服裝品牌市場調(diào)研報(bào)告3

服裝市場調(diào)查報(bào)告調(diào)查內(nèi)容：美特斯邦威,歌莉亞，only，zara,H&M,uniqlo調(diào)查時(shí)間：調(diào)查人：韓文靜1.研究內(nèi)容2.美特斯邦威品牌調(diào)研分析2.12.22.3本章小結(jié)3歌莉婭品牌調(diào)研分析3.13.23.3本章小結(jié)4.Only女裝品牌調(diào)研分析4.14.24.3本章小結(jié)5.Zara品牌調(diào)研分析5.15.25.3本章小結(jié)6.H&M品牌調(diào)研分析6.16.26.3本章小結(jié)7.Uniqlo品牌調(diào)研分析7.17.27.3本章小結(jié)8.結(jié)論8.18.2研究內(nèi)容本文調(diào)查分析了美特斯邦威,歌莉亞，only，zara,H&M,uniqlo六大服飾品牌往年的銷售數(shù)據(jù)和自身經(jīng)營管理模式。這次調(diào)查的六個(gè)品牌都是面對(duì)20－35歲都市年輕人，價(jià)位一般都在200~800左右〔皮衣，皮草除外〕。我們分別對(duì)著六個(gè)品牌進(jìn)行了調(diào)查。2.美特斯邦威品牌調(diào)研分析2.1美特斯邦威集團(tuán)介紹美特斯邦威集團(tuán)公司始建于1993年，公司以生產(chǎn)外包、直營銷售與特許加盟相結(jié)合的經(jīng)營模式，通過強(qiáng)化品牌建設(shè)與推廣、產(chǎn)品自主設(shè)計(jì)與開發(fā)、營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和供給鏈管理，組織旗下品牌時(shí)尚休閑服飾產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售。公司旗下的“Meter/bonwe”和“ME&CITY’，兩個(gè)品牌的產(chǎn)品主要分為毛衫、圓領(lǐng)針織T恤、褸類、羽絨服、水洗褲、茄克、牛仔褲、針織茄克、配飾、襯衫等?！懊捞厮拱钔笔羌瘓F(tuán)自主創(chuàng)立的外鄉(xiāng)休閑服品牌?！懊馈?美麗，時(shí)尚;“特”:獨(dú)特，個(gè)性;“斯”:在這里，專心、專注;“邦”:國邦、故邦;“威”，威風(fēng)?！懊捞厮拱钔贝頌橄M(fèi)者提供個(gè)性時(shí)尚的產(chǎn)品，立志成為中國休閑服市場的領(lǐng)導(dǎo)品牌，揚(yáng)國邦之威、故邦之威。1995年4月22日，第一家“美特斯邦威”專賣店開設(shè)于浙江省溫州市，至2006年實(shí)現(xiàn)全系統(tǒng)零售額突破40億元，創(chuàng)造了業(yè)界開展的奇跡。至2008年底店鋪己到達(dá)2，698家，擁有美特斯邦威上海、溫州、北京、杭州、重慶、成都、廣州、沈陽、西安、天津、濟(jì)南、昆明、福州、哈爾濱、寧波、南昌、中山17家分公司，成為中國休閑服飾行業(yè)的龍頭企業(yè)。美邦品牌元素詮釋：美特斯邦威詮釋品牌定義美麗獨(dú)特在此，弘揚(yáng)國邦之威品牌定位年輕活力的領(lǐng)導(dǎo)品牌，流行時(shí)尚廣告語不走尋常路品牌價(jià)值根本價(jià)值:休閑的，貼近中國年輕一代的動(dòng)態(tài)價(jià)值:活力的，個(gè)性時(shí)尚的品牌個(gè)性個(gè)性一不走尋常路路標(biāo)語一一我，你的時(shí)尚參謀問目標(biāo)消費(fèi)群18一25歲的中國年輕一代2.207年至09年公司主要業(yè)務(wù)的經(jīng)營及開展變化情況a、三年間公司的經(jīng)營情況公司的營業(yè)收入可以分為主營業(yè)務(wù)收入和其他業(yè)務(wù)收入。其中，主營業(yè)務(wù)收入主要是銷售休閑系列服飾產(chǎn)生的收入，其他業(yè)務(wù)收入主要是代供給商檢測商品質(zhì)量而產(chǎn)生的檢測費(fèi)收入。具體的營業(yè)收入構(gòu)成列示如下：圖表2007年-2009年9月公司營業(yè)收入構(gòu)成表單位：萬元2009年1-9月、2008年度、2007年度，公司營業(yè)收入分別為307,978.38萬元、447,367.99萬元、315,651.68萬元。2008年度公司營業(yè)收入較2007年度增加131,716.31萬元，增幅為41.73%；由于公司的主營業(yè)務(wù)收入占營業(yè)收入總計(jì)保持在99%以上，因此公司營業(yè)收入的增長主要受主營業(yè)務(wù)收入增長的影響。2009年1-9月公司主營業(yè)務(wù)收入較2008年1-9月增長了43,913萬元，增長率為7.69%，其中直營店?duì)I業(yè)收入增長了43,196.85萬元，增幅為49.12%，加盟店?duì)I業(yè)收入減少了21,283.62萬元，增幅為-10.81%。具體而言，產(chǎn)品銷售量增加了51.41萬件，增幅為1.11%；產(chǎn)品的加權(quán)平均售價(jià)增長4元/件，增幅為6.5%。2008年度公司主營業(yè)務(wù)收入較2007年度增長了131,467.27萬元，增長率為41.71%，其中直營店?duì)I業(yè)收入增長了37,344.76萬元，增幅為35.33%，加盟店?duì)I業(yè)收入增長了94,122.51萬元，增幅為44.93%。具體而言，產(chǎn)品銷售量增長了674.51萬件，增幅為12.65%；產(chǎn)品的加權(quán)平均售價(jià)增長15.25元/件，增幅為25.80%。2007年度公司主營業(yè)務(wù)收入較2006年度增長了117,234.51萬元，增長率為59.22%，其中直營店?duì)I業(yè)收入增長了46,171.08萬元，增幅為77.55%，加盟店?duì)I業(yè)收入增長了71,063.43萬元，增幅為51.34%。具體而言，產(chǎn)品銷售量增長了1,464.65萬件，增幅為37.88%；產(chǎn)品的加權(quán)平均售價(jià)增長了7.93元/件，增幅為15.48%。2007年至2009年9月，銷售收入增長的主要原因：公司致力于品牌推廣和市場營銷，加強(qiáng)營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，通過引領(lǐng)年輕、活力、時(shí)尚的設(shè)計(jì)風(fēng)格更加主動(dòng)積極地滿足目標(biāo)消費(fèi)者需求，營運(yùn)業(yè)績得以顯著提高。具體而言：1〕公司注重銷售渠道建設(shè)，營銷網(wǎng)絡(luò)不斷擴(kuò)大，截至2008年12月31日、2007年12月31日和2006年12月31日，店鋪數(shù)量分別為2,698、2,106和1,441家，增長率分別為29.05%和46.14%，有效推動(dòng)了銷售量增長；2〕通過優(yōu)化設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，加強(qiáng)自身設(shè)計(jì)力量，加大產(chǎn)品開發(fā)力度，滿足消費(fèi)者的需求，公司于2008年度正式推出ME&CITY品牌，形成了Meters/bonwe和ME&CITY兩大系列品牌，2008年度上市商品款數(shù)較2007年度增加800多款，2007年度上市商品款數(shù)較2006年度增加283款，產(chǎn)品線的延長、時(shí)尚度的提升和消費(fèi)者選擇面的增加，贏得了市場的初步認(rèn)可，拉升了銷售業(yè)績；3〕公司于2006年起開始對(duì)加盟商實(shí)行訂貨會(huì)制度，變過去的以產(chǎn)定銷為以銷定產(chǎn)，產(chǎn)品運(yùn)作由推動(dòng)式變?yōu)槔瓌?dòng)式，產(chǎn)品更加適銷對(duì)路，并且有效的控制了庫存水平，提高了資金的使用效率；4〕公司加大品牌營銷與宣傳力度，于2007年開始同時(shí)使用周杰倫、潘瑋柏及張韶涵三位形象代言人，2008年8月28日，公司醞釀多年的ME&CITY品牌正式推出。公司瞄準(zhǔn)ME&CITY品牌的目標(biāo)消費(fèi)群體，聘請(qǐng)了好萊塢著名影星、《越獄》男主角溫特沃什·米勒和世界超模布魯娜作為形象代言人。ME&CITY品牌的首家旗艦店也在上海南京路隆重揭幕。在不到半年時(shí)間，ME&CITY品牌取得了驕人業(yè)績，品牌知名度和影響力的擴(kuò)張帶動(dòng)了產(chǎn)品銷售量快速增長。b、營業(yè)毛利與毛利率三年間公司的營業(yè)毛利及營業(yè)毛利率的具體情況如下：2009年1-9月、2008年、2007年度，公司的營業(yè)毛利分別為132,179.83萬元、201,815.25萬元、121,164.81萬元。公司營業(yè)毛利呈逐期上升之勢。公司的營業(yè)本錢主要是銷售休閑服飾產(chǎn)品而產(chǎn)生的直接本錢，由銷售量和單件產(chǎn)品本錢共同決定，而單件產(chǎn)品本錢那么由單件面輔料本錢和單件委托加工本錢共同決定。公司營業(yè)本錢構(gòu)成及變化趨勢如下：2009年1-9月公司營業(yè)毛利較2008年同期營業(yè)毛利增長8,609.25萬元，增長率為6.97%，其中，直營店毛利增長23185.47萬元，增幅為55.94%，加盟店毛利減少14357.55元，增幅為-17.6%。2008年度公司營業(yè)毛利較2007年度營業(yè)毛利增長80650.44萬元，增長率為66.56%，其中，直營店毛利增長24150.46萬元，增幅為43.59%，加盟店毛利增長56250.95萬元，增幅為86.15%。2009年1-9月、2008年度、2007年度和2006年度，公司營業(yè)毛利率分別為42.92%、45.11%、38.39%和27.92%，主要表現(xiàn)為產(chǎn)品加權(quán)平均售價(jià)上升及單件產(chǎn)品本錢的有效控制，主要原因是：1〕2008年在全球金融危機(jī)的大背景下原材料價(jià)格和人工本錢持續(xù)上升的壓力放緩，我國現(xiàn)有的面輔料供給商以及成衣制造加工商數(shù)量眾多，公司也積極擴(kuò)大備選供給商的范圍，因此與上游供給商的議價(jià)能力增強(qiáng)，減緩了面輔料本錢與委托加工本錢上升的幅度，2008年單件加權(quán)平均售價(jià)比2007年增長25.79%，單件產(chǎn)品本錢僅比2007年增長了11.93%；2〕在銷售量迅猛增加的情況下，批量委托生產(chǎn)的規(guī)模效應(yīng)凸現(xiàn)，也在一定程度上減緩了本錢的上升。此外，營業(yè)毛利率的不斷提升還得益于不斷優(yōu)化的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，尤其是公司在2007年春季開始推出“都市”產(chǎn)品系列，以及在2008年推出了ME&CITY新品牌，提升了高毛利率產(chǎn)品的銷售占比，并得到了市場的充分認(rèn)可,有效拉動(dòng)整體毛利率水平的提升。2.3美特斯邦威的經(jīng)營模式公司將品牌定位在18一25歲的年輕、活力的消費(fèi)群體，并且將集中優(yōu)勢資源，專注于服裝產(chǎn)業(yè)的休閑服飾，在這個(gè)領(lǐng)域里做細(xì)、做精。近階段的3至5年內(nèi)，美邦將專注中國大陸市場，當(dāng)在國內(nèi)市場的領(lǐng)導(dǎo)地位建立并穩(wěn)定之后，再考慮開拓海外市場。除此之外，美邦還在追求生產(chǎn)效率和資源配置的最優(yōu)化，建立有方案性的快速反響、供給、消費(fèi)、更新的快速體系，以世界最高效一總供給鏈周期22天為競爭目標(biāo)。隨著虛擬經(jīng)營的服裝企業(yè)雨后春筍興起，美邦開始了新的征程。美邦如今忙于在一線城市的CBD考察選址，方案于2010年前開設(shè)100家5000至10000平方米的大型直營旗艦店;在5年之內(nèi)，該集團(tuán)還將投資興建一個(gè)核心工廠。按照周成建的設(shè)想，未來分別有20%的生產(chǎn)能力和零售終端要在自己控制之下。據(jù)悉，美邦下一步方案用購置產(chǎn)權(quán)方式，以獲得穩(wěn)定的店鋪資源，如果工程實(shí)施后，美邦服飾的固定資產(chǎn)規(guī)模將大幅上升，“輕資產(chǎn)”模式將逐步改變。換言之，美邦將從主要依靠品牌與渠道，逐步過渡到靠資本投入推動(dòng)增長的階段。美特斯邦威原來主打?qū)W生市場，但現(xiàn)在把目標(biāo)瞄向了更廣闊的市場。據(jù)周成建透露，未來還可能收購一些針對(duì)其他年齡段的成熟品牌，將美特斯邦威由目前的針對(duì)14~25歲年齡段的定位擴(kuò)大到O至50歲的不同人群。美邦經(jīng)營模式1美邦經(jīng)營模式2美邦的分銷渠道模式:a銷售:特許經(jīng)營在“爆發(fā)式”擴(kuò)張的休閑服市場上，美特斯邦威極為有限的資本卻成了限制開展的最大障礙。公司在高速開展初期，重點(diǎn)采取特許加盟方式，此方式有利于節(jié)約資金投入，降低投資風(fēng)險(xiǎn)，并迅速占領(lǐng)市場。美邦通過對(duì)社會(huì)閑散資金的利用，授權(quán)加盟店代理品牌，降低了銷售本錢和市場開拓本錢，彌補(bǔ)自己的銷售網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張中遇到的資金缺乏問題。加盟店根據(jù)區(qū)域不同分別向美特斯邦威交納5~35萬元的特許費(fèi)。通過對(duì)銷售網(wǎng)絡(luò)的虛擬化，公司大大降低了銷售本錢和市場開拓本錢，使其有更充裕的資金投入到產(chǎn)品設(shè)計(jì)和品牌經(jīng)營中去，更為重要的是，公司借此網(wǎng)羅了大批的營銷人才。截至2008年3月31日，美特斯邦威在全國擁有直營店和加盟店共計(jì)22n家，其中加盟店1927家，直營店284家。自2001年至2007，美特斯邦威全國店鋪數(shù)量的年復(fù)合增長率為30.37%，其中直營店的年復(fù)合增長率33.44%，加盟店的年復(fù)合增長率為29.95%。對(duì)于“加盟店”和“直營店”的定位，早期，直營店作為“樣板店”，又可以消化滯銷的存貨。后來滯銷存貨減少，直營店就成為戰(zhàn)略性考慮，分布在21個(gè)核心城市，“加盟店”那么主要分布在核心城市的偏遠(yuǎn)地區(qū)或其他地區(qū)。為促進(jìn)“加盟店”成長，美特斯邦威不收取“加盟費(fèi)”，并根據(jù)以往信譽(yù)，給予一定的“賒款提貨額度”，而且在選址、資金和人員培訓(xùn)等方面提供支持?？傊?，利用加盟店滲透二、三線城市，降低運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，減少投入資本;利用直營店提高渠道控制力度，減少對(duì)單一特許經(jīng)暨南大學(xué)碩士學(xué)位論文:虛擬經(jīng)營模式實(shí)踐研究—以美特斯邦威為例營的渠道依賴，提高單店業(yè)績。從傳統(tǒng)經(jīng)營管理模式到虛擬經(jīng)營的變革，使得美邦能夠把注意力充分集中在信息化、科研開發(fā)和品牌建設(shè)上，這樣的柔性結(jié)構(gòu)跳出了大公司的管理病的困擾，以其高度彈性化的運(yùn)作方式，做到了在最短時(shí)間內(nèi)對(duì)市場的快速反響。隨著業(yè)務(wù)的開展，公司對(duì)渠道的依賴性越發(fā)顯著。但特許加盟模式導(dǎo)致公司對(duì)銷售渠道的控制力較弱，近幾年直營店對(duì)公司銷售收入的奉獻(xiàn)逐年增加，從2005年的5.92%上升到2008年一季度的37.78%。從對(duì)利潤的奉獻(xiàn)看，2008年一季度直營店毛利率53.3%，加盟店毛利率35.7%。但由于直營店的三項(xiàng)費(fèi)用較高導(dǎo)致直營店?duì)I業(yè)利潤率僅為16.68%，低于加盟店23.既的水平。為保證虛擬銷售網(wǎng)絡(luò)的平穩(wěn)開展，美特斯邦威為各加盟店提供了強(qiáng)有力的支持。美特斯邦威對(duì)所有加盟連鎖店實(shí)行“復(fù)制式”管理，做到“五個(gè)統(tǒng)一”，即統(tǒng)一形象、統(tǒng)一價(jià)格、統(tǒng)一宣傳、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一效勞標(biāo)準(zhǔn)。公司總部成立現(xiàn)代化的配送中心，加強(qiáng)物流管理的科學(xué)化、合理化，盡量減少專賣店庫存風(fēng)險(xiǎn)。還對(duì)加盟店進(jìn)行包括貨品管理、員工管理、效勞管理、形象管理等方面的培訓(xùn)，使其經(jīng)營管理水平普遍得到提高，銷售業(yè)績顯著上升。簽定為美特斯邦威的特許經(jīng)營專賣店后，美特斯邦威將對(duì)其進(jìn)行系統(tǒng)籌劃，包括:開業(yè)工作的倒計(jì)時(shí)、店鋪開業(yè)活動(dòng)的籌劃、店鋪的貨品首期設(shè)置并對(duì)該店鋪進(jìn)行人員的招聘、培訓(xùn)等一系列的標(biāo)準(zhǔn)，以到達(dá)美特斯邦威要求的統(tǒng)一管理。在開業(yè)正式運(yùn)作后，美特斯邦威對(duì)該店鋪每天的運(yùn)作情況進(jìn)行系統(tǒng)跟蹤，并及時(shí)了解其需求，并將公司各類與店鋪經(jīng)營有關(guān)的信息及時(shí)準(zhǔn)確地傳遞，這也有助于合理的優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)，使運(yùn)作到達(dá)最正確狀態(tài)。此外，公司的訂貨模式分為訂貨會(huì)模式和現(xiàn)貨模式兩種。訂貨會(huì)模式下，加盟商通過參加訂貨會(huì)并簽訂遠(yuǎn)期預(yù)定協(xié)議的方式訂貨。各銷售子公司代表其下屬各直營店和其管轄范圍內(nèi)的加盟商參加訂貨會(huì)并訂貨;現(xiàn)貨模式主要是為滿足夏季、冬季以及農(nóng)歷新年對(duì)新款服飾的需求。單位主要通過公司的信息管理系統(tǒng)網(wǎng)上訂貨。目前公司訂貨會(huì)模式實(shí)現(xiàn)的銷售額占7濺左右，現(xiàn)貨模式占3既。目前，中國服裝的平均貨品周轉(zhuǎn)天數(shù)為185天，美邦約71天，ZARA和H&M概30天一50天。公司方案花5年時(shí)間到達(dá)外資的水平。在門店管理方面，公司已開展出一套針對(duì)由直營店和加盟店所組成的混合營銷網(wǎng)絡(luò)的成熟管理方法，有力地支持了公司營銷網(wǎng)絡(luò)的拓展與維護(hù)。3歌莉婭品牌調(diào)研分析3.1歌莉婭集團(tuán)介紹“歌莉婭”品牌成立于1995年。經(jīng)過悉心經(jīng)營和開展，統(tǒng)一形象的歌莉婭專賣店/專柜網(wǎng)點(diǎn)遍布全國各地，其充滿陽光、活力的設(shè)計(jì)風(fēng)格深得緊貼潮流的時(shí)代女性青睞。“歌莉婭”服飾追求陽光、活力、都市、時(shí)尚，配以天然、環(huán)保、優(yōu)雅在布料、力求向消費(fèi)者宣揚(yáng)陽光、自然的品牌文化?！案枥驄I”每年兩次組織強(qiáng)大陣容進(jìn)行專業(yè)拍攝，設(shè)計(jì)富有特色的歌莉婭季刊，并大量贈(zèng)送各加盟商及消費(fèi)者，同時(shí)定期推出各種推廣促銷活動(dòng)及在各媒體投放廣告吸引消費(fèi)者，提高市場知名度。4.Only女裝品牌調(diào)研分析4.1品牌介紹ONLY是丹麥國際時(shí)裝公司BESTSELLER集團(tuán)旗下知名品牌之一?？偛吭O(shè)在丹麥的Brande.Bestseller擁有ONLY〔女裝〕、VEROMODA〔女裝〕、JACK&JONES〔男裝〕和EXIT〔童裝〕四個(gè)知名品牌。又一全新品牌—SELECTED男裝于2008年8月15日正式登陸中國市場。集團(tuán)成立于1975年，集團(tuán)創(chuàng)立25周年以來，已經(jīng)在全球18個(gè)國家擁有650間形象專賣店和超過6000間加盟店。主要市場包括挪威、丹麥、瑞典、德國、芬蘭、荷蘭、西班牙等11個(gè)歐洲市場。Bestseller的設(shè)計(jì)師遍布?xì)W洲，總是站在世界潮流的前沿，為大都市的年輕人營造超級(jí)時(shí)尚。Bestseller集團(tuán)在1984年建立香港辦事處，1990年建立北京辦事處，1996年在天津建廠，開始在中國市場推廣旗下的服裝品牌，帶給中國喜愛時(shí)尚的年輕人充滿活力與自由的生活方式。品牌定位:ONLY的服裝適合出游、朋友聚會(huì)、晚間娛樂、校園生活等各種輕松的休閑場合它在帶來了世界流行時(shí)尚的同時(shí)，也帶來了世界一流的質(zhì)量與效勞，它撇開了國際知名品牌都采用的高價(jià)位的做法，采取了合理的價(jià)格，保持親切近人，更為樸素的做法。世界超級(jí)模特海倫娜和納奧米·坎貝爾都曾是ONLY的形象代言人。ONLY為所有生活在世界各大都市的獨(dú)立、自由、追求時(shí)尚和品質(zhì)敏感的現(xiàn)代女性設(shè)計(jì)。代表年輕人活力，有趣的生活方式，充滿動(dòng)感和濃厚的時(shí)代氣息。ONLY女性是20歲左右的女孩，她們樂于擁有獨(dú)特的個(gè)性，ONLY為她們帶來了年輕、活力，有趣的生活方式。其面料是選用來自歐洲和日本的高級(jí)面料，設(shè)計(jì)師采用了豐富多變、節(jié)奏感很強(qiáng)的顏色，結(jié)合最新流行趨勢，設(shè)計(jì)出許多穿著舒適并代表世界流行時(shí)尚的款式。ONLY品牌于1996年來到中國，ONLY女裝有：外套、夾克、套衫、緊身針織上裝、T恤衫、襯衣和其它飾品，如背包、帽子、手套。[1]ONLY女裝系列有：LUX系列〔luxury奢華〕，CT系列〔citytrend都市〕，SW系列〔streetwear街頭〕，每一季每個(gè)系列都有緊扣歐美時(shí)尚的不同的流行主題。4.2ONLY的營銷策略：ONLY女裝的營銷策略這個(gè)女裝品牌,從1996年9月進(jìn)人中國市場至今,在短短近２年的時(shí)間內(nèi),其專賣店已增加２８家,分布在北京、上海、天津、重慶、昆明、福州、大連、西安等各大城市。不僅營業(yè)額呈直線上升,其風(fēng)格鮮明的品牌形象也漸漸深人人心。該品牌的成功除了百分之百的歐洲設(shè)計(jì)、高科技面料、通暢的供貨渠道等重要因素外,其在營銷和管理方面的努力也是關(guān)鍵因素ONLY十分注重市場調(diào)查ONLY來到中國之前,其年輕、時(shí)緒、大膽、稍前衛(wèi)的風(fēng)格早已定形，然從直覺上可以敏銳地覺察中國女性已厭倦了完全傳統(tǒng)的女性角色,對(duì)新的思維生活方式的渴望當(dāng)然也包括服裝。因此,年輕、個(gè)性、代表國際最新流行的ONLY女裝應(yīng)該有市場,但從量上來看,這種女性到底有多少,收入水平如何，服裝的價(jià)位定在什么程度適宜，同時(shí),ONLY和另一些很早進(jìn)人中國的休閑品牌相比有何特點(diǎn)，這便是ONLY中國公司成立之初的第一件事，經(jīng)調(diào)查分析,ONLY確定為所有自信、獨(dú)立、開朗、活潑的都市女性效勞，撇開了國際名牌往往靠高價(jià)位樹立形象但卻令人望而卻步的做法,ONLY采取了以合理的價(jià)格,保持親切近人、更為樸素的方式，同時(shí),把保持純粹歐洲風(fēng)格,站在時(shí)尚尖端作為自己的最大特征)現(xiàn)在,ONLY在年輕人的心目中已成為時(shí)增活力的國際大都市生活方式的一種象征)在一段時(shí)間的銷售之后,公司又開始了目標(biāo)顧客的再細(xì)分,把目標(biāo)顧客分成包括辦公室經(jīng)理、普通職員、其它工作女性、新貴、學(xué)生等在內(nèi)的9類,并就各自的年贊、個(gè)性、心理、行為特征、產(chǎn)品購置傾向等進(jìn)行分杯繼而進(jìn)行問卷調(diào)查,得出這些目標(biāo)顧客較為確切的組成比例,發(fā)拓細(xì)工變化根據(jù)這些資料,一方面有針對(duì)性、高回報(bào)地進(jìn)行宣傳推廣,更重要的是及時(shí)調(diào)整下一季訂貨預(yù)算中各種類服裝的比例，ONLY注重市場調(diào)查的一種典型做法是確定特有的典型顧客的女裝翻色、款式、面料及專賣店設(shè)計(jì),風(fēng)格鮮明而強(qiáng)烈)為了不致由于風(fēng)格太強(qiáng)而縮小目標(biāo)市場范圍,也為了把握時(shí)尚領(lǐng)導(dǎo)與消費(fèi)者接受之間的平衡,ONLY采用了這種更為直接的顧客調(diào)查，做法是隨機(jī)抽取一定量典型顧客,根據(jù)年齡、職業(yè)、收人、愛好等分組,請(qǐng)這些典型顧客對(duì)下一季每款服裝做出評(píng)價(jià),而后對(duì)這些評(píng)價(jià)進(jìn)行綜合分析)這種綜合分析很大程度上減少了投資風(fēng)險(xiǎn)4.4ONLY品牌管理(1)獨(dú)特的品牌風(fēng)格Only品牌不僅擁有大量的設(shè)計(jì)師,而且這些優(yōu)秀的設(shè)計(jì)師遍布巴黎、米蘭、倫敦和哥本哈根等主要的時(shí)尚發(fā)源地,當(dāng)季最流行的音樂和國際潮流都是ONLY的設(shè)計(jì)靈感。這樣一來就有利于將最新的時(shí)尚信息和時(shí)裝流行趨勢迅速的捕捉,并在第一時(shí)間反響到丹麥的總部匯總并分析,再有設(shè)計(jì)師們根據(jù)得到的總部信息針對(duì)品牌風(fēng)格和定位然后采用豐富多變和視覺沖擊力很強(qiáng)的色彩,選用歐洲和日本的高級(jí)面料進(jìn)行設(shè)計(jì),這也是Only能夠永遠(yuǎn)走在時(shí)尚最前沿,能夠?yàn)榇蠖际悄贻p人營造超級(jí)時(shí)尚的保證。負(fù)責(zé)中國的市場的主設(shè)計(jì)是丹麥資深的設(shè)計(jì)師,她賦予了Only最新、最大膽的理念,從而受到廣闊中國年輕消費(fèi)者的熱愛。(2)快速的反響機(jī)制和新款上市創(chuàng)新是一個(gè)品牌生存和開展的根源,只有創(chuàng)新才能立足于這個(gè)變化莫測的市場,也只有創(chuàng)新才能贏得顧客的忠實(shí)和喜愛。ONLY的風(fēng)格是與眾不同的、富有激情并充滿生機(jī)?？焖俚男驴钌鲜?更是能抓住消費(fèi)者的主要原因之一。對(duì)于那些鐘愛Only的年輕人們來說,Only的快速反響機(jī)制就是吸引顧客的熱點(diǎn),在那里每周都會(huì)有新款上市,明快的色彩、新穎的款式、獨(dú)特的陳列都吸引著人們停駐的腳步。特別是對(duì)于現(xiàn)在年輕的個(gè)性時(shí)尚衣族們,Only最新的款式、特別的印花、面料,都滿足了大家對(duì)于個(gè)性的追求,對(duì)雷同的厭倦,當(dāng)然這也是Only對(duì)市場的承諾。Only的設(shè)計(jì)理念、品牌定位符合了當(dāng)今消費(fèi)市場的需求,真正的是隨變化而變化,到達(dá)了每周都有新的設(shè)計(jì)。(3)終端渠道的專業(yè)優(yōu)質(zhì)的效勞在店里,Only的每個(gè)導(dǎo)購員都是經(jīng)過專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)的人員,她們青春活力的象,以及她們對(duì)每件服裝有關(guān)款式、面料和搭配的詳盡解釋,都會(huì)讓顧客得到更多的體驗(yàn)。Only在每一次新款上市之前,都會(huì)對(duì)各個(gè)店面的店長和導(dǎo)購進(jìn)行培訓(xùn),這樣可以更好的讓終端效勞的人員對(duì)于最新款式的設(shè)計(jì)理念有詳細(xì)的了解,以便更好的引導(dǎo)和效勞顧客。例如:這些款式都適合什么樣的顧客,一些服裝應(yīng)該如何搭配等等。這種優(yōu)質(zhì)的品牌效勞,讓消費(fèi)者切身的體會(huì)到Only所帶來的時(shí)尚體驗(yàn)。5.ZARA創(chuàng)始于1975年，是在全球排名第一的服裝零售商INDEXT公司9個(gè)品牌中最知名的旗艦品牌，堪稱“時(shí)裝行業(yè)中的戴爾電腦”，它既是服裝品牌，也是專營ZARA品牌服裝的連鎖店零售品牌。作為Inditex旗下最為閃耀也是最為賺錢的品牌，zara已在全球57個(gè)國家和地區(qū)擁有分店，并且每年都以70家左右的速度增長。2007年ZARA在全球營業(yè)額已達(dá)70億歐元，市值那么高達(dá)311歐元。該公司堅(jiān)持自己擁有和運(yùn)營幾乎所有的連鎖店網(wǎng)絡(luò)的原那么，同時(shí)投入大量資金建設(shè)工廠和物流體系，以便于“五個(gè)手指抓住客戶的需求，另外五個(gè)手指掌控生產(chǎn)”，快速響應(yīng)市場需求，為顧客提供“買得起的快速時(shí)裝”。從而在生產(chǎn)制造上做到兩周的時(shí)間內(nèi)，就快速制作并進(jìn)行銷售。這種在服裝加工、制作、銷售、效勞上到達(dá)快速化，并且成為一種模式，人們稱為ZARA模式。5.1品牌銷售分析年度財(cái)政2009200809/08凈銷售額11,08410,4077%凈利潤1,3141,2535%門店數(shù)量4,6074,264343涉及國家數(shù)量74731西班牙境外銷售額68%66%

員工數(shù)量92,30189,1123,189在2005年度ZARA全球營業(yè)收入到達(dá)44億歐元，稅前利潤為7.12億歐元。摩根士丹利公司在一份研究報(bào)告中預(yù)測到2014年為止ZARA每股收益年均增長率是10.9%，ZARA已在全球57個(gè)國家和地區(qū)擁有分店，并且每年都以70家左右的速度增長。盡管ZARA連鎖店只占Inditex公司所有分店數(shù)的二分之一，但其銷售額卻占到了公司總銷售額的75％左右。2007年ZARA在全球營業(yè)額已達(dá)70億歐元，市值那么高達(dá)311歐元。營銷模式直營能夠保證最大限度地提高反響速度，緊追潮流，滿足消費(fèi)者個(gè)性化需求Zara專賣店一般在高檔商業(yè)區(qū)，租金本錢高，一般企業(yè)無力承當(dāng)Zara作為新潮時(shí)裝，對(duì)專賣店、櫥窗展示、貨品陳列、促銷效勞等都有極高的要求；通常代理商很難全面滿足這些要求銷售策略為給顧客提供“買得起的流行時(shí)裝”，Zara需要持續(xù)開發(fā)新款，從而門店存貨水平不可能很高。為此，Zara采取了三種措施：首先，協(xié)調(diào)所有門店的補(bǔ)貨節(jié)拍。并且，在全球調(diào)配系統(tǒng)下，執(zhí)行周期性的補(bǔ)貨，有利于產(chǎn)品在各門店之間調(diào)配，減少庫存。其次，發(fā)出新品訂單。Zara門店經(jīng)理負(fù)責(zé)查看門店貨品銷售情況，然后根據(jù)下一周的需求向總部下達(dá)新品訂單，如果出現(xiàn)貨品積壓，就由門店經(jīng)理為這些庫存埋單。這樣，層層訂單之后，就會(huì)形成牛鞭效應(yīng)。最后，構(gòu)建“人為缺貨”。其每種款式如同其他限量版的奢侈品一般，在每個(gè)專賣店的數(shù)量都僅有幾件；銷量好的產(chǎn)品會(huì)增加產(chǎn)量，但不會(huì)增加太多。從而，Zara會(huì)刻意保存一些額外的產(chǎn)能，防止因需求低所導(dǎo)致的庫存積壓或是產(chǎn)能的閑置，或因需求高所導(dǎo)致的缺貨水平超出供給鏈柔性所承受的范圍等情況。5.2zara管理模式：快速反響的供給鏈ZARA實(shí)現(xiàn)了10～14天的反響型生產(chǎn)配送，而中國大多數(shù)企業(yè)從接單到產(chǎn)品上市需要90天；

ZARA絕大多數(shù)的產(chǎn)品都在當(dāng)季生產(chǎn),季前生產(chǎn)比例只有10%~15%左右，而中國服裝企業(yè)的季前生產(chǎn)比例幾乎是100%；

ZARA每年推出12000個(gè)新款，而中國服裝企業(yè)只有4000款左右，每個(gè)季度大約1000款；

ZARA的庫存周轉(zhuǎn)率大約為每年11次，而中國服裝企業(yè)只有大約3次；

ZARA的財(cái)務(wù)表現(xiàn)非常好，在GAP等美國服裝巨頭幾乎零增長利潤的時(shí)候，ZARA的銷售額保持了每年20%的增長速度。Zara模式特點(diǎn)ZARA的商業(yè)模式是以快速時(shí)尚服裝為核心以供給鏈全程控制等一系列商業(yè)模式創(chuàng)新密切配合為根底的整體系統(tǒng)，這也是ZARA之所以成功的關(guān)鍵所在：

Zara商業(yè)模式創(chuàng)新之一：鎖定個(gè)性化消費(fèi)需求

Zara商業(yè)模式創(chuàng)新之二：提供“與眾不同”、“獨(dú)一無二”的產(chǎn)品價(jià)值

Zara商業(yè)模式創(chuàng)新之三：通過全程控制供給鏈，創(chuàng)造快速時(shí)尚的稀缺價(jià)值

Zara商業(yè)模式創(chuàng)新之四：壓縮的黃金渠道Zara商業(yè)模式創(chuàng)新之五：重金打造信息系統(tǒng)在ZARA整個(gè)商業(yè)模式中，基于IT信息系統(tǒng)的快速供給鏈管理是其核心競爭力.

1、對(duì)門店極強(qiáng)的控制能力：每個(gè)門店都擁有與西班牙總部直接相連的信息系統(tǒng)，通過每天大量的銷售信息交換，總部可迅速和精準(zhǔn)地掌控每個(gè)門店的情況。

2、單一化的模式拷貝：ZARA在每個(gè)區(qū)域市場都保持供給鏈的單一節(jié)奏3、高科技的物流中心：位于西班牙總部的物流中心擁有非常成熟的自動(dòng)化管理軟件系統(tǒng)，可以快速地以每周250萬件的速度將貨品發(fā)送到世界各地。

4、先進(jìn)的生產(chǎn)模式：采用和豐田汽車公司〔TOYOTA〕聯(lián)合開發(fā)的準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)〔JustInTime〕，可以定制生產(chǎn)流程，迎合市場需求。

5、強(qiáng)大的供給商管理平臺(tái)：位于全球的供給商都可以在這個(gè)平臺(tái)上填寫海關(guān)通關(guān)、出關(guān)的數(shù)據(jù)，ZARA可以在上面看到貨物的流向。同時(shí)，網(wǎng)絡(luò)化的操作消除了因時(shí)差帶來的工作拖延。公司的組織模式：組織運(yùn)作模式市場運(yùn)作模式ZARA憑借獨(dú)特的商業(yè)模式，加快了時(shí)尚消費(fèi)與淘汰的速度，打破了時(shí)尚流行定律，創(chuàng)造了流行沒有淡旺季，突破傳統(tǒng)品牌的區(qū)域優(yōu)勢與運(yùn)作規(guī)律，始終保持了旺盛的銷售態(tài)勢市場運(yùn)作ZARA品牌在全球各地設(shè)有500余家專賣店，每一家ZARA專賣店與其稱之為店鋪不如稱之為小型商場，因?yàn)閆ARA專賣店往往都擁有萬余平方米的面積，上萬種不同款式的服裝，使消費(fèi)者能夠形成“一站式”購物環(huán)境。多款少量的營銷方式，使得同一種款式、不同尺寸的時(shí)裝只有十余件，銷售好的話最多補(bǔ)貨兩次，一方面減少同質(zhì)化產(chǎn)品的產(chǎn)生，滿足市場時(shí)尚化、個(gè)性化的需求；另一方面，也促使顧客產(chǎn)生即時(shí)消費(fèi)，防止購物遺憾。

ZARA通過匯每季最暢銷的流行單品、集各品牌營銷之所長，經(jīng)過改版及組款的方式，向流行敏感度高且消費(fèi)能力強(qiáng)的25－35歲顧客群提供高品質(zhì)、低價(jià)格的流行時(shí)裝。"消費(fèi)者要什么？"成為公司經(jīng)營最重要的參考目標(biāo)，全球零售點(diǎn)的第一線工作人員聆聽消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的建議，從顏色、款式到價(jià)格，每天匯總回總公司，設(shè)計(jì)部門立即進(jìn)行檢討，兩星期后，依顧客建議而產(chǎn)生的新產(chǎn)品就可以在店內(nèi)找到。快速的市場反響及合理的品牌運(yùn)營方式，使得ZARA品牌以每年30%的速度增長，年?duì)I銷額超過20億美元。品牌管理雖然Zara的品牌定位中端，但它往往選擇最好的地段修建旗艦店。這些旗艦店往往外觀豪華，面積也大，能給消費(fèi)者帶來一種獨(dú)特的購物體驗(yàn)。其次是極快的新品推出速度。Zara每年推出近12000種設(shè)計(jì)款式，每一種款式在同一家店面的數(shù)量很有限，而且每款設(shè)計(jì)在旗艦店的擺放周期不超過兩周。這種人為造成的“稀缺”能給消費(fèi)者帶來兩種印象：一個(gè)是這個(gè)店面的服裝銷售得很快，另一個(gè)是店面的服裝總是新的。Zara品牌管理策略，有一個(gè)著名的“三不”原那么——“不做廣告、不外包、不打折”。目前，Zara的廣告額只占銷售額的0.3%，遠(yuǎn)低于行業(yè)3%到4%的平均水平。大多數(shù)的原料和成衣都由自己生產(chǎn)，但到目前為止大約有近50%已經(jīng)外包。Zara折扣的種類一般只占總品種的10%不到，并且一般只打8.5折。Zara堅(jiān)持將關(guān)鍵制造環(huán)節(jié)留在歐洲，而不是為生產(chǎn)本錢在開展中國家生產(chǎn)。6.H&M品牌市場調(diào)研6.1品牌介紹：1947年創(chuàng)立于瑞典的Hennes&Mauritz公司(簡稱H&M)是全球第二大時(shí)裝零售商，也是歐洲銷售額最高的服裝零售商，該公司的成功秘訣是“以最優(yōu)的價(jià)格為顧客提供時(shí)尚及品質(zhì)”，本文將對(duì)其如何巧妙地進(jìn)行供給鏈管理創(chuàng)新，成功實(shí)現(xiàn)“時(shí)尚、平價(jià)、質(zhì)量”三合一進(jìn)行分析，希望能為外鄉(xiāng)企業(yè)提供一點(diǎn)借鑒。6.2H&M銷售數(shù)據(jù)分析1974年，家族第三代史蒂芬.皮爾森“掌門”后，H&M開始竭力擴(kuò)張，新增產(chǎn)品線，化裝品、青少年裝、嬰兒裝的推出不斷豐富了貨架，而專賣店也跨出了北歐，進(jìn)軍英國、德國等歐洲大陸國家，數(shù)量穩(wěn)步提升。2000年，H&M已經(jīng)開展成為歐洲最大的服裝零售商，在14個(gè)國家擁有840多家商店，并在紐約開了首家旗艦店。2006年，H&M專賣店增長到1345家，分布?xì)W美亞14個(gè)國家，銷售總額增長到800億美元，凈資產(chǎn)收益率高達(dá)40.2%。H&M在銷售渠道的拓展上，也一直進(jìn)行著創(chuàng)新。盡管目前其銷售渠道仍以直營店為主，但，1980年，H&M收購了Rowells公司，開始在瑞典、芬蘭、挪威和丹麥進(jìn)行目錄銷售；1998年，H&M在瑞典開設(shè)了網(wǎng)上商店，隨后在芬蘭、挪威、丹麥都開通了在線銷售。在取得初步成功的根底上，2006年秋天，荷蘭成為其在北歐地區(qū)以外首個(gè)開設(shè)在線銷售的國家。2007年秋季，德國和奧地利將啟動(dòng)在線銷售。其目錄銷售、在線銷售的業(yè)績都在持續(xù)增長。6.3H&M經(jīng)營模式分析a分類管理和雙速并行采購盡管H&M建立了對(duì)時(shí)尚的快速反響機(jī)制，但是由于時(shí)裝業(yè)的特點(diǎn)是流行轉(zhuǎn)瞬即逝，消費(fèi)者的口味容易受到諸多復(fù)雜流行因素的影響，對(duì)于一家年銷售成衣達(dá)數(shù)億件的大型服飾零售商而言，如果每件服飾的設(shè)計(jì)與采購都視流行時(shí)尚而定的話，勢必令企業(yè)陷入極為被動(dòng)的局面，H&M通過對(duì)所銷服飾的研究分析發(fā)現(xiàn)，根據(jù)服飾對(duì)時(shí)尚的敏感程度可以將其分為三種類型：第一類是根底服裝，這類服飾的特點(diǎn)是款式根本穩(wěn)定，變化不大，消費(fèi)者對(duì)這類的服飾需求量是最大的；第二類是當(dāng)前流行服飾，這類服飾代表著當(dāng)前的流行趨勢；第三類是流行趨勢服飾，反映最新的時(shí)尚趨勢，代表著將來的流行方向。H&M構(gòu)建了“時(shí)尚三角”對(duì)這三種類型的服飾實(shí)行了分類管理，對(duì)于位于三角底部，需求量最大的常規(guī)款根底服飾，H&M采用了基于常年銷售資料進(jìn)行預(yù)測，根據(jù)預(yù)測結(jié)果來進(jìn)行提前設(shè)計(jì)和訂購的方式來保證市場的供給；對(duì)于第二類的當(dāng)季流行服飾，H&M采用的是快速識(shí)別和迅速響應(yīng)流行潮流的方式，盡可能降低庫存風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)于第三類的未來趨勢性服飾，H&M采用的是與大牌設(shè)計(jì)師合作，高調(diào)推出引領(lǐng)潮流產(chǎn)品的方式，這是H&M最重要的經(jīng)營策略之一。對(duì)于三種類型服飾的采購，H&M創(chuàng)新地采用了雙速并行采購的雙供給鏈管理模式。對(duì)于款式變化不大、交貨周期長的常規(guī)根本服飾，H&M把它們的生產(chǎn)放在生產(chǎn)本錢最低的亞洲地區(qū)，以盡可能地降本錢；對(duì)于那些流行服飾和趨勢服飾，其特點(diǎn)是生產(chǎn)量小而且流行性強(qiáng)，需要快速生產(chǎn)、快速上架，如果把生產(chǎn)放在亞洲國家，勢必造成生產(chǎn)地與H&M的主要銷售地歐美市場相距太遠(yuǎn)，難以應(yīng)對(duì)市場快速變化的問題，H&M把這類產(chǎn)品的生產(chǎn)放在了歐洲地區(qū)。通過這一巧妙設(shè)計(jì)，亞洲生產(chǎn)的低本錢供給鏈與歐洲生產(chǎn)的快速反響供給鏈并駕齊驅(qū)，H&M輕松玩轉(zhuǎn)了時(shí)間和本錢，在保持對(duì)流行時(shí)尚快速反響的前提下，服裝價(jià)格比其競爭對(duì)手ZARA廉價(jià)了30％一50％，而且在低售價(jià)的同時(shí)，毛利率仍然能夠維持在53％左右。為了進(jìn)一步提高對(duì)市場時(shí)尚的反響速度，H&M還采用了延遲制造技術(shù)。它要求其供給商將其生產(chǎn)流程分為通用化階段與差異化階段，供給商事先根據(jù)H&M的市場預(yù)測數(shù)據(jù)做好通用化的準(zhǔn)備，如采購大量的白胚面料等，具體成衣生產(chǎn)的差異化階段那么是先=行少量試產(chǎn)試銷，然后通過全球各門店的銷售終端系統(tǒng)快速收集市場反響數(shù)據(jù)，并進(jìn)行匯總分析，判斷出市場的流行趨勢，再據(jù)此下訂單進(jìn)行實(shí)時(shí)增產(chǎn)，生產(chǎn)商接到進(jìn)一步的訂單后再進(jìn)行其后的差異化生產(chǎn)工序，如染色、剪裁、縫制等。這樣H&M就能以低本錢的快速響應(yīng)速度來應(yīng)對(duì)市場的變化，最短只需三個(gè)期H&M就能完成服裝從設(shè)計(jì)到上架的全過程，速度在業(yè)界數(shù)一數(shù)二。b、