2023年erp的中國之路

ERP的中國之路

ERP簡介：

企業(yè)資源規(guī)劃（EnterpriseResourcePlanning,簡稱：ERP）是當(dāng)前國際上通用的管理

信息系統(tǒng)，它順應(yīng)企業(yè)面臨全球化市場競爭的管理需求，在供應(yīng)鏈流程中進(jìn)行信息集成處理,

具有先進(jìn)的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。ERP的核心在于：以計算機(jī)為工具，將企業(yè)各方面的資源

進(jìn)行管理，合理調(diào)配，使企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得更強(qiáng)大的競爭力。

在近兩三年，ERP開始為國人所接受，并把它當(dāng)作企業(yè)成功的捷徑。然而，結(jié)果卻是企業(yè)

始料不及的。據(jù)統(tǒng)計，實(shí)施成功率只有10-20%。究其原因，有如下幾方面：

從用戶角度而言，首先，企業(yè)的信息化工作不完善。正如中國人民大學(xué)信息學(xué)院教授陳禹所

總結(jié)的，現(xiàn)在許多系統(tǒng)在基礎(chǔ)信息的收集方面已經(jīng)做了不少工作，但是這些資源的利用效率

與利用水平還很低；對于企業(yè)業(yè)務(wù)流程的重組還需要進(jìn)一步提高認(rèn)識，對于BPR（業(yè)務(wù)流

程重組）的概念和重要性，許多企業(yè)還沒有充分重視。

其次，大量的研究與實(shí)踐表明，ERP應(yīng)用的成敗并不取決于技術(shù)、資金、互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)、應(yīng)

用軟件和軟件實(shí)施，而主要取決于企業(yè)自身主體意識。這是機(jī)械部設(shè)計研究院金達(dá)仁做出的

總結(jié)。他認(rèn)為，企業(yè)的自身主體意識表現(xiàn)在：企業(yè)能否科學(xué)地做出推進(jìn)ERP應(yīng)用的決策；

能否善于把ERP管理系統(tǒng)工程與企業(yè)創(chuàng)新工程實(shí)行有機(jī)的結(jié)合，以提高ERP應(yīng)用水平和

管理水平；能否科學(xué)管理和正確實(shí)施ERP項目，使其迅速轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力。

再者，企業(yè)自身的管理存在問題。自身的計劃混亂使企業(yè)不知道自己的近期和遠(yuǎn)期目標(biāo)是什

么，管理中的隨意性，有規(guī)矩不遵守等現(xiàn)象都阻礙了企業(yè)向規(guī)范化企業(yè)發(fā)展。

除了企業(yè)自身原因之外，對于ERP實(shí)施的失敗，廠商也有不可推卸的責(zé)任。北京國能富港

科技有限公司總經(jīng)理楊英選已經(jīng)很清醒地認(rèn)識到了這個問題，有些廠商不在理論推廣、軟件

研制、實(shí)施服務(wù)上下功夫，而是熱衷于做言過其實(shí)的廣告，使企業(yè)失去了對廠商的信任；上

全套的ERP耗資大、時間長、收效慢、失敗多，使得許多企業(yè)不敢輕易引進(jìn)ERP；尤其有

些廠商從自身利益出發(fā)，將不符合企業(yè)需求的軟件設(shè)計思想強(qiáng)加于企業(yè)進(jìn)行實(shí)施，使廣大企

業(yè)面對ERP軟件無所作為。

從服務(wù)角度看，現(xiàn)在還缺乏專業(yè)化的ERP服務(wù)業(yè)。軟件供應(yīng)商每賣出一套軟件，就必須承

擔(dān)一個客戶企業(yè)的售后服務(wù)工作。但是售后服務(wù)工作量大,往往需要服務(wù)半年甚至一年時間，

對于軟件廠商來說，由于售后服務(wù)負(fù)擔(dān)重，他們銷售的套數(shù)越多，包袱就越重，以至售后服

務(wù)成為制約軟件廠商發(fā)展的障礙。

由此，建立一支專業(yè)化的服務(wù)隊伍是很必要的。正如清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授潘家輪所說,

專業(yè)化的ERP軟件服務(wù)公司不從屬于某一個軟件開發(fā)公司，而是中立的，只對客戶負(fù)責(zé)。

它由管理咨詢專家和軟件、硬件工程技術(shù)人員組成，幫助用戶選型、分析或進(jìn)行二次開發(fā)。

從咨詢角度來講，咨詢公司是廠商和用戶之間的橋梁，幫助廠商減輕負(fù)擔(dān)，幫助用戶重組、

規(guī)劃以及提出有益的建議。但是咨詢公司按小時計算的高昂收費(fèi)常常使企業(yè)用戶望而卻步。

最重要的是，咨詢公司并沒有真正起到橋梁的作用。尤其一些跨國的咨詢公司對國內(nèi)企業(yè)的

實(shí)際情況了解有限，不能從根本上解決企業(yè)的問題。

ERP實(shí)施成功要素

怎樣才表明企業(yè)已成功實(shí)施了ERP呢？衡量其是否成功有幾個標(biāo)準(zhǔn)：把企業(yè)所有的資源，

即業(yè)務(wù)各部分所涉及的資源，緊密結(jié)合起來，以達(dá)到資源利用的協(xié)調(diào)；通過整合使業(yè)務(wù)各環(huán)

節(jié)資源的利用效率得到提高，如市場預(yù)測和計劃。

怎樣才能達(dá)到這一標(biāo)準(zhǔn)呢？

SAP中國咨詢總監(jiān)劉建指出，具體來說，要保證企業(yè)成功實(shí)施ERP,首先離不開企業(yè)高層

強(qiáng)有力的支持。如果企業(yè)高層不能清醒認(rèn)識實(shí)施ERP的目的和風(fēng)險，就不會注入足夠資源

到項目中，不會投入足夠精力參與項目的各種重大決策。

第二，企業(yè)業(yè)務(wù)部門的參與。業(yè)務(wù)部門的充分參與使項目組有足夠的授權(quán)，不但可以使項目

中問題的決策周期大大縮短，而且更重要的是使企業(yè)整體更早做好迎接管理變革的準(zhǔn)備。

第三，項目資源充分。大多數(shù)企業(yè)由于開始沒有充分認(rèn)識到ERP項目的意義，只是投入少

數(shù)人員組成項目小組，使項目組在實(shí)施中面臨極大的壓力。成功的企業(yè)都為項目投入了極大

的資源。

第四，企業(yè)與咨詢方的密切合作和項目理解。咨詢方的責(zé)任是很重要的，它主要向用戶提供

管理改進(jìn)的建議、技術(shù)支持以及知識傳遞。

第五，合理期望和明確的項目目標(biāo)。對第一次實(shí)施大規(guī)模ERP系統(tǒng)的企業(yè)來說，應(yīng)該制定

合理的、需要階段性實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。而且他們必須認(rèn)識到實(shí)施ERP最根本的成果是把企業(yè)資

源整合起來，提高企業(yè)整體管理水平和運(yùn)作效率。

第六，內(nèi)部溝通要充分。順暢的溝通可以提高問題處理和決策的效率。

第七，充分的用戶培訓(xùn)。使用ERP系統(tǒng)將在較大程度上改變員工現(xiàn)有的操作方式或流程。

如何選擇ERP產(chǎn)品

企業(yè)在選擇要上ERP系統(tǒng)之前，一定要確定好自己想要達(dá)到的目標(biāo)，然后再進(jìn)行系統(tǒng)選型。

面對眾多國內(nèi)外的ERP系統(tǒng)提供商，用戶除考慮最直接的價格和功能外，Mapics中國有

限公司總經(jīng)理曹禮認(rèn)為，還有很多因素值得認(rèn)真考慮：

1、投資的比例問題。中國企業(yè)往往對于硬件的投資比較注重，而相對忽視軟件投資。由于

最終面對企業(yè)的實(shí)際上是軟件系統(tǒng)，因此以軟件為導(dǎo)向選擇硬件是正確的方法，硬件和軟件

的投資比例應(yīng)基本保持一致，甚至軟件費(fèi)用更高。

2、不要忽視維護(hù)費(fèi)用和實(shí)施費(fèi)用。沒有維護(hù)費(fèi)用，軟件系統(tǒng)就無法保持強(qiáng)壯的生命力，因

此維護(hù)費(fèi)用是系統(tǒng)保持和業(yè)務(wù)需求同步增長的重要環(huán)節(jié)。實(shí)施更是保持系統(tǒng)成功的關(guān)鍵，因

此在軟件投資的預(yù)算中，一定要考慮實(shí)施費(fèi)用。

3、軟件供應(yīng)商的服務(wù)能力也非常重要。一個成熟的軟件供應(yīng)商所能夠提供給企業(yè)的不僅是

強(qiáng)壯的產(chǎn)品線，更需要了解企業(yè)的需求，真正從企業(yè)的當(dāng)前狀況出發(fā)，并能提供穩(wěn)定的持續(xù)

服務(wù)能力。

4、軟件供應(yīng)商的實(shí)施能力、本地化程度、系統(tǒng)擴(kuò)展性能等也是企業(yè)在選型過程中值得考慮

的重要因素。

ERP的發(fā)展方向

互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)的發(fā)展，使得企業(yè)內(nèi)部ERP不再只是獨(dú)立作業(yè)。ERP與CRM、SCM等

聯(lián)系在一起，而以ERP作為堅實(shí)的基礎(chǔ)，通過CRM管理客戶關(guān)系，通過SCM管理供應(yīng)

鏈，這樣才能形成完善的電子商務(wù)系統(tǒng)。普華永道咨詢公司的梅昕提出，電子商務(wù)使得企業(yè)

重新考慮客戶和市場，推動了傳統(tǒng)企業(yè)管理和經(jīng)營模式的變革。企業(yè)的活動將從地區(qū)性發(fā)展

到跨區(qū)域、全球性，企業(yè)內(nèi)部管理從面向生產(chǎn)轉(zhuǎn)向面向客戶和市場，企業(yè)獨(dú)立經(jīng)營轉(zhuǎn)向通過

業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營。

企業(yè)從實(shí)施ERP系統(tǒng)轉(zhuǎn)向電子商務(wù)有三種方案：在應(yīng)用系統(tǒng)的基礎(chǔ)上增加電子商務(wù)渠道，

實(shí)施這種方案的成本比較低，并能夠利用企業(yè)原有的投資；基于互聯(lián)網(wǎng)的客戶關(guān)系管理，該

方案實(shí)現(xiàn)了前臺管理的智能化，能夠分析客戶行為，保持客戶忠誠度，成本適中；集成的電

子商務(wù)解決方案，實(shí)現(xiàn)企業(yè)前、后端系統(tǒng)與電子商務(wù)的完全集成，這種方案實(shí)現(xiàn)的是比較完

善的電子商務(wù)系統(tǒng)，但也是投資最大、周期最長的方案。

康柏公司高級解決方案咨詢顧問陳兵兵認(rèn)為，在電子商務(wù)時代，供應(yīng)商與客戶的關(guān)系將發(fā)生

重要的改變，不再局限于銷售產(chǎn)品，更多的是服務(wù)、滿足客戶的需求，客戶不僅僅以購買產(chǎn)

品的方式獲得所需的能力，不再是產(chǎn)品時代的一次或多次的購買關(guān)系，將是一種交互式的、

透明的協(xié)同工作方式。

ERP與電子商務(wù)實(shí)現(xiàn)整合，它從其構(gòu)架、技術(shù)和功能上都必須適應(yīng)電子商務(wù)時代的特點(diǎn)；

ERP是電子商務(wù)的基礎(chǔ)，特別是制造業(yè)，它既支持電子商務(wù)，又能指導(dǎo)電子商務(wù)；前后臺

業(yè)務(wù)必須明確劃分；前后臺流程必須無縫銜接；前后臺系統(tǒng)必須無縫集成，確保數(shù)據(jù)流暢通；

商務(wù)應(yīng)用框架必須合理，還要考慮與其他組件的集成；接口技術(shù)盡可能標(biāo)準(zhǔn)化。

對于ERP不菲的價格以及復(fù)雜的實(shí)施過程，很多企業(yè)都感到難以承受。據(jù)統(tǒng)計,在我國1000

萬家企業(yè)之中，能夠有實(shí)力自己實(shí)施ERP的不超過1萬5千家。而ASP(應(yīng)用服務(wù)提供商)

的出現(xiàn)則給這些企業(yè)使用ERP帶來了希望，在這種模式下，用戶不擁有硬件和軟件，它們

只需要通過租用的方式，就可以輕松用到以往感覺遙不可及的ERP軟件。據(jù)了解，SAP、

Oracle等知名的ERP廠商在國外都已經(jīng)有很多成功的ASP應(yīng)用。當(dāng)然，就國內(nèi)的實(shí)際情

況來說，目前網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)環(huán)境還不夠通暢，同時，雖然技術(shù)上保證網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)的安全并不是問

題，但如何讓用戶象相信銀行一樣相信ASP并將數(shù)據(jù)存入ASP的數(shù)據(jù)中心也不是一朝一夕

能夠解決的。正如有專家提到的，企業(yè)是否愿意使用ASP模式的ERP系統(tǒng)，主要在于觀念

的問題，而且ASP的實(shí)施與傳統(tǒng)ERP還是有很大差別的，如何找到適合中國用戶的業(yè)務(wù)模

式，通過對本地化的管理經(jīng)驗和流程的理解，快速幫助用戶實(shí)施，這些都是目前發(fā)展ASP

所面臨的問題。但毋庸置疑的是，ASP正在成為用戶使用ERP軟件以及其它大型軟件的一

種方向。

如何實(shí)施BPR與ERP

導(dǎo)讀：作為企業(yè)提升管理的必修課，BPR關(guān)注管理思想，ERP側(cè)重于技術(shù)實(shí)現(xiàn)。在應(yīng)用

的過程中，二者互為成功的前提。

目前，國內(nèi)企業(yè)進(jìn)行BPR和ERP實(shí)施的氣候正濃，越來越多的企業(yè)正不斷嘗試使用或正

準(zhǔn)備上馬BPR或ERP系統(tǒng)以全面提升企業(yè)的管理水平。從總體情況來看，國外的ERP已

整體處于相對成熟階段，BPR也已被企業(yè)界普遍接受，并象一股風(fēng)潮席卷了歐美國家，而

國內(nèi)BPR和ERP還剛處在起步階段。那么國內(nèi)企業(yè)該如何通過BPR或ERP系統(tǒng)的實(shí)施

來快速提升企業(yè)戰(zhàn)略、組織、業(yè)務(wù)及信息管理水平？專家學(xué)者和咨詢同行都在探討。

目前，關(guān)于BPR和ERP的實(shí)施主要有兩種方式。第一種方式，通常聘請軟件公司進(jìn)行ERP

實(shí)施，軟件公司在實(shí)施ERP的同時進(jìn)行BPR工作。然而，企業(yè)在使用這種方式后往往會

感到方法存在欠缺、范圍不夠全面。比如，我們在實(shí)施企業(yè)投資管理相關(guān)業(yè)務(wù)時發(fā)現(xiàn)，從企

業(yè)投資行為中重要環(huán)節(jié)可行性研究、決策以及實(shí)施等階段來講，ERP系統(tǒng)能夠涉及的僅僅

在投資資本以及后期投資收益回收等方面，大量的先期投資管理工作是無法對ERP的實(shí)施

進(jìn)行改善的；第二種方式，先進(jìn)行BPR,后實(shí)施ERP。該種方式時間周期較長，并且對企

業(yè)來講可能會面臨兩次或以上的大轉(zhuǎn)變，對人員沖擊可能較大。從另一方面來看，國內(nèi)企業(yè)

正面臨全球經(jīng)濟(jì)一體化以及中國即將加入WTO的挑戰(zhàn)，國內(nèi)企業(yè)沒有太多的時間等待。

那么，究竟應(yīng)該如何實(shí)施BPR和ERP項目呢？從國外的情況來講，采用第一種方式的企

業(yè)比較多。究其原因，國外企業(yè)基礎(chǔ)管理水平較高，上ERP項目相對國內(nèi)企業(yè)容易。但在

國內(nèi)，這種方法未必有效。從筆者多年在國內(nèi)實(shí)施BPR和ERP項目的經(jīng)驗來看，國內(nèi)企

業(yè)需要一套極具特色的集成的實(shí)施方法，本文將對這種集成實(shí)施架構(gòu)進(jìn)行介紹。為了闡述這

種集成實(shí)施架構(gòu)，下面先就BPR和ERP的實(shí)施進(jìn)行說明。

BPR及其實(shí)施

業(yè)務(wù)流程重組(BusinessProcessReengineering,BPR)最初于1990年由美國的

MichaelHammer提出。

從國內(nèi)企業(yè)的具體情況出發(fā)，我們認(rèn)為企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組的目的在于以下的四個方面：

第一、強(qiáng)化對客戶有價值的業(yè)務(wù)流程。強(qiáng)化并提升與客戶滿意度有關(guān)的業(yè)務(wù)流程，剔除對企

業(yè)客戶無價值的業(yè)務(wù)流程；

第二、強(qiáng)化企業(yè)風(fēng)險管理。企業(yè)在日常經(jīng)營過程中面臨不同風(fēng)險，包括環(huán)境，運(yùn)作，財務(wù)及

決策等，通過業(yè)務(wù)流程重組就是要通過規(guī)范的業(yè)務(wù)流程降低企業(yè)風(fēng)險；

第三、優(yōu)化成本。通過BPR,企業(yè)希望能夠降低業(yè)務(wù)流程及相關(guān)成本，優(yōu)化配置有關(guān)資源；

第四、縮短工作完成時間，提升工作效率。企業(yè)通過BPR縮短企業(yè)內(nèi)各業(yè)務(wù)單位從收到外

部或內(nèi)部客戶指令到完成相關(guān)任務(wù)的時間。

顯而易見，業(yè)務(wù)流程重組所需達(dá)到的四個目標(biāo)之間是存在矛盾的。比如為了實(shí)現(xiàn)第四個目標(biāo)，

在合同簽定環(huán)節(jié)，業(yè)務(wù)員希望業(yè)務(wù)流程能夠少設(shè)關(guān)卡，盡快簽定客戶所要求的合同，完成業(yè)

務(wù)。然而，從第二個目標(biāo)來講，針對控制企業(yè)風(fēng)險角度出發(fā)，企業(yè)需要設(shè)置有關(guān)法律崗位審

核合同的合法性，盡可能降低企業(yè)風(fēng)險，然而合同簽定時間會相應(yīng)增加，從而與第四個目標(biāo)

發(fā)生矛盾。我們認(rèn)為，矛盾一定存在，業(yè)務(wù)流程重組項目在針對每個業(yè)務(wù)流程必須找到針對

四個目標(biāo)的平衡點(diǎn)。這一平衡點(diǎn)的尋找必須基于企業(yè)所處的市場、行業(yè)環(huán)境。另外，人的因

素也必須予以考慮。

簡要來講，BPR實(shí)施框架如圖一所示，分為四個階段進(jìn)行：

第一階段：制定重組策略階段。在該階段過程中，必須首先對企業(yè)的需求進(jìn)行評估。在此基

礎(chǔ)上，進(jìn)行最佳實(shí)踐分析，對優(yōu)秀的國內(nèi)外企業(yè)在該領(lǐng)域的最佳實(shí)踐作法進(jìn)行分析研究。然

后，我們需要對客戶需求以及價值進(jìn)行評估，確定真正的客戶需求。在最佳實(shí)踐分析以及客

戶需求確認(rèn)的基礎(chǔ)上，我們需要對企業(yè)的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，將現(xiàn)狀與最佳實(shí)踐和客戶需求之間

做基準(zhǔn)分析并幫助企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略的構(gòu)想以及具體化，從而最終提出企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組戰(zhàn)略。

企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組戰(zhàn)略的形成過程中我們會幫助企業(yè)設(shè)定相應(yīng)業(yè)務(wù)流程重組的定量以及定

性指標(biāo)，明確目標(biāo)。但考慮到國內(nèi)企業(yè)整個管理的基礎(chǔ)，現(xiàn)階段我們建議項目的主要衡量指

標(biāo)以定性為主。

第二階段：制定詳細(xì)設(shè)計階段。在此階段，我們需要為企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)的重組設(shè)計，編制業(yè)務(wù)

操作手冊，對業(yè)務(wù)流程過程中的控制范圍、目標(biāo)以及具體業(yè)務(wù)操作、職責(zé)說明進(jìn)行詳細(xì)描述。

對一些業(yè)務(wù)操作較為簡單的領(lǐng)域，我們可以先行進(jìn)行速效實(shí)施，以了解實(shí)施中可能的風(fēng)險，

積累經(jīng)驗并增加實(shí)施信心。對與所設(shè)計的復(fù)雜流程，我們建議首先編制詳細(xì)的業(yè)務(wù)流程實(shí)施

計劃，進(jìn)行一些部門或核心流程的試點(diǎn)實(shí)施。

然后，進(jìn)入第三階段進(jìn)行全面實(shí)施。全面實(shí)施的時間周期相當(dāng)長，并且該項工作是一項企業(yè)

長期的工作，不能放松。

第四階段，效果評估階段。在該階段過程中，企業(yè)需要將改進(jìn)后狀況與第一階段中所制定重

組策略進(jìn)行比較，對效果作全面的評估，并提出今后工作重點(diǎn)以及改善意見(見圖一)。

在整個四個階段過程中，項目管理以及轉(zhuǎn)變促成的工作也相當(dāng)重要。就轉(zhuǎn)變促成的工作來講，

是指在企業(yè)面臨內(nèi)外部環(huán)境的不斷變化時，通過管理企業(yè)內(nèi)部人的轉(zhuǎn)變和組織的轉(zhuǎn)變，積極

地促成企業(yè)整體的轉(zhuǎn)變，從而使企業(yè)平穩(wěn)地過渡至更合適企業(yè)發(fā)展的狀態(tài)。企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流

程重組的過程中，由于涉及到原有業(yè)務(wù)流程的重新構(gòu)造，必然會影響相應(yīng)崗位的安排、人員

角色和職責(zé)的界定等，從而對企業(yè)員工及企業(yè)中的組織產(chǎn)生一定的沖擊力。通過“轉(zhuǎn)變促成”

工具，借助企業(yè)內(nèi)部持續(xù)的溝通行為，可以使得企業(yè)員工從最初的抗拒變革，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)檎J(rèn)

同變革，并且進(jìn)一步轉(zhuǎn)變?yōu)閷⑵髽I(yè)的變革視為己任，由此將在企業(yè)內(nèi)實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的阻

力降低至最小限度，有效地提高業(yè)務(wù)流程重組項目的成功率。

ERP及其實(shí)施

企業(yè)資源計劃(EnterpriseResourcesPlanningERP)的概念是90年代初由Gartner

GroupInc.公司提出的。根據(jù)GartnerGroup的定義，ERP系統(tǒng)是"一套將財會、分銷、

制造和其他業(yè)務(wù)功能合理集成的應(yīng)用軟件系統(tǒng)?！?/p>

國外眾多成功實(shí)施案例表明，實(shí)施ERP系統(tǒng)至少可以給企業(yè)帶來如下好處。第一，提供集

成的管理信息，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和資料共享；第二，由于數(shù)據(jù)錄入的單一性和數(shù)據(jù)處理的自動

完成，數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時性大大提高；第三，強(qiáng)化了風(fēng)險管理，固化了業(yè)務(wù)流程；第四，

可以提供績效評估所需數(shù)據(jù)；第五，通過與外部系統(tǒng)的集成，可使企業(yè)員工、股東、合作伙

伴、客戶、供應(yīng)商等及時準(zhǔn)確地溝通。

相對于BPR而言,ERP的發(fā)展經(jīng)歷了從上世紀(jì)60年代的開環(huán)MRP到70年代的閉環(huán)MRP,

再到80年代的MRPII,最后發(fā)展為90年代的ERP。在其漫長的研發(fā)過程中，ERP形成

了自己成熟的產(chǎn)品如SAP,Oracle等，而且，在這些ERP系統(tǒng)中大多也吸取了來自現(xiàn)代

企業(yè)的最佳實(shí)踐和最佳業(yè)務(wù)流程的功能，這使得一些企業(yè)盡管沒有進(jìn)行BPR實(shí)施，僅通過

實(shí)施ERP系統(tǒng)同樣可以對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化，這就是一些人所宣傳的“不要BPR,用ERP

同樣可以對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重構(gòu)”。的確如此，在美國，甚至有一種無須任何客戶化的ERP

實(shí)施方法（VanillaImplementation）,但我們應(yīng)當(dāng)注意這其中的前提條件：這種企業(yè)要有

很好的管理基礎(chǔ)，很高的決策能力。因為ERP系統(tǒng)所融合的最佳實(shí)踐和最佳業(yè)務(wù)流程畢竟

只是企業(yè)業(yè)務(wù)流程的一部分或者說是企業(yè)業(yè)務(wù)流程的子流程（企業(yè)業(yè)務(wù)流程的部分環(huán)節(jié)），

對于ERP系統(tǒng)之外的那一部分流程或環(huán)節(jié)怎么處理？顯然不是ERP系統(tǒng)所能解決的。如

果企業(yè)的管理基礎(chǔ)薄弱，管理水平低下，企圖僅僅通過ERP就能迅速提升企業(yè)管理，顯然

是不現(xiàn)實(shí)的，事實(shí)上這也正是國內(nèi)部分企業(yè)ERP實(shí)施失敗的原因之一。對這樣的企業(yè)，不

僅要ERP,也完全有必要同時來個BPRo

相對于BPR實(shí)施而言，ERP的實(shí)施過程也比較成熟，實(shí)施周期也相對較短，以一個中型的

ERP項目為例，其實(shí)施周期一般可控制在半年至一年。ERP實(shí)施框架圖示如下（見圖二）。

BPR和ERP集成實(shí)施

通過以上的分析可知，“先BPR,后ERP”的實(shí)施方法至少存在如下問題。第一，先BPR,

由于缺乏具體的支撐產(chǎn)品和工具而將變得有些盲目，而且BPR流程設(shè)計也無法充分利用

ERP系統(tǒng)的最佳實(shí)踐和最佳業(yè)務(wù)流程；第二，后ERP,ERP系統(tǒng)的流程處理方式可能與前

期BPR設(shè)計的流程相沖突，這將導(dǎo)致要么對ERP系統(tǒng)進(jìn)行客戶化，要么對BPR流程進(jìn)行

返工；第三，這種串行的實(shí)施方法，將使整個實(shí)施過程大大延長，實(shí)施成本大大增加，大多

數(shù)企業(yè)將無法接受這漫長變革所帶來的痛苦，從而導(dǎo)致項目成功的概率大大降低。

BPR和ERP作為企業(yè)提升管理的兩大工具，BPR側(cè)重于管理思想，ERP側(cè)重于技術(shù)實(shí)現(xiàn)。

在BPR從思想到實(shí)現(xiàn)的轉(zhuǎn)變過程中，離不開ERP系統(tǒng)的應(yīng)用，并只有通過ERP系統(tǒng)的應(yīng)

用，才能更好地支撐和固化新的業(yè)務(wù)流程。而對中國企業(yè)而言，由于管理基礎(chǔ)薄弱，如果不

做BPR,離開了BPR思想的指導(dǎo)，ERP應(yīng)用也很難達(dá)到預(yù)期效果。因此，BPR和ERP

互為成功的前提，其應(yīng)用走向集成不僅是必然的，而且在改善企業(yè)管理績效、提升企業(yè)管理

水平方面將達(dá)到事半功倍的效果。

安達(dá)信BPR和ERP集成實(shí)施框架（見圖三）。

分析規(guī)劃。包括對整個BPR和ERP實(shí)施項目進(jìn)行規(guī)劃，需求分析，同時制定BPR重組策

略；

設(shè)計。包括軟、硬件選型，結(jié)合企業(yè)的期望與具體ERP軟件的功能構(gòu)建企業(yè)未來業(yè)務(wù)流程

和績效管理體系，同時在BPR思想的指導(dǎo)下進(jìn)行ERP系統(tǒng)方案設(shè)計；

實(shí)施?包括業(yè)務(wù)流程和績效管理體系的實(shí)施，ERP系統(tǒng)開發(fā)、測試及上線；

評估。根據(jù)實(shí)施效果對BPR流程和ERP方案進(jìn)行評估、完善，同時對ERP系統(tǒng)保持后續(xù)

支持。

通過將BPR和ERP實(shí)施的集成，既減少了BPR單獨(dú)實(shí)施中的盲目性，也為ERP實(shí)施帶

來了指導(dǎo)理念，同時也將整個實(shí)施周期大大縮短，從而使整個項目取得成功的概率大大提高。

但我們也應(yīng)當(dāng)知道，管理的提升需要一個過程,不可能一蹉而就，因此不要指望BPR和ERP

能一下子解決企業(yè)所有的問題，而應(yīng)當(dāng)將BPR和ERP看作是一個長期的、不斷漸進(jìn)的過

程，一個對企業(yè)管理進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)和提升的過程，BPR和ERP的實(shí)施對提升企業(yè)管理來說

只是一個開始。

BPR和ERP作為企業(yè)提升管理的必修課，BPR關(guān)注管理思想，ERP側(cè)重于技術(shù)實(shí)現(xiàn)。在

應(yīng)用的過程中，二者互為成功的前提，在BPR從思想到實(shí)現(xiàn)的轉(zhuǎn)變中，ERP系統(tǒng)有效地支

撐和固化了新的業(yè)務(wù)流程，而在BPR思想的引領(lǐng)下，ERP應(yīng)用也將更容易地達(dá)到預(yù)期的效

果。通過BPR和ERP的集成實(shí)施和應(yīng)用將有效地優(yōu)化企業(yè)的資源和流程，不僅使企業(yè)“在

成本，質(zhì)量，服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善"，最大限度地適應(yīng)以“顧客，競爭，變化”

為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境，而且將幫助企業(yè)正確地認(rèn)識市場，有效地借助市場，進(jìn)而積極

地引導(dǎo)市場，使企業(yè)在市場中永遠(yuǎn)處于龍頭地位，正所謂“集成實(shí)施，管理倍升?！?/p>

企業(yè)如何實(shí)施ERP

企業(yè)資源計劃系統(tǒng)——ERP系統(tǒng)是基于供應(yīng)鏈管理的思想和方法，在MRPH（制造資

源計劃）的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的集成化信息管理系統(tǒng)，代表了制造業(yè)企業(yè)在信息時代管理革命

的發(fā)展趨勢。ERP系統(tǒng)把原來的制造資源計劃拓展為圍繞市場需求而建立的企業(yè)內(nèi)外部資

源計劃系統(tǒng)，滿足了企業(yè)對資源全面管理的要求。它給出了新的結(jié)構(gòu)，把客戶需求和企業(yè)內(nèi)

部的經(jīng)營活動以及供應(yīng)商的資源融合在一起，體現(xiàn)了以客戶為中心的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理思

想。其主要宗旨就是將企業(yè)內(nèi)部和外部資源充分調(diào)配和平衡，從而對不斷變化的市場需求做

出快速反應(yīng)，提高企業(yè)的市場競爭力。

一、ERP的內(nèi)涵

ERP的基本思想就是將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程看作是一條供應(yīng)商、企業(yè)本身、分銷網(wǎng)絡(luò)以及

客戶等各個環(huán)節(jié)緊密聯(lián)接的供應(yīng)鏈，企業(yè)內(nèi)部又劃分成幾個相互協(xié)同作業(yè)的支持子系統(tǒng)，如

財務(wù)、市場營銷、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、服務(wù)維護(hù)、工程技術(shù)等，還包括對競爭對手的監(jiān)視

管理。企業(yè)同供應(yīng)商、銷售代理和客戶的關(guān)系已不再是簡單的業(yè)務(wù)往來關(guān)系，而是利益共享

的合作伙伴關(guān)系。

由于ERP體現(xiàn)的是一種面向企業(yè)供應(yīng)鏈的管理思想，因此可對供應(yīng)鏈上的所有環(huán)節(jié)進(jìn)

行有效的管理，如訂單、采購、庫存、計劃、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、運(yùn)輸、分銷、服務(wù)與維

護(hù)、財務(wù)管理、投資管理、經(jīng)營風(fēng)險管理、決策管理、獲利分析、人事管理、實(shí)驗室管理、

項目管理、配方管理等。它從管理范圍的深度上為企業(yè)提供了更豐富的功能和工具，可以實(shí)

現(xiàn)全球范圍內(nèi)的多工廠、多地點(diǎn)的跨國經(jīng)營運(yùn)作。

ERP系統(tǒng)包含了許多先進(jìn)的管理思想，如精益生產(chǎn)、敏捷制造、并行工程及準(zhǔn)時制生

產(chǎn)等，而且隨著信息技術(shù)和現(xiàn)代管理思想的發(fā)展，ERP的內(nèi)涵還會不斷充實(shí)。

二、ERP系統(tǒng)的特點(diǎn)

1.擴(kuò)展了管理信，合集成的范圍。除傳統(tǒng)MRPII系統(tǒng)的范圍（制造、供銷和財務(wù)）

外，ERP系統(tǒng)還集成了企業(yè)其它管理功能，如質(zhì)量管理、實(shí)驗室管理、設(shè)備維修管理、倉

庫管理、運(yùn)輸管理、項目管理、市場信息管理、國際互聯(lián)網(wǎng)和企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)、電子通信和電子

商務(wù)、金融投資管理、法規(guī)與標(biāo)準(zhǔn)管理以及過程控制接口、數(shù)據(jù)采集接口等等，成為一種覆

蓋整個企業(yè)、全面的管理信息系統(tǒng)。

2.滿足同時具有多種生產(chǎn)類型企業(yè)的需要。傳統(tǒng)的MRPII系統(tǒng)把企業(yè)歸類為幾種典型

的生產(chǎn)方式來進(jìn)行管理，如重復(fù)制造、批量生產(chǎn)、按訂單生產(chǎn)、按訂單裝配、按庫存生產(chǎn)、

連續(xù)流程等，對每一種類型都有一套管理標(biāo)準(zhǔn)。而在90年代初期，企業(yè)為了緊跟市場的變

化，紛紛從單一的生產(chǎn)方式向混合型生產(chǎn)方式發(fā)展，許多企業(yè)的生產(chǎn)方式是“多品種小批量

生產(chǎn)”和“大批量生產(chǎn)”兩種情況或多種情況并存，而很少有單純的離散制造環(huán)境和單純的流

程環(huán)境，因而更需要用不同的方法來制定計劃。ERP系統(tǒng)匯合了零散型生產(chǎn)和流程型生產(chǎn)

的特點(diǎn)，能夠很好地支持混合型生產(chǎn)方式，滿足企業(yè)多角化經(jīng)營的需求。

3.采用計算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)的最新成就。ERP系統(tǒng)除了已經(jīng)普遍采用的諸如圖形用

戶界面技術(shù)、SQL結(jié)構(gòu)化查詢語言、關(guān)系數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)、面向?qū)ο蠹夹g(shù)、第四代語言/

計算機(jī)輔助軟件工程、客戶機(jī)/服務(wù)器和分布式數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)等技術(shù)之外，還要實(shí)現(xiàn)更為開

放的不同平臺的互操作，采用適用于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的編程軟件，加強(qiáng)了用戶自定義的靈活性和可

配置性功能，以適應(yīng)不同行業(yè)用戶的需要。網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)的應(yīng)用，使ERP系統(tǒng)得以實(shí)現(xiàn)供

應(yīng)鏈管理的信息高度集成和共享。

4.ERP系統(tǒng)同企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組密切相關(guān)

信息技術(shù)的發(fā)展加快了信息傳遞速度和實(shí)時性，擴(kuò)大了業(yè)務(wù)的覆蓋面和信息的交換量，

為企業(yè)進(jìn)行信息的實(shí)時處理，做出相應(yīng)的決策提供了極其有利的條件。為了使企業(yè)的業(yè)務(wù)流

程能夠預(yù)見并響應(yīng)環(huán)境的變化，企業(yè)的內(nèi)外業(yè)務(wù)流程必須保持信息的敏捷通暢，而且企業(yè)的

組織機(jī)構(gòu)也必須能夠?qū)崟r的對市場動態(tài)變化做出有效的反應(yīng)。因此，為了提高企業(yè)供應(yīng)鏈管

理的競爭優(yōu)勢，必須重新構(gòu)建企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、信息流程及組織機(jī)構(gòu)。只有這樣，才能把傳

統(tǒng)MRPII系統(tǒng)對環(huán)境變化的“應(yīng)變性”，上升為ERP系統(tǒng)通過網(wǎng)絡(luò)信息對內(nèi)外環(huán)境變化的“能

動性”。

三、企業(yè)實(shí)施ERP應(yīng)注意的幾個問題

1.管理觀念的轉(zhuǎn)變。①ERP系統(tǒng)的實(shí)施不僅僅是一個IT項目，更是一個管理項目。但

大多數(shù)企業(yè)高層管理人員并沒有意識到這一點(diǎn)，他們只是將ERP系統(tǒng)在企業(yè)的應(yīng)用作為一

項技術(shù)工作處理，認(rèn)為ERP系統(tǒng)的實(shí)施是純技術(shù)問題，是技術(shù)人員的任務(wù)，而與管理人員

無關(guān)，結(jié)果在選擇系統(tǒng)和實(shí)施系統(tǒng)時步入誤區(qū)。在選譯系統(tǒng)時僅由技術(shù)主管負(fù)責(zé)，缺少高層

管理人員和業(yè)務(wù)主管的參與。在實(shí)施系統(tǒng)時僅由技術(shù)部門負(fù)責(zé)，缺少管理人員和業(yè)務(wù)人員的

積極參與。項目負(fù)責(zé)人由技術(shù)部門的領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，高層管理人員，尤其是企業(yè)一把手未能親自

主持和參與系統(tǒng)實(shí)施。②ERP系統(tǒng)帶來的不僅僅是一套軟件，更重要的是帶來了整套新的

管理思想。企業(yè)在準(zhǔn)備上ERP系統(tǒng)之前，應(yīng)充分認(rèn)識到ERP系統(tǒng)的實(shí)施會不可避免地沖

擊企業(yè)原有的管理思想和管理模式、作風(fēng)和習(xí)慣、程序和方法，以及責(zé)權(quán)關(guān)系和體制結(jié)構(gòu)等。

只有深刻理解、消化吸收了新的管理思想并結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況加以運(yùn)用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的全

面變革，才能充分發(fā)揮ERP系統(tǒng)帶來的效益。

不少企業(yè)想上ERP系統(tǒng)，但大多數(shù)企業(yè)高層管理人員并沒有意識到實(shí)施ERP系統(tǒng)必

須同時實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的改革。在實(shí)施ERP系統(tǒng)時，只是要求系統(tǒng)模擬企業(yè)目前的運(yùn)行狀況,

僅是原管理方式的計算機(jī)化，這是導(dǎo)致ERP系統(tǒng)應(yīng)用不成功的一個重要原因。因此，企業(yè)

在實(shí)施ERP系統(tǒng)時，必須同時推進(jìn)管理觀念的轉(zhuǎn)變。從某種意義上來說，這是企業(yè)成功實(shí)

施ERP系統(tǒng)最關(guān)鍵的因素。

2.企業(yè)必須明確自己的需求和實(shí)施重點(diǎn)。①從整體和戰(zhàn)略的高度出發(fā)，分析企業(yè)同主

要競爭對手之間的差異，找出影響企業(yè)競爭力的主要因素，弄清這些影響因素能否通過ERP

得到解決，企業(yè)想通過ERP系統(tǒng)在市場上建立什么樣的競爭優(yōu)勢。②既要考慮企業(yè)今后長

遠(yuǎn)發(fā)展，又要分析找出近期企業(yè)最迫切需要解決的問題。而對企業(yè)可以通過ERP系統(tǒng)解決

的問題，也應(yīng)分清輕重緩急，分階段實(shí)施，制定出總體目標(biāo)和階段目標(biāo)。③分析企業(yè)現(xiàn)有工

作流程在哪些方面未能實(shí)現(xiàn)快速響應(yīng)市場的需求，同實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo)有哪些不符，需要

進(jìn)行哪些方面的調(diào)整和改革。④在考慮ERP軟件的具體功能時，要分析企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境和

生產(chǎn)類型，企業(yè)的組織形式對軟件的要求，企業(yè)特點(diǎn)對軟件功能的特殊要求。

我國企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)成功率不高的一個重要原因就是在前期沒有明確自己的需求和

實(shí)施重點(diǎn)，許多企業(yè)對ERP系統(tǒng)存在誤解，沒有建立正確的期望值，以為ERP系統(tǒng)是“萬

靈藥”，可以解決企業(yè)存在的一切問題，從而在決定建立ERP系統(tǒng)前，沒有對本企業(yè)進(jìn)行需

求分析，不清楚企業(yè)管理方面存在的問題及這些問題的嚴(yán)重程度，不清楚企業(yè)如何通過ERP

系統(tǒng)來解決這些問題及企業(yè)在管理方面想要達(dá)到的目標(biāo)。

3.ERP系統(tǒng)的實(shí)施必須要有管理咨詢專家的參與

ERP系統(tǒng)的實(shí)施不僅僅是一個IT工程，更是一個管理改造工程。既需要精通軟件產(chǎn)品

開發(fā)的技術(shù)專家，也需要精通管理理論、方法和管理實(shí)務(wù)的管理咨詢專家。軟件并發(fā)商注重

的是技術(shù)解決方案，而管理咨詢專家注重的是管理解決方案，只有兩者有機(jī)結(jié)合，才能推動

ERP系統(tǒng)在企業(yè)的成功應(yīng)用。

ERP系統(tǒng)的實(shí)施必須要有管理咨詢專家為企業(yè)提供咨詢、指導(dǎo)和幫助。具體地說，企

業(yè)在準(zhǔn)備實(shí)施ERP系統(tǒng)之前，需要請管理咨詢專家?guī)椭髽I(yè)進(jìn)行調(diào)研和需求分析，對企業(yè)

發(fā)展和管理中的薄弱環(huán)節(jié)及存在的核心問題進(jìn)行診斷，分析企業(yè)最需要什么樣的管理和什么

樣的管理軟件，并對企業(yè)員工進(jìn)行管理意識的培訓(xùn)。企業(yè)在ERP系統(tǒng)實(shí)施過程中，需要請

管理咨詢專家?guī)椭髽I(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計、組織機(jī)構(gòu)調(diào)整及采用一套規(guī)范的實(shí)施原則和

方法對項目實(shí)施過程進(jìn)行嚴(yán)格的組織和管理。

4.軟件的選擇應(yīng)以管理人員為主

正確選擇系統(tǒng)類型是系統(tǒng)能夠發(fā)揮足夠效用的決定性因素。企業(yè)在選擇軟件時，應(yīng)當(dāng)以

管理層為主，從企業(yè)戰(zhàn)略需求出發(fā)，將企業(yè)自身的實(shí)際需求與軟件系統(tǒng)進(jìn)行很好地匹配，從

而選擇適合自己的ERP系統(tǒng)。但由于許多企業(yè)在觀念上只是把ERP系統(tǒng)當(dāng)作一個IT項目，

結(jié)果在軟件選擇過程中，都是以技術(shù)人員為主而非以管理人員為主，往往過于注重軟件的先

進(jìn)性,忽視了企業(yè)管理方面的問題及軟件與企業(yè)的實(shí)際需要是否相適合,而且在選擇軟件時，

缺乏明確的整體選擇目標(biāo)和實(shí)施期望，沒有對不同管理業(yè)務(wù)需求的重要性進(jìn)行先后排序，沒

有較多地從各使用部門出發(fā)考慮軟件的選擇問題，在如何利用ERP系統(tǒng)來解決企業(yè)關(guān)鍵業(yè)

務(wù)問題上所花精力較少，從而造成了最終選擇軟件的不完整配套，給系統(tǒng)的實(shí)施帶來困難。

5.實(shí)施隊伍的組織必須到位

ERP系統(tǒng)的實(shí)施是一項涉及管理和技術(shù)的龐大的系統(tǒng)工程，工作量非常大。為確保項

目順利實(shí)施.首先要在組織上加以落實(shí)，即要成立項目領(lǐng)導(dǎo)小組（簡稱領(lǐng)導(dǎo)小組）和項目實(shí)

施小組（簡稱項目小組）。

領(lǐng)導(dǎo)小組主要負(fù)責(zé)制定計劃的優(yōu)先級、系統(tǒng)總體方案，確定企業(yè)管理改革方案，資源的

合理配置，重大問題決策及政策的制定，組織協(xié)調(diào)各部門之間的關(guān)系并解決系統(tǒng)實(shí)施中出現(xiàn)

的項目小組不能解決的問題等。企業(yè)一把手應(yīng)親自擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)小組組長，即所謂的“一把手工

程”。只有“一把手”親自主持、參與和指導(dǎo)系統(tǒng)實(shí)施，動員全體員工共同參加，才能克服實(shí)

施中的困難，取得成功。必須指出的是，“一把手工程”并不是“第一把手”掛名，僅僅依靠技

術(shù)人員來推動系統(tǒng)實(shí)施，而是要求企業(yè)最高決策者實(shí)實(shí)在在投入到系統(tǒng)實(shí)施過程中。

項目小組具體負(fù)責(zé)系統(tǒng)的實(shí)施。該小組主要由企業(yè)內(nèi)部的管理人員，各主要業(yè)務(wù)部門的

業(yè)務(wù)骨干、技術(shù)人員以及企業(yè)外部的專業(yè)咨詢顧問組成。項目小組組長應(yīng)由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)

任，要有足夠的權(quán)威和協(xié)調(diào)能力，從而便于協(xié)調(diào)各部門在EPRo項目實(shí)施中的工作。項目

組長不能虛設(shè)，他必須全力以赴地投入到ERP系統(tǒng)的實(shí)施工作中去，真正負(fù)起責(zé)任抓項目

實(shí)施。他的幾名關(guān)鍵助手必須脫離原有的工作，百分之百地投入ERP項目實(shí)施。

值得注意的是，由于不少企業(yè)將ERP系統(tǒng)的實(shí)施視為一項技術(shù)性工作，因而在實(shí)施隊

伍的組織上存在誤區(qū)，認(rèn)為這是技術(shù)部門的事，應(yīng)完全由技術(shù)部門負(fù)責(zé)。項目小組成員主要

是技術(shù)人員，缺乏相關(guān)的管理人員和業(yè)務(wù)人員，尤其是高級管理人員的參與遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，結(jié)果

造成項目的實(shí)施困難重重，難以推動。

6.實(shí)施ERP系統(tǒng)需要同時進(jìn)行企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組

ERP系統(tǒng)的信息實(shí)現(xiàn)了最小冗余和最大共享，傳統(tǒng)的需要幾步或幾個部門完成的工作，

在EPR中利用統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫和集成的信息系統(tǒng)可能一次就可以完成。因此，要想使ERP

系統(tǒng)在企業(yè)成功應(yīng)用，就必須對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計和優(yōu)化，去除冗金和無效的工作

環(huán)節(jié)，從而確保企業(yè)有一個科學(xué)、規(guī)范的業(yè)務(wù)流程和管理基礎(chǔ)，并在此基礎(chǔ)上對企業(yè)組織機(jī)

構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，實(shí)現(xiàn)扁平化管理，提高管理效率和對客戶的快速反應(yīng)能力。

許多企業(yè)在實(shí)施ERP系統(tǒng)肘，對必須實(shí)行業(yè)務(wù)流程重組缺乏清醒的認(rèn)識，只是要求ERP

系統(tǒng)的功能適應(yīng)原有手工業(yè)務(wù)處理流程與工作方式，而不去對原有的管理模式、管理方法、

業(yè)務(wù)流程和組織機(jī)構(gòu)等方面進(jìn)行改造和調(diào)整，結(jié)果造成ERP功能難以全面發(fā)揮，也使企業(yè)

想通過實(shí)施ERP系統(tǒng)來提高管理水平和整體素質(zhì)的目的難以達(dá)到。

同時.，業(yè)務(wù)流程重組必然會涉及到部門職能的重新劃分、崗位職責(zé)的調(diào)整、權(quán)力利益的

重新分配等方面的問題，而且新的管理方式對人員素質(zhì)提出了更高的要求，引起部分人的崗

位危機(jī)，進(jìn)而對項目實(shí)施產(chǎn)生抵觸情緒。如果企業(yè)不能妥善處理這些問題，將會給企業(yè)帶來

不穩(wěn)定因素，這正是ERP系統(tǒng)實(shí)施的難處。

ERP系統(tǒng)中的物料管理問題

今年初，筆者到過南方一家上了國外ERP系統(tǒng)的大型制造廠，了解到該廠目前出現(xiàn)的客戶

投訴的問題，主要是客戶投訴下訂單后到貨期太長，有的甚至投訴延遲了半年才交貨；還有

就是到了合同定的交貨日期交貨時有漏貨的現(xiàn)象，據(jù)一些客戶反映許多工程有漏貨的現(xiàn)象，

需要重新催工廠補(bǔ)產(chǎn)，導(dǎo)致了最終交貨期的延長。

經(jīng)過調(diào)研，筆者認(rèn)為主要的問題可能是出在SAP系統(tǒng)沒有實(shí)施好；其中，沒有能夠做到物

料編碼的唯一性，是其中一個重要的原因。

一般在做生產(chǎn)計劃時候，是先查庫存此產(chǎn)品有多少然后系統(tǒng)根據(jù)庫存情況、物料的情況，安

排物料的購進(jìn)和組織生產(chǎn)計劃，如果在生產(chǎn)完后，如果發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品并不是客戶所需

要的產(chǎn)品，那就會造成兩個后果，一制造了庫存；二不能按時供貨給客戶。

從理論上說，在ERP中，物料代碼是物料的標(biāo)識，是人和計算機(jī)使用所有其他數(shù)據(jù)元素的

基礎(chǔ)。它主要用于記錄在生產(chǎn)活動中運(yùn)動的物料。生產(chǎn)控制要求每項生產(chǎn)活動和庫存變化都

記入計算機(jī)，由于處理數(shù)量很大，物料代碼應(yīng)盡量簡短，各個軟件規(guī)定的位數(shù)也不相同，但

一般不超過20位。位數(shù)過長會增加錄入時間且容易出錯。物料號的唯一性是最基本的要素。

所謂唯一性就是說，同一種物料，不論出現(xiàn)在什么產(chǎn)品上，只能用同一個代碼；而不同的物

料，那怕有極微小的區(qū)別也不得用同一個代碼。確定物料號時要考慮所選軟件的其它查詢功

能，若軟件可以通過其它代碼（如分類碼、分組碼）查詢，在物料號中不必考慮過多的標(biāo)識

因素，以免增加字段長度。

企業(yè)在數(shù)據(jù)準(zhǔn)備階段的一項非常重要的工作就是確定物料代碼的編碼原則和編碼方法。多數(shù)

軟件對設(shè)定好的物料號不允許輕易變動，如要修改，必須先把所有該物料的記錄（如庫存、

加工單、會計科目等記錄中有該項物料時）統(tǒng)統(tǒng)精除干凈，這是一件十分麻煩的工作。因此，

確定物料號的編碼原則要特別慎重，不但要考慮當(dāng)前的方便，而且要考慮今后發(fā)展擴(kuò)充的需

求。

但是在手工管理的環(huán)境下，人們往往采取如下方案：用開頭的兩位數(shù)字代表產(chǎn)品，然后用兩

位數(shù)字代表規(guī)格，再用4位數(shù)字代表材料，等等（這家工廠雖然上了SAPR/3但在物料編

碼上還是沿用了這種方法）。然而，不管初始設(shè)計者如何富于遠(yuǎn)見，隨著時間的推移，總會

有一些情況出人意料。例如，本來認(rèn)為第二部分需要用兩位數(shù)字就夠了，現(xiàn)在卻需要3位,

因此，有含義的物料編碼系統(tǒng)很快就失敗了。即使在手工管理的環(huán)境下，有含義的編碼思想

也不盡合理。在使用現(xiàn)代計算機(jī)系統(tǒng)的環(huán)境下，物料代碼的功能只是作為“唯一標(biāo)識符”，而

不是描述符。沒有理由認(rèn)為諸如產(chǎn)品及其物料屬性的描述如不納入物料代碼，在ERP系統(tǒng)

中，物料代碼應(yīng)是無含義的。

而在這家工廠中，沒有能夠做到每項物料有唯一的編碼，而且在物料代碼中其真正無意義的

位數(shù)只有三位。在這種情況下，研發(fā)部門的新產(chǎn)品不斷出來，我想號碼會很快不夠用了，那

時候，只能采用取消早期產(chǎn)品的SAP號，用此號碼代替新的物料或產(chǎn)品，這樣更增加的出

錯的幾率。

一些工廠的管理者還堅持認(rèn)為，物料的含義可令出錯減少，萬一前一道工序的員工出錯，到

出后幾道工序的員工手中能夠容易發(fā)現(xiàn)錯誤所在，我認(rèn)為這種觀點(diǎn)還是以往的人腦比電腦可

靠的想法，實(shí)際上，一個設(shè)計完善的的ERP系統(tǒng)應(yīng)該是很容易解決這個問題的。

綜上所述，在實(shí)施ERP之前，一定要重視物料編碼的規(guī)則，一定要具有前瞻性。這是ERP

實(shí)施的成功基礎(chǔ)。在實(shí)施中可以考慮用條形碼來配合。

如何選擇企業(yè)資源計劃系統(tǒng)

企業(yè)資源計劃(EnterpriseResourcePlanning,簡稱ERP)系統(tǒng)作為一種成熟的信息技

術(shù)系統(tǒng)，能夠提升企業(yè)的運(yùn)營效率、增強(qiáng)信息的集成性、實(shí)時性，提升企業(yè)的競爭力，因而

對于很多企業(yè)而言，上不上ERP已經(jīng)不是問題，關(guān)鍵是何時上、如何上的問題。但如果企

業(yè)一旦決定上馬ERP項目，第一個頭疼的問題就是：如何選擇適合自己的ERP系統(tǒng)軟件？

面對市場上各式各樣的IT軟件供應(yīng)商，幾乎讓人眼花繚亂、目不暇接。即使業(yè)內(nèi)行家想?yún)^(qū)

分處于同一陣營中的若干個軟件也不是一件易事，對于大部分缺乏專業(yè)知識的企業(yè)而言，想

選擇一款適合自己的軟件確實(shí)是一件痛苦的差使，但企業(yè)無法回避這個問題。ERP系統(tǒng)選

擇是否得當(dāng)，對于企業(yè)具有重要影響。

一方面，購買ERP系統(tǒng)對任何企業(yè)而言都是一筆不小的投資，動則幾十萬、上百萬，甚至

以千萬計，選擇不當(dāng)，會有巨大的投資浪費(fèi)；同時，ERP軟件上馬以后，會直接關(guān)系到企

業(yè)目前和長遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)發(fā)展，選擇不當(dāng)，其后果不堪想象。因為ERP軟件選擇和實(shí)施不當(dāng)導(dǎo)

致系統(tǒng)失敗、甚至企業(yè)陷入困境的例子并不罕見。

另一方面，軟件的選擇已經(jīng)成為影響IT應(yīng)用項目成敗最重要的因素之一。據(jù)賽迪網(wǎng)(CCID)

一次調(diào)查顯示，在IT應(yīng)用不成功的案例中，因軟件選擇不當(dāng)而失敗的比例高達(dá)67%。俗話

說：好的開始是成功的一半。正確的選型是成功的重要條件，而選型不當(dāng)則可能埋下失敗的

種子。

那么，如何才能從琳瑯滿目的產(chǎn)品中選擇最適合自己的軟件系統(tǒng)呢？根據(jù)筆者在企業(yè)信息化

建設(shè)和服務(wù)方面的經(jīng)驗，筆者認(rèn)為，企業(yè)在選擇企業(yè)資源計劃軟件系統(tǒng)時應(yīng)堅持3項原則，

考慮5方面的要素，遵循6個步驟，同時關(guān)注7個注意事項。

一、軟件選擇的3原則

(1)適用為王

我們選購任何一件耐用商品，都要考慮功能、易用性、價格等因素，選擇ERP軟件也不例

外，但ERP系統(tǒng)軟件不同于一般的商品不滿意可以更換，它不僅需要復(fù)雜的實(shí)施與配置，

而且一旦應(yīng)用很難更換，對業(yè)務(wù)會產(chǎn)生長期而深遠(yuǎn)的影響。因此，軟件選擇必須慎重，要將

適用性放在首要位置，從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，梳理、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，確定關(guān)鍵功能需求以及

改善的目標(biāo)和遠(yuǎn)景，然后再對軟件進(jìn)行評估和選擇。

所謂適用性包含兩層含義：首先，我們認(rèn)為，企業(yè)在不同的發(fā)展階段，其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、運(yùn)作體

系、管理架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程都有很大差別，因此對于IT系統(tǒng)有不同的需求，ERP軟件一定要

滿足企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)運(yùn)作的需要，不能超越現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展階段太遠(yuǎn)；其次，要能符合企業(yè)未來

一定時期內(nèi)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，有一定的擴(kuò)展性。

與此相對應(yīng)，企業(yè)最容易陷入的誤區(qū)有兩個：一是好高鷲遠(yuǎn)，“貪大求洋”。很多企業(yè)不顧自

己的實(shí)際需求，購買最好的(也是最昂貴的)軟件，聘請了“洋咨詢”，花了很大代價，實(shí)際

效果并不一定好。這種情況在一些國有企業(yè)或上市公司中時有發(fā)生，究其原因與企業(yè)治理結(jié)

構(gòu)有關(guān)系，實(shí)際執(zhí)行人員或決策人員害怕承擔(dān)風(fēng)險，不是完全地考慮投資回報關(guān)系而走入“貪

大求洋”的誤區(qū)。第二個常見的問題是目光短淺，只強(qiáng)調(diào)對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的電子化，缺乏整體規(guī)

劃和一定的前瞻性,導(dǎo)致軟件選擇不能適應(yīng)企業(yè)未來發(fā)展需要,甚至束縛了企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展，

要么不斷修修補(bǔ)補(bǔ)，要么被迫重新更換系統(tǒng)，從而導(dǎo)致巨大的浪費(fèi)和損失。

(2)考慮整體擁有成本

ERP軟件作為一種特殊的商品，它的安裝、實(shí)施、維護(hù)和開發(fā)都十分復(fù)雜，需要企業(yè)投入

大量的人力、物力和財力。所以，不同于一般的商品，ERP軟件的成本要素主要由以下六

部分組成：基礎(chǔ)軟件費(fèi)用(不包括數(shù)據(jù)庫費(fèi)用)、第三方軟件費(fèi)用、開發(fā)工具費(fèi)用、安裝費(fèi)用、

軟件系統(tǒng)實(shí)施費(fèi)用以及第一年維護(hù)費(fèi)用。此外，與系統(tǒng)實(shí)施密切相關(guān)的費(fèi)用可能還包括企業(yè)

購買PC、服務(wù)器、打印機(jī)與網(wǎng)絡(luò)設(shè)備等硬件產(chǎn)品以及操作系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫產(chǎn)品的費(fèi)用、人員

培訓(xùn)費(fèi)用以及很多無形的隱含成本，如參與項目實(shí)施的人員費(fèi)用、業(yè)務(wù)停頓的損失、系統(tǒng)實(shí)

施以后的運(yùn)營維護(hù)、升級費(fèi)用等。所以，必須系統(tǒng)地考慮整體擁有成本(TotalCostof

Ownership,簡稱TCO),不能單看一兩項報價。

(3)選擇服務(wù)與選擇軟件同等重要

由于企業(yè)管理信息化是一項復(fù)雜的高知識含量的工作，而且風(fēng)險很大，沒有經(jīng)歷過實(shí)際項目

的人很難有效把握整個項目的推進(jìn)和規(guī)避風(fēng)險；如果企業(yè)自己摸索，很可能陷入“IT泥潭”。

與此同時，大多數(shù)套裝管理軟件都需要進(jìn)行配置和調(diào)試安裝，因此，大多數(shù)企業(yè)都需要第三

方咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)的幫助一一即借助專業(yè)的IT應(yīng)用咨詢公司。從某種角度上講，選擇專業(yè)的

服務(wù)商比選擇具體的軟件產(chǎn)品更為重要。很多IT服務(wù)商的服務(wù)內(nèi)容包括IT戰(zhàn)略設(shè)計、業(yè)務(wù)

流程設(shè)計、功能分析與需求設(shè)計、軟件選擇與系統(tǒng)實(shí)施。

選擇服務(wù)商的理由還包括：IT應(yīng)用系統(tǒng)的實(shí)施既要精通軟件產(chǎn)品，還要精通管理理論與實(shí)

務(wù)、熟悉行業(yè)管理模式。而在實(shí)踐中，IT系統(tǒng)廠商一般精于產(chǎn)品與技術(shù)，而疏于管理實(shí)務(wù)；

而企業(yè)自行實(shí)施又往往會限于傳統(tǒng)和習(xí)慣的管理模式與思維以及內(nèi)部的障礙而困難重重。作

為第三方的咨詢公司則可以協(xié)調(diào)組織IT應(yīng)用系統(tǒng)的實(shí)施,幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)IT應(yīng)用的預(yù)期目標(biāo)。

事實(shí)上，很多大的IT應(yīng)用項目的成功幾乎離不開專業(yè)咨詢公司的幫助，例如聯(lián)想、長虹、

康佳等。因此，要善于借用外腦，不要閉門造車。

二、軟件選擇的5要素

評價ERP軟件系統(tǒng)的因素非常多，在實(shí)際操作過程中，我們一般建議企業(yè)考慮軟件的功能、

質(zhì)量、技術(shù)的先進(jìn)性、軟件和服務(wù)供應(yīng)商的實(shí)力以及價格等五方面的要素，并形成一個完整

的評價體系：

(1)功能

如上所述，企業(yè)要將評估ERP軟件的功能放在首位，按照常規(guī)，對軟件功能的評價占50%

左右的權(quán)重。一般而言，ERP軟件主要包括生產(chǎn)、銷售和市場管理、采購、配送與倉儲管

理、財務(wù)管理、人事管理等功能，不同企業(yè)對于不同功能有不同的需要，同時，企業(yè)也要求

軟件能夠適應(yīng)業(yè)務(wù)運(yùn)作特色，從而形成和保持競爭優(yōu)勢。因此，企業(yè)要成立一個由不同部門

人員組成的選型小組，對自己的功能需求制定明確而合理的權(quán)重。其次，要考慮軟件供應(yīng)商

是否具有適合本行業(yè)應(yīng)用的解決方案：如果是國際性的軟件，其本土化程度如何？對于有國

際業(yè)務(wù)的企業(yè)而言，也要考察軟件是否支持國際化運(yùn)作，例如多語言、多幣種等。

(2)質(zhì)量

軟件系統(tǒng)的成熟、穩(wěn)定、可靠以及軟件供應(yīng)商的服務(wù)狀況對于企業(yè)業(yè)務(wù)的順利進(jìn)行有著直接

的影響。因此，企業(yè)需要考察軟件的質(zhì)量。不僅包括軟件的成熟度、可靠性，還要考察軟件

供應(yīng)商的配合態(tài)度、軟件演示情況、客戶服務(wù)質(zhì)量等軟性的質(zhì)量因素。從成功的企業(yè)IT應(yīng)

用實(shí)踐來看，成熟的軟件可以避免由于軟件不穩(wěn)定而引起的對業(yè)務(wù)的影響，保證系統(tǒng)的成功

上線和順利運(yùn)作。否則，就會出現(xiàn)各種各樣的問題。

(3)技術(shù)的先進(jìn)性

ERP系統(tǒng)作為一個利用先進(jìn)的信息技術(shù)來實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)運(yùn)作和管理的載體，技術(shù)的重要性自不

待言。因此，要將技術(shù)的先進(jìn)性作為一個重要因素來考慮。對技術(shù)的評價需要從服務(wù)器平臺、

操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、技術(shù)結(jié)構(gòu)、可控制的安全性、集成性、可開發(fā)性、INTERNET功能等

方面來評價。目前，國際上流行的趨勢是從客戶機(jī)-服務(wù)器架構(gòu)(Client-server

Architecture,簡稱C/S架構(gòu))轉(zhuǎn)移到支持因特網(wǎng)遠(yuǎn)程操作的瀏覽器-服務(wù)器架構(gòu)

(Browser-serverArchitecture,簡稱為B/S架構(gòu))。

(4)軟件和服務(wù)供應(yīng)商的實(shí)力

因為ERP軟件需要配置、安裝、測試等實(shí)施服務(wù)以及持續(xù)的維護(hù)、升級支持，因此從某種

角度上講，選擇一個ERP軟件和服務(wù)供應(yīng)商，如同一場“婚姻”——選擇了有實(shí)力、態(tài)度好

的供應(yīng)商，如同娶到了稱心如意的伴侶，可以“白首偕老”；否則，會非常痛苦。所以，必須

將供應(yīng)商的實(shí)力作為一個重要因素來考慮。體現(xiàn)供應(yīng)商實(shí)力的指標(biāo)一般包括：供應(yīng)商的生存

能力、支持能力、供應(yīng)商在本行業(yè)的經(jīng)驗、軟件是否通過地方財政部門評審等，可以從供應(yīng)

商的美譽(yù)度、其產(chǎn)品的市場占有率、成功案例、第三方評價等方面獲得信息和參考。

(5)價格

如上所述，需要根據(jù)軟件整體擁有成本，考慮一個合適的價格。

三、軟件選擇6步曲

從以上論述可以看出，ERP軟件的選擇是一個非常煩瑣的過程，除了需要將各種因素考慮

周全以外，還要有一個科學(xué)的過程設(shè)計和良好的過程控制，才能保證決策的科學(xué)合理。一般

而言，軟件選擇可以參考以下所述的“六步曲”：

(1)確定需求

在企業(yè)流程優(yōu)化的基礎(chǔ)上，通過進(jìn)一步的面談確定企業(yè)管理系統(tǒng)中各業(yè)務(wù)子系統(tǒng)近期和長期

的功能需求及其優(yōu)先級，并形成功能需求結(jié)構(gòu)樹和功能需求表。最后，軟件選型小組將經(jīng)各

部門經(jīng)理確認(rèn)的功能需求表同時分發(fā)給各候選軟件供應(yīng)商，以征詢各軟件對業(yè)務(wù)功能需求的

滿足程度。

(2)確定軟件評價的指標(biāo)和權(quán)重

企業(yè)可以參照上文所述的五方面要素，制定出適合本企業(yè)的軟件選擇指標(biāo)體系及其權(quán)重，作

為評價軟件的標(biāo)準(zhǔn)。

(3)向備選供應(yīng)商征集項目建議書

各軟件系統(tǒng)供應(yīng)商會根據(jù)企業(yè)需求，就候選軟件向企業(yè)提供項目建議書。企業(yè)的軟件選型項

目組根據(jù)各供應(yīng)商的項目建議書對候選軟件對本企業(yè)需求的滿足程度及實(shí)施建議進(jìn)行評分。

(4)軟件演示與評估

根據(jù)項目組的安排和企業(yè)的要求，各家供應(yīng)商會進(jìn)行軟件現(xiàn)場演示，并回答企業(yè)提出的各種

問題。企業(yè)要針對各軟件演示的功能對企業(yè)業(yè)務(wù)需求的滿足程度、操作界面的友好性、演示

的針對性和演示人員的服務(wù)態(tài)度、業(yè)務(wù)素質(zhì)及對其解答問題的滿意程度等方面給出評價意

見。項目組統(tǒng)計和匯總各單位的評價意見，得出各候選軟件在本選擇指標(biāo)上的得分。

(5)收集第三方資料

項目組通過多種方式，調(diào)查和研究候選軟件及供應(yīng)商的相關(guān)信息，對軟件供應(yīng)商軟件本身的

背景及其相關(guān)信息進(jìn)行充分地了解。這些手段包括：向供應(yīng)商發(fā)放調(diào)查問卷；在相關(guān)媒體、

因特網(wǎng)等資源上查閱第三方權(quán)威評測機(jī)構(gòu)對各候選軟件和供應(yīng)商的評價報告等多種方式。

(6)整體評估和選擇

項目組對各候選軟件及供應(yīng)商的各方面表現(xiàn)進(jìn)行評分，再根據(jù)企業(yè)確定的軟件選擇指標(biāo)權(quán)重

進(jìn)行加權(quán)統(tǒng)計，得出各候選軟件綜合得分并據(jù)此做出軟件選擇建議。最后，由企業(yè)的最高領(lǐng)

導(dǎo)和業(yè)務(wù)部門的主要負(fù)責(zé)人共同做出軟件和服務(wù)商選擇的決策。

四、軟件選擇7個注意事項

軟件選擇結(jié)束后，企業(yè)將依據(jù)合同法與中選的軟件廠商簽訂合同，購買軟件產(chǎn)品和服務(wù)。因

為ERP軟件及服務(wù)是一種特殊的商品，合同訂立中需要注意以下7個方面的事項：

（1）軟件產(chǎn)品明細(xì)由于軟件產(chǎn)品更新快、版本多，必須明確軟件產(chǎn)品、附加產(chǎn)品以及第

三方軟件的名稱、版本號和包括的詳細(xì)功能模塊；同時，軟件的幫助資料也要配套、完整、

齊備。

（2）軟件使用費(fèi)明確使用軟件的用戶數(shù)（軟件一般按照用戶數(shù)來購買，有些廠家也會考

慮用戶購買的功能模塊等因素）；明確軟件的報價、折扣和實(shí)際價格；明確未來每新增一個

用戶的費(fèi)用等。

（3）年度支持和維護(hù)按照行業(yè)慣例，軟件供應(yīng)商一般按照軟件使用費(fèi)的百分比（一般為

15%）計算年度支持和維護(hù)費(fèi)用。因此，需要明確年度支持和維護(hù)費(fèi)用的收取方式，是固

定費(fèi)用還是根據(jù)物價指數(shù)進(jìn)行調(diào)整；以及具體包括哪些服務(wù)內(nèi)容，如升級服務(wù)、熱線支持、

遠(yuǎn)程診斷等。

（4）付款時間和方式企業(yè)與軟件供應(yīng)商需要協(xié)商做出適合雙方的付款方式，明確分期付

款的時間、進(jìn)度，并對付款的條件進(jìn)行明確定義。

（5）實(shí)施支持服務(wù)明確實(shí)施支持的具體內(nèi)容和費(fèi)用；明確負(fù)責(zé)主管和職責(zé)；明確未履行

合同實(shí)施條款的懲罰措施；明確二次開發(fā)的具體內(nèi)容，提供的服務(wù)，進(jìn)行的方式和相應(yīng)費(fèi)用。

（6）培訓(xùn)培訓(xùn)作為項目實(shí)施成功和實(shí)現(xiàn)知識傳遞的重要手段，需要引起企業(yè)的高度重視。

在合同中，需要明確供應(yīng)商提供的培訓(xùn)課程、相應(yīng)的人員，資料、費(fèi)用和時間安排。一般而

言，軟件供應(yīng)商應(yīng)提供一定數(shù)量的免費(fèi)培訓(xùn)時間。

（7）其它明確軟件供應(yīng)商如被收購、發(fā)生倒閉、或最高領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)生變更等情況時，對客

戶權(quán)益的保證以及補(bǔ)救措施；免費(fèi)升級未來所有類似產(chǎn)品的功能；明確未履行合同培訓(xùn)條款

的懲罰措施等。

總之，軟件選擇對于企業(yè)而言，是一件非常重要而復(fù)雜的工作，必須高度重視、謹(jǐn)慎選擇，

必要的時候，要在專業(yè)的IT咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)下進(jìn)行。

實(shí)施ERP,三思而后行

90年代初期，從美國掀起一股ERP熱潮，大批公司爭先恐后地實(shí)施ERP項目?，F(xiàn)在，這

股熱潮已傳播到歐洲、亞洲、美洲。經(jīng)過國內(nèi)眾多軟件公司的炒作與推廣，ERP在中國也

已近婦孺皆知。

ERP既是一種先進(jìn)的管理軟件，又是一種先進(jìn)的管理思想，它的成功實(shí)施必將極大提高企

業(yè)的競爭力。但實(shí)施ERP也存在很大風(fēng)險，實(shí)施過程中困難重重。對于每一個對ERP心

動的企業(yè)來說，在行動之前都要冷靜地捫心自問：實(shí)施ERP,我準(zhǔn)備好了嗎？

本文作者作為國內(nèi)某著名大型企業(yè)ERP項目管理人員，總結(jié)實(shí)際項目實(shí)施經(jīng)驗并結(jié)合國內(nèi)

外研究成果而成，對國內(nèi)企業(yè)實(shí)施ERP項目有重要參考價值。

ERP既是一種先進(jìn)的管理軟件，又是一種先進(jìn)的管理思想，它的成功實(shí)施必將極大提

高企業(yè)的競爭力。但實(shí)施ERP也存在很大風(fēng)險，實(shí)施過程中困難重重。因此，對于每一個

對ERP心動的企業(yè)來說，在行動之前都要冷靜地捫心自問：我準(zhǔn)備好了嗎？

ERP正紅極一時：幾乎所有的國際公司都挺進(jìn)中國，國內(nèi)軟件開發(fā)上更是爭先恐后地

推出自己的所謂“ERP”產(chǎn)品；很多企業(yè)也躍躍欲試，紛紛上馬，聯(lián)想、康佳、長虹、海爾……

這些人們耳熟能詳?shù)拿?，正不斷加入ERP供應(yīng)商們的客戶名單中；再加上媒體的大力宣

傳，ERP塵囂之上，熱鬧非凡。一一但在這一派繁榮的景象背后，人們不能淡忘眾多ERP

項目實(shí)施失敗的事實(shí)。因此，面對如此場景，每一個心動的企業(yè)，必須靜下心來，捫心自問：

實(shí)施ERP,我準(zhǔn)備好了嗎？

具體地說，企業(yè)在決定實(shí)施ERP系統(tǒng)時，必須明白如下幾個問題：我們真正了解ERP

嗎？我們上ERP的動機(jī)、目標(biāo)是什么？我們的管理基礎(chǔ)怎么樣？我們的員工樂于接受

變化嗎？我們對合作伙伴（尤其是實(shí)施顧問）了解嗎？我們有必要的資源嗎？我們對實(shí)

施風(fēng)險有所防備嗎？

我們真正了解ERP嗎？

ERP（企業(yè)資源計劃）是90年代初興起的一種基于“供應(yīng)鏈”的管理思想，同時也是

一種融合了企業(yè)最佳實(shí)踐和先進(jìn)信息技術(shù)的新型管理工具。它擴(kuò)展了MIS、MRPH的管理

范圍，將供應(yīng)商和企業(yè)內(nèi)部的采購、生產(chǎn)、銷售以及客戶緊密聯(lián)系起來，便于對供應(yīng)鏈上的

所有環(huán)節(jié)進(jìn)行有效管理，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)的動態(tài)控制和各種資源的集成與優(yōu)化，提升基礎(chǔ)管理水

平。

特別值得說明的是，ERP作為一種先進(jìn)的企業(yè)管理軟件，它只是一種工具，正像你手

里的計算器。當(dāng)你在集市上擺攤兒、兜售一些小東西時，你可能不需要任何東西，只憑心算

就可以了；當(dāng)你成了批發(fā)商，大筆買賣成交，你就要借助算盤等工具；而當(dāng)你是21世紀(jì)的

管理者，面對日趨復(fù)雜的環(huán)境，需要的不僅是加減乘除，你就必須借助更先進(jìn)的輔助工具。

這就是ERP產(chǎn)生的原因。

我們上ERP的動機(jī)、目標(biāo)是什么？

在項目實(shí)施之前，每一個企業(yè)都必須認(rèn)真分析自己的問題所在、明確項目目標(biāo)，這對于

項目的成功具有特別重要的意義。因為明確的目標(biāo)不僅可以使項目有清晰的方向，也可以作

為制定計劃、預(yù)算的基礎(chǔ)，有利于平衡投資與受益；同時，明確的目標(biāo)也有利于制定衡量成

功的標(biāo)準(zhǔn)，對于樹立大家對項目的信心頗有裨益。

某些企業(yè)有可能對ERP存在盲目迷信，認(rèn)為其無所不能。事實(shí)上，大多數(shù)準(zhǔn)備實(shí)施ERP

的企業(yè)已經(jīng)被ERP商業(yè)軟件售前人員吹得眼花繚亂而抱著不切實(shí)際的期望。但期望的不切

實(shí)際，必將導(dǎo)致項目目標(biāo)過高、業(yè)務(wù)需求的膨脹和項目實(shí)施范圍的擴(kuò)大，從而構(gòu)成項目實(shí)施

的重要風(fēng)險。

作為先進(jìn)的計算工具，ERP有很高的運(yùn)算能力、固定的程式與規(guī)則，對于企業(yè)提高管

理水平具有重要意義。一般而言，企業(yè)實(shí)施ERP,不外乎如下幾條理由：先進(jìn)的信息系統(tǒng)

平臺。信息作為企業(yè)運(yùn)作的重要要素，對于企業(yè)經(jīng)營與運(yùn)作的重要性與日俱增，而大多數(shù)企

業(yè)要么沒有一個集成的信息系統(tǒng)，或在較低水平上自行開發(fā)建設(shè)，己不能適應(yīng)公司快速發(fā)展

的業(yè)務(wù)需要。有人形容是“長了一個粗壯的身板，卻穿著一件破舊的小棉襖”。ERP專業(yè)廠

商提供的系統(tǒng)軟件不僅功能齊全、集成性強(qiáng)、穩(wěn)定性好，能提供