如何開展對(duì)標(biāo)管理

如何開展對(duì)標(biāo)管理？一、對(duì)標(biāo)管理的本質(zhì)于企業(yè)而言，對(duì)標(biāo)是一種科學(xué)的管理方法，其概念起源于美國(guó)的復(fù)印機(jī)制造公司一一美國(guó)施樂。施樂CEO大衛(wèi)?柯恩斯曾提出他對(duì)于對(duì)標(biāo)管理的理解，即“持續(xù)不斷地將自己的產(chǎn)品、服務(wù)及管理實(shí)踐活動(dòng)與最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或那些被公認(rèn)為是行業(yè)領(lǐng)袖的組織進(jìn)行對(duì)比分析的過程”。筆者將對(duì)標(biāo)管理的本質(zhì)歸結(jié)為如下幾個(gè)關(guān)鍵方面。第一，明確企業(yè)的目標(biāo)是什么，對(duì)標(biāo)要支撐企業(yè)某目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，不能為了對(duì)而對(duì)；第二，“對(duì)什么”，圍繞對(duì)標(biāo)的目標(biāo)，明確哪些是弱項(xiàng)，針對(duì)弱項(xiàng)開展對(duì)標(biāo)；第三，“和誰(shuí)對(duì)”，被動(dòng)對(duì)標(biāo)的施樂選擇對(duì)自己造成強(qiáng)大沖擊的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——佳能對(duì)標(biāo)，以解燃眉之急，若為主動(dòng)對(duì)標(biāo)則可拓寬視野，與同行業(yè)甚至跨行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)對(duì)標(biāo)；第四，“怎么對(duì)”，企業(yè)始終處于動(dòng)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，因此要持續(xù)對(duì)標(biāo)，同時(shí)企業(yè)是一個(gè)有機(jī)的系統(tǒng)，對(duì)標(biāo)要系統(tǒng)策劃，以免顧此失彼。第五，結(jié)果導(dǎo)向，對(duì)標(biāo)管理最終要能夠提升企業(yè)整體績(jī)效。二、以創(chuàng)一流為目標(biāo)的對(duì)標(biāo)管理再認(rèn)識(shí)于大多數(shù)國(guó)有企業(yè)而言，對(duì)標(biāo)并非新概念，很多企業(yè)都曾有過對(duì)標(biāo)管理實(shí)踐。基于上述對(duì)標(biāo)管理的本質(zhì)思考，筆者認(rèn)為國(guó)有企業(yè)以往開展的對(duì)標(biāo)和當(dāng)前階段國(guó)家提出的對(duì)標(biāo)有如下幾點(diǎn)不同。首先，在目標(biāo)方面，以往大多數(shù)國(guó)有企業(yè)基礎(chǔ)管理水平較為薄弱，因此并未明確對(duì)標(biāo)世界一流企業(yè)。當(dāng)前，我國(guó)企業(yè)有了長(zhǎng)足發(fā)展，但在盈利能力、勞動(dòng)效率等方面與國(guó)外優(yōu)秀企業(yè)仍存在很大差距，尤其是平均銷售收益率、凈資產(chǎn)收益率等指標(biāo)還未達(dá)到全球平均水平，產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域布局上也較多集中于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，因此國(guó)家要求加快培育具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)。國(guó)有企業(yè)更有責(zé)任承擔(dān)起這一重大使命任務(wù)，對(duì)標(biāo)要以創(chuàng)建世界一流企業(yè)為目標(biāo)。在“對(duì)什么”方面，以往大多數(shù)企業(yè)開展的對(duì)標(biāo)是局部改善，比如鋼鐵企業(yè)大多偏重于生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)層面的技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)對(duì)標(biāo)。而當(dāng)前國(guó)家已然將對(duì)標(biāo)的目的提高到打造世界一流企業(yè)的高度，意味著對(duì)標(biāo)一定要從如何創(chuàng)建世界一流企業(yè)出發(fā)，結(jié)合主業(yè)特征和定位要求，進(jìn)行系統(tǒng)性設(shè)計(jì)。何謂世界一流企業(yè)？2019年，國(guó)家提出了“三個(gè)領(lǐng)軍”——在國(guó)際資源配置中占主導(dǎo)地位、引領(lǐng)全球行業(yè)技術(shù)發(fā)展、在全球產(chǎn)業(yè)發(fā)展中具有話語(yǔ)權(quán)和影響力；“三個(gè)領(lǐng)先”——在全要素生產(chǎn)率和勞動(dòng)生產(chǎn)率等效率指標(biāo)、凈資產(chǎn)收益率和資本保值增值等效益指標(biāo)、提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)等方面領(lǐng)先；“三個(gè)典范”——踐行新發(fā)展理念、履行社會(huì)責(zé)任、擁有全球知名品牌形象。這“三個(gè)三”的要求是作為世界一流企業(yè)必須具備的特征。在“和誰(shuí)對(duì)”方面，以往國(guó)有企業(yè)的對(duì)標(biāo)大多是和預(yù)算目標(biāo)比，主要是內(nèi)向視角。而當(dāng)前面臨創(chuàng)建世界一流企業(yè)的國(guó)家使命和外部嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，對(duì)標(biāo)勢(shì)必要從原來(lái)的自己和自己比，拓展到眼睛向外，和外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比，和行業(yè)內(nèi)一流企業(yè)、世界一流企業(yè)比在“怎么對(duì)”方面，當(dāng)前的對(duì)標(biāo)比以往更強(qiáng)調(diào)持續(xù)性，企業(yè)要通過若干年的堅(jiān)持，形成常態(tài)化的對(duì)標(biāo)管理體系，持續(xù)推進(jìn)。青島港構(gòu)建國(guó)內(nèi)首個(gè)自動(dòng)化碼頭標(biāo)準(zhǔn)體系，為世界自動(dòng)化碼頭建設(shè)貢獻(xiàn)了“青島模式”與“中國(guó)方案”三、六步開展對(duì)標(biāo)管理基于以上對(duì)于以創(chuàng)一流為目標(biāo)的對(duì)標(biāo)管理再認(rèn)識(shí)，本文提出對(duì)標(biāo)管理具體實(shí)施六步法，即從篩標(biāo)、尋標(biāo)、定標(biāo)，到析標(biāo)、達(dá)標(biāo)、航標(biāo)的PDCA循環(huán)。六步中的“標(biāo)”字各有不同含義，“篩標(biāo)”為篩選對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系，“尋標(biāo)”為尋找、確定標(biāo)桿，“定標(biāo)”為確定對(duì)標(biāo)改善項(xiàng)目，“析標(biāo)”為分析標(biāo)桿具有優(yōu)秀績(jī)效背后的原因，“達(dá)標(biāo)”為通過改進(jìn)達(dá)到標(biāo)桿水平，“航標(biāo)”為持續(xù)改進(jìn)，超越標(biāo)桿水平。其中前三步為對(duì)標(biāo)謀劃階段，所謂“謀定而后動(dòng)”，若在謀劃階段沒找準(zhǔn)關(guān)鍵或搞錯(cuò)了方向，后期的糾偏成本將會(huì)很高。.篩標(biāo)，確定對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系對(duì)標(biāo)的起點(diǎn)是清晰的戰(zhàn)略，篩標(biāo)就是從企業(yè)自身戰(zhàn)略出發(fā)，確定關(guān)鍵成功要素，并分解為相應(yīng)的指標(biāo)體系。關(guān)鍵成功要素的確定是篩標(biāo)環(huán)節(jié)中最復(fù)雜也最重要的。所謂關(guān)鍵成功要素，就是企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)所必須擁有的特性，主要包括結(jié)果類、資源類和能力類要素。其中，結(jié)果類要素（如盈利水平）是企業(yè)績(jī)效的最終體現(xiàn)，資源類和能力類要素用以支撐結(jié)果類要素實(shí)現(xiàn)，但限于資源類要素的可模仿性較強(qiáng)，因此關(guān)鍵成功要素應(yīng)重點(diǎn)著力于能力類?？山柚皥F(tuán)隊(duì)列名法”。該方法由國(guó)家行政學(xué)院研究提出，是一種結(jié)構(gòu)化了的頭腦風(fēng)暴式研討方法。需要聚合公司內(nèi)相關(guān)部門管理者與骨干專家的集體智慧，借助典型問題分組研討，思考“公司業(yè)績(jī)最好時(shí)，是什么原因使它做得這么好？”“公司業(yè)績(jī)處于低水平時(shí)，是什么原因讓它這么糟糕？”首先多維度解剖本行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的關(guān)鍵成功要素，然后立足于自身戰(zhàn)略，確定形成共識(shí)的本公司關(guān)鍵成功要素，最后將要素分解為可衡量的指標(biāo)體系。.尋標(biāo)，確定標(biāo)桿對(duì)象對(duì)標(biāo)要找到自身不足，有針對(duì)性地對(duì)標(biāo)。尋標(biāo)就是針對(duì)篩標(biāo)環(huán)節(jié)確定的對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系，廣泛搜集行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的相關(guān)數(shù)據(jù)信息，進(jìn)行對(duì)比后圍繞主要差距確定最佳實(shí)踐開展對(duì)標(biāo)。領(lǐng)先企業(yè)的數(shù)據(jù)信息搜集是該步驟中的一大難點(diǎn)，信息來(lái)源主要有一手信息（如上市公司年報(bào)、非上市公司可持續(xù)發(fā)展報(bào)告、面對(duì)面交流、市場(chǎng)調(diào)研等）、二手信息（如行業(yè)協(xié)會(huì)報(bào)告、行業(yè)研討會(huì)信息等）。對(duì)于有直接競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的優(yōu)秀企業(yè)，可多借用市場(chǎng)與客戶調(diào)查等方式，從客戶方面了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相關(guān)信息。當(dāng)重要的數(shù)據(jù)信息實(shí)在難以獲取時(shí)，則涉及根據(jù)現(xiàn)有數(shù)據(jù)進(jìn)行推導(dǎo)，因此數(shù)據(jù)搜集工作需要由經(jīng)驗(yàn)豐富的人員來(lái)開展。獲取數(shù)據(jù)信息后，可借助“多標(biāo)桿指標(biāo)對(duì)比圖”予以分析，找出各項(xiàng)指標(biāo)與優(yōu)秀企業(yè)的差異，明確“正差距”“負(fù)差距”“無(wú)差距”“行業(yè)最佳”等對(duì)比結(jié)果，將“行業(yè)最佳”作為標(biāo)桿。但需注意以下幾點(diǎn)：?一是謹(jǐn)慎確定標(biāo)桿。需觀察優(yōu)秀企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)的指標(biāo)數(shù)據(jù)，不能因一時(shí)的指標(biāo)優(yōu)異而貿(mào)然定為標(biāo)桿。?二是可跨界對(duì)標(biāo)。在一些共性要素方面，如供應(yīng)商管理、庫(kù)存管理等，若本行業(yè)內(nèi)沒有最佳實(shí)踐，可跨界尋找。因此“和誰(shuí)對(duì)”與“對(duì)什么”要結(jié)合，戰(zhàn)略不同的企業(yè)不一定不可對(duì)，關(guān)鍵看“對(duì)什么”。.定標(biāo)，確定對(duì)標(biāo)改善項(xiàng)目對(duì)標(biāo)管理要以項(xiàng)目化方式開展，定標(biāo)就是根據(jù)尋標(biāo)中確定的主要差距設(shè)立對(duì)標(biāo)項(xiàng)目。該項(xiàng)目應(yīng)是對(duì)企業(yè)而言牽一發(fā)而動(dòng)全身的關(guān)鍵項(xiàng)目，會(huì)對(duì)本公司未來(lái)經(jīng)營(yíng)發(fā)展產(chǎn)生重大影響。在項(xiàng)目目標(biāo)設(shè)定上，應(yīng)以標(biāo)桿為參照，而非以歷史水平或預(yù)算目標(biāo)為參照。過程中還要保持對(duì)標(biāo)桿的持續(xù)關(guān)注，及時(shí)對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)做動(dòng)態(tài)調(diào)整，以逐步縮小與標(biāo)桿之間的差距。在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員上，因涉及對(duì)標(biāo)桿的深入分析以及確定未來(lái)改善方向，應(yīng)選擇在項(xiàng)目相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)有豐富經(jīng)驗(yàn)的專家，還需對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行對(duì)標(biāo)管理培訓(xùn)，使其充分了解并掌握對(duì)標(biāo)管理的相關(guān)概念與方法。同時(shí)，應(yīng)保持對(duì)標(biāo)團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性，避免團(tuán)隊(duì)成員頻繁更換。.析標(biāo)，分析與標(biāo)桿的差距及背后原因在對(duì)標(biāo)項(xiàng)目確定后，就要有針對(duì)性地補(bǔ)充搜集與對(duì)標(biāo)項(xiàng)目相關(guān)的數(shù)據(jù)，全面分析與差距相關(guān)的各方面因素，深入剖析背后原因。析標(biāo)過程中需關(guān)注以下幾點(diǎn)：?一是要以對(duì)標(biāo)管理為契機(jī)，建立標(biāo)桿數(shù)據(jù)庫(kù)，并長(zhǎng)期跟蹤標(biāo)桿，對(duì)數(shù)據(jù)庫(kù)做動(dòng)態(tài)更新。企業(yè)的發(fā)展是一個(gè)漸進(jìn)過程，只有保持對(duì)標(biāo)桿企業(yè)的長(zhǎng)期關(guān)注，才能了解其變化背后的真實(shí)意圖，支撐本公司未來(lái)的戰(zhàn)略決策。?二是差距分析要客觀。不能只根據(jù)數(shù)據(jù)本身就簡(jiǎn)單判斷優(yōu)劣，對(duì)標(biāo)要找“差”，而非找“優(yōu)”，要客觀揭示數(shù)據(jù)背后的支撐條件，找出差異。三是原因分析要深入。分析原因要深入到流程之中，也要看到流程背后的體制機(jī)制等深層次原因。.達(dá)標(biāo)，實(shí)施改進(jìn)舉措并達(dá)到標(biāo)桿水平析標(biāo)之后，就要針對(duì)分析出的根本原因，制定和實(shí)施改進(jìn)舉措，并定期評(píng)估項(xiàng)目成效，最終達(dá)到標(biāo)桿的水平。達(dá)標(biāo)過程中需著重關(guān)注以下幾點(diǎn)：?一是對(duì)標(biāo)桿實(shí)踐的學(xué)習(xí)要分類看待。并非所有標(biāo)桿實(shí)踐都能學(xué)得來(lái)，有些實(shí)踐囿于企業(yè)當(dāng)前各方面限制，學(xué)不來(lái)只能放棄；有些實(shí)踐推進(jìn)難度很大但對(duì)企業(yè)十分關(guān)鍵，則要長(zhǎng)期持續(xù)推進(jìn)。?二是層層分解，強(qiáng)力推進(jìn)。對(duì)標(biāo)項(xiàng)目都是對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展至關(guān)重要的項(xiàng)目，項(xiàng)目目標(biāo)需要層層分解到具體崗位，并與崗位績(jī)效薪酬掛鉤。此外，改進(jìn)舉措實(shí)施過程中需要設(shè)定里程碑節(jié)點(diǎn)目標(biāo)，并由公司領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)力推進(jìn)。?三是評(píng)估項(xiàng)目成效要以企業(yè)整體績(jī)效是否有預(yù)期改善為標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)標(biāo)的目的并非是單純提升某項(xiàng)目的績(jī)效，而是要提升企業(yè)的整體績(jī)效，因此需要定期評(píng)估對(duì)標(biāo)效果。若對(duì)標(biāo)項(xiàng)目實(shí)施后，并未實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體績(jī)效提升，則要復(fù)盤分析，是對(duì)標(biāo)項(xiàng)目選取上出了問題，還是外部環(huán)境變化所致。.航標(biāo)，持續(xù)改進(jìn)以超越標(biāo)桿水平“航”字意為遠(yuǎn)航、超越。外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境一直處于動(dòng)態(tài)變化中，一時(shí)的領(lǐng)先并不代表能夠一直領(lǐng)先。因此達(dá)標(biāo)之后，還要持續(xù)關(guān)注標(biāo)桿動(dòng)態(tài)，持續(xù)改進(jìn)，以求保持領(lǐng)先地位。曾有研究表明，若實(shí)施對(duì)標(biāo)管理后，未持續(xù)關(guān)注或動(dòng)態(tài)調(diào)整標(biāo)桿，高績(jī)效的水平將難以持久。因此在航標(biāo)階段需要根據(jù)企業(yè)未來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，動(dòng)態(tài)調(diào)整對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系和標(biāo)桿對(duì)象，設(shè)立新目標(biāo)，持續(xù)提升自身能力，謀求更優(yōu)績(jī)效和更高層次發(fā)展。需要指出的是，以上對(duì)標(biāo)管理六個(gè)步驟并