勤、生產作業(yè)、外部后勤、市場和銷售、服務等五個環(huán)節(jié)。輔助活動則支持整個價值鏈，包括采購、技術開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎設施等四個環(huán)節(jié)。在價值鏈分析理論框架中，每個價值活動都會產生成本，并在一定程度上影響產品或服務的價值。成本領先戰(zhàn)略的核心是通過更有效地進行價值鏈活動，以低于競爭對手的成本提供具有相當價值的產品或服務。這種戰(zhàn)略要求企業(yè)全面審視其價值鏈，找出成本驅動因素，并采取措施降低成本。對于宜家來說，實施成本領先戰(zhàn)略意味著需要對其價值鏈進行深入分析，找出可能降低成本的環(huán)節(jié)。例如，在內部后勤環(huán)節(jié)，宜家可以通過優(yōu)化倉儲和物流管理，減少庫存和運輸成本。在生產作業(yè)環(huán)節(jié)，宜家可以通過采用高效的生產技術和流程，提高生產效率和產品質量。在市場和銷售環(huán)節(jié)，宜家可以通過精準的市場定位和營銷策略，降低營銷成本并提高銷售額。同時，宜家還需要關注其輔助活動，如采購、技術開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎設施等。在這些環(huán)節(jié)，宜家可以通過與供應商建立長期合作關系、采用先進的生產技術和管理系統(tǒng)、提高員工素質和效率等措施，降低成本并提高整個價值鏈的效率。通過全面的價值鏈分析和持續(xù)的成本優(yōu)化，宜家有望實現成本領先戰(zhàn)略，提高市場份額和盈利能力。實施成本領先戰(zhàn)略也面臨著一系列挑戰(zhàn)，如技術創(chuàng)新、市場變化、競爭對手反應等因素都可能影響戰(zhàn)略的實施效果。宜家需要在制定和執(zhí)行戰(zhàn)略時保持靈活性和適應性，不斷調整和優(yōu)化其價值鏈管理策略。四、基于價值鏈分析的宜家公司成本領先戰(zhàn)略分析宜家公司作為全球領先的家居零售和制造商，其成功很大程度上歸功于其基于價值鏈分析的成本領先戰(zhàn)略。價值鏈分析是識別并理解一個公司所有活動中哪些真正增加價值的過程，以及如何管理這些活動以實現成本優(yōu)化的重要工具。在宜家的價值鏈中，我們可以看到從產品設計、原材料采購、生產制造、物流配送到銷售和售后服務等各個環(huán)節(jié)都經過精心策劃和優(yōu)化。這些環(huán)節(jié)中的每一個都體現了宜家公司對成本控制的極致追求。宜家的產品設計強調簡約、實用和模塊化，這大大降低了產品的復雜性和制造成本。同時，通過與設計師和消費者的緊密互動，宜家能夠快速響應市場需求，減少產品設計和開發(fā)過程中的浪費。在原材料采購環(huán)節(jié)，宜家采取全球采購策略，通過與供應商建立長期合作關系，確保以最低的成本獲得高質量的原材料。宜家還通過垂直整合部分生產環(huán)節(jié)，進一步控制成本。在生產制造環(huán)節(jié)，宜家注重提高生產效率和降低能耗。通過引進先進的生產技術和設備，以及實施嚴格的生產管理，宜家確保了生產過程中的成本控制。在物流配送環(huán)節(jié)，宜家采用高效的物流網絡和先進的倉儲管理系統(tǒng)，確保產品能夠快速、準確地送達消費者手中。同時，宜家還通過優(yōu)化庫存管理，減少庫存成本。在銷售和售后服務環(huán)節(jié)，宜家通過線上線下結合的銷售模式，降低了銷售成本。同時，宜家還提供簡單、易操作的售后服務，減少了售后成本。宜家公司通過對其價值鏈的深入分析和優(yōu)化，實現了在各個環(huán)節(jié)的成本領先。這種成本領先戰(zhàn)略不僅提高了宜家的市場競爭力，還為消費者提供了高性價比的產品和服務。五、宜家公司成本領先戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)與對策宜家公司作為全球知名的家居零售品牌，其成本領先戰(zhàn)略在業(yè)界具有顯著的影響力。隨著市場競爭的日益激烈和消費者需求的不斷變化，宜家公司在實施成本領先戰(zhàn)略過程中也面臨著諸多挑戰(zhàn)。為了應對這些挑戰(zhàn)，宜家公司需要采取一系列對策，以確保其成本領先戰(zhàn)略的持續(xù)性和有效性。原材料價格波動是宜家公司面臨的主要挑戰(zhàn)之一。作為家居產品的主要生產商，宜家公司對原材料的需求極大，而原材料價格的波動將直接影響其生產成本。為了應對這一挑戰(zhàn)，宜家公司可以與供應商建立長期穩(wěn)定的合作關系，通過簽訂長期合同來鎖定原材料價格，降低價格波動帶來的風險。宜家公司還可以加大研發(fā)投入，開發(fā)新型環(huán)保材料，以降低對傳統(tǒng)原材料的依賴。勞動力成本上升也是宜家公司需要關注的問題。隨著全球經濟的發(fā)展和人口結構的變化，勞動力成本呈現上升趨勢。為了應對這一挑戰(zhàn)，宜家公司可以通過提高自動化水平和生產效率來降低人工成本。同時，公司還可以優(yōu)化生產流程，減少不必要的浪費，提高資源利用效率。再次，市場競爭激烈是宜家公司面臨的另一大挑戰(zhàn)。隨著家居市場的不斷發(fā)展，越來越多的品牌涌現出來，與宜家公司競爭市場份額。為了保持競爭優(yōu)勢，宜家公司需要持續(xù)創(chuàng)新，不斷提升產品品質和服務水平。公司還可以通過拓展銷售渠道、加強品牌營銷等方式來提高市場份額和品牌影響力。消費者需求的變化也是宜家公司需要關注的重要因素。隨著消費者對家居產品的需求日益多樣化和個性化，宜家公司需要密切關注市場動態(tài)，及時調整產品策略和營銷策略。公司可以通過開展市場調研、加強與消費者的溝通互動等方式來了解消費者需求變化，并針對性地推出符合消費者需求的新產品和新服務。宜家公司在實施成本領先戰(zhàn)略過程中面臨著諸多挑戰(zhàn)，但通過采取一系列對策，如與供應商建立長期合作關系、提高自動化水平和生產效率、優(yōu)化生產流程、持續(xù)創(chuàng)新、拓展銷售渠道、加強品牌營銷以及關注消費者需求變化等，可以有效地應對這些挑戰(zhàn)，保持其在家居市場的領先地位。六、結論與展望展望未來，宜家應繼續(xù)深化其成本領先戰(zhàn)略，在保持成本控制的同時，加大在研發(fā)和創(chuàng)新上的投入，以應對日益激烈的市場競爭和消費者需求的變化。同時，隨著全球經濟的不斷發(fā)展和數字化趨勢的加速，宜家還應積極探索和布局新的市場，以及通過數字化轉型進一步提升其運營效率和服務質量。宜家的成本領先戰(zhàn)略不僅為其在全球家具市場中取得了顯著的成功，也為其他企業(yè)提供了寶貴的借鑒和啟示。在未來的發(fā)展中，宜家應繼續(xù)堅持并優(yōu)化其成本領先戰(zhàn)略，以應對不斷變化的市場環(huán)境和消費者需求，實現可持續(xù)發(fā)展。參考資料：隨著全球經濟一體化的加深，企業(yè)面臨的競爭環(huán)境日益激烈。為了在競爭中獲得優(yōu)勢，企業(yè)需要運用戰(zhàn)略成本管理來提升自身的競爭力。價值鏈分析是戰(zhàn)略成本管理的重要工具，能夠幫助企業(yè)識別和優(yōu)化價值鏈，提高效率和盈利能力。價值鏈分析是一種分析企業(yè)各項活動的方法，旨在識別和優(yōu)化企業(yè)的價值鏈，以提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。價值鏈分析將企業(yè)的各項活動分為基本活動和輔助活動?；净顒影▋炔亢笄?、生產作業(yè)、外部后勤、市場營銷和銷售等，這些活動直接創(chuàng)造企業(yè)的價值。輔助活動則包括采購、技術開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎設施等，這些活動為基本活動提供支持。戰(zhàn)略成本管理是一種以成本為核心的管理方法，它通過分析和控制成本，為企業(yè)提供戰(zhàn)略決策支持，幫助企業(yè)實現戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略成本管理包括三個主要部分：成本結構分析、成本行為分析和成本價值分析。將價值鏈分析與戰(zhàn)略成本管理相結合，可以更有效地幫助企業(yè)進行戰(zhàn)略決策。企業(yè)可以通過價值鏈分析識別自身的優(yōu)勢和劣勢，確定具有競爭力的價值鏈。通過戰(zhàn)略成本管理，企業(yè)可以分析和控制成本，優(yōu)化價值鏈，提高效率和盈利能力。識別和分析價值鏈：企業(yè)需要對各項活動進行詳細的識別和分析，確定哪些活動具有競爭優(yōu)勢，哪些活動可以優(yōu)化。確定戰(zhàn)略目標：根據價值鏈分析的結果，企業(yè)需要確定戰(zhàn)略目標，例如降低成本、提高效率或增加市場份額等。制定戰(zhàn)略計劃：根據戰(zhàn)略目標，企業(yè)需要制定具體的戰(zhàn)略計劃，包括優(yōu)化價值鏈、降低成本、提高效率等。實施和監(jiān)控：企業(yè)需要實施戰(zhàn)略計劃，并對其進行監(jiān)控，以確保計劃的順利實施和達成預期目標。評估和調整：企業(yè)需要對實施過程進行評估和調整，以確保戰(zhàn)略目標的實現和持續(xù)改進?；趦r值鏈分析的企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是一種有效的管理方法，可以幫助企業(yè)在全球化的市場競爭中獲得優(yōu)勢。通過識別和分析價值鏈，企業(yè)可以確定自身的優(yōu)勢和劣勢，并采取相應的戰(zhàn)略措施進行優(yōu)化和控制。通過監(jiān)控和評估實施過程，企業(yè)可以確保戰(zhàn)略目標的實現和持續(xù)改進?；趦r值鏈分析的企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是未來企業(yè)發(fā)展的重要方向之一。本文以宜家公司為研究對象，對其戰(zhàn)略成本管理進行深入探討。通過研究價值鏈視角下的宜家戰(zhàn)略成本管理，本文旨在揭示其成本管理的內在邏輯和競爭優(yōu)勢。研究方法主要包括文獻綜述和實證分析。通過對宜家公司的實地考察和相關數據的收集與分析，本文將對其戰(zhàn)略成本管理經驗進行全面闡述和評價。宜家公司是一家瑞典家居用品零售商，以其獨特的設計、環(huán)保理念和一站式購物體驗而聞名于世。隨著市場競爭的日益激烈和消費者需求的不斷變化，宜家公司需要不斷加強自身的戰(zhàn)略成本管理，以保持其市場競爭力。本文選擇宜家公司作為研究對象，旨在探討其如何通過戰(zhàn)略成本管理提升企業(yè)競爭力，并為企業(yè)提供戰(zhàn)略成本管理經驗和啟示。戰(zhàn)略成本管理的研究已經取得了豐富的成果。傳統(tǒng)的研究主要集中在戰(zhàn)略成本管理的概念、特點、方法等方面，而近年來越來越多的學者開始價值鏈視角下的戰(zhàn)略成本管理。在已有的研究中，學者們主要從價值鏈的各個環(huán)節(jié)出發(fā)，探討如何降低成本、提高企業(yè)競爭力。針對宜家公司的戰(zhàn)略成本管理研究尚不多見。本文采用文獻綜述和實證分析相結合的方法，對宜家公司的戰(zhàn)略成本管理進行深入研究。通過對已有文獻的梳理和評價，總結出戰(zhàn)略成本管理的相關理論和研究現狀。結合宜家公司的實際情況，設計出針對該公司的調查問卷和實地訪談方案。收集和分析宜家公司的相關數據，對其戰(zhàn)略成本管理進行定量和定性評價。宜家公司的戰(zhàn)略成本管理具有顯著的特點和優(yōu)勢。宜家公司注重價值鏈的優(yōu)化，通過對各個環(huán)節(jié)進行成本管理和優(yōu)化，實現了整體成本的降低。宜家公司注重供應商的選擇和管理，通過與供應商建立長期合作關系，實現了采購成本的降低和供應鏈的穩(wěn)定。宜家公司還通過流程再造和信息化管理，提高了運營效率和客戶滿意度，進一步降低了成本。在市場競爭方面，宜家公司的戰(zhàn)略成本管理有助于提高其市場競爭力。低成本策略使得宜家公司能夠提供更具競爭力的價格，吸引更多的消費者。同時，宜家公司的差異化戰(zhàn)略也能夠在市場中脫穎而出，滿足消費者的獨特需求。宜家公司的戰(zhàn)略成本管理不僅有助于提高企業(yè)的經濟效益，還能夠推動整個行業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展。本文從價值鏈視角出發(fā)，對宜家公司的戰(zhàn)略成本管理進行了深入探討。研究發(fā)現，宜家公司的戰(zhàn)略成本管理注重整體優(yōu)化、客戶需求、強化供應鏈合作和推動流程再造等方面具有顯著的優(yōu)勢。這些經驗對于企業(yè)如何在激烈的市場競爭中降低成本、提高競爭力具有重要的借鑒意義。本研究也存在一定的局限性。樣本僅為一家公司，可能無法代表整個行業(yè)的情況。研究方法主要以文獻綜述和實證分析為主，未來可以通過更多的案例研究、定量分析等方法深入探討宜家公司的戰(zhàn)略成本管理。隨著市場的不斷變化和消費者需求的不斷升級，宜家公司的戰(zhàn)略成本管理也需要不斷調整和完善。小米公司自2010年成立以來，以其獨特的成本領先戰(zhàn)略，顛覆了手機行業(yè)傳統(tǒng)盈利模式，開創(chuàng)了智能手機的低價模式，推動了手機智能化的普及。本文以小米公司為例，對其成本領先戰(zhàn)略進行深入分析。2015年7月12日凌晨，小米聯合創(chuàng)始人林斌在上發(fā)表了一篇名為《付諸行動比夢想更重要》的博文，是他兩天前參加母校中山大學畢業(yè)典禮上的演講辭。在演講中，林斌分享了小米公司的成功秘訣，即成本領先戰(zhàn)略。隨后科技界業(yè)內人士潘九堂轉發(fā)林斌的，并透露一個重要的信息——小米最新估值800億美元。優(yōu)化生產流程：小米公司通過優(yōu)化生產流程，降低生產成本。雷軍等人在2010年創(chuàng)辦的這家公司，短短成立僅5年，通過采用電子商務模式和直銷模式，優(yōu)化生產流程，減少中間環(huán)節(jié)，降低銷售成本，從而實現了產品的低價銷售。規(guī)模經濟效應：隨著小米公司市場份額的擴大，其生產規(guī)模也隨之擴大，單位成本降低，從而實現了規(guī)模經濟效應。通過采用“饑餓營銷”策略，小米公司成功地吸引了大量消費者，實現了銷售量的快速增長。高效的供應鏈管理：小米公司通過與供應商建立緊密的合作關系，實現了高效的供應鏈管理。這有助于降低采購成本和庫存成本，同時保證了產品的及時供應。研發(fā)投入：小米公司不斷加大研發(fā)投入，通過技術創(chuàng)新降低生產成本。例如，小米公司自主研發(fā)了MIUI操作系統(tǒng)和一系列小米獨家應用軟件，這不僅提高了產品的差異化競爭力，也降低了生產成本。產品價格優(yōu)勢：由于小米公司采用了成本領先戰(zhàn)略，使得其產品價格具有顯著優(yōu)勢。相比傳統(tǒng)手機廠商，小米公司的產品價格更為親民，吸引了大量消費者。市場份額：通過采用電子商務模式和直銷模式，小米公司成功地擴大了市場份額。據統(tǒng)計，2020年小米公司在中國智能手機市場的份額達到了6%。品牌影響力：通過成本領先戰(zhàn)略的實施，小米公司成功地提升了品牌影響力。這使得小米公司的產品在消費者心中形成了質優(yōu)價廉的印象，進一步提高了市場份額。小米公司的成本領先戰(zhàn)略是其成功的關鍵因素之一。通過優(yōu)化生產流程、實現規(guī)模經濟效應、高效的供應鏈管理和研發(fā)投入等手段，小米公司有效地降低了生產成本，提高了產品的競爭力。這不僅使得小米公司的產品價格具有顯著優(yōu)勢，還擴大了市場份額和提升了品牌影響力。在未來發(fā)展中，小米公司需要繼續(xù)行業(yè)發(fā)展趨勢，不斷進行技術創(chuàng)新和產品升級，以保持其競爭優(yōu)勢。成本領先戰(zhàn)略是指企業(yè)強調以低單位成本為用戶提供低價格的產品。這是一種先發(fā)制人的戰(zhàn)略，它要求企業(yè)有持續(xù)的資本投入和融資能力，生產技能在該行業(yè)處于領先地位。成本領先戰(zhàn)略（Overallcostleadership，也稱低成本戰(zhàn)略）成本領先戰(zhàn)略也許是三種通用戰(zhàn)略中最清楚明了的。在這種戰(zhàn)略的指導下企業(yè)決定成為所在產業(yè)中實行低成本生產的廠家。企業(yè)經營范圍廣泛，為多個產業(yè)部門服務甚至可能經營屬于其它有關產業(yè)的生意。企業(yè)的經營面往往對其成本優(yōu)勢舉足輕重。成本優(yōu)勢的來源因產業(yè)結構不同而異。它們可以包括追求規(guī)模經濟、專利技術、原材料的優(yōu)惠待遇和其它因素。成本領先并不等同于價格最低。如果企業(yè)陷入價格最低，而成本并不最低的誤區(qū)，換來的只能是把自己推入無休止的價格戰(zhàn)。因為，一旦降價，競爭對手也會隨著降價，而且由于比自己成本更低，因此具有更多的降價空間，能夠支撐更長時間的價格戰(zhàn)。例如，在電視機方面，取得成本上的領先地位需要有足夠規(guī)模的顯像管生產設施、低成本的設計、自動化組裝和有利于分攤研制費用的全球性銷售規(guī)模。在安全保衛(wèi)服務業(yè)，成本優(yōu)勢要求極低的管理費用、源源不斷的廉價勞動力和因人員流動性大而需要的高效率培訓程序、追求低成本的生產廠商地位不僅僅需要向下移動學習曲線，而是必須尋找和探索成本優(yōu)勢的一切來源。典型的低成本生產廠商銷售近失業(yè)地或實惠的產品并且要在強調從一切來源中獲得規(guī)模經濟的成本優(yōu)勢或絕對成本優(yōu)勢上大做文章。如果一個企業(yè)能夠取得并保持全面的成本領先地位，那么它只要能使價格相等或接近于該產業(yè)的平均價格水平就會成為所在產業(yè)中高于平均水平的超群之輩。當成本領先的企業(yè)的價格相當于或低于其競爭廠商時、它的低成本地位就會轉化為高收益。一個在成本上占領先地位的企業(yè)不能忽視使產品別具一格的基礎，一旦成本領先的企業(yè)的產品在客戶眼里不被看作是與其它競爭廠商的產品不相上下或可被接受時它就要被迫削減價格，使之大大低于競爭廠商的水平以增加銷售額。這就可能抵銷了它有利的成本地位所帶來的好處。德克薩斯儀器公司（TexasInstruments，手表工業(yè)）和西北航空公司（NorthwestAirlines，航空運輸業(yè)）就是兩家陷于這種困境的低成本廠商。前者因無法克服其在產品別具一格的不利之處，而退出了手表業(yè)，后者則因及時發(fā)現了問題，并著手努力改進營銷工作、乘客服務和為旅行社提供的服務，而使其產品進一步與其競爭對手的產品并駕齊驅。盡管一個成本領先的企業(yè)是依賴其成本上的領先地位來取得競爭優(yōu)勢的，而它要成為經濟效益高于平均水平的超群者，則必須與其競爭廠商相比，在產品別具一格的基礎上取得的價值相等或價值近似的有利地位。產品別具一格基礎上的價值相等使成本領先的企業(yè)得以將其成本優(yōu)勢直接轉化為高于競爭廠商的利潤；產品別具一格基礎上的價值近似意味著為取得令人滿意的市場占有率所必需的降低幅度還不至于沖銷成本領先企業(yè)的成本優(yōu)勢，成本領先企業(yè)能賺取高于平均水平的收益。成本領先地位的戰(zhàn)略一般必然地要求一個企業(yè)就是成本領先者，而不只是爭奪這個位置的若干廠商中的一員。許多廠商未能認識到這一點，從而在戰(zhàn)略上鑄成大錯。當渴望成為成本領先者的廠商不只一家時，他們之間的競爭通常是很激烈的，因為每一個百分點的市場占有率都被認為是至關重要的。除非一個企業(yè)能夠在成本上領先，并“說服”其它廠商放棄其戰(zhàn)略，否則，對盈利能力以及長期產業(yè)結構所產生的后果就可能像一些化工行業(yè)中出現的情況那是災難性的。所以，除非重大的技術變革使一個企業(yè)得以徹底改變其成本地位，否則小成本領先就是特別依賴于先發(fā)制人策略的一種戰(zhàn)略。成本領先戰(zhàn)略的成功取決于企業(yè)日復一日地實際實施該戰(zhàn)略的技能。成本不會自動下降，也不會偶然下降。它是艱苦工作和持之以恒的重視成本工作的結果。企業(yè)降低成本的能力有所不同，甚至當它們具有相似的規(guī)模、相似的累計產量或由相似的政策指導時也是如此。要改善相對成本地位，與其說需要在戰(zhàn)略上做出重大轉變，還不如說需要管理人員更多的重視。成本領先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過有效的途徑降低經營過程中的成本，使企業(yè)以較低的總成本贏得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。成本依靠者的競爭優(yōu)勢基礎是總成本比競爭對手要低。成本領先戰(zhàn)略要使企業(yè)的某項業(yè)務成本最低，這是因為任何一種戰(zhàn)略之中都應當包含成本控制的內容，它是管理的任務，但并不是每種戰(zhàn)略都要追求成為同行業(yè)的成本最低者。按照波特的思想，成本領先戰(zhàn)略應該體現為相對于對手而言的低價格，但這并不意味著僅僅獲得短期成本優(yōu)勢或僅僅是削減成本，而是一個“可控制成本領先”的概念。此戰(zhàn)略成功的關鍵在于在滿足顧客認為最重要的產品特征與服務的前提下，實現相對于競爭對手的可持續(xù)性成本優(yōu)勢，換言之，實施低成本戰(zhàn)略的企業(yè)必須找出成本優(yōu)勢的持續(xù)性來源，能夠形成防止競爭對手模仿優(yōu)勢的障礙，這種低成本優(yōu)勢才長久。許多企業(yè)失于從戰(zhàn)略的角度充分理解它們的成本行為而不能利用改善其相對成本地位的機會。企業(yè)的估價和按照成本地位采取行動時會犯的一些最常見的錯誤包括：提起“成本”，大多數管理人員都會自然而然地想到生產。總成本中即使不是絕大部分，也是相當大一部分產生于市場營銷、推銷、服務、技術開發(fā)和基礎設施等活動，而它們在成本分析中卻常常很少受到重視。審查一下整個價值鏈，常常會得出能大幅度降低成本的相對簡單的步驟。例如，近年來電腦和電腦輔助設計的進步對科研工作的成本有著令人注目的影響。許多企業(yè)在降低勞動力成本上斤斤計較，而對外購投入卻幾乎全然不顧。它們往往把采購看成是一種次要的輔助職能，在管理方面幾乎不予重視；采購部門的分析也往往過于集中在關鍵原材料的買價上。企業(yè)常常讓那些對降低成本既無專門知識又無積極性的人去采購許多東西；外購投入和其它價值活動的成本之間的聯系又不為人們所認識。對于許多企業(yè)來說采購方法稍加改變便會產生成本上的重大效益。降低成本的規(guī)劃通常集中在規(guī)模大的成本活動和（或）直接的活動上，如元器件制作和裝配等等，占總成本較小部分的活動難以得到足夠的審查。間接活動如維修和常規(guī)性費用常常不被人們重視。企業(yè)常常錯誤地判斷它們的成本驅動因素。例如，全國市場占有率最大的又是成本最低的企業(yè)，可能會錯誤地以為是全國市場占有率推動了成本。成本領先地位實際上可能來自企業(yè)所經營地區(qū)的較大的地區(qū)市場占有率。企業(yè)不能理解其成本優(yōu)勢來源則可能使它試圖以提高全國市場占有率來降低成本。其結果是，它可能因削弱了地區(qū)上的集中一點而破壞自己的成本地位。它也可能將其防御戰(zhàn)略集中在全國性的競爭廠商上，而忽視了由強大的地區(qū)競爭廠商所造成的更大的威脅。企業(yè)很少能認識到影響成本的所有聯系，尤其是和供應廠商的聯系以及各種活動之間的聯系，如質量保證、檢查和服務等等。利用聯系的能力是許多日本企業(yè)成功的基礎。松下電器公司（Matsushita）和佳能公司認識和利用了聯系，即使它們的政策與傳統(tǒng)的生產和采購方法相矛盾。無法認識聯系也會導致犯以下一類的錯誤，如要求每個部門都以同樣的比例降低成本，而不顧有些部門提高成本可能會降低總的成本的客觀事實。企業(yè)常常企圖以相互矛盾的種種方式來降低成本。它們試圖增加市場占有率，從規(guī)模經濟中獲益，而又通過型號多樣化來抵銷規(guī)模經濟。它們將工廠設在靠近客戶的地方以節(jié)省運輸費用，但在新產品開發(fā)中又強調減輕重量。成本驅動因素有時是背道而馳的，企業(yè)必須認真對待它們之間的權衡取舍問題。當企業(yè)在不能認識到成本表現各有不同的部分市場的存在時，就常常不知不覺地卷入交叉補貼之中。傳統(tǒng)的會計制度很少計量上述產品、客戶、銷售渠道或地理區(qū)域之間所有的成本差異。因此企業(yè)可能對一大類產品中的某些產品或對某些客戶定價過高，而對其它的產品或客戶卻給予了價格補貼。例如，白葡萄酒由于變陳的要求低，因此所需要的桶比紅葡萄酒的便宜。如果釀酒廠商根據平均成本對紅、白葡萄酒制定同等的價格，那么成本低的白葡萄酒的價格就補貼了紅葡萄酒的價格了。無意之中的交叉補貼又常常使那些懂得成本利用成本來削價搶生意以改善自身市場地位的競爭廠商有機可乘。交叉補貼也把企業(yè)暴露在那些僅僅在定價過高的部分市場上集中一點的競爭廠商面前。為降低成本所做的努力常常是在現有的價值鏈爭取增值改善，而不是尋求重新配置價值鏈的途徑。增值改善可能會達到收益遞減點，而重新配置價值鏈卻能通往一個全新的成本階段。企業(yè)在降低成本中萬一抹殺了它對客戶的別具一格的特征，就可能損害其與眾不同的形象。雖然這樣做可能在戰(zhàn)略上是合乎需要的，但這應該是一個有意識選擇的結果。降低成本的努力而主要側重在對企業(yè)別具一格沒有什么好處的活動方面。成本領先的企業(yè)只要在任何不花大錢就能創(chuàng)造別具一格的形象的活動方面下功夫去做，也會提高效益。從競爭的角度看，不論企業(yè)采取何種戰(zhàn)略，成本問題始終是企業(yè)戰(zhàn)略制定、選擇和實施過程中需要考慮的重點問題。如何為企業(yè)贏得成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要內容，也是成本領先戰(zhàn)略的動因。節(jié)約可以以相同的資源創(chuàng)造更大的價值，可以使有限的資源延長使用時間。在市場經濟條件下，節(jié)約不僅是賣方所追求的，也是買方樂意接受的，作為買方所期望的是同等質量下價格最低。正是人類這種追求，形成了成本領先戰(zhàn)略的原動力。在影響成本的諸因素中人的因素占主導地位，人的素質、技能、成本意識以及降低成本的主動性都對成本產生重要影響。并且，在企業(yè)的經濟活動中，每一個人都與成本有關。降低成本必須全員參與，樹立起全員的成本意識，調動全員在工作中時刻注意節(jié)約成本的主動性，這是成本領先戰(zhàn)略的基礎。成本產生于企業(yè)經營活動的各個環(huán)節(jié)，從產品設計、材料采購、產品制造到產品銷售及售后服務的全過程中，時刻都有成本發(fā)生?？刂瞥杀静皇强刂颇囊粋€環(huán)節(jié)的成本，尤其不能誤解為只控制制造成本，必須全過程控制，從而達到綜合成本最低。只有綜合成本最低，才能保障成本領先戰(zhàn)略的實施。成本領先戰(zhàn)略也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。根據企業(yè)獲取成本優(yōu)勢的方法不同，我們把成本領先戰(zhàn)略概括為如下幾種主要類型：（1）簡化產品型成本領先戰(zhàn)略：就是使產品簡單化，即將產品或服務中添加的花樣全部取消。成本領先戰(zhàn)略在不同的企業(yè)和同一企業(yè)的不同發(fā)展階段，所追求和所能達到的目標是不同的，其目標是多層次的。企業(yè)應當根據自身的具體情況，整體籌劃，循序漸進，最終實現最高目標。以最低的成本實現特定的經濟目標是每個企業(yè)都應當追求的，當影響利潤變化的其他因素不變時，降低成本始終是第一位的。但成本又是經濟活動的制約因素，降低成本意味著對企業(yè)中每一個人都有成本約束,而擺脫或減輕約束是人的本性所在。實施成本控制、加強成本管理，在企業(yè)中是一個永恒的話題。在既定的經濟規(guī)模、技術條件和質量標準條件下，不斷地挖掘內部潛力，通過降低消耗、提高勞動生產率、合理的組織管理等措施降低成本，是成本領先戰(zhàn)略的基本前提和最低要求。成本發(fā)生的基礎條件是企業(yè)可利用的經濟資源的性質及其相互之間的聯系方式，包括勞動資料的技術性能、勞動對象的質量標準、勞動者的素質和技能、企業(yè)的管理制度和企業(yè)文化、企業(yè)外部協作關系等各個方面。在特定的條件下，生產單位產品的勞動消耗和物料消耗有一個最低標準，當實際消耗等于或接近這個標準時，再要降低成本只有改變成本發(fā)生的基礎條件，可通過采用新設備、新工藝、新設計、新材料等，使影響成本的結構性因素得到改善，為成本的進一步降低提供新的平臺，使原來難以降低的成本在新的平臺上進一步降低，這是降低成本的高級形式。這一點在一些對安全和質量要求高的產品上，顯得尤為重要和困難。如航空產品的制造和維修，降低成本的困難在于承擔技術革新的風險；又如建筑行業(yè)，由于終身追究質量責任，過剩設計的現象已是不爭的事實，而設計的浪費恰恰是最大的浪費。在其他條件不變時，降低成本可以增加利潤，這是降低成本的直接目的。在經濟資源相對短缺時，降低單位產品消耗，以相同的資源可以生產更多的產品、可以實現更多的經濟目標，從而使企業(yè)獲得更多的利潤。但成本的變動往往與各方面的因素相關聯，若成本降低導致質量下降、價格降低、銷量減少，則反而會減少企業(yè)的利潤。因而成本管理不能僅僅著眼于成本本身，要利用成本、質量、價格、銷量等因素之間的相互關系，以合適的成本來維系質量、維持或提高價格、擴大市場份額等，使企業(yè)能夠最大限度地獲得利