本科人力資源管理期末考試試卷(附答案)-2

本科《人力資源管理》期末考試試卷一、單項(xiàng)選擇題〔每題2分，共20分〕1、人力資源需求預(yù)測(cè)中的專家判斷法，又稱〔Ｃ〕。A、回歸分析法B、經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法C、德爾菲法D、馬爾可夫分析法2、下面哪一項(xiàng)不屬于工作說明書的根本內(nèi)容〔〕。A、工作職責(zé)B、工作中晉升C、工作權(quán)限D(zhuǎn)、工作環(huán)境3、企業(yè)對(duì)新員工上崗進(jìn)行的培訓(xùn)稱為〔〕。A、培訓(xùn)B、脫產(chǎn)培訓(xùn)C、崗前培訓(xùn)D、在職培訓(xùn)4、一名工人的績(jī)效，除了產(chǎn)量指標(biāo)完成情況外，質(zhì)量、原材料消耗率、能耗、出勤，甚至團(tuán)結(jié)、服從紀(jì)律等硬、軟方面的表現(xiàn)，都需要綜合考慮，逐一評(píng)估，這表達(dá)了績(jī)效的〔〕的特點(diǎn)。A、多因性B、多維性C、動(dòng)態(tài)性D、不確定性5、企業(yè)一般給銷售人員實(shí)行的是〔Ｂ〕。A、能力工資制B、績(jī)效工資制C、計(jì)件工資制D、職務(wù)工資制6、勞動(dòng)合同的法定內(nèi)容不包括〔Ａ〕。A、試用期限B、勞動(dòng)合同期限C、勞動(dòng)保護(hù)和條件D、勞動(dòng)報(bào)酬7、個(gè)性----職業(yè)類型匹配的擇業(yè)選擇理論是由〔Ｂ〕提出的。A、帕金森B、約翰.L.霍蘭德C、金斯伯格D、施恩8、李某總是認(rèn)為人的本性是積極的，并能主動(dòng)地完成工作，承當(dāng)責(zé)任。李某的管理方式在對(duì)人的態(tài)度方面認(rèn)為人是〔〕。A、“機(jī)器人”B、“經(jīng)濟(jì)人”C、“生活人”D、“社會(huì)人”9、當(dāng)人們認(rèn)為自己的報(bào)酬與勞動(dòng)之比，與他人的報(bào)酬與勞動(dòng)之比是相等的，這時(shí)就會(huì)有較大的鼓勵(lì)作用。這種理論稱為〔Ａ〕。A、公平理論B、效用理論C、因素理論D、強(qiáng)化理論10、在理論界通常將〔Ｄ〕看作是人力資本理論的創(chuàng)立者、人力資本之父。A、威廉.配弟B、亞當(dāng).斯密C、A.馬歇爾D、舒爾茨二、多項(xiàng)選擇題〔每題2分，共10分〕1、同一企業(yè)內(nèi)部不同員工薪酬水平不同，是由于〔〕因素的影響。A、員工績(jī)效B、員工崗位C、員工能力D、工會(huì)力量E、員工工齡2、職業(yè)管理學(xué)家薩柏把人的職業(yè)生涯劃分為五個(gè)主要階段〔〕。A、成長(zhǎng)階段B、探索階段C、確立階段D、維持階段E、衰退階段3、企業(yè)進(jìn)行人力資源外包的主要原因是〔〕。A、為了節(jié)省費(fèi)用B、聚焦于戰(zhàn)略和核心業(yè)務(wù)C、為了提高人力資源工作的效果D、維護(hù)企業(yè)形象E、臨時(shí)性措施4、雙重職業(yè)道路〔〕。A、認(rèn)為技術(shù)專家能夠而且應(yīng)該允許將其技能奉獻(xiàn)給公司而不必成為管理者B、既包括縱向的工作序列，也包括一系列橫向的時(shí)機(jī)C、為經(jīng)理人員和專業(yè)技術(shù)人員設(shè)計(jì)了一個(gè)平行的職業(yè)開展體系D、員工有了繼續(xù)留在技術(shù)崗位上開展或進(jìn)入管理層的時(shí)機(jī)E、不提倡從合格的技術(shù)專家中培養(yǎng)劣等的管理者，而是組織既可聘請(qǐng)具有高技能的管理者，又可雇傭具有高技能的技術(shù)人員。5、評(píng)價(jià)中心法主要用來招聘管理人員，常用的方式主要有〔〕。A、公文處理B、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論C、角色扮演D、智力測(cè)驗(yàn)E、性向測(cè)驗(yàn)三、判斷題〔每題2分，共10分〕1、人力資源是一種不可再生性資源?！病?、人力資源規(guī)劃，是各項(xiàng)具體人力資源管理活動(dòng)的起點(diǎn)和依據(jù)，它直接影響著組織整體人力資源管理的效率?！病?、工作評(píng)價(jià)就是評(píng)定工作的價(jià)值，制定工作的等級(jí)，因此評(píng)價(jià)對(duì)象是任職者?！病?、員工推薦的優(yōu)點(diǎn)是招聘本錢小，可靠性高?！病?、崗前培訓(xùn)是指員工離開工作崗位，去專門從事知識(shí)或技能的學(xué)習(xí)。〔〕四、論述題〔每題10分，共20分〕1、試述當(dāng)前我國(guó)建立健全社會(huì)保障體系的主要任務(wù)。2、試述組織參與職業(yè)規(guī)劃的意義和作用。五、案例分析題〔每題20分，共40分〕1、通達(dá)公司員工的績(jī)效考評(píng)通達(dá)公司成立于20世紀(jì)50年代初，目前公司有1000人左右?？偣颈旧頉]有業(yè)務(wù)部門，只有一些職能部門；總公司下有假設(shè)干子公司，分別從事不同的業(yè)務(wù)?？?jī)效考評(píng)工作是公司重點(diǎn)投入的一項(xiàng)工作，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)非常重視，人事部具體負(fù)責(zé)績(jī)效考評(píng)制度的制定和實(shí)施。人事部在原有的考評(píng)制度根底上制定了《中層干部考評(píng)方法》。在每年年底正式考評(píng)之前，人事部又出臺(tái)當(dāng)年的具體考評(píng)方案，以使考評(píng)到達(dá)可操作的程度。公司的高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)職能部門人員組成考評(píng)小組。考評(píng)的方式和程序通常包括被考評(píng)者填寫述職報(bào)告、在自己?jiǎn)挝粌?nèi)召開全體員工大會(huì)進(jìn)行述職、民意測(cè)評(píng)〔范圍涵蓋全體員工〕、向科級(jí)干部甚至全體員工征求意見〔訪談〕、考評(píng)小組進(jìn)行匯總寫出評(píng)價(jià)意見并征求主管副總經(jīng)理的意見后報(bào)公司總經(jīng)理?？荚u(píng)的內(nèi)容主要包含三個(gè)方面：被考評(píng)單位的經(jīng)營(yíng)管理狀況，包括該單位的財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)情況、管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等方面；被考評(píng)者的德、能、績(jī)及管理工作情況；下一步工作打算，重點(diǎn)努力的方向。具體的考評(píng)細(xì)目側(cè)重于經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成、政治思想品德、對(duì)于能力的定義那么比擬抽象。各業(yè)務(wù)部門〔子公司〕都在年初與總公司對(duì)于自己部門的任務(wù)指標(biāo)進(jìn)行了討價(jià)還價(jià)的過程。對(duì)于中層干部的考評(píng)完成以后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終的總結(jié)會(huì)上進(jìn)行說明，并將具體情況反響給個(gè)人。盡管考評(píng)的方案中明確說考評(píng)與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒有任何下文。對(duì)于一般員工的考評(píng)那么由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。子公司的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于下屬業(yè)務(wù)人員的考評(píng)通常是從經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情況來進(jìn)行的；對(duì)于非業(yè)務(wù)人員的考評(píng)，無論是總公司還是子公司，均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。至于被考評(píng)人員來說，很難從主管處獲得對(duì)自己業(yè)績(jī)有效評(píng)估的反響，只是到了年度獎(jiǎng)金分配時(shí)，部門領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)對(duì)自己的下屬做一次簡(jiǎn)單排序。試分析：〔1〕績(jī)效考評(píng)在人力資源管理中有何作用？這些作用在通達(dá)公司中是否有所表達(dá)？〔2〕通達(dá)公司的績(jī)效考評(píng)存在哪些問題？如何才能克服這些問題？2、從組織內(nèi)部尋找人才臺(tái)塑董事長(zhǎng)王永慶在臺(tái)灣是一個(gè)家喻戶曉的傳奇式人物，他從白手創(chuàng)業(yè)到主持臺(tái)灣規(guī)模最大的臺(tái)塑企業(yè)集團(tuán)，從貧無立錐之地到臺(tái)灣首富，是經(jīng)過一番奮斗的。企業(yè)的興衰唯人才是賴，所以大多數(shù)企業(yè)爭(zhēng)相到企業(yè)外去招攬人才。王永慶不完全同意這種做法，他認(rèn)為人才往往就在你的身邊，因此求才首先從企業(yè)內(nèi)部去尋找。他說：尋找人才是非常困難的，最主要的是，自己企業(yè)內(nèi)部的管理工作先要做好；管理上了軌道，大家懂得做事，高層經(jīng)理人才有了知人之明，有了伯樂，人才自然就被開掘出來了。自己企業(yè)內(nèi)部先行健全起來，是一條最好的選拔人才之道。如今大多數(shù)企業(yè)家，雖然求才假設(shè)渴，可是，企業(yè)內(nèi)部的根本管理工作沒做好，有很多人才而不自知，卻在那里大談求才之難，由于管理未上軌道，根本不知道需要什么樣的人才，而盲目到處尋找人才。對(duì)此，王永慶進(jìn)一步分析指出，企業(yè)家對(duì)自己企業(yè)內(nèi)有無人才渾然不知，對(duì)子又盲目向外尋找人才，縱使找到了人才又有何用呢？不能給予適才適所的安置，人才也是枉然。身為企業(yè)家，應(yīng)該知道哪一個(gè)部門需要此種人才？例如，這個(gè)單位欠缺一個(gè)分析本錢的會(huì)計(jì)人員，或是電腦的程序設(shè)計(jì)人員。究竟是哪一種本錢分析？需要的是哪一部門的電腦專家？困難在哪里？從哪里去找？如果這些都弄不清楚，如何去找人才呢？如果自己不了解，怎么去判斷何人適合哪一項(xiàng)工作呢？應(yīng)該說，遇到這種情況，先確定工作職位的性質(zhì)和條件，再?zèng)Q定何種類型的人來擔(dān)任最適宜，然后尋找擔(dān)任此職位的人才。王永慶說，就像苦苦地研究一樣?xùn)|西，到了緊要階段，參觀人家的制造，觸類旁通，一點(diǎn)就會(huì)；如果不經(jīng)過苦苦地研究追求，參觀人家的制造，仍然一無所得。要自己經(jīng)過分析，知道追求的目的，才知道找怎樣的人才；否那么空言找人才，不是找不到，就是找到了也不懂得用。還有，人才找到了，因?yàn)樽约旱臒o知，三言兩語便認(rèn)為不行的也多得是；或者因?yàn)楸旧碇贫炔唤∪?，好好的人才來了，不久就失望而去?；谶@個(gè)道理，臺(tái)塑每當(dāng)人員缺少時(shí)，并不是立即對(duì)外招聘，而是先看看本企業(yè)內(nèi)部的其他部門有沒有適宜的人員可以調(diào)配，如果有的話，先在內(nèi)部解決，填寫調(diào)任單，兩個(gè)單位互相協(xié)調(diào)調(diào)任即可。負(fù)責(zé)人事的臺(tái)塑高級(jí)專員陳清標(biāo)說，通過內(nèi)部甄選有兩大優(yōu)點(diǎn)，一方面可以改善人員閑置與人力缺乏的狀況，另一方面那么因人員已熟悉環(huán)境，訓(xùn)練時(shí)間可以節(jié)省下來。這種做法的好處是，發(fā)揮了輪調(diào)的作用，將那些不適合現(xiàn)職的人，或?qū)ΜF(xiàn)職有倦怠的人另換一個(gè)工作，使其更能發(fā)揮所長(zhǎng)，而且，分工太細(xì)、組織僵化等現(xiàn)象，也可以從調(diào)任中消除掉。試分析：〔1〕你對(duì)臺(tái)塑董事長(zhǎng)王永慶的人才觀是怎么看的？〔2〕從企業(yè)內(nèi)部選聘員工有什么優(yōu)缺點(diǎn)？〔參考答案附后〕本科《人力資源管理》期末考試試題參考答案〔2007、7〕一、單項(xiàng)選擇題〔每題2分，共20分〕1、C2、B3、C4、B5、B6、A7、B8、D9、A10、D二、多項(xiàng)選擇題〔每題2分，共10分〕1、ABCE2、ABCDE3、ABC4、ACDE5、ABC三、判斷題〔每題2分，共10分〕1、×2、√3、×4、√5、×四、論述題〔每題10分，共20分〕1、試述當(dāng)前我國(guó)建立健全社會(huì)保障制度的主要任務(wù)答案要點(diǎn)：建立健全與經(jīng)濟(jì)開展水平相適應(yīng)的社會(huì)保障體系，既是全面建設(shè)小康社會(huì)的重要內(nèi)容和開展社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的必然要求，也是保持社會(huì)穩(wěn)定和國(guó)家長(zhǎng)治久安的根本大計(jì)。其主要任務(wù)是：一是，堅(jiān)持社會(huì)統(tǒng)籌和個(gè)人賬戶相結(jié)合，完善職工根本養(yǎng)老保險(xiǎn)制度；二是，推進(jìn)醫(yī)療保險(xiǎn)制度改革。需要完善醫(yī)療保險(xiǎn)配套制度改革，細(xì)化醫(yī)療效勞管理，城鎮(zhèn)職工醫(yī)療保險(xiǎn)制度改革與醫(yī)療衛(wèi)生體制改革、藥品流通體制改革同步推進(jìn)；三是，建立健全失業(yè)保險(xiǎn)制度；四是，全面落實(shí)城市居民最低生活保障制度，切實(shí)貫徹屬地管理原那么，將符合條件的城市居民全部納入最低生活保障范圍；五是，加快建立農(nóng)村養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)和最低生活保障制度。農(nóng)村社會(huì)保障是我國(guó)整個(gè)社會(huì)保障制度的薄弱環(huán)節(jié)，隨著農(nóng)村經(jīng)濟(jì)的開展，城鎮(zhèn)化進(jìn)程的加快，農(nóng)村社會(huì)保障問題日益突出。促進(jìn)城鄉(xiāng)協(xié)調(diào)開展，迫切要求加快建立農(nóng)村社會(huì)保障制度，當(dāng)前重點(diǎn)是加快農(nóng)村養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)和最低生活保障體系的建立；六是，合理確定社會(huì)保障范圍、標(biāo)準(zhǔn)和水平。2、試述組織參與職業(yè)規(guī)劃的意義和作用。答案要點(diǎn)：組織的開展依靠個(gè)人的開展，組織通過引導(dǎo)、幫助和協(xié)調(diào)員工的職業(yè)規(guī)劃，能提高員工的工作質(zhì)量，形成積極向上的工作態(tài)度并增加他們對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。關(guān)注員工職業(yè)規(guī)劃的組織在吸引人才上更具優(yōu)勢(shì)。有效的組織職業(yè)規(guī)劃能夠把組織的需要轉(zhuǎn)化為員工個(gè)人的需要和自己要求開發(fā)的職業(yè)目標(biāo)，既獲得很高的個(gè)人滿意度，又取得良好的組織績(jī)效?，F(xiàn)代企業(yè)能否贏得員工獻(xiàn)身精神的關(guān)鍵因素之一，就是能否與員工確立共同的目標(biāo)，達(dá)成一致，使員工感到企業(yè)、部門的開展目標(biāo)與個(gè)人的開展目標(biāo)息息相關(guān)，從而激發(fā)他們的主動(dòng)性、成就感和創(chuàng)新意識(shí)。“為了在一個(gè)不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境中動(dòng)作，組織應(yīng)認(rèn)清需要什么樣的能力以及什么樣的員工，并由此提高自己的動(dòng)作能力。要能夠做到這一點(diǎn)，就必須有組織職業(yè)規(guī)劃?！眴T工在組織中的開展通常有兩條道路，一是專業(yè)技術(shù)上的提升；二是行政職位上的上升。一個(gè)組織如果能很好地幫助員工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃，應(yīng)能大大提升員工對(duì)組織的信賴度和忠誠(chéng)度，有助于穩(wěn)定隊(duì)伍。一個(gè)隊(duì)伍相對(duì)穩(wěn)定的組織，較之人員更疊頻繁的組織，能更專注于事業(yè)，效率更高，更快地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。搞好組織職業(yè)規(guī)劃，給每一位員工上升的空間，應(yīng)能激發(fā)員工的潛能，最終受益者將是組織。五、案例分析題〔每題20分，共40分〕1、通達(dá)公司員工的績(jī)效考評(píng)答案要點(diǎn)：〔1〕績(jī)效考評(píng)在人力資源管理中的作用，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：為員工薪酬管理提供依據(jù)；為員工的職務(wù)調(diào)整提供依據(jù)；為員工培訓(xùn)提供依據(jù)；為上級(jí)和員工之間提供一個(gè)正式溝通的時(shí)機(jī)，能幫助和促進(jìn)員工自我成長(zhǎng)；為企業(yè)組織決策提供參考依據(jù)。以上這些作用在該案例或多或少都有所表現(xiàn)。〔2〕通達(dá)公司在員工考評(píng)中存在的問題主要有，一是，考評(píng)目的不夠明確，也太狹窄，僅僅為了獎(jiǎng)金。因此，要進(jìn)一步明確考評(píng)目的；二是，考評(píng)指標(biāo)缺乏科學(xué)性，太籠統(tǒng)。需要進(jìn)一步細(xì)化，加以量化；三是，考評(píng)人員單一?？荚u(píng)小組要由了解員工工作情況的人組成；四是，考評(píng)過程不完整。要進(jìn)行考評(píng)反響，要面談。2、從組織內(nèi)部尋找人才分析要點(diǎn)：〔1〕臺(tái)塑董事長(zhǎng)王永慶具有如下人才觀：一是，人才往往就在你的身邊，因此求才應(yīng)首先從企業(yè)內(nèi)部去尋找，并且把企業(yè)內(nèi)部的管理做好；二是，適宜的人做適宜的事；三是，尋找人之前首先要分析如何用，找什么樣的人。這些觀點(diǎn)我很有同感。〔2〕但內(nèi)部招聘也有其優(yōu)缺點(diǎn)：內(nèi)部來源選聘有許多優(yōu)點(diǎn)：一是，選任時(shí)間較為充裕，了解全面，能做到用其所長(zhǎng)，避其所短；二是，他們對(duì)組織情況較為熟悉，了解與適應(yīng)工作的過程會(huì)大大縮短，他們上任后能很快進(jìn)入角色；三是，內(nèi)部提升給每個(gè)人帶來希望，有利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調(diào)發(fā)動(dòng)工的積極性，激發(fā)他們的上進(jìn)心。內(nèi)源選任也有其缺陷，表現(xiàn)為：一是，容易造成“近親繁殖”。老員工有老的思維定勢(shì)，不利于創(chuàng)新，而創(chuàng)新是組織開展的動(dòng)力。二是，容易在組織內(nèi)部形成錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)，任人唯親，拉幫結(jié)派，給公平、合理、科學(xué)的管理帶來困難。三是，內(nèi)部備選對(duì)象范圍狹窄。人力資源管理概述【練習(xí)題】1．答：人力資源管理包括以下內(nèi)容：=1\*GB3①制定人力資源方案；=2\*GB3②工作分析和工作設(shè)計(jì)；=3\*GB3③勞動(dòng)定額與定員；=4\*GB3④員工的招聘與錄用；=5\*GB3⑤員工的培訓(xùn)；=6\*GB3⑥獎(jiǎng)酬管理；=7\*GB3⑦工作績(jī)效考評(píng)；=8\*GB3⑧員工職業(yè)生涯規(guī)劃與員工關(guān)系管理；=9\*GB3⑨人力資源會(huì)計(jì)工作；=10\*GB3⑩勞動(dòng)人事法規(guī)與勞動(dòng)合同管理。2．答：人力資源管理人員包括：一是從事人力資源管理的一般職員與輔助人員；二是從事人力資源管理的專業(yè)技術(shù)人員；三是人力資源管理經(jīng)理。3．答：自然資源泛指用于生產(chǎn)活動(dòng)的一切未經(jīng)加工的自然物；資本資源也被稱為“資產(chǎn)”或“資金”，包括機(jī)器、設(shè)備、廠房和其他建筑，貨幣及其他形式的資金等；人力資源就是指存在于人身上的社會(huì)財(cái)富的創(chuàng)造力，就是人類可用于生產(chǎn)或提供效勞的體力、技能和知識(shí)。它們之間的區(qū)別：人力資源具有主觀能動(dòng)性，可以運(yùn)用自然資源與資本資源為社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富；而自然資源與資本資源必須在人力資源的正確使用的前提下，才能為社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富。4．答：人力資源管理的主要目標(biāo)：首先，取得更大的使用價(jià)值；其次，是發(fā)揮最大的主觀能動(dòng)性；再次，培養(yǎng)全面開展的人。人力資源管理的根本任務(wù)是調(diào)動(dòng)職工積極性，不斷提高生產(chǎn)率。為此，人力資源管理應(yīng)有效地做好下面幾方面工作：用好人力資源以實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和階段目標(biāo)管理好不同層次的員工聘請(qǐng)、挑選、培訓(xùn)、使用、提升和解雇員工等通過評(píng)價(jià)和管理員工的行為，不斷施以有效鼓勵(lì)，使員工個(gè)人和企業(yè)的整體目標(biāo)保持一致確定勞動(dòng)報(bào)酬并使之成為促進(jìn)員工整體素質(zhì)提高的有效手段了解企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，與企業(yè)戰(zhàn)略相配合，推動(dòng)組織的變革與創(chuàng)新。5．答：人力資源管理開展主要包含以下幾個(gè)階段：一．科學(xué)管理理論階段美國(guó)的科學(xué)管理之父泰羅〔〕在其著作《科學(xué)管理原理》闡述了以人事管理思想為中心的勞動(dòng)力管理，認(rèn)為對(duì)員工的管理不應(yīng)完全偏重于消極的防范與監(jiān)督，而應(yīng)通過選用、培訓(xùn)、考核、物質(zhì)刺激方式來調(diào)動(dòng)和發(fā)揮其積極性，提高其勞動(dòng)生產(chǎn)率，把員工的人性假設(shè)定位在“經(jīng)濟(jì)人”。然而這一時(shí)期企業(yè)人事管理仍然停留于現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)過程，單方面強(qiáng)調(diào)物質(zhì)因素對(duì)員工積極性的影響，而工人仍處于被動(dòng)執(zhí)行與接受指揮的地位。二．霍桑實(shí)驗(yàn)和人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)階段經(jīng)過著名的霍桑實(shí)驗(yàn)——照明實(shí)驗(yàn)、福利實(shí)驗(yàn)、訪談實(shí)驗(yàn)和群體實(shí)驗(yàn)，霍桑試驗(yàn)的研究結(jié)果否認(rèn)了傳統(tǒng)管理理論對(duì)于人的“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)，說明了工人不是被動(dòng)的，孤立的個(gè)體，他們的行為不僅僅受工資的刺激，影響生產(chǎn)效率的最重要因素不是待遇和工作條件，而是工作中的人際關(guān)系。在霍桑實(shí)驗(yàn)的根底上，美國(guó)著名的梅奧教授發(fā)表了人際關(guān)系學(xué)說，出版了《工業(yè)文明的人類問題》一書，說明了員工除了物質(zhì)需要之外，還有其他社會(huì)、心理。精神等各方面的需要。在這一階段，企業(yè)界開始成認(rèn)人為社會(huì)人，成認(rèn)非正式組織的存在，并把工業(yè)心理學(xué)引入人事管理，開始重視對(duì)個(gè)體的心理和行為、群體的心理和行為，形成了一套行為科學(xué)管理理論。三．組織行為學(xué)理論的早期開展以及對(duì)人事管理的影響階段隨著行為科學(xué)的開展，行為科學(xué)開始開展為深入研究組織中人們的行為及其產(chǎn)生的原因，從而調(diào)節(jié)人際關(guān)系、調(diào)動(dòng)人的積極性的一門學(xué)科，也就是把行為科學(xué)的知識(shí)和原理運(yùn)用于組織的管理，構(gòu)成了組織行為學(xué)。如美國(guó)弗雷德里克·赫茨伯格〔FredrickHerzberg〕對(duì)組織內(nèi)部的員工行為進(jìn)行調(diào)查與研究，在研究中發(fā)現(xiàn)，使職工感到滿意的都屬于工作本身或工作內(nèi)容方面；使職工感到不滿的，都屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面。前者叫鼓勵(lì)因素，包括成就、賞識(shí)、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長(zhǎng)和開展的時(shí)機(jī)。后者叫保健因素，包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件、工資、福利等，并且在此根底上提出了著名的雙因素理論。在這階段，隨著組織行為學(xué)的開展，引起了人事管理的一系列根本性的變化具體表現(xiàn)為：由以往的以“事”為中心開展到以“人”為中心的管理；由以往重視紀(jì)律的管理開展到重視行為的管理；由以往的監(jiān)督型的管理開展到激發(fā)型的管理；由以往的專制式的管理開展到參與式的管理。【案例分析題】1．答：企業(yè)對(duì)人才的管理態(tài)度從“蠟燭”到“蓄電池”的轉(zhuǎn)變，說明了當(dāng)今企業(yè)對(duì)員工的管理日趨人性化，主張“以人為本”的先進(jìn)人力資源管理理念。這反映了管理者對(duì)員工的管理方式逐漸從以往單一的“人事管理”過渡到當(dāng)今多元的“人力資源管理”，針對(duì)該案例而言，其主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：企業(yè)管理者逐漸認(rèn)識(shí)到企業(yè)的員工不僅僅是為其工作一生的“蠟燭”，只能不停的燃燒直至辭別社會(huì)舞臺(tái)，最后無可奈何結(jié)束自己漫長(zhǎng)的職業(yè)生涯。因此，管理者從中認(rèn)識(shí)到應(yīng)該把企業(yè)的開展與員工的成長(zhǎng)結(jié)合起來，并應(yīng)該適當(dāng)給予員工進(jìn)修學(xué)習(xí)的時(shí)機(jī)，使其不斷提高自己的專業(yè)理論知識(shí)和技能，提升自我價(jià)值，形成學(xué)習(xí)型組織，以便為企業(yè)的開展提供高素質(zhì)的人力資源保障。企業(yè)人力資源管理機(jī)構(gòu)的工作重心開始從過去單一的人事任免權(quán)力機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)楫?dāng)今多元的人力資源輔助與效勞機(jī)構(gòu)。一方面，當(dāng)今的人力資源管理應(yīng)該以員工為其客戶，并以提高客戶價(jià)值作為驅(qū)動(dòng)力，為企業(yè)的開展與壯大提供人力資本的保障。另一方面，當(dāng)今的人力資源管理是多元化，除了以往單一的人事管理，還包括為員工提供適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，建立科學(xué)有效的績(jī)效考評(píng)機(jī)制和為企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施制定有效的人力資源規(guī)劃方案等等的多元化管理。企業(yè)不但注重人才的培養(yǎng)，還注重人才的優(yōu)化配置，以求到達(dá)人適其事、事得其人、人盡其才和事盡其功。根據(jù)人力資源管理的同素異構(gòu)原理，企業(yè)的所有員工就組成了一個(gè)有機(jī)系統(tǒng)，為了讓這個(gè)系統(tǒng)的整體性能得到充分地發(fā)揮，不僅需要每一個(gè)員工才能的發(fā)揮，還需要通過對(duì)人員實(shí)行優(yōu)化配置，把適當(dāng)?shù)膯T工任命到適當(dāng)?shù)膷徫恢腥ィ瑥亩惯@個(gè)系統(tǒng)的整體性能遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于各局部之和，并且得以有效的發(fā)揮。企業(yè)在對(duì)人才觀念的轉(zhuǎn)變過程中逐漸形成了一種重視人才的文化，并在企業(yè)開展的過程中使其制度化，形成了一套發(fā)現(xiàn)人才、使用人才、留住人才的規(guī)章制度。這為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)開展提供了第一資源——人力資源的智力支持，從而保證企業(yè)的長(zhǎng)久可持續(xù)開展。2．答：核心人才是指知識(shí)的創(chuàng)新者和企業(yè)家，聯(lián)想的核心人才包括：領(lǐng)軍人物；眾多的研發(fā)人才，高級(jí)技術(shù)人才，一線的技能人才，中高級(jí)管理人才，如聯(lián)想公司里的年輕的高級(jí)經(jīng)理人才，IT行業(yè)的精英等。聯(lián)想的核心人才支持公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：=1\*GB3①年輕一代的管理人員迅速成長(zhǎng)，管理后備人才充分，開展后勁足。聯(lián)想集團(tuán)的管理層平均年齡只有31.5歲。=2\*GB3②聯(lián)想的適才適崗機(jī)制，建立企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)，通過輪崗制度，來實(shí)現(xiàn)人和崗位的最正確配置。3．答：首先，要構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織。在人力資源管理方面，聯(lián)想通過對(duì)其他世界知名公司的學(xué)習(xí)真正做到了不斷完善自己，在學(xué)習(xí)中迅速的成長(zhǎng)。在公司內(nèi)部通過引入適才適崗，輪崗制度等，大大的提高工作效率。其次，大公司要有大局觀，做好戰(zhàn)略規(guī)劃。當(dāng)公司做大了以后，要具有戰(zhàn)略眼光的分析公司的定位這樣才能立于不敗之地。而這其中的關(guān)鍵就是要培養(yǎng)好領(lǐng)軍人物，在聯(lián)想的這次并購(gòu)中聯(lián)想多年前就培養(yǎng)的領(lǐng)軍人物楊元慶發(fā)揮了巨大的作用。再次，對(duì)不同文化的整合。聯(lián)想并購(gòu)后面臨的是一個(gè)“多國(guó)部隊(duì)”，而能否在不同的文化氣氛中形成自己的企業(yè)文化就成為企業(yè)最重要的問題。人力資源管理理論【練習(xí)題】1．答：鼓勵(lì)理論主要如下：=1\*GB3①馬斯洛的需要層次理論：人類有五種根本需要，即生理需要、平安需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。一般情況下，人們按照上述層次逐級(jí)追求自身需要的滿足，并從中受到鼓勵(lì)。但已經(jīng)得到滿足的需要不再具有鼓勵(lì)行為的能力。=2\*GB3②赫茲伯格的雙因素理論：使職工感到滿意的都屬于工作本身或工作內(nèi)容方面；使職工感到不滿的，都屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面。前者叫鼓勵(lì)因素，包括成就、賞識(shí)、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長(zhǎng)和開展的時(shí)機(jī)。后者叫保健因素，包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件、工資、福利等。=3\*GB3③弗魯姆的期望理論：期望理論認(rèn)為人的行為是對(duì)目標(biāo)的追求。行為的激發(fā)力決定于目標(biāo)價(jià)值的上下和期望概率的大小。管理者必須善于提高目標(biāo)價(jià)值以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性，才能有效地激發(fā)人的行為積極性。即：鼓勵(lì)力=價(jià)值指數(shù)x預(yù)期概率=4\*GB3④亞當(dāng)斯的公平理論：只有公平的報(bào)酬，才能使職工感到滿意和起到鼓勵(lì)作用。而報(bào)酬是否公平，職工們不是只看絕對(duì)值，而是進(jìn)行社會(huì)比擬，和他人比擬，或進(jìn)行歷史比擬、和自己的過去比擬。報(bào)酬過高或過低、都會(huì)使職工心理上緊張不安。員工會(huì)進(jìn)行橫向比擬自己所得/自己付出比他人所得/他人付出；員工還會(huì)進(jìn)行縱向比擬現(xiàn)在自己所得/現(xiàn)在自己付出比過去自己所得/過去自己付出；當(dāng)人們感覺不公平時(shí)，就會(huì)采取措施，減少不公平感=5\*GB3⑤斯金納的強(qiáng)化理論：該理論認(rèn)為人的行為是由外部因素控制，控制行為的因素稱為強(qiáng)化物。強(qiáng)化物是在行為結(jié)果之后緊接著發(fā)生的一個(gè)反響，它提高了該行為重復(fù)的可能性。因此，鼓勵(lì)可分為：正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、懲罰與衰退。2．答：機(jī)制指事物發(fā)揮作用的機(jī)理或原理。人力資源管理機(jī)制主要有：牽引機(jī)制、鼓勵(lì)機(jī)制、約束機(jī)制與競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制。3．答：勝任能力指用行為方式描述出來的員工需要具備的知識(shí)、技巧和工作能力，這些行為應(yīng)是可指導(dǎo)的、可觀察的、可衡量的，而且是對(duì)個(gè)人和企業(yè)成功極其重要的。勝任能力模型包括三大局部：領(lǐng)導(dǎo)力、全員核心勝任能力與專業(yè)勝任能力。【案例分析題】1．答：Z集團(tuán)對(duì)人性的假設(shè)屬于管理人。2．答：Z集團(tuán)的管理表達(dá)了期望理論、需要層次理論與強(qiáng)化理論等。3．答：Z集團(tuán)管理表達(dá)了競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制、鼓勵(lì)機(jī)制與約束機(jī)制三個(gè)人力資源管理機(jī)制。4．答：Z集團(tuán)還沒有形成了一個(gè)完整的人力資源管理系統(tǒng)。對(duì)于一個(gè)完整的人力資源系統(tǒng)主要是由四大機(jī)制，六個(gè)系統(tǒng)來完成的。分別是〔1〕牽引機(jī)制，通過明確組織對(duì)員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠?qū)T工的努力和奉獻(xiàn)納入到幫助企業(yè)完成其目標(biāo)，提升其核心能力的軌道中來。牽引機(jī)制的關(guān)鍵在于向員工清晰的表達(dá)組織和工作對(duì)員工的行為和績(jī)效期望。牽引機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來實(shí)現(xiàn)：企業(yè)的文化與價(jià)值觀體系、職位說明書與任職資格標(biāo)準(zhǔn)、KPI指標(biāo)體系、培訓(xùn)開發(fā)體系。〔2〕鼓勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個(gè)人需要為條件。因此鼓勵(lì)的核心在于對(duì)員工的內(nèi)在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的結(jié)構(gòu)具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。因此鼓勵(lì)機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來實(shí)現(xiàn)：薪酬體系設(shè)計(jì)、職業(yè)生涯管理與升遷異動(dòng)制度、分權(quán)與授權(quán)系統(tǒng)〔3〕約束監(jiān)督機(jī)制，對(duì)員工的行為進(jìn)行限定，使其符合企業(yè)的開展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預(yù)定的軌道上運(yùn)行。因此約束監(jiān)督機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來實(shí)現(xiàn)：心理契約與軟約束、信息監(jiān)督與目標(biāo)責(zé)任監(jiān)控、高壓線與員工根本行為標(biāo)準(zhǔn)、以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系?！?〕競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制，企業(yè)不僅要有正向的牽引機(jī)制和鼓勵(lì)機(jī)制，不斷推發(fā)動(dòng)工提升自己的能力和業(yè)績(jī)，而且還必須有反向的競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制，將不適合組織成長(zhǎng)和開展需要的員工釋放于組織之外，同時(shí)將外部市場(chǎng)的壓力傳遞到組織之中，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。因此競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制主要依靠以下制度來實(shí)現(xiàn)：競(jìng)聘上崗制度與末位淘汰制度、人才退出制度〔內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、輪崗制度、自由轉(zhuǎn)會(huì)制度、待崗制度、內(nèi)部人才市場(chǎng)、提前退休方案、自愿離職方案、學(xué)習(xí)深造〕。分析Z集團(tuán)的人力資源系統(tǒng)，Z集團(tuán)按照了一個(gè)完整的人力資源管理系統(tǒng)的大綱去設(shè)計(jì)人力資源系統(tǒng)，但就其設(shè)計(jì)系統(tǒng)的內(nèi)部來看，并不是完整的。首先對(duì)于牽引機(jī)制，其缺少了對(duì)于最重要的企業(yè)文化確實(shí)立，也就使得這個(gè)系統(tǒng)浮于外表，沒有核心機(jī)制統(tǒng)領(lǐng)整個(gè)系統(tǒng)；對(duì)于鼓勵(lì)機(jī)制，其缺少了對(duì)于職業(yè)生涯的管理與升遷的機(jī)制設(shè)計(jì)，也就使得工人無法真正明確奮斗的目標(biāo)；對(duì)于約束監(jiān)督機(jī)制缺少一個(gè)明確的行為標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于工人無法明確什么是該做，什么是不該做的；對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制，缺乏一種人才推出機(jī)制。再那么Z集團(tuán)的這個(gè)人力資源系統(tǒng)過于籠統(tǒng)，只是一個(gè)定性的人力資源管理系統(tǒng)，各系統(tǒng)設(shè)計(jì)根本上只是給出了一個(gè)目標(biāo)，真正在實(shí)施起來，會(huì)因?yàn)闆]有明確的步驟與體系系統(tǒng)而無法到達(dá)預(yù)期的目標(biāo)，最后就是有個(gè)好的開始與方案，但不一定有預(yù)期的結(jié)果，因此是缺乏可操作性和實(shí)際價(jià)值的。人力資源管理技術(shù)【練習(xí)題】1．答：工作分析的意義與作用實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞、明確工作邊界、提高流程效率、實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)對(duì)等、強(qiáng)化職業(yè)化管理、招聘工作的前提、績(jī)效考評(píng)依據(jù)、為管理關(guān)系、員工開展、工作評(píng)價(jià)與工作再設(shè)計(jì)提供依據(jù)。工作分析的內(nèi)容：工作分析所需要收集的有關(guān)信息包括與工作有關(guān)的內(nèi)容；工作中使用的機(jī)器、設(shè)備工具及其它輔助設(shè)施；與員工個(gè)人行為有關(guān)的內(nèi)容；工作背景及其工作對(duì)員工的資格要求。2．答：工作分析的方法及其特點(diǎn)主要如下：=1\*GB3①職位分析問卷法〔PAQ〕：是一項(xiàng)基于計(jì)算機(jī)的、以人為根底的系統(tǒng)性職位分析方法。優(yōu)點(diǎn)－－獲得信息資料的速度快，全面、系統(tǒng)、完整、高效。缺點(diǎn)－－需要工作分析專家花費(fèi)大量的時(shí)間設(shè)計(jì)調(diào)查表；為了防止誤解，調(diào)查人員還須親自解釋和說明有關(guān)問題，盡量讓被調(diào)查人員積極配合，認(rèn)真填表。=2\*GB3②關(guān)鍵事件法〔CriticalIncidentMethod〕要求保存最有利和最不利的工作行為的書面記錄。當(dāng)這樣一種行為對(duì)部門的效益產(chǎn)生無論是積極還是消極的重大影響時(shí)，管理者都應(yīng)把它記錄下來，這樣的事件便稱為關(guān)鍵事件。由工作分析專家向一些對(duì)該工作多方面情況有所了解的人員進(jìn)行調(diào)查，要他們描述該工作半年到一年內(nèi)能觀察到，并能反映其績(jī)效好壞的一系列事件，詢問什么是導(dǎo)致該事件的主要因素，什么是各種行為的一般后果，各種行為是否處于任職者控制之中，要求他們指出哪一位任職者工作完成最好，他是如何進(jìn)行工作的，通過對(duì)每一個(gè)職務(wù)大量關(guān)鍵事件〔可多達(dá)幾百〕的收集，分析它們發(fā)生的頻率、重要程度、對(duì)任職者的能力要求，即可整理形成工作說明書。=3\*GB3③擴(kuò)展關(guān)鍵事件法〔ExpandCriticalIncidentMethod,ECIM〕擴(kuò)展關(guān)鍵事件法由任職者本人對(duì)職務(wù)所包含的各項(xiàng)任務(wù)、職責(zé)進(jìn)行描述。每個(gè)職務(wù)包含假設(shè)干職責(zé)〔職能〕，每一職責(zé)又包含假設(shè)干任務(wù)，如經(jīng)理職務(wù)包括方案、監(jiān)督、培訓(xùn)等職責(zé)，而培訓(xùn)職責(zé)又包括教新員工掌握新技術(shù)，使新員工熟悉工作環(huán)境，推發(fā)動(dòng)工自我提高等任務(wù)。職務(wù)分析專家要求任職者對(duì)每項(xiàng)任務(wù)寫出反映三種不同技能水平的事例，每一事件中主要事件是什么，在具體情景下行為方式及后果，根據(jù)任職者提供的信息，可以寫出職務(wù)內(nèi)容及要求，然后再找另外一些任職者答復(fù)他們實(shí)際能否完成這些任務(wù)，完成的難度、概率、重要性如何，最后形成職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。=4\*GB3④職能性工作分析〔FunctionalJobAnalysis,FJA〕是一種綜合的工作分析方法，主要是針對(duì)工作、工人和組織之間的相互關(guān)系。這種方法是工作分析方案表的一種改良方法。這是一種以工人為導(dǎo)向來描述工作的方法，它明確了一名員工實(shí)際所做的工作，而不是他〔她〕的責(zé)任。=5\*GB3⑤文獻(xiàn)分析法是一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)且有效的信息搜集方法。它是通過對(duì)現(xiàn)存的與工作相關(guān)的文檔資料進(jìn)行系統(tǒng)性分析，來獲取工作信息，由于它是對(duì)現(xiàn)有資料的分析提煉、總結(jié)加工，通過文獻(xiàn)分析法無法彌補(bǔ)原有資料的空缺，也無法驗(yàn)證原有描述的真?zhèn)危虼宋墨I(xiàn)分析法一般用于收集工作的原始信息，編制任務(wù)清單初稿。=6\*GB3⑥工作日志法工作日志法是通過任職者在規(guī)定時(shí)限內(nèi)，實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確記錄工作活動(dòng)與與任務(wù)的工作信息收集方法。工作日志法的主要用途是作為原始工作信息搜集方法，為其他職位分析方法提供信息支持，特別是在缺乏工作文獻(xiàn)時(shí)，日志法的優(yōu)勢(shì)就表現(xiàn)得更加明顯。=7\*GB3⑦主題專家會(huì)議法〔SMEC〕主題專家會(huì)議法就是將主題專家召集起來，就目標(biāo)職位的相關(guān)信息展開討論，以到達(dá)收集數(shù)據(jù)，驗(yàn)證、確認(rèn)職位分析成果的目的。=8\*GB3⑧訪談法職位分析訪談是兩個(gè)或更多的人交流某項(xiàng)或某系列工作的信息的會(huì)談。訪談法是目前在國(guó)內(nèi)企業(yè)中運(yùn)用最廣泛、最成熟、最有效的職位分析方法。訪談法唯一能夠適用于各層各類職位的職位分析方法，且是對(duì)中高層管理職位進(jìn)行深度職位分析效果最好的方法。訪談的成果不僅僅表現(xiàn)在書面上，在整個(gè)訪談過程中，任職者對(duì)職位所進(jìn)行的系統(tǒng)思考、總結(jié)與提煉也具有十分重要的價(jià)值與意義。=9\*GB3⑨觀察法是由職位分析師在工作現(xiàn)場(chǎng)通過實(shí)地觀察、交流、操作等方式收集工作信息的過程。觀察法主要適用于大量的、周期性重復(fù)性較強(qiáng)的工作。觀察法分為直接觀察法、自我觀察法〔工作日志〕以及工作參與法三種。3．答：工作分類的特點(diǎn)如下：=1\*GB3①工作分類的對(duì)象是“事”。=2\*GB3②工作分類的目的是客觀地記錄“所”辦之事。=3\*GB3③工作分類是“對(duì)事”而不“對(duì)人”。=4\*GB3④工作分類是一種工具。工作分類的意義如下：=1\*GB3①工作分類是人力資源管理科學(xué)化的起點(diǎn)和根底；=2\*GB3②工作分類能夠促使績(jī)效評(píng)估制度標(biāo)準(zhǔn)化、具體化；=3\*GB3③工作分類為貫徹薪酬公平原那么提供了可靠的保證；=4\*GB3④工作分類為定編定員、機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)提供了科學(xué)的依據(jù)；=5\*GB3⑤工作分類有利于用人和培訓(xùn)。4．答：工作評(píng)價(jià)的方法及其特點(diǎn)如下：=1\*GB3①工作排序法該方法的主要優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)單方便，容易理解與應(yīng)用，比擬適合缺乏時(shí)間和金錢或結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的小公司。=2\*GB3②工作分類法是指通過建立明確的職位等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，將各個(gè)職位劃入相應(yīng)等級(jí)的一種方法。其前提是在不同等級(jí)的職位對(duì)技能和責(zé)任要求不同，在這一顯著特點(diǎn)的根底上，將職位劃分出一套等級(jí)系統(tǒng)。=3\*GB3③要素計(jì)點(diǎn)法是指通過對(duì)特定職位特征的分析，選擇和定義一組通用性評(píng)價(jià)指標(biāo)并詳細(xì)定義其等級(jí)作為衡量一般職位的標(biāo)尺，將所評(píng)價(jià)職位依據(jù)各個(gè)指標(biāo)打分、評(píng)級(jí)后，匯總得出職位總分，以這種標(biāo)準(zhǔn)來衡量職位的相對(duì)價(jià)值。=4\*GB3④海氏測(cè)評(píng)法它是由美國(guó)工資設(shè)計(jì)專家艾德華·?！睭ayAssociates〕于1951年研究開發(fā)出來的。特別適合于對(duì)管理類和專業(yè)技術(shù)類工作崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)。實(shí)際上海氏系統(tǒng)也是一種點(diǎn)數(shù)方法，它與點(diǎn)數(shù)方法的主要區(qū)別在于海氏系統(tǒng)所使用的補(bǔ)償因素是確定的。海氏系統(tǒng)法認(rèn)為有三種應(yīng)該給予補(bǔ)償?shù)囊蛩兀褐悄芩?、解決問題的能力、崗位責(zé)任對(duì)公司成敗影響的大小。【案例分析題】1．答：崗位分析的目的并不是為了增大員工現(xiàn)有的工作量，其目的：實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞、明確工作邊界、提高流程效率、實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)對(duì)等、強(qiáng)化職業(yè)化管理、招聘工作的前提、績(jī)效考評(píng)依據(jù)，為管理關(guān)系、員工開展、工作評(píng)價(jià)與工作再設(shè)計(jì)提供依據(jù)。因此，崗位分析是人力資源管理的根底，起到十分重要的作用。2．答：崗位分析之所以會(huì)導(dǎo)致員工產(chǎn)生不滿情緒的原因是：崗位分析往往會(huì)增加員工的工作量，并且意味著企業(yè)將要對(duì)內(nèi)部進(jìn)行改革，員工可能會(huì)面臨企業(yè)裁員的問題等。為了緩解這一沖突，管理者應(yīng)該讓員工充分了解崗位分析的根本意義；在做工作分析時(shí)應(yīng)取得領(lǐng)導(dǎo)的支持。3．答：隨著工作正朝著專業(yè)化與多元化的方向開展，工作的交叉和重疊在崗位分析后可能還會(huì)存在。此刻，應(yīng)該認(rèn)真審視各個(gè)崗位的工作說明書，明確工作的權(quán)力與義務(wù)，實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)相對(duì)，從而提高工作流程的效率。假設(shè)有10%的工作明顯不同的時(shí)候，就應(yīng)該分為兩個(gè)崗位，提高企業(yè)的運(yùn)作效率。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃【練習(xí)題】1．答：人力資源規(guī)劃的涵義是：企業(yè)人力資源規(guī)劃就是企業(yè)科學(xué)地預(yù)測(cè)、分析自己在環(huán)境變化中的人力資源需求和供應(yīng)狀況，制定必要的政策和措施以確保自身在需求的時(shí)間和需求的崗位上獲得所需要的人才〔包括數(shù)量和質(zhì)量〕，并使組織和個(gè)體得到長(zhǎng)期的利益。其主要內(nèi)容如下：人力資源數(shù)量規(guī)劃、人力資源素質(zhì)規(guī)劃與人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃。2．答：人力資源規(guī)劃與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的關(guān)系：人力資源規(guī)劃通過科學(xué)地預(yù)測(cè)、分析自己在環(huán)境變化中的人力資源需求和供應(yīng)狀況，制定必要的政策和措施以確保自身在需求的時(shí)間和需求的崗位上獲得所需要的人才，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供智力支持與人員支持。二而企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)規(guī)劃為企業(yè)的人力資源規(guī)劃提供戰(zhàn)略的指導(dǎo)方向。3．答：影響企業(yè)人力資源需求的因素主要有：市場(chǎng)需求波動(dòng)、技術(shù)變革、組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)、預(yù)期經(jīng)營(yíng)方案的改變、員工的素質(zhì)與人員的流動(dòng)性等。4．答：馬爾可夫方法是一種可以進(jìn)行組織的內(nèi)部人力資源供應(yīng)預(yù)測(cè)的方法，它的根本思想是找出過去人事變動(dòng)的規(guī)律，以此推測(cè)未來的人事變動(dòng)趨勢(shì)。管理人員置換圖也稱職位置換卡，它記錄各個(gè)管理人員的工作績(jī)效、晉升的可能性和所需要的訓(xùn)練等內(nèi)容，由此來決定有那些人員可以補(bǔ)充企業(yè)的重要職位空缺。德爾菲預(yù)測(cè)技術(shù)是是發(fā)現(xiàn)專家對(duì)影響組織開展的某一問題的一致意見的程序化方法。5．答：德爾菲法的根本思路為：通過綜合專家們的意見來預(yù)測(cè)某一領(lǐng)域的開展?fàn)顩r，適合對(duì)人力資源需求的長(zhǎng)期趨勢(shì)預(yù)測(cè)。其根本原那么：公開性、反復(fù)性與獨(dú)立性。6．答：增加總經(jīng)理級(jí)人員2名，部門經(jīng)理級(jí)人員5名，其他員工15名。7．答：如下表：職務(wù)現(xiàn)有人數(shù)人員變動(dòng)率經(jīng)理科長(zhǎng)業(yè)務(wù)員離職經(jīng)理100.8000.2科長(zhǎng)200.10.80.050.05業(yè)務(wù)員8000.050.80.15總?cè)藬?shù)11010206515需補(bǔ)充人數(shù)15001515【案例分析題】1．答：RANBAXX公司的人力資源規(guī)劃過程的思路合理。該公司通過制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)來指導(dǎo)人力資源規(guī)劃，使人力資源規(guī)劃能夠?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供人員的支持。另外，公司的人力資源規(guī)劃以先進(jìn)的勝任能力模型為根底，保證公司內(nèi)部人員具備實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的核心能力。因此，該公司的人力資源規(guī)劃是合理的。2．答：主要運(yùn)用了勝任能力模型的方法。招聘與錄用【練習(xí)題】1．答：人員招聘的作用主要如下：招聘是公司結(jié)構(gòu)調(diào)整的手段；招聘是對(duì)在職員工的鼓勵(lì)和壓力；招聘是對(duì)新員工的第一次培訓(xùn)；招聘是企業(yè)公關(guān)活動(dòng)；招聘是一次企業(yè)形象宣傳活動(dòng)；招聘是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的博弈。2．答：在從事招聘之前要采取的主要措施有：人員需求調(diào)查、招聘決策、發(fā)布招聘信息。3．答：內(nèi)部招聘的含義是優(yōu)先向組織現(xiàn)有人員傳遞有關(guān)職位空缺信息，吸引其中具有相應(yīng)資格且對(duì)有關(guān)職位感興趣者提出申請(qǐng)。優(yōu)點(diǎn)：可以為員工提供晉升的時(shí)機(jī)，從而鼓勵(lì)員工；由于是企業(yè)內(nèi)部的員工，可以減少員工與工作的磨合時(shí)間，降低本錢。缺點(diǎn)：難于吸引企業(yè)外部更優(yōu)秀的人才進(jìn)入企業(yè)工作。4．答：內(nèi)部招聘的常用方法：布告法、推薦法、檔案法。5．答：外部招聘常用的方法：校園招聘、廣告招聘、到勞務(wù)市場(chǎng)和人才交流中心招聘、借助職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)招聘、有目標(biāo)的個(gè)人聯(lián)系與參加社會(huì)性的人才交流活動(dòng)。6．答：面試方式主要有：結(jié)構(gòu)式面試，適用于全面了解應(yīng)聘者的場(chǎng)合；非結(jié)構(gòu)式面試，適用于有重點(diǎn)地收集更多的信息；混合型面試，把上述的兩種方法結(jié)合起來，是一種較為常用的面試方法。7．答：面試方案的設(shè)定如下：首先，認(rèn)真閱讀被試者的應(yīng)聘申請(qǐng)表，找出需要了解的重點(diǎn)，制定面試提綱和評(píng)價(jià)表，確定面試的時(shí)間、地點(diǎn)和人員。其次，根據(jù)崗位的需要，認(rèn)真確定面試的內(nèi)容。再次，注意面試的觀察與提問等技巧，防止出現(xiàn)面試中常見的偏差。8．答：面試中的主要偏差及其防止方法主要如下：定勢(shì)效應(yīng)：在評(píng)定前進(jìn)行試評(píng)，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的理解和掌握，是消除定勢(shì)效應(yīng)的有效方法；光環(huán)效應(yīng)：客觀對(duì)應(yīng)聘者的各方面進(jìn)行評(píng)價(jià)是其防止的有效方法；順序效應(yīng)：通過適當(dāng)把應(yīng)聘者人數(shù)分配給考官可以大大減小順序效應(yīng)；集中趨勢(shì)效應(yīng)：增加面試的區(qū)分度可以防止；首因效應(yīng)：建立客觀評(píng)價(jià)體系；情緒效應(yīng)：建立客觀評(píng)價(jià)體系；疲勞效應(yīng)：適當(dāng)分配各個(gè)考官的任務(wù)。9．答：情景模擬的主要方法有：公文處理測(cè)驗(yàn)，主要測(cè)試應(yīng)聘者的公文處理能力；無領(lǐng)導(dǎo)小組討論〔LGD〕，主要測(cè)試應(yīng)聘者的領(lǐng)導(dǎo)能力。10．答：提高測(cè)試信度與效度的方法：盡量通過相關(guān)的統(tǒng)計(jì)分析的結(jié)論來指導(dǎo)測(cè)試，例如，利用現(xiàn)有員工進(jìn)行分析，從而決定新員工應(yīng)該具備的能力，從而確定測(cè)試的內(nèi)容。素質(zhì)測(cè)評(píng)【練習(xí)題】1．答：素質(zhì)是驅(qū)動(dòng)一個(gè)人產(chǎn)生優(yōu)秀工作績(jī)效的各種個(gè)性特征的集合，它反映的是通過不同方式表現(xiàn)出來的個(gè)人的知識(shí)、技能、個(gè)性與內(nèi)驅(qū)力等。2．答：現(xiàn)代人員素質(zhì)測(cè)評(píng)與傳統(tǒng)的“相人術(shù)”的根本區(qū)別是：科學(xué)性與數(shù)理化。3．答：人員素質(zhì)測(cè)評(píng)在人力資源管理中的作用：選員、安置、鼓勵(lì)、選拔與提升、考評(píng)、培訓(xùn)和開展。4．答：人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)的分類：動(dòng)機(jī)、個(gè)性、自我形象、社會(huì)角色、態(tài)度、知識(shí)與技能。5．答：人員素質(zhì)測(cè)評(píng)方案的制定：確定測(cè)評(píng)的目的、確定素質(zhì)測(cè)評(píng)指標(biāo)體系、制定測(cè)評(píng)方案，最后實(shí)施測(cè)評(píng)。【案例分析題】1．答：對(duì)于第一位員工的說法，作為企業(yè)的員工應(yīng)該在工作中培養(yǎng)自己對(duì)工作的興趣，從而使自己適應(yīng)工作。單憑自己的興趣選擇工作，不結(jié)合當(dāng)今社會(huì)的實(shí)際情況，是不現(xiàn)實(shí)的。而對(duì)于另一位員工埋怨技術(shù)專家在欠缺管理經(jīng)驗(yàn)而言，員工是應(yīng)該不斷學(xué)習(xí)，實(shí)行多元化開展，才有利于自己的成長(zhǎng)。2．答：其原因?yàn)椋菏紫?，企業(yè)內(nèi)部的人員配置沒有到達(dá)人崗相配與能崗相配的原那么，有些員工并不適合于其當(dāng)前崗位的要求，因而造成不能“干一行，愛一行”。其次，沒有對(duì)員工進(jìn)行科學(xué)的人員素質(zhì)測(cè)評(píng)，使員工的潛在素質(zhì)與崗位要求不相配。再次，沒有對(duì)員工展開必要的崗位培訓(xùn)，從而領(lǐng)導(dǎo)員工不適應(yīng)其工作。3．答：企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行適當(dāng)?shù)娜藛T素質(zhì)測(cè)評(píng)與必要的崗位培訓(xùn)工作，使員工對(duì)自己的工作產(chǎn)生興趣，到達(dá)人崗相配的原那么要求，就可以把“干一行，愛一行”與“愛一行，干一行”融合在一起。人力資源培訓(xùn)與開發(fā)【練習(xí)題】1．答：培訓(xùn)是企業(yè)向員工提供所必需的知識(shí)與技能的過程；而開發(fā)是依據(jù)員工需求與組織開展要求對(duì)員工的潛能開發(fā)與職業(yè)開展進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)與規(guī)劃的過程。2．答：培訓(xùn)與開發(fā)的重要性與作用主要有：培訓(xùn)與開發(fā)是調(diào)整人與事之間的矛盾、實(shí)現(xiàn)人事和諧的重要手段；培訓(xùn)與開發(fā)是快出人才、多出人才、出好人才的關(guān)鍵；培訓(xùn)與開發(fā)是調(diào)發(fā)動(dòng)工積極性的有效方法；培訓(xùn)與開發(fā)是建立優(yōu)秀組織文化的有力杠桿；培訓(xùn)與開發(fā)是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要來源。3．答：人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的系統(tǒng)模型以問題為導(dǎo)向，以理論為前提，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況所制定的人員培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)。4．答：現(xiàn)代常用的培訓(xùn)方法有：角色扮演、仿真學(xué)習(xí)、案例研究與商業(yè)游戲等。傳統(tǒng)的培訓(xùn)方法有：講授法、視聽法、現(xiàn)場(chǎng)個(gè)別培訓(xùn)、行為示范與討論法等。5．答：培訓(xùn)需求信息收集方法：面談法、重點(diǎn)團(tuán)隊(duì)分析法、工作任務(wù)分析法、觀察法與調(diào)查問卷。6．答：職前培訓(xùn)主要包括：第一，公司的標(biāo)準(zhǔn)，行為標(biāo)準(zhǔn)、期望、傳統(tǒng)與政策。第二，新員工需要被社會(huì)化。第三，工作技術(shù)方面的問題。7．答：對(duì)培訓(xùn)效果的評(píng)估可以通過培訓(xùn)者自評(píng)和通過學(xué)員評(píng)估?！景咐治鲱}】1．答：麥當(dāng)勞的培訓(xùn)理念是：培訓(xùn)可以帶來收益。2．答：麥當(dāng)勞的培訓(xùn)是發(fā)生在真實(shí)的工作里面的，而不只是一個(gè)課程。它強(qiáng)調(diào)對(duì)人員策略的重視，主動(dòng)地執(zhí)行訓(xùn)練方案，并且把麥當(dāng)勞的訓(xùn)練和人員自我的夢(mèng)想、期望結(jié)合起來，從而以便于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的需要。3．答：麥當(dāng)勞培訓(xùn)可取之處：首先，快速反響，以便于及時(shí)了解培訓(xùn)的效果。其次，落實(shí)到工作來評(píng)估，以便于客觀從工作中檢驗(yàn)與評(píng)估培訓(xùn)的效果。再次，與績(jī)效掛鉤，了解培訓(xùn)是否能夠提高員工的績(jī)效水平。4．答：麥當(dāng)勞實(shí)行的是全職業(yè)生涯培訓(xùn)，關(guān)注員工的成長(zhǎng)，使得其員工能夠維持不斷地學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，幫助員工實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想，給予員工能力提升的時(shí)機(jī)。保證員工的開展與組織的開展的雙贏，必須要把員工的期望與企業(yè)的目標(biāo)結(jié)合起來，提供既有利于企業(yè)開展，又有利于員工個(gè)人的開展的培訓(xùn)，從而到達(dá)雙贏的效果。勞動(dòng)定額與定員【練習(xí)題】1．答：勞動(dòng)定額是指在一定生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，為生產(chǎn)一定量產(chǎn)品所必須消耗的時(shí)間，或在一定時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)合格品的數(shù)量。有兩種表達(dá)方式：工時(shí)定額與產(chǎn)量定額。2．答：工作日寫實(shí)是對(duì)工人整個(gè)工作日的時(shí)間利用情況，按其時(shí)間消耗的順序，實(shí)施觀察、記錄和分析的一種技術(shù)。其作用主要如下：第一，通過工作日寫實(shí)，可以全面調(diào)查分析整個(gè)工作日工時(shí)的利用情況，找出工作時(shí)間損失和浪費(fèi)的原因，以便采取相應(yīng)的技術(shù)組織措施，從而提高工時(shí)利用率。第二，通過工作日寫實(shí)，研究先進(jìn)工人的工時(shí)利用情況，總結(jié)與推廣先進(jìn)工人的操作方法和生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)。第三，工作日寫實(shí)資料是制定時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)和勞動(dòng)定額的依據(jù)。第四，通過工作日寫實(shí)，調(diào)查設(shè)備和工人的負(fù)荷情況，為確定看管的數(shù)量和合理的勞動(dòng)分工提供數(shù)據(jù)。3．答：工作日寫實(shí)的步驟和方法：=1\*GB3①寫實(shí)前的準(zhǔn)備工作。明確寫實(shí)的目的與選擇寫實(shí)的對(duì)象；熟悉和了解寫實(shí)對(duì)象的全面情況；劃分寫實(shí)工程；訓(xùn)練寫實(shí)人員；物資準(zhǔn)備；向?qū)憣?shí)對(duì)象講清目的。=2\*GB3②進(jìn)行寫實(shí)。=3\*GB3③整理分析。4．答：工時(shí)抽樣的原理：根據(jù)統(tǒng)計(jì)學(xué)原理，從大量事件中隨機(jī)抽取樣品，如果樣品的數(shù)量足夠多，那么樣品的特性與整體的特性只有很小的差異，即可以用樣品的指標(biāo)推斷總體的指標(biāo)。5．=1\*GB2⑴答：P=420/600＝0.7，且1-P＝1-0.7＝0.3,應(yīng)該追加12次=2\*GB2⑵答：，n=18000>106，滿足要求。6．答：制定勞動(dòng)定額的方法：經(jīng)驗(yàn)估工法：優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單易行，工作量小；缺點(diǎn)：易受員工的主觀因素影響。統(tǒng)計(jì)分析法：優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單易行，工作量??；缺點(diǎn)：如果統(tǒng)計(jì)資料失準(zhǔn)，便會(huì)影響制定定額的準(zhǔn)確性。技術(shù)測(cè)定法：優(yōu)點(diǎn)：科學(xué)性；缺點(diǎn)：工作量較大。7．答：勞動(dòng)定員的方法主要有：=1\*GB3①按工作效率定員。特別適用于以手工操作為主的工種。=2\*GB3②按設(shè)備定員。適用于以機(jī)械操作為主。=3\*GB3③按崗位定員。適用于看管大型聯(lián)動(dòng)設(shè)備或裝置的工種，同時(shí)適用于門衛(wèi)人員的定員。=4\*GB3④按比例定員。適用于計(jì)算效勞人員的定員人數(shù)。=5\*GB3⑤按組織結(jié)構(gòu)、指責(zé)范圍、業(yè)務(wù)分工定員。適用于工程技術(shù)人員、管理人員。=6\*GB3⑥新建企業(yè)定員。8．答：工作日寫實(shí)只適用于研究、分析工作日利用情況，對(duì)工作日內(nèi)的作業(yè)時(shí)間作深入細(xì)致的研究，那么要用測(cè)時(shí)的技術(shù)。測(cè)時(shí)是以工序作業(yè)時(shí)間為對(duì)象，在工作地進(jìn)行重復(fù)觀察和測(cè)量時(shí)間的技術(shù)。9．答：，可靠度為95％，s=5％，10次缺乏夠，可靠度為95％，s=10％，10次足夠【案例分析題】1．答：折紙工的班產(chǎn)量定額：〔9－0.5－0.5〕*〔1-9％〕*3600/4.7*5＝27880鎖紙工的班產(chǎn)量定額：〔9－2〕*〔1-9％〕*3600/1.2*5＝95550〔張〕績(jī)效管理【練習(xí)題】1．答：績(jī)效〔Performance〕，也稱為業(yè)績(jī)、效績(jī)、成效等，反響的是人們從事某一種活動(dòng)所產(chǎn)生的成績(jī)和成果。績(jī)效考評(píng)是指一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，用來衡量、評(píng)價(jià)并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實(shí)際績(jī)效?？?jī)效管理是以這種績(jī)效考評(píng)制度為根底的人力資源管理的子系統(tǒng)，它是表現(xiàn)為一個(gè)有序的復(fù)雜的管理活動(dòng)過程。2．答：績(jī)效管理的程序，大致經(jīng)歷準(zhǔn)備階段、實(shí)施階段、反響階段和結(jié)果運(yùn)用四個(gè)階段。準(zhǔn)備階段包括依據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)要求，制定目標(biāo)與方案，明確大家要做什么以及把事情做好的標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)施階段包括根據(jù)事先的指標(biāo)約定，對(duì)大家的工作做一個(gè)客觀的評(píng)判。反響階段包括應(yīng)把結(jié)果告訴員工，使其明白自己的績(jī)效。結(jié)果運(yùn)用階段包括充分利用考核結(jié)果，確保其嚴(yán)肅性和說服力。3．答：績(jī)效考評(píng)體系設(shè)計(jì)具體內(nèi)容有：評(píng)價(jià)者的選擇、評(píng)價(jià)信息來源的選擇、評(píng)價(jià)者的準(zhǔn)備績(jī)效考評(píng)方法的選擇、工作績(jī)效考評(píng)的周期與績(jī)效考評(píng)類別的選擇等。4．答：績(jī)效考評(píng)的方法有：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表法；優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單、迅速、主要因素明顯。缺點(diǎn)：缺乏客觀性。行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法；優(yōu)點(diǎn)：對(duì)工作績(jī)效的計(jì)量更為精確，工作評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)更為明確，具有良好的反響功能，各種工作績(jī)效要素之間有著較強(qiáng)的相互獨(dú)立性，具有較好的連貫性。行為觀察評(píng)價(jià)法；優(yōu)點(diǎn)：時(shí)間與金錢本錢少。缺點(diǎn)：考評(píng)的穩(wěn)定性低。成比照擬法；優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單。缺點(diǎn)：比擬標(biāo)準(zhǔn)籠統(tǒng)。強(qiáng)制分布法；優(yōu)點(diǎn)：可以克服評(píng)價(jià)者過分寬容或過分嚴(yán)厲，克服平均主義。缺點(diǎn)：假設(shè)員工的業(yè)績(jī)水平不遵循所設(shè)定的分布樣式，就容易引起員工的不滿。交替排序法；優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單易辦。缺點(diǎn)：過分簡(jiǎn)略粗糙。情景模擬法；便于直接觀察，準(zhǔn)確率較高。民意測(cè)驗(yàn)法；優(yōu)點(diǎn)：群眾性和民主性較好。缺點(diǎn)：缺乏由上而下的考擦，由于群眾素質(zhì)的局限，會(huì)在掌握考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)上帶來偏差或不科學(xué)因素。5．答：關(guān)鍵成功要點(diǎn)分析，尋找一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)是什么，并對(duì)企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控。通過尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵，層層分解從而選擇考核的KPI指標(biāo)。通過分析企業(yè)獲得成功或取得市場(chǎng)領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素是什么，由此提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵業(yè)績(jī)模塊〔又稱為“KPI維度”〕；再把業(yè)績(jī)模塊層層分解為關(guān)鍵要素，為了便于對(duì)這些要素進(jìn)行量化考核與分析，要把要素細(xì)分為各項(xiàng)指標(biāo)，即KPI指標(biāo)。三步驟確定KPI:——魚骨圖分析，尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵要素，即確定企業(yè)KPI維度，明晰獲得優(yōu)秀業(yè)績(jī)所必需的條件和要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)——進(jìn)一步分解，對(duì)模塊進(jìn)行解析和細(xì)化，即確定KPI要素。KPI要素為我們提供了一種“描述性”的工作要求，是對(duì)維度目標(biāo)的細(xì)化——確定KPI指標(biāo)。對(duì)于一個(gè)要素，可能有眾多用于反映其特性的指標(biāo)，但根據(jù)KPI考核方法的要求和便于考核人員的實(shí)際操作，我們需要對(duì)眾多指標(biāo)進(jìn)行篩選，以最終確定KPI指標(biāo)6．答：平衡記分卡的核心思想是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績(jī)效考評(píng)——績(jī)效改良以及戰(zhàn)略實(shí)施——戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。平衡記分卡管理的操作程序主要如下：第一，闡述愿景和明確公司戰(zhàn)略。第二，績(jī)效目標(biāo)設(shè)定。第三，績(jī)效指導(dǎo)與溝通。第四，績(jī)效考核。第五，績(jī)效改良?！景咐治鲱}】1．答：A公司：組織結(jié)構(gòu)明確、崗位職責(zé)明晰、一年兩次考核、溝通效果好。B公司結(jié)構(gòu)混亂、崗位職責(zé)不清、溝通晚。A公司成功的原因：組織結(jié)構(gòu)明確、崗位職責(zé)明晰、績(jī)效考核明確、溝通效果好，形成了一個(gè)較完善的人力資源管理系統(tǒng)。2．答：A公司實(shí)行一年兩次績(jī)效考評(píng)的制度，以便于員工能夠及時(shí)了解自己的績(jī)效，從而確定自己的工作目標(biāo)。另外，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)能夠及時(shí)傳遞到給員工。但A公司的年中考核沒有與薪酬掛鉤，長(zhǎng)期以往，會(huì)使員工覺得這次考評(píng)知識(shí)形式化，有名無實(shí)。為了防止這一困境，A公司應(yīng)該把年中考核與薪酬聯(lián)系起來，讓員工真正認(rèn)同兩次考核，從而提高其績(jī)效水平。B公司的績(jī)效考評(píng)體系十分不完善，公司的目標(biāo)不明確，員工沒有真正通過考評(píng)了解到自己的績(jī)效，考評(píng)長(zhǎng)期停留在形式化。因此，B公司應(yīng)該建立明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，完善績(jī)效考評(píng)體系。3．答：績(jī)效管理與組織管理的關(guān)系：績(jī)效管理有利于組織目標(biāo)的牽引與傳遞。績(jī)效管理有利于組織目標(biāo)的分解與責(zé)任承當(dāng)。績(jī)效管理有利于溝通與授權(quán)：傳達(dá)對(duì)員工的工作期望，各項(xiàng)工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)以及工作權(quán)責(zé)?？?jī)效管理有利于及時(shí)了解信息，把握員工的工作方案和工程執(zhí)行情況?？?jī)效管理有利于有效監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并糾正績(jī)效偏差。薪酬管理【練習(xí)題】1．答：報(bào)酬〔rewards〕是一個(gè)廣泛的概念，指的是作為個(gè)人勞動(dòng)的回報(bào)而得到的各種類型的酬勞。報(bào)酬分為內(nèi)在〔intrinsic〕報(bào)酬和外在〔extrinsic〕報(bào)酬兩大局部，外在報(bào)酬依據(jù)其性質(zhì)又分為直接、間接和非財(cái)務(wù)性等三類。2．答：薪酬〔compensation〕是企業(yè)因使用員工的勞動(dòng)而付給員工的錢或?qū)嵨?。薪酬的功能有：鼓?lì)功能、保障功能、調(diào)節(jié)功能與增值功能。影響薪酬的主要因素有：〔一〕外部因素=1\*GB3①勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求關(guān)系。=2\*GB3②經(jīng)濟(jì)開展水平和勞動(dòng)生產(chǎn)率。=3\*GB3③地區(qū)差異。=4\*GB3④政府的宏觀調(diào)控政策。影響薪酬的外部因素，概括起來，其實(shí)就一句話，那就是某個(gè)崗位所需要的員工在當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)上的價(jià)格?！捕硟?nèi)部因素=1\*GB3①企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。=2\*GB3②企業(yè)的薪酬策略。=3\*GB3③員工的配置。另外，影響員工個(gè)人薪酬水平的一個(gè)重要因素是員工個(gè)人的知識(shí)水平、能力、態(tài)度和努力程度所決定的奉獻(xiàn)與業(yè)績(jī)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，各種外部因素并非影響薪酬的決定性因素，企業(yè)內(nèi)部因素才是主導(dǎo)因素。3．答：薪酬設(shè)計(jì)的根底理論有：=1\*GB3①工資決定理論亞當(dāng)·斯密認(rèn)為工資是財(cái)產(chǎn)所有者與勞動(dòng)者相別離的情況下，作為勞動(dòng)者的報(bào)酬。工資水平的上下取決于財(cái)產(chǎn)所有者即雇主與勞動(dòng)者的力量的比照，即雇主對(duì)勞動(dòng)力者的需求與勞動(dòng)者的供應(yīng)比例決定工資水平。=2\*GB3②最低工資理論威廉·配第、魁奈和李嘉圖等人把工資和生活資料的價(jià)值聯(lián)系起來，認(rèn)為工資具有自然價(jià)格和市場(chǎng)價(jià)格，自然價(jià)格是勞動(dòng)者能維持生活并延續(xù)后代所需生活資料的價(jià)格，市場(chǎng)價(jià)格是勞動(dòng)力市場(chǎng)上供求關(guān)系確定的實(shí)際支付的價(jià)格。最低工資理論是政府宏觀工資調(diào)節(jié)和企業(yè)微觀工資管理的主要理論依據(jù)之一。我國(guó)目前一直執(zhí)行并不斷完善最低工資保障法律?！矎V州市2006年最低工資710元〕=3\*GB3③人力資本理論人力資本對(duì)工資的決定具有較大的影響。西奧多·舒爾茨、加里·貝克爾等認(rèn)為，人力資本是通過人力資本投資形成的。這些投資包括教育培訓(xùn)支出、衛(wèi)生保健支出、勞動(dòng)力國(guó)內(nèi)和國(guó)外流動(dòng)支出，以及獲取相關(guān)信息的支出等。=4\*GB3④分享工資理論馬丁·魏茨曼提出了分享經(jīng)濟(jì)理論，從分析企業(yè)勞動(dòng)報(bào)酬的分配形式入手，認(rèn)為滯脹產(chǎn)生的根本原因在于報(bào)酬分配制度的不合理。提出把傳統(tǒng)的固定工資制度改為分享工資制度，將工人的工資與雇主的利潤(rùn)聯(lián)系起來，工人不再拿固定工資，而是就雙方利潤(rùn)中的分享比例達(dá)成協(xié)議。=5\*GB3⑤公平理論亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為，每個(gè)員工不但關(guān)心自己工作所得的絕對(duì)報(bào)酬，而且更關(guān)心自己的相對(duì)報(bào)酬。他經(jīng)常會(huì)把自己所得到的報(bào)酬與付出的勞動(dòng)之間的比率同他人的比率進(jìn)行橫向比擬，也會(huì)把自己目前得到的報(bào)酬與付出勞動(dòng)之間的比率同自己過去的比率進(jìn)行縱向比擬。4．答：薪酬的根本形式有：=1\*GB3①年薪制指以企業(yè)一個(gè)經(jīng)濟(jì)核算年度〔一般指一年〕為時(shí)間單位確定員工的根本報(bào)酬，并視其經(jīng)營(yíng)成果確定其效益收入的一種勞動(dòng)報(bào)酬制度。它是建立現(xiàn)代企業(yè)制度中完善鼓勵(lì)機(jī)制的一項(xiàng)重要舉措，也是對(duì)舊有分配制度的一個(gè)重要突破。目前我國(guó)的年薪制主要有兩種模式，其報(bào)酬結(jié)構(gòu)主要都是由根本工資〔基薪〕、績(jī)效工資〔風(fēng)險(xiǎn)收入〕及一些其他福利組成，不同的是其中一種是把風(fēng)險(xiǎn)收入直接轉(zhuǎn)化為貨幣收入，而另一種卻是把風(fēng)險(xiǎn)收入轉(zhuǎn)化為期股或股票期權(quán)的形式。=2\*GB3②結(jié)構(gòu)工資制結(jié)構(gòu)工資制是為了適應(yīng)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要，在企業(yè)內(nèi)部薪酬改革中完善起來的一種薪酬制度。它根據(jù)薪酬各個(gè)不同的功能，將薪酬總額分解為幾個(gè)有機(jī)的組成局部，再將各局部分解為假設(shè)干等級(jí)，然后分別確定薪酬數(shù)額。結(jié)構(gòu)工資制主要由維持最低工資標(biāo)準(zhǔn)的根本工資和按照崗位性質(zhì)決定的崗位〔技能〕工資，以及作為考核員工工作績(jī)效的績(jī)效工資組成，另外還有技能工資和年功工資。=3\*GB3③提成工資制指員工的薪酬完全或大局部根據(jù)其個(gè)人完成的業(yè)績(jī)按照一定的比例計(jì)提報(bào)酬的一種薪酬方式。它主要適用于從事業(yè)務(wù)或市場(chǎng)銷售等可以直接以量化考核工作績(jī)效的員工。提成工資制一般有兩種。一種是員工的個(gè)人薪酬完全根據(jù)業(yè)績(jī)按一定的比例提成，即所謂的傭金制。另一種是由根本工資加上業(yè)績(jī)提成獎(jiǎng)金，即所謂的基薪加提成制。=4\*GB3④固定工資制指在一定時(shí)間內(nèi)支付給員工的工資是一個(gè)確定不變的數(shù)額的一種薪酬方式。它一般適用于企業(yè)內(nèi)低層的文員或后勤效勞人員，這些崗位員工的工作重要性相對(duì)較小，而且流動(dòng)性大。=5\*GB3⑤計(jì)件工資制是根據(jù)員工在規(guī)定時(shí)間內(nèi)實(shí)際完成的可以量化的工作量或合格產(chǎn)品的數(shù)量，按照預(yù)先確定的計(jì)件單價(jià)計(jì)算和支付報(bào)酬的一種薪酬方式。它一般適應(yīng)于勞開工序相對(duì)獨(dú)立、產(chǎn)品量或工作量可以精確計(jì)量，以及產(chǎn)品質(zhì)量有明確標(biāo)準(zhǔn)，并能對(duì)生產(chǎn)過程進(jìn)行科學(xué)測(cè)定，管理制度比擬完善和標(biāo)準(zhǔn)的生產(chǎn)企業(yè)。=6\*GB3⑥協(xié)議工資制〔談判工資制〕是指企業(yè)與員工〔或工會(huì)組織〕根據(jù)市場(chǎng)行情，通過談判或協(xié)商，確定員工的薪酬水平及其支付方式的一種薪酬形式。它一般適用于企業(yè)聘請(qǐng)的高級(jí)人才、急需的專業(yè)人才、非全職員工〔參謀〕或臨時(shí)合約的人員。=7\*GB3⑦績(jī)效工資最常見的績(jī)效工資形式是年度獎(jiǎng)金，它可能與公司的整個(gè)業(yè)績(jī)、下屬各經(jīng)營(yíng)單位的業(yè)績(jī)、管理者的個(gè)人業(yè)績(jī)或者三者的結(jié)合相關(guān)。憑業(yè)績(jī)支付薪酬有如下好處：增加了工作的滿足感；提高了生產(chǎn)率；減少了無故缺勤且自愿流動(dòng)率降低了；提高了員工的合作質(zhì)量。=8\*GB3⑧技能工資技能工資以技能為根底來支付，或按知識(shí)水平來支付是根據(jù)員工所擁有的與工作相關(guān)的技能與知識(shí)水平來報(bào)償員工的，而不是根據(jù)工作名稱來報(bào)償?shù)囊环N薪酬系統(tǒng)。=9\*GB3⑨市場(chǎng)工資制這種方法著眼于組織在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的吸引力和競(jìng)爭(zhēng)力，強(qiáng)調(diào)的是按市場(chǎng)上各類人員的價(jià)格來表示本組織內(nèi)各工作相對(duì)價(jià)值的大小。其核心是由薪酬專家根據(jù)地區(qū)及行業(yè)勞動(dòng)力市場(chǎng)的薪酬調(diào)查結(jié)果，擬定出標(biāo)準(zhǔn)職務(wù)等級(jí)系列薪資范圍表，它包含所有工作的職務(wù)等級(jí)，每一等級(jí)都有下限、中等和上限。一般級(jí)別越低，薪資可變范圍越窄，級(jí)別升高，可變范圍隨之?dāng)U大。=10\*GB3⑩風(fēng)險(xiǎn)工資風(fēng)險(xiǎn)工資制的具體做法如下：首先，公司規(guī)定一個(gè)工作目標(biāo)，到達(dá)這一目標(biāo)〔完成100%〕即可獲得目標(biāo)工資，年度目標(biāo)工資相當(dāng)于22個(gè)月的根本工資。員工根據(jù)自己的目標(biāo)，考慮自己能完成百分之幾，然后選擇一個(gè)冒險(xiǎn)度，冒險(xiǎn)度介于10%—40%之間，可選低一點(diǎn)，也可選高一點(diǎn)。5．答：福利是指組織為員工提供的除工資與獎(jiǎng)金之外的一切物質(zhì)待遇。員工福利的類型可以分為兩大局部：公共福利和個(gè)別福利。公共福利主要包含：〔1〕醫(yī)療保險(xiǎn)。這是公共福利中最主要的一種福利，組織必須為每一位正式員工購(gòu)置相應(yīng)的醫(yī)療保險(xiǎn)，確保員工患病時(shí)能得到一定的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。〔2〕失業(yè)保險(xiǎn)。失業(yè)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的必然產(chǎn)物，也是經(jīng)濟(jì)開展的必然副產(chǎn)品。為了使員工在失業(yè)時(shí)有一定的經(jīng)濟(jì)支持，組織應(yīng)該為每一位正式員工購(gòu)置規(guī)定的失業(yè)保險(xiǎn)?！?〕養(yǎng)老保險(xiǎn)。員工年老時(shí)，將失去勞動(dòng)能力，因此組織應(yīng)該規(guī)定為每一位正式員工購(gòu)置養(yǎng)老保險(xiǎn)?！?〕傷殘保險(xiǎn)。員工由于種種意外事故，受傷致殘，為了使員工在受傷致殘時(shí)得到相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，組織應(yīng)該按規(guī)定為每一位正式員工購(gòu)置傷殘保險(xiǎn)。個(gè)別福利主要包含：〔1〕養(yǎng)老金。又稱退休金，是指員工為組織工作了一定年限后，到了一定年齡后〔中國(guó)男性為55～60，女性為50～55歲〕，組織按規(guī)章制度及組織效益提供應(yīng)員工的金錢，可以每月提取，也可以每季度或每年提取。根據(jù)各地的生活指數(shù)，有最低限度?！?〕儲(chǔ)蓄。又稱互助會(huì)，是指由組織組織、員工自愿參加的一種民間經(jīng)濟(jì)互助組織，員工每月儲(chǔ)蓄假設(shè)干金錢，當(dāng)員工經(jīng)濟(jì)發(fā)生暫困難時(shí)，可以申請(qǐng)借貸以渡過難關(guān)。〔3〕辭退金。是指組織由于種種原因辭退員工時(shí)，支付給員工一定數(shù)額的辭退金，一般來說，辭退金的多少主要根據(jù)員工在本組織工作時(shí)間長(zhǎng)短來決定，聘用合同中應(yīng)該明確規(guī)定。如在合同期未滿時(shí)辭退員工，按年補(bǔ)償，一年補(bǔ)一個(gè)月?！?〕住房津貼。是指組織為了使員工有一個(gè)較好的居住環(huán)境而提供應(yīng)員工的一種福利，主要包括以下幾種：根據(jù)崗位不同每月提供住房公積金；組織購(gòu)置或建造住房后免費(fèi)或低價(jià)租給或賣給員工居??；為員工的住所提供免費(fèi)或低價(jià)裝修；為員工購(gòu)置住房提供免息或低息貸款，全額或局部報(bào)銷員工租房費(fèi)用。〔5〕交通費(fèi)。主要指上下班為員工提供交通方便，主要包括以下幾種：組織派專車到員工家接送上下班；組織派專車按一定的路線行駛，上下班員工到一些集中點(diǎn)去等候車子；組織按規(guī)定為員工報(bào)銷上下班交通費(fèi)；組織每月發(fā)放一定數(shù)額的交通補(bǔ)助費(fèi)?！?〕工作午餐。是指組織為員工提供的免費(fèi)或低價(jià)的午餐。有的組織雖然不直接提供工作午餐，但提供一定數(shù)額的工作午餐補(bǔ)助費(fèi)?！?〕海外津貼。是指一些跨國(guó)公司為了鼓勵(lì)員工到海外去工作要提供的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。海外津貼的標(biāo)準(zhǔn)一般根據(jù)以下條件制定：職務(wù)上下、派往國(guó)家的類別、派往時(shí)間的長(zhǎng)短、家屬是否可以陪同、工作時(shí)期回國(guó)度假的時(shí)機(jī)多少、愿意去該國(guó)的人數(shù)多少等等?！?〕人壽保險(xiǎn)。是指組織全額資助或局部資助的一種保險(xiǎn)，員工一旦死亡后，其家屬可以獲得相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。6．答：薪酬制定的步驟：制定本企業(yè)的付酬原那么與策略，工作設(shè)計(jì)與工作分析，工作評(píng)價(jià)，薪資結(jié)構(gòu)，薪資狀況調(diào)查及數(shù)據(jù)收集，薪資分級(jí)與定薪和薪資制度的執(zhí)行控制與調(diào)整。7．答：薪酬管理國(guó)際化：是指一個(gè)國(guó)家的薪酬管理面向國(guó)際社會(huì)，把國(guó)際的、跨文化的、全球的觀念融合到薪酬理念、制度和技術(shù)等諸項(xiàng)管理和設(shè)計(jì)中去的一種趨勢(shì)、過程和狀態(tài)。國(guó)際化薪酬：主要是指一種在世界范圍內(nèi)普遍適用的一種薪酬管理原那么、戰(zhàn)略和框架，但是不同的國(guó)家的歷史文化，經(jīng)濟(jì)水平、社會(huì)制度不同形成了不同的薪酬管理體系、制度和模式。8．答：寬帶薪酬，就是在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較多的工資級(jí)別的跨度范圍，將原來十幾甚至二十幾、三十幾個(gè)薪酬等級(jí)壓縮成幾個(gè)級(jí)別，取消原來狹窄的工資級(jí)別帶來的工作間明顯的等級(jí)差異。但同時(shí)將每一個(gè)薪酬級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。寬帶薪酬模式具有以下特征：=1\*GB3①打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的等級(jí)觀念，減少了工作之間的等級(jí)差異，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，同時(shí)有助于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性和有效地適應(yīng)外部環(huán)境的能力。=2\*GB3②引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長(zhǎng)和能力的提高。=3\*GB3③有利于職位輪換，培育那些新組織的跨職能成長(zhǎng)和開發(fā)。=4\*GB3④有利于提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和企業(yè)的整體績(jī)效?；趯拵У男匠牦w系設(shè)計(jì)流程：第一，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和核心價(jià)值觀確定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略。第二，根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略、外部的法律環(huán)境、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)及企業(yè)的開展特點(diǎn)制定切合于企業(yè)需要的薪酬戰(zhàn)略。第三，根據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)及工作性質(zhì)選擇適合于運(yùn)用寬帶技術(shù)的職務(wù)或?qū)蛹?jí)系列。第四，運(yùn)用寬帶技術(shù)建立并完善企業(yè)的薪酬體系。①確定寬帶的數(shù)量。②根據(jù)不同工作性質(zhì)的特點(diǎn)及不同層級(jí)員工需求的多樣性建立不同的薪酬結(jié)構(gòu)。③確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動(dòng)范圍。④寬帶內(nèi)橫向職位輪換。⑤做好任職資格及工資評(píng)級(jí)工作?！景咐治鲱}】1．答：李長(zhǎng)江的問題癥結(jié)在于公司所給予他的薪酬待遇沒有到達(dá)市場(chǎng)同級(jí)崗位的水平，從而令到李長(zhǎng)江產(chǎn)生跳槽的傾向。另外，公司的人員晉升機(jī)制與薪酬機(jī)制不能相配，薪酬等級(jí)劃分過于緊密，不同薪酬等級(jí)之間的工資水平差距過小，從而致使員工的升職只是一件責(zé)任加大、報(bào)酬根本不變的艱苦事情而已。2．答：李長(zhǎng)江是公司的核心技術(shù)人員，公司應(yīng)該謹(jǐn)慎處理其跳槽事件。針對(duì)該案例的實(shí)際情況，公司應(yīng)該適當(dāng)提高核心技術(shù)人員的薪資水平，甚至重新劃分薪資結(jié)構(gòu)，增加不同等級(jí)之間的薪資待遇。3．答：東飛公司在獎(jiǎng)勵(lì)方面，過分依賴“名譽(yù)”性質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)制度，而無視了實(shí)質(zhì)物質(zhì)報(bào)酬的重要性。根據(jù)馬斯洛需要層次理論，員工生活在競(jìng)爭(zhēng)劇烈的社會(huì)上，在低級(jí)需求沒有得到滿足的時(shí)候，高級(jí)的自我實(shí)現(xiàn)等需求是不會(huì)起到主導(dǎo)的鼓勵(lì)作用的。而對(duì)于大局部的低級(jí)需求都必須依靠物質(zhì)報(bào)酬來得到滿足。因而，該公司嚴(yán)重忽略員工的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的鼓勵(lì)作用，片面追求精神上的滿足來到達(dá)鼓勵(lì)效果，最終導(dǎo)致其獎(jiǎng)勵(lì)缺乏吸引性，造成員工的不滿，在懲罰方面，過分使用較為強(qiáng)硬的懲罰手段，而沒有檢查企業(yè)內(nèi)部所存在的薪酬管理方面的問題，從而令到員工產(chǎn)生嚴(yán)重的不滿情緒，甚至選擇離開企業(yè)。4．答：針對(duì)東飛公司的實(shí)際情況，應(yīng)該重新制定寬帶薪酬策略，其關(guān)鍵點(diǎn)如下：〔1〕競(jìng)爭(zhēng)地位，認(rèn)真分析其薪酬在市場(chǎng)上的實(shí)際薪酬水平，制定具備競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬待遇?！?〕工資調(diào)升，根據(jù)市場(chǎng)的情況，適當(dāng)提高員工的薪資水平，特別是對(duì)于核心技術(shù)人員。〔3〕薪資變動(dòng)，實(shí)行寬帶薪酬制度，充分表達(dá)不同等級(jí)員工的薪資區(qū)別。員工職業(yè)生涯規(guī)劃【練習(xí)題】1．答：職業(yè)是指有勞動(dòng)能力的勞動(dòng)者所從事的相對(duì)穩(wěn)定、有經(jīng)濟(jì)收入的專門工作或勞動(dòng)。職業(yè)生涯是指一個(gè)人一生整個(gè)工作活動(dòng)的全部經(jīng)歷過程與之相關(guān)的態(tài)度和行為。職業(yè)生涯規(guī)劃是指組織或者個(gè)人把個(gè)人開展與組織開展相結(jié)合，對(duì)決定個(gè)人職業(yè)生涯的個(gè)人因素、組織因素和社會(huì)因素等進(jìn)行分析，制定有關(guān)對(duì)個(gè)人一生中在事業(yè)開展上的戰(zhàn)略設(shè)想與方案安排。職業(yè)開展是組織的正是途徑，用以確保企業(yè)在需要時(shí)可以得到合格的人員。職業(yè)指導(dǎo)是協(xié)助個(gè)人選擇職業(yè)、準(zhǔn)備就業(yè)、安置就業(yè)并在職業(yè)上獲得成功的過程。2．答：職業(yè)對(duì)個(gè)人的作用：職業(yè)是個(gè)人獲得經(jīng)濟(jì)收入的來源；職業(yè)是促進(jìn)個(gè)性開展的手段；職業(yè)是個(gè)人為社會(huì)做奉獻(xiàn)的途徑；職業(yè)可以使人到達(dá)“樂業(yè)”的境地；職業(yè)成為使人擔(dān)任特定的社會(huì)角色的條件。職業(yè)對(duì)社會(huì)的作用：職業(yè)的存在構(gòu)成人類社會(huì)存在開展的豐富內(nèi)容；職業(yè)是用人單位吸收勞動(dòng)力的具體崗位，也是用人單位使用勞動(dòng)力的具體方式；職業(yè)是實(shí)現(xiàn)社會(huì)控制、維持社會(huì)運(yùn)轉(zhuǎn)的手段；職業(yè)運(yùn)動(dòng)構(gòu)成了社會(huì)進(jìn)步與開展的推動(dòng)力。3．答：職業(yè)匹配論：每個(gè)人都有自己的獨(dú)特的人格特征與能力模式，這種特性與社會(huì)某種職業(yè)的實(shí)際工作及其對(duì)人的要求有較大的相關(guān)度。個(gè)人進(jìn)行職業(yè)選擇以及社會(huì)對(duì)個(gè)人的選擇進(jìn)行指導(dǎo)時(shí)，應(yīng)盡量做到人格特征與職業(yè)因素的接近和吻合。職業(yè)開展階段論：職業(yè)是人生的重要內(nèi)容，人對(duì)職業(yè)的了解和認(rèn)識(shí)，把握自己職業(yè)道路、職業(yè)選擇的決策不是在某一時(shí)刻完成的一種最終決定，而是從幼兒期就開始的、在很長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)屢次決定的一種過程。職業(yè)生涯論：是職業(yè)開展階段論的延伸，是關(guān)于個(gè)人職業(yè)生活開展全過程的理論。人業(yè)互擇理論：根據(jù)心理素質(zhì)與擇業(yè)傾向，可以將勞動(dòng)者分為六種根本類型：實(shí)際型、學(xué)者型、藝術(shù)型、社會(huì)型、事業(yè)型及常規(guī)型。根據(jù)職業(yè)本身的內(nèi)容和它對(duì)勞動(dòng)者素質(zhì)的要求，也可以將職業(yè)分為六種類型：它們是實(shí)際型、調(diào)研型、藝術(shù)型、社會(huì)型、企業(yè)型及常規(guī)型。類型相同的勞動(dòng)者與職業(yè)會(huì)互相吸引，某一類型的勞動(dòng)者只有從事類型相同的職業(yè)，才能發(fā)揮所長(zhǎng)，做好工作。4．答：職業(yè)生涯規(guī)劃的影響因素：?jiǎn)T工的自我估計(jì)，組織對(duì)員工的估計(jì)，向員工傳遞職業(yè)時(shí)機(jī)，對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)指導(dǎo)。員工本人、上級(jí)管理人員與組織都應(yīng)該對(duì)職業(yè)生涯規(guī)劃負(fù)責(zé)。5．答：職業(yè)生涯規(guī)劃對(duì)個(gè)人的作用：規(guī)劃能幫助個(gè)人確定職業(yè)開展目標(biāo)，規(guī)劃能鞭策個(gè)人努力工作，規(guī)劃有助于個(gè)人抓住重點(diǎn)，規(guī)劃引導(dǎo)個(gè)人發(fā)揮潛能，規(guī)劃能評(píng)估目前工作成績(jī)。對(duì)企業(yè)的作用：規(guī)劃能保證企業(yè)未來人才的需要，規(guī)劃能使企業(yè)留住優(yōu)秀人才，規(guī)劃能使企業(yè)人力資源得到有效開發(fā)。6．答：制定職業(yè)生涯規(guī)劃的步驟：自我評(píng)估，組織與社會(huì)環(huán)境分析，生涯時(shí)機(jī)的評(píng)估，職業(yè)生涯目標(biāo)確實(shí)定，制定行動(dòng)方案，評(píng)估與反響。7．答：編制優(yōu)缺點(diǎn)評(píng)估表的技巧很簡(jiǎn)單：首先，在一張紙中間畫一豎線，左邊標(biāo)明“優(yōu)點(diǎn)”，右邊標(biāo)明“缺點(diǎn)”，接下來記錄你能意識(shí)到的所有優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。同理可以編制好惡調(diào)查表，首先，在一張紙中間畫一豎線，左邊標(biāo)明“喜好”，右邊標(biāo)明“厭惡”，接下來記錄你能意識(shí)到的所有喜好和厭惡。8．答：SWOT分析法是常用的一種個(gè)人評(píng)估生涯時(shí)機(jī)的方法。具體如下：優(yōu)勢(shì)：自己出色的方面；劣勢(shì)：與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比處于落后地位的方面；時(shí)機(jī)：有利于職業(yè)選擇和職業(yè)開展的一些時(shí)機(jī)；威脅：存在潛在危險(xiǎn)的方面。優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)在與個(gè)人本身，而時(shí)機(jī)與威脅在于外部環(huán)境，SWOT分析法是一種全面?zhèn)€人職業(yè)生涯評(píng)估的方法。9．答：職業(yè)道路主要有：傳統(tǒng)職業(yè)道路：是雇員從組織內(nèi)從一個(gè)層級(jí)到另一個(gè)層級(jí)縱向開展的途徑。網(wǎng)狀職業(yè)道路：是縱向職業(yè)開展的職務(wù)序列與橫向開展的職務(wù)時(shí)機(jī)的綜合交叉。橫向技術(shù)道路：采取橫向工作職務(wù)調(diào)動(dòng)但沒有提高職務(wù)等級(jí)。雙重職業(yè)道路：使組織者既可以培養(yǎng)擁有高技能的管理者，又可以造就擁有高技能的技術(shù)人員。10．答：職業(yè)生涯管理的主要任務(wù)：=1\*GB3①確定員工不同職業(yè)生涯期的職業(yè)生涯管理任務(wù)，主要包括：進(jìn)入組織階段，主要做好員工的招聘與整合；早期職業(yè)階段，主要幫助雇員建立和開展職業(yè)錨；中期職業(yè)階段，主要處理職業(yè)危險(xiǎn)，提供和理順事業(yè)開展的職業(yè)通道；后期職業(yè)階段，主要做好退休的心理準(zhǔn)備和退休后的安排。=2\*GB3②對(duì)員工進(jìn)行有效的職業(yè)指導(dǎo)，=3\*GB3③為雇員的職業(yè)開展開辟通道?！景咐治鲱}】1．答：“富翁型”職業(yè)生涯規(guī)劃關(guān)鍵：懂得現(xiàn)行市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中資本運(yùn)作規(guī)律，在