精益生產(chǎn)的九大重要工具

精益生產(chǎn)的九大重要工具以前，一家公司將產(chǎn)品裝船運(yùn)走前，先得用盒子把單個(gè)產(chǎn)品裝好，然后再將這些小盒子裝進(jìn)一個(gè)大箱子里，接著把這些大箱子用塑料紙裹起來送進(jìn)加熱通道，經(jīng)處理后，使之能防水防縮，最后把這些大箱子碼好，放進(jìn)輸送臺上，用叉車運(yùn)到卡車或火車廂里。

在幾十年前那場發(fā)生在美國的能源危機(jī)中，Lantech的創(chuàng)始人、董事會(huì)主席帕特·蘭卡斯特（PatLancaster）想到了一個(gè)新方法：用連續(xù)的一卷塑料膜緊密包裝整輸送臺的箱子（設(shè)想這樣一個(gè)情景：你用膠布將手指繞若干次）。這意味著熱縮包裝法被淘汰，大大降低了對能源的消耗。Lantech為此申請了專利，并從中大發(fā)利市。今天，Lantech公司在延展包裝材料、托盤堆垛機(jī)和貨物傳送系統(tǒng)諸方面都處于世界領(lǐng)先地位。

凡事都有兩面，對Lantech而言同樣如此。蘭卡斯特承認(rèn)，公司在很多方面做得并不好："產(chǎn)品質(zhì)量和客戶服務(wù)環(huán)節(jié)都非常薄弱、工廠效率低下，但是因?yàn)樾枨笕匀缓艽螅晕覀冞€在沿襲老的一套。"

直到有一天，"我們失去了專利的保護(hù)，一夜之間事情全變了。"他回憶道，"我們不得不承認(rèn)，我們不過是一直都在銷售手推車并為此沾沾自喜罷了。忽然間我們發(fā)現(xiàn)，我們能做的其他人也能做了。我們再也不敢自夸我們比對手做得更好。"

蘭卡斯特意識到，公司的免費(fèi)午餐吃完了。除非能想出辦法奇跡般地降低庫存、改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量、提供優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)、變得有效率，否則Lantech的末日將近。在隨后的十年里，Lantech在不增加員工的情況下將營業(yè)額翻了3倍，大大減少了生產(chǎn)時(shí)間，單機(jī)生產(chǎn)時(shí)間從過去的5周縮短到11個(gè)小時(shí)。在此期間，月生產(chǎn)率增加了1%所有這一切都在于公司專注于用更經(jīng)濟(jì)的方法使產(chǎn)出更大。這也是一個(gè)致力于精益、高效的企業(yè)的不懈追求。

其實(shí)，所謂"精益型"企業(yè)的含義遠(yuǎn)不止這些。一個(gè)精益型的企業(yè)應(yīng)該包含許多令人敬佩的特點(diǎn)，而這些特點(diǎn)不容易模仿，也不容易駕馭。他們挑戰(zhàn)傳統(tǒng)，任何采取此方法的企業(yè)都會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們在逆流而上。這需要領(lǐng)導(dǎo)者付出耐心和決心，將精益型的理念植入公司的企業(yè)文化和組織結(jié)構(gòu)。

為此，公司必須要做到煉就精益生產(chǎn)武林中以下的九大絕學(xué)。

1.鄙夷浪費(fèi)

所有精益、高效的公司的領(lǐng)導(dǎo)人都認(rèn)同"鄙夷浪費(fèi)"觀點(diǎn)，他們同意赫伯·桑德勒的說法："富有效率和成功的公司不是不花錢，而是講求花錢的藝術(shù)"。我們來看看的桑德勒的公司。沒錯(cuò)，WorldSavings是有兩架飛機(jī)。公司的一位經(jīng)理做了大量的計(jì)算來支持購買飛機(jī)的決定。他解釋說，WorldSavings擁有并且維護(hù)兩架飛機(jī)的費(fèi)用比每個(gè)月要買上千張的來回機(jī)票便宜得多：從公司總部，位于加州的奧克蘭，到公司的后臺支持中心，位于德州的圣安東尼奧，每個(gè)月公司的人員要往返很多次。他還有一個(gè)邏輯：如果你買一張機(jī)票，你得到的只是一張收據(jù)；而飛機(jī)的使用價(jià)值用完后，你還擁有它的殘值。

2.關(guān)注細(xì)節(jié)

大部分企業(yè)都聲稱他們注意了細(xì)節(jié)，實(shí)際情況并非如此。不少企業(yè)都會(huì)為輕率的決定而內(nèi)疚，為四處"滅火"而不安，為實(shí)施一個(gè)接一個(gè)的新項(xiàng)目而忙碌，為不斷出現(xiàn)的小修小補(bǔ)而奔走，為快速提高利潤而絞盡腦汁。這就是為什么要關(guān)注細(xì)節(jié)的原因。

別把關(guān)注細(xì)節(jié)同斤斤計(jì)較的管理方式混為一談。領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該成天鉆在報(bào)告從他講的故事就可見一斑。他曾經(jīng)被派到密蘇里州的春田（Springfield），為一家屬于InternationalHarvester公司的工廠工作。這家公司后來被斯塔克和他的同事買下了。

"我一來到春田，就發(fā)現(xiàn)這里的人具有我從未遇到過的企業(yè)家精神。他們的態(tài)度是拿工具來，我就能工作。我們將向世界展示我們能做什么，世界上沒有我們達(dá)不到的目標(biāo)，我們也能夠收購Harvester在世界各地其他的廠。我們來了，我們雖然小，但我們有能力吞掉大象。"

在他的故事結(jié)尾，斯塔克更加興奮地說："最讓我們開心的是，我們讓公司的總裁不安，因?yàn)樗坏貌伙w到這里來給我們發(fā)獎(jiǎng)。他氣沖沖的神情溢于言表。我們卻樂歡了天。"

同樣咄咄逼人的還有WorldSaving公司。赫伯·桑德勒（HerbSandler）把他和他妻子描繪成關(guān)注結(jié)果的人，他們做的每件事，無論生意上的，還是生活上的都是如此。他說："我們有自己的系統(tǒng)，但我們沒時(shí)間讓員工坐下來。取得預(yù)期的結(jié)果才是我們關(guān)心的。我們是個(gè)強(qiáng)調(diào)競爭的公司，我們告訴員工，除非他們和我們秉承相同的理念，否則，公司沒有位置給他們。"

當(dāng)被問到這40年來她還是否喜歡這個(gè)行業(yè)時(shí)，馬麗昂·桑德勒（MarionSandler）立刻給出了她的回答："從報(bào)酬的角度看，我們身處一個(gè)相當(dāng)棒的行業(yè)。我們沒有造成污染，我們讓人們有了自己的家，我們保證了他們的利益。但最讓我們高興的事是我們有很強(qiáng)的競爭力，而且一路領(lǐng)先。"

6.成為良師

精益型的企業(yè)有一個(gè)共同特點(diǎn)，那就是它們的首席執(zhí)行官都把自己的作用定義為師長。他們熱切地和周圍的員工分享他們的觀點(diǎn)和見識，而不是頤指氣使，高高在上。

比爾·左拉斯（BillZollars）是YellowFreight公司的首席執(zhí)行官，他經(jīng)常把自己的工作比做一個(gè)教練。其他一些出類拔萃的領(lǐng)導(dǎo)們也用類似的語言來表明自己的身份，比如"導(dǎo)師"等等。SRC控股公司的斯塔克非常重視自己的教和授的工作，他在SRC屬下22個(gè)分公司推行了這一方法并使之制度化。所有SRC公司的經(jīng)理和高層領(lǐng)導(dǎo)都要負(fù)責(zé)三個(gè)人員的培養(yǎng)，讓這些人能接替他們的工作。至于斯塔克本人，他目前已經(jīng)發(fā)展了兩個(gè)。

7.小心謹(jǐn)慎

可能你會(huì)想，將一絲春風(fēng)吹進(jìn)死氣沉沉的鋼鐵企業(yè)是件很困難的事情。Nucor公司董事長肯·伊文森（KenIverson）清楚地記得那一天，他做出了讓公司的每個(gè)人都戴同一種顏色的硬帽子的決定。以前，他一直希望在公司創(chuàng)造一種人人平等的文化。有天，當(dāng)讀到了一篇關(guān)于某加拿大公司采取這一措施的文章后，他受到了啟發(fā)，決定將其用于Nucor公司。

公司以前的做法是，根據(jù)每個(gè)人的職位不同，他們頭上帽子的顏色也不一樣。工人們的帽子是一種顏色，監(jiān)工和工頭又是一種。當(dāng)總部的人到下面的分廠去考察時(shí)，伊文森說："他們就戴金色帽子。這就是自我膨脹的表現(xiàn)。"

在他的書《直言無忌》中，伊文森寫道，他讓公司里的人都戴白帽子（除了管安全的人帽子顏色不同以外）的新政策激起了軒然大波，反對之聲高過了他做過的任何一個(gè)決定。"我的電話都被打爆了。他們不停地說我帽子的顏色說明了我是誰以及我的職務(wù)，等等。"伊文森沮喪地發(fā)現(xiàn)，人們對于自己的頭銜和身份是多么的看重。

8.信任他人

當(dāng)你讓員工真正感到他們的價(jià)值，當(dāng)員工明白他們的努力同公司的成功密不可分時(shí)，他們會(huì)有參與感，他們的效率會(huì)更高。即使有裁員、削減規(guī)模和重組的發(fā)生，他們也能坦然對待。

左拉斯鼓勵(lì)大家犯錯(cuò)誤，宜家的康普拉德早在上世紀(jì)20年代就把開設(shè)銷售額在2,500萬的店鋪的權(quán)力交給了手下的經(jīng)理，Nucor將價(jià)值超過1,000萬的設(shè)備讓工人進(jìn)行調(diào)試，目的是實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的產(chǎn)出。這些例子都體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)對員工的信任。

另一個(gè)例子是TheWarehouseGroup，該公司有個(gè)簡單明了的"帶薪病假制"。如果你生病了，那就在家調(diào)養(yǎng)，工資照付。至于病因，不論是因流感而請假一周也好，還是因腿骨折而休息一周也罷，或是同癌癥做數(shù)月的斗爭也行。不需要一大堆的守則，也不需要人力資源部門的監(jiān)督，這已成為了這家公司的慣例。

多數(shù)在精益、高效之外的公司的員工，就無法得到在TheWarehouseGroup等公司工作的員工的待遇：善待你的員工，他們就會(huì)做正確的事。

9.摒棄官僚

官僚主義意味著浪費(fèi)金錢，對員工的鄙視、對競爭精神的踐踏，與"精益、高效"差之千里。出色公司的領(lǐng)導(dǎo)人，比如Lantech公司的蘭開斯特會(huì)告訴你"任何不能增加價(jià)值的東西都是浪費(fèi)，領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)就是清除它"。

宜家的辦法是，當(dāng)官僚主義還沒有隨著公司的壯大并四處彌漫的時(shí)候就吹走它。"歷史的包袱、恐懼和不情愿這些東西都是滋生官僚主義的溫床，"康普拉德說，"優(yōu)柔寡斷會(huì)讓人去進(jìn)行更多的統(tǒng)計(jì)運(yùn)算、做更多的研究、開更多的會(huì)議，結(jié)果是產(chǎn)生了更多的官僚主義。官僚主義將事情越搞越復(fù)雜，它能讓人發(fā)瘋。"

康普拉德一直致力于摧毀復(fù)雜的公司結(jié)構(gòu)，并從制度上予以杜絕。宜家有一個(gè)"反官僚做派周"，在那段時(shí)間里，公司的管理人員必須離開他們溫暖、舒適的辦公室，到宜家的店鋪里去"臟"一個(gè)星期。這個(gè)活動(dòng)一年至少一次，無人例外，他們的工作包括去推車，或是去收銀。

不過，還要提醒一下，"所有的管理人員都必須周末來，那時(shí)候最忙，客人如織，"宜家全國經(jīng)理肯特·諾丁（KentNordin）說，"星期一早上來，星期四下午走那可不行，你必須在客人最多的時(shí)候來。"宜家的創(chuàng)始人定了這個(gè)規(guī)矩，諾丁說："他警惕官僚主義，他擔(dān)心經(jīng)理們脫離實(shí)際做決策。"

而當(dāng)左拉斯來到木業(yè)巨頭YellowFreight擔(dān)任首席執(zhí)