【S計算機公司員工流失現(xiàn)狀、問題及優(yōu)化建議探析（定量論文）10000字】

第三章S公司員工流失現(xiàn)狀3.1S公司簡介S公司成立于2019年5月2日，總部位于上海市南城街道元美新元路7號，經(jīng)營范圍包括計算機軟硬件研發(fā)、電子產(chǎn)品、網(wǎng)絡技術、技術咨詢及技術服務等。3.2S公司員工流失概況表2—1歷年員工流失狀況年度年初員工人數(shù)年末員工人數(shù)年內(nèi)新增員工人數(shù)流失員工人數(shù)20181461381221201913812316232020123116817從上表可看出S公司員工流失呈現(xiàn)出如下趨勢，第一，員工流失的數(shù)量呈現(xiàn)出逐年增加的趨勢；然后，基層員工和基層部門主管流失人數(shù)占比較大；最后，流失員工入職年限逐年下降；以2019年流失員工為例，流失銷售人員9人，客戶經(jīng)理8人，這對于一個公司來說，是一個非常大的損失。此外有一條附加信息：基層銷售人員和部門主管的流失人員占比巨大，其余職位的人員流動比較穩(wěn)定。3.2.1離職員工年齡結構表2—2離職員工年齡結構表年齡結構流失人數(shù)流失占比30歲以下2156.7%30—45歲1232.4%45歲以上410.8%合計37100%從上圖中可以看出，S公司在2020年員工流失人數(shù)中，占比較大的是30歲及以下的人員，占到了總離職人數(shù)的56.7%。30—45歲占比32.4%，45歲以上占總人數(shù)比10.8%，是離職人員最少的年齡段。上圖的離職人員結構說明，年齡越小的員工離職的概率越大，因為他們覺得自己的年齡還小，遇到不符合自己期望的工作，果斷辭職。另一個原因就是，自己幾乎沒有任何壓力，只要自己能保證自己的基本生活需求即可。而超過45歲的員工由于家庭和自身原因?qū)嗟目紤]這兩方面。而30—45的員工，他們家庭因素和個人因素都需要進行考慮，他們離職最主要的可能，就是找到了更令他們滿意的公司。3.2.2離職員工學歷結構表2—3離職員工學歷結構表年齡結構流失人數(shù)流失占比專科及以下2567.5%本科925.7%碩士及以上38.1%合計37100%根據(jù)表2-3中的內(nèi)容可以知道，離職員工當中?？萍耙韵碌膯T工占比67.5%、本科員工占比25.7%、碩士員工占比8.1%。從統(tǒng)計結果可以看出得分公司的離職人員的能力水平參差不齊，相對來說?？飘厴I(yè)的員工的年齡較小，有更多的選擇機會，可以利用提升學歷的方式來獲得更優(yōu)秀的工作崗位。當然本科員工也可以通過考研的方式來提升自己的能力和學歷，而碩士及以上的員工是最有可能因為高薪而跳槽其他公司的員工。3.2.3中層管理崗位的員工流失S公司向來秉承著業(yè)績第一的管理理念，因此公司內(nèi)大多數(shù)中層管理人員都在不斷提升自己的業(yè)務能力，確保自己的業(yè)績達到公司想要的標準。而那些負責內(nèi)勤的管理人員，在日常工作中也比較忙碌，主要是因為該公司有一項硬性規(guī)定，即每季度業(yè)績倒數(shù)前三的員工都會被公司勸退處理。員工太害怕自己被公司開除，會到處跑業(yè)務。這項規(guī)定不但讓公司顯得“不人性化”，也造成員工對公司的歸屬感降低，只將公司當做自己打工的地方，不會摻雜太多的個人感情。公司的員工就向公司花錢買來的機器一樣，很多在內(nèi)勤崗位的員工天天處于一種壓抑的狀態(tài)，公司呈現(xiàn)出了內(nèi)部關系越來越復雜的情形。S公司的基層管理人員數(shù)量最多，并且就算他們處于管理崗，也不會因為身份的特殊而取消他們的業(yè)績指標，并且內(nèi)勤管理人員，也具有一定的業(yè)績指標。處于銷售管理崗的員工在公司的工資結構為：基本工資+績效工資+津貼+加班工資?？冃ЧべY指的就是員工在當月的銷售提成，除了經(jīng)理崗位的管理人員之外，基層員工的薪資水平都是相同的，并且部門經(jīng)理只比普通員工多拿500塊錢的管理費用，具體的工資水平依舊由業(yè)績完成情況來決定。該公司的基層員工底薪為1800元，其他工資主要由員工當月的績效成績來計算，要是員工這個月沒有提成，那員工該月的工資就只有1800元。1800人，對于剛入社會的大學生來說勉強還行，但對于那些年紀較大的，已經(jīng)成家的人來說，是遠遠不夠的。3.2.4核心員工流失由于我國電梯公司的愈來愈多，各個公司對競爭公司的核心員工也會發(fā)動攻勢，利用一些高薪資，高福利的條件來吸引其他公司的核心人才，核心員工的離職必然會使公司的實力大打折扣，那么該公司在市場中的地位也會越來越低，從而S公司的未來發(fā)展也會被潛移默化的影響。資金和人才是一個企業(yè)想要長遠發(fā)展所不可或缺的兩大重要因素。要是公司留任的員工越來越少，崗位空缺越來越大，那么該公司在同行市場中的地位就會岌岌可危，甚至面臨被行業(yè)淘汰的風險。一個公司要想擁有足夠與其他同行企業(yè)抗衡的實力，那么公司的所有關鍵業(yè)務都必須擁有足夠的專業(yè)人才，這些人才分布于公司各類核心業(yè)務的基層崗位。在這樣一個利益為先的時代，怎么做才能讓核心員工踏實的留在自己的崗位，維持企業(yè)的市場地位是所有企業(yè)高管都需要思考的重要問題。第四章S公司員工流失的成因分析第四章S公司員工流失的成因分析第四章S公司員工流失的成因分析4.1問卷調(diào)研的設計與實施為了全方位了解S公司的人員流失情況，本文利用調(diào)查問卷的方式選取企業(yè)內(nèi)部各個部門的員工作為調(diào)查對象，通過員工填寫的調(diào)查問卷的數(shù)據(jù)來分析員工流失的原因，從而為后續(xù)一系列工作的開展提供必要的數(shù)據(jù)支持。1.描述性分析在此階段，主要反映的是S公司被調(diào)查員工的整體背景。圖3-1員工性別通過圖3-1，我們可發(fā)現(xiàn)，本次調(diào)查中，男性員工占比68%，共有34人；女性員工占比32%，共有16人，整體來看男性人數(shù)多于女性人數(shù)。圖3-2員工學歷通過圖3-2我們可看出S公司員工本科最多，在總體樣本中占比到達70%，學歷為碩士及以上的員工所占比例為12%，學歷為大專的員工在所有員工中占比18%，調(diào)查樣本中沒有員工是大專以下學歷，表明該公司主要以招收本科生為主的員工，其次是優(yōu)秀的大專生。圖3-3對新工作的期待通過圖3-3我們可以看出S公司員工如果換新公司，會更看重發(fā)展空間，也就是晉升部門，占比多達58%，看重收入的員工占比22%，這也從側面反映出了員工對于S公司在晉升這一模塊表現(xiàn)出了極大的不滿。圖3-4員工離職的原因根據(jù)圖3-4我們能得出有40%的員工可能會因為在公司沒有歸屬感而選擇離職，有24%的員工會因為收入水平低而選擇離職，16%的員工會因為管理方式粗放而選擇離職。4.2S公司員工流失的原因4.2.1企業(yè)文化不完善企業(yè)文化能夠幫助一家企業(yè)解決自身的發(fā)展問題，因為企業(yè)文化的存在，公司里的所有員工才能擰成一股繩，才能擁有同樣的價值觀以及發(fā)展觀。但S公司屬于家族企業(yè)，位于公司中層管理崗位以及高層管理崗位的人員均是由S公司董事長的親屬任職，甚至一些位于基層管理崗位的員工都是高層管理人員的親屬。特別是公司的高管，全市和董事長沾親帶故的親戚，這些具有親屬關系的高管霸占著公司的核心崗位。在大多數(shù)企業(yè)的日常運營過程中，企業(yè)進行人才招募以及人才晉升的標準，無不都是因為人才具有足夠的能力來擔任企業(yè)安排的崗位，沒有能力的人才企業(yè)向來是不會錄用的。但是S公司的用人觀念不但與“用人唯賢”的傳統(tǒng)觀念相違背，在一定程度上還影響了公司的發(fā)展。在世界500強集團當中，三星企業(yè)就是較為出名的家族企業(yè)，企業(yè)高管全部由家庭成員來擔任，家族企業(yè)的文化觀念嚴重，對于公司員工的選拔與聘用都是根據(jù)血緣關系來進行判斷。4.2.2績效考核管理機制不完善績效考核管理機制不完善是造成員工流失的主要原因。S的特點是規(guī)模小、資本低、私有化。評估結果也影響到公司所有員工的薪資和晉升空間。在S，企業(yè)發(fā)展的最大阻礙其實是企業(yè)管理者本身。S公司缺乏科學的考核制度以及管理制度，考核過程中很難保證公平，管理很松散，規(guī)章制度沒有用處。在S企業(yè)，評價過程的公平性難以保證，影響績效評價的主要因素是復雜的裙帶關系。與家族企業(yè)一樣，家族企業(yè)的裙帶關系將進一步導致公司內(nèi)部員工同工同酬的現(xiàn)象。由于親屬關系的影響，即使在人員選拔和績效考核中各方面平均或各方面較差，他們優(yōu)先考慮相關員工，但仍然有優(yōu)先權。如果家庭成員和非家庭成員同時違反公司規(guī)章制度，家庭成員只會口頭或書面作出適當批評，非家庭成員將按照公司規(guī)章制度進行處罰。只要是管理者的親戚犯錯，公司的高層管理人員都會睜一只眼，閉一只眼，不做出任何處罰。最后，考核過程難以保證公平。與純粹的外部員工相比，家族企業(yè)成員在企業(yè)內(nèi)部事務中享有極大的特權。例如，即使家庭成員犯了錯誤，依舊有遲到、早退、玩游戲或做一些與工作無關的事情的特權。普通員工不會有任何特權，一旦犯錯就會受到嚴厲處罰。長期的裙帶關系會導致企業(yè)管理體系非?；靵y，進而導致績效管理體系效率低下，難以保證評價過程的公平性。與此同時，公司其他成員也逐漸對公司失去信任，增加了離職率，最終使企業(yè)一步步走向衰敗。4.2.3缺乏完善的晉升機制S的員工晉升機制體系使得晉升機制比較模糊，間接導致員工晉升機制不順暢。S公司基層員工反映，要競爭公司不同部門的管理職位，必須在各自部門的基層工作至少三年。在工作期間按時完成考核指標。但S公司的晉升機制在很大程度上模仿了國企用人的特點，由領導直接負責晉升。在這種情況下，員工往往會放棄努力提高自己的績效來獲得晉升機會，而是選擇盡自己最大的努力去討好領導，改善人際關系，以實現(xiàn)自己的晉升夢想。這不僅混淆了員工的內(nèi)部關系，阻礙了員工內(nèi)部的團結，也間接降低了公司的利潤，使公司無法長期取得良好的發(fā)展。當一些優(yōu)秀的員工將大部分時間都花在提升自己以實現(xiàn)自己的績效提升時，晉升的道路并不平坦，因為他們沒有時間建立關系和走后門。如果S公司不具備發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才的慧眼，這些人才在受到一定時間的慢待之后就會產(chǎn)生離職的想法，并且離職動機會隨著時間的增長而不斷增強。4.2.4招聘渠道過于單一據(jù)筆者調(diào)查，S公司所采取的招聘渠道過于單一，而招聘渠道的不全面大大限制了員工應聘人員的數(shù)量，公司可選擇的范圍較窄，導致S公司無法招聘到令自己滿意的員工人才。雖然S公司在各大求職網(wǎng)站中發(fā)布了大量的招聘信息，也有許多求職者來應聘，但錄用比較低。也由于S公司的知名度不高，導致本公司網(wǎng)站所發(fā)布的招聘信息受關注度較低，從官網(wǎng)中發(fā)布的招聘信息也只有少數(shù)的求職者可以看到。公司為了解決這個問題，就通常會采取內(nèi)部推薦的方式來進行招聘，而外部招聘僅僅只是以網(wǎng)站發(fā)布和其他項目現(xiàn)場發(fā)布的方式走一個形式，招聘渠道擴展較少。而且，員工服務崗處于S公司最為基層的崗位，也是公司長期處于缺人狀態(tài)的崗位，所以，對于該崗位公司會在有了新的招聘渠道之后，就立馬投入大量的精力和成本去驗證該招聘渠道的可行性。第五章S公司防范員工流失的對策第五章S公司防范員工流失的對策第五章S公司防范員工流失的對策5.1以企業(yè)文化營造良好的人才環(huán)境企業(yè)與企業(yè)之間關鍵的不同，很大一部們?nèi)Q于他們的企業(yè)文化的不同，而建設一個公司自己的企業(yè)文化也是一個相當大的、費力的工程。如果一個企業(yè)沒有自己的企業(yè)文化和信念支撐，那么它將是一個沒有未來和光明的企業(yè)；如果一個公司擁有完善的、積極健康的企業(yè)文化，那么員工也會在工作中發(fā)揮自己最大的積極性來努力工作，同時豐富的企業(yè)文化也可以豐富員工的精神世界，加強員工對于公司的依賴感和歸屬感。綜上所述：S公司應做到“以人為本”，創(chuàng)建屬于自己公司的企業(yè)文化，將優(yōu)秀的銷售人員視為主要的管理對象和重要資源，營造出一個良好的人才環(huán)境。5.2建立制度化的激勵機制S公司的基層管理人員數(shù)量最多，并且就算他們處于管理崗，也不會因為身份的特殊而取消他們的業(yè)績指標，并且內(nèi)勤管理人員，也具有一定的業(yè)績指標。處于銷售管理崗的員工在公司的工資結構為：基本工資+績效工資+津貼+加班工資?？冃ЧべY指的就是員工在當月的銷售提成，除了經(jīng)理崗位的管理人員之外，基層員工的薪資水平都是相同的，并且部門經(jīng)理只比普通員工多拿500塊錢的管理費用，具體的工資水平依舊由業(yè)績完成情況來決定。S基層管理者需要及時認識到，個人業(yè)績的完善是集體業(yè)績完成的基礎，集體業(yè)績的完成是個人業(yè)績完成的重要保障。因此，建立合理的評價指標應從以下幾點入手。首先是確定科學的評價指標和分解機制。每年年初，首先要總結去年的工作經(jīng)驗，做到揚長避短。綜合去年工作經(jīng)驗后，參照公司去年工作業(yè)績，制定月度計劃、季度計劃、年度計劃。不同的部門也有不同的工作量要完成。比如銷售部安排的銷售任務最多，維修任務等任務相對較少。然后建立正確的協(xié)商和通信機制。S公司的銷售、副總要不定期走訪各自部門的經(jīng)理，詢問任務的完成情況，詢問未來的業(yè)務趨勢和業(yè)務發(fā)展的影響因素。經(jīng)營不善的部門需要關注并幫助尋找原因，找出缺陷并加以修復。經(jīng)銷業(yè)務不合理的，應召開經(jīng)理座談會討論，合理重新規(guī)劃業(yè)務數(shù)量。最后，應建立完善的績效評價體系。各級管理人員的工作量應根據(jù)基層員工所在的營銷和車間的不同情況而有所不同。例如，許多公司分支機構位于欠發(fā)達地區(qū)，一些公司分支機構位于發(fā)展中的鄉(xiāng)鎮(zhèn)。因為當?shù)丨h(huán)境和消費購買力都非常低，在惡劣的環(huán)境下要達到一個城市的交易量是不合理的。因此，要考慮處境困難的基層員工，把公司的相關福利放在首位。另一方面，城市內(nèi)公司網(wǎng)點的員工必須建立員工績效與工作薪酬和實現(xiàn)目標能力之間的聯(lián)系。通過提供合理的評價方法，在滿足員工精神和物質(zhì)需求的同時，激勵員工積極工作，為公司做出更大的貢獻。5.3建立員工職業(yè)生涯體系進行崗位調(diào)動進行崗位調(diào)動，每個部門負責人上臺前，都必須與人力資源委員會和獎懲部門簽署一份“責任狀”后方可上崗初試—復試（對應聘者進行評估，確定錄用人員）員工填寫招聘登記（寫清應聘崗位、職務并陳述自己的才華，用信封密封起來親身送交招聘小組）審批通過，發(fā)布招聘信息等待審批制定內(nèi)部招聘計劃部門人員需求變動，部門進行人員需求申請圖4—1S公司內(nèi)部招聘流程如上圖所示，S公司缺少內(nèi)部管理崗位和其他一般性崗位的，部門員工如需應聘，必須向綜合管理人員提出申請，如果申請成功，企業(yè)會為員工成功晉升的消息進行公示。除了上面提到的外部招聘方式外，還有內(nèi)部招聘方式，即員工推薦。根據(jù)S基層員工的年度工作量和業(yè)績，將滿足不同要求的員工申請到基層管理人員。此后，基層領導將所有員工信息上報上級支行，經(jīng)支行批準，支行紀檢委員不定期走訪、檢查員工同事和朋友。最后，如果審核無問題，分會會出具使用說明。內(nèi)部提拔員工可以讓企業(yè)在吸引人才的過程中節(jié)省時間和人力，候選人的可靠性也更大。5.4拓寬人才引進渠道除了進行傳統(tǒng)的企業(yè)招聘渠道外，S公司應當拓寬自身的招聘渠道，S公司作為一個勞動密集型的服務企業(yè)，應當擁有充足的基層儲備人才。S公司可以通過舉辦人才交流大會的形式，讓所有候選人采取面對面的溝通來進行大量的人員招聘需求S公司作為一家電梯銷售公司，需要大量的基層員工，公司可以向政府申請開辦專業(yè)的人才招聘會，這樣不僅緩解了社會上的就業(yè)壓力，而且還緩解了公司未來發(fā)展的用人需求。也由于基層員工的離職率較高，公司必須長期進行員工的招聘工作，在人才交流會的現(xiàn)場招聘人員必須對公司的企業(yè)文化和安保崗位進行熱情宣傳，對想要了解該崗位或者有求職意向的求職者所提出的問題，也應當耐心解答。其次，校園招聘。公司在以往的招聘渠道中并未設置校園招聘的主要原因是由于當前社會對基層崗位的偏見，再加上企業(yè)招聘需求較急，希望能夠招聘到擁有一定社會工作經(jīng)驗和閱歷的人，在進入公司后能夠快速進入工作狀態(tài)，不需要進行額外的技能培訓。雖然即將畢業(yè)的大學生沒有任何工作經(jīng)驗和生活閱歷，需要對他們進行統(tǒng)一的培訓才能夠上崗，短期內(nèi)無法看到任何收益，但他們具有綜合素質(zhì)較高、求知欲較強、忠誠度較高的特點。所以，S公司在進行校園招聘時應當將他們列入儲備資源，將他們列為企業(yè)的基層和中層儲備干部的培養(yǎng)中。而且，大多數(shù)大學生年齡較小且非常熱情，有沖勁，能夠為企業(yè)增添更多的活力。但在對大學生進行招聘時，應當開出令他們滿意的薪水，以及完善的員工晉升機制，防止這些大學生在工作了一段時間后出現(xiàn)離職的現(xiàn)象，盡最大可能挽留住這些高端人才。結論結論本文以S公司目前的經(jīng)營狀況為基礎，從人才招募以及人才調(diào)任等方面來探討S公司在人力制度上存在的問題，幫助S公司找到獲得人才的方法，探討S公司員工大量離職的影響因素，并為該公司找到解決方案。首先，有必要改進公司的績效管理制度，參照同行的薪資制度，安排合理的工資。同時加強對公司員工的福利待遇，將能力作為員工晉升的唯一條件，并且提高優(yōu)秀員工的獎金；其次，改變公司的晉升制度，多給公司的員工安排培訓活動，提高企業(yè)的整體實力以及員工的工作能力，通過培訓也能讓員工明白自己工作上沒有做到位的地方，從而努力提升自己，找到自己的個人價值。并且培訓還能夠讓員工的辦公效率提升，并提高企業(yè)的業(yè)務完成度；最后，擴充人才吸納的渠道。針對不同員工的性格以及能力之間的差異，為員工安排合適的崗位，加強公司的人才管理，從而讓員工明確自己的職業(yè)生涯規(guī)劃。參考文獻參考文獻[1]葉亞南.淺談新經(jīng)濟時代國內(nèi)民營企業(yè)員工流失問題對策研究[J].商業(yè)經(jīng)濟.2020(2)[2]孫琦琦,吳敏娜.民營企業(yè)員工流失及應對策略[J].商場現(xiàn)代化.2019(7)[3]傅麟勇.防止員工流失提高企業(yè)核心競爭力[J].四川水利.2019(3)[4]郭慧敏.試析人才激勵機制的建立對企業(yè)人力資源管理的關鍵意義[J].商情.2020（38）[5]陳海英.人力資源管理在民營企業(yè)中的問題和對策[J].中國民商.2020(7)[6]邱志宏,殷倩倩.淺談民營企業(yè)人力