《市場營銷學(xué)》案例(大全)

《市場營銷學(xué)》案例大全

案例目錄

第一章市場營銷導(dǎo)論1

【案例一】三全：讓老百姓的餐桌更豐富1

【案例二】讓奧運(yùn)金牌托起孩子的希望2

第二章戰(zhàn)略規(guī)劃與市場營銷管理過程2

【案例一】海爾的多元化戰(zhàn)略2

【案例二】格蘭仕微波爐的戰(zhàn)略4

第三章市場營銷環(huán)境分析5

【案例一】美的——幫出來的好漢5

【案例二】英國電訊公司面臨的環(huán)境6

第四章市場購置行為分析7

【案例一】雪糕〔冰淇淋〕產(chǎn)品的購置行為7

【案例二】消費(fèi)者購車的3種心態(tài)8

第五章市場營銷信息系統(tǒng)與市場營銷調(diào)研9

【案例一】把肯德基的“家庭宴會〃介紹給英國人9

【案例二】女伯爵紙巾的市場調(diào)查11

第六章目標(biāo)市場營銷戰(zhàn)略12

【案例一】蒙牛的競爭戰(zhàn)略12

【案例二】華立集團(tuán)的“老伴〃手機(jī)14

第七章產(chǎn)品策略14

【案例一】奇瑞的品牌布局14

【案例二】“王老吉"的品牌戰(zhàn)略之路15

第八章定價策略16

【案例一】本田飛度和群眾奧迪的定價策略16

【案例二】別克凱越EXCELLE轎車的價格策略17

第九章分銷策略18

【案例一】娃哈哈的“非?！ㄖ帯獱I銷渠道爭奪的白熱化18

【案例二】“沃爾瑪〃進(jìn)軍中國商界20

第十章促銷策略21

【案例一】王寶強(qiáng)捧紅“奇異王果〃21

【案例二】白酒促銷為哪般22

第十一章市場營銷的組織與控制23

【案例一】科利華《學(xué)習(xí)的革命》23

【案例二】某家知名企業(yè)的營銷組織再造24

第十二章國際市場營銷25

【案例一】逆向思維，先難后易——海爾的國際市場選擇策略25

【案例二】派克筆公司的國際市場營銷25

第十三章服務(wù)市場營銷策略27

【案例一】華僑城的經(jīng)典籌劃27

【案例二】IBM中國PC服務(wù)體系伙伴的選擇28

第十四章市場營銷的新領(lǐng)域30

【案例一】商業(yè)時機(jī)的寶庫——阿里巴巴30

【案例二】招商銀行信用卡的制勝之道——網(wǎng)絡(luò)營銷31

第一章市場營銷導(dǎo)論

【案例一】三全：讓老百姓的餐桌更豐富

從消費(fèi)需求由發(fā)，立足速凍行業(yè)

三全公司董事長陳澤民是四川人，他的老家人人都喜歡做湯圓吃。到鄭州工作后，陳澤

民經(jīng)常在家里自己加工湯圓，并送給同事品嘗。大家都說，四川的湯圓很好吃，如果能夠在

市場上規(guī)模化生產(chǎn)，就可以讓更多的人隨時品嘗這些美味的湯圓。受此啟發(fā)，陳澤民創(chuàng)辦了

三全公司。

因?yàn)闈M足了消費(fèi)者的需求，三全速凍湯圓自上市后，就一直供不應(yīng)求。此后，為了滿足

北方消費(fèi)者愛吃餃子的習(xí)慣，三全開發(fā)了速凍水餃；針對滿足南方人愛吃粥的習(xí)慣，三全又

開發(fā)了適合常溫保存的皮蛋瘦肉粥、柴魚花生粥、米酒椰果粥等粥系列：四川人愛吃火鍋，

三全推出了火鍋料系列；端午節(jié)中國人都喜歡吃粽子，三全又推出了速凍粽子?？梢哉f，公

司的每一次進(jìn)步，都和消費(fèi)者的需求息息相關(guān)。

進(jìn)軍常溫食品領(lǐng)域，提供更多項(xiàng)選擇擇

為了讓老百姓的餐桌更加豐富，三全沒少動腦筋。一直以來，三全開發(fā)的都是速凍、冷

藏食品，但對于旅行中的消費(fèi)者，還有廣闊的城鄉(xiāng)居民以及家里沒有冰箱的老百姓而言，食

用速凍和冷藏食品就不太方便。因此，三全開場考慮研發(fā)適應(yīng)性更廣的常溫方便食品。

多重優(yōu)勢，打造優(yōu)質(zhì)的常溫米飯，并獲得中科委和歐盟的雙重認(rèn)可

在產(chǎn)品開發(fā)方面，三全是有優(yōu)勢的。公司設(shè)有行業(yè)內(nèi)唯一的一家國家級企業(yè)技術(shù)中心，

擁有行業(yè)唯一的一家博士后科研工作站。同時，三全還是中國速凍食品行業(yè)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)的制定

者和速凍食品行業(yè)物流標(biāo)準(zhǔn)的主要參與者。

從2005年開場，三全利用技術(shù)、人員、設(shè)備等各種優(yōu)勢資源，不斷進(jìn)展自主研發(fā)，成功

開發(fā)出常溫米飯、米飯?zhí)撞?、出口白米飯和軍需大淺盤米飯?zhí)撞?大系列、近50個品種的常

溫食品O

2008年9月，三全經(jīng)歷了兩件大事：一是他們開發(fā)的常溫米飯系列產(chǎn)品通過了有關(guān)科研

部門組織的成果鑒定；二是中共中央總書記、國家主席、中央軍委主席胡錦濤視察了三全，

并對三全的研發(fā)技術(shù)和產(chǎn)品品質(zhì)給予了高度評價。

2008年9月9日，中國食品科學(xué)技術(shù)學(xué)會組織專家委員會，在北京對三全的常溫方便米

飯系列產(chǎn)品進(jìn)展了鑒定。中國食品科學(xué)技術(shù)學(xué)會名譽(yù)副會長尹宗倫、中國食品學(xué)會冷凍與冷

藏分會理事長陸翔華等11名專家參加了鑒定。與會專家一致認(rèn)為：該產(chǎn)品有效解決了常溫方

便米飯的工業(yè)化生產(chǎn)質(zhì)量技術(shù)難題，在行業(yè)內(nèi)居領(lǐng)先地位。產(chǎn)品不僅保持了米飯應(yīng)有的風(fēng)味、

口感和良好的組織形態(tài)，還能在常溫條件下根據(jù)需要保存6T8個月，可滿足不同人群的需求。

其生產(chǎn)工藝和生產(chǎn)設(shè)備均有創(chuàng)新，對我國方便米飯的產(chǎn)業(yè)開展和競爭力的提升以及國內(nèi)外市

場的拓展，有很大的促進(jìn)作用，有顯著的社會效益與經(jīng)濟(jì)效益。

與此同時，三全常溫米飯產(chǎn)品還通過了英國零售商協(xié)會〔BritishRetaiIConsortium,

簡稱BRC〕的認(rèn)證，并批量出口到英國，成為國內(nèi)同行業(yè)中唯一一家獲得歐盟質(zhì)量認(rèn)可的常

溫方便米飯生產(chǎn)企業(yè)。如今，亞洲、歐洲、北美和澳洲等地區(qū)的很多國家都成為了三全的目

標(biāo)市場。

為消費(fèi)者出行提供新的選擇

目前，三全常溫米飯已經(jīng)在北京、上海、濟(jì)南、鄭州、蘇州、杭州等重點(diǎn)城市全面上市，

并在鄭州——北京、鄭州——上海等動車組鐵路線上面向廣闊消費(fèi)者供應(yīng)。在沒有進(jìn)展促銷

活動的情況下，三全常溫米飯迅速贏得了眾多的消費(fèi)者，銷量相當(dāng)不錯。不少消費(fèi)者評價說,

現(xiàn)在出門在外，選擇的空間更大了。尤其是很多不愛吃面的南方消費(fèi)者，都表示以后再也不

用老吃方便面了。

陳澤民表示，三全未來的目標(biāo)，就是研發(fā)更多的、老百姓喜愛的方便食品，讓老百姓的

餐桌更加豐富多彩。

【案例思考】

1.三全公司的開展歷程表達(dá)了哪一種營銷管理哲學(xué)或觀念

2.三全是假設(shè)何貫徹這一哲學(xué)或觀念的

3.三全公司的營銷工作是圍繞什么而展開的為什么

【案例二】讓奧運(yùn)金牌托起孩子的希望

在奧運(yùn)期間，海爾正式啟動了“一枚金牌，一所希望小學(xué)〃方案，即在北京奧運(yùn)會上，

中國運(yùn)發(fā)動每獲得一枚金牌，海爾就將為貧困地區(qū)的孩子捐建一所希望小學(xué)。

為期17天的北京奧運(yùn)會已經(jīng)圓滿閉幕，通過健兒們的奮力拼搏，中國體育代表團(tuán)交出了

一份堪稱優(yōu)異的答卷，在鄒市明和張小平為中國奪得兩枚奧運(yùn)拳擊金牌之后，中國以51枚金

牌的成績傲據(jù)金牌榜第一，并在女子體操、射箭、擊劍、賽艇、蹦床、拳擊等多個工程上取

得歷史性的突破。

相應(yīng)的海爾“一枚金牌，一所希望小學(xué)〃方案也遍地開花——共捐建希望小學(xué)51所，遍

布全國25個省，其中就包括四川北川地震災(zāi)區(qū)的15所，3萬多名貧困地區(qū)的孩子也因此收

獲了“希望〃，有了新的學(xué)校。

讓金牌托起希望——海爾的這項(xiàng)方案不但完美的詮釋了奧運(yùn)精神，更使金牌”增值〃、

承載了更為深刻的社會意義。海爾集團(tuán)新聞發(fā)言人張鐵燕表示，海爾一直積極支持希望工程,

將反哺社會、致力公益作為企業(yè)的使命，而北京奧運(yùn)是全人類的盛會，是中國的盛事，所以

海爾“一枚金牌，一所希望小學(xué)〃方案就是為了讓更多貧困她區(qū)的孩子也能感受到奧運(yùn)的喜

慶氣氛，分享奧運(yùn)帶來的“希望〃。

【案例思考】

1.海爾的“奧運(yùn)金牌希望方案〃表達(dá)了哪一種營銷管理哲學(xué)或觀念

2.在這項(xiàng)方案中，海爾是假設(shè)何處理有關(guān)各方的利益的

3.海爾的“奧運(yùn)金牌希望方案〃的社會意義是什么

第二章戰(zhàn)略規(guī)劃與市場營銷管理過程

【案例一】海爾的多元化戰(zhàn)略

大家對于海爾集團(tuán)并不陌生。海爾集團(tuán)總部在中國青島.海爾集團(tuán)是世界第四大白色家電

制造商、中國最具價值品牌。旗下?lián)碛?40多家法人單位，在全球30多個國家建設(shè)外鄉(xiāng)化的

設(shè)計(jì)中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過五萬人，重點(diǎn)開展科技、工業(yè)、貿(mào)易、

金融四大支柱產(chǎn)業(yè)，已開展成全球營業(yè)額超過1000億元規(guī)模的跨國企業(yè)集團(tuán)。

隨著海爾集團(tuán)的不斷開展壯大，海爾品牌在世界范圍的美譽(yù)度大幅提升。1993年，海爾

品牌成為首批中國著名商標(biāo)；2006年，海爾品牌價值高達(dá)749億元，自2002年以來，海爾

品牌價值連續(xù)四年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、電視機(jī)、

熱水器、電胸、手機(jī)、家居集成等18個產(chǎn)品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機(jī)還被國

家質(zhì)檢總局評為首批中國世界名牌，2005年8月30日，海爾被英國《金融時報》評為“中

國十大世界級品牌〃之首。2006年，在《亞洲華爾街日報》組織評選的“亞洲企業(yè)200強(qiáng)〃

中，海爾集團(tuán)連續(xù)第四年榮登“中國內(nèi)地企業(yè)綜合領(lǐng)導(dǎo)力〃排行榜榜首。海爾已躋身世界級

品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴(kuò)張而快速上升。

我們從海爾的開展歷程中可以看出，海爾之所以能夠連續(xù)四年榮登“中國內(nèi)地企業(yè)綜合

領(lǐng)導(dǎo)力〃排行榜榜首，這無疑要在很大程度上歸功于企業(yè)所制定的多元化戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略不

但提高了海爾集團(tuán)的整體競爭力，而且為海爾集團(tuán)今后的開展奠定了良好的根基。

一般來說，企業(yè)多元化戰(zhàn)略的成功都要遵從以下的法則：

1.企業(yè)應(yīng)不斷根據(jù)市場技術(shù)變化調(diào)整產(chǎn)品構(gòu)造和行業(yè)構(gòu)造

2.重視資源的共享，追求協(xié)同優(yōu)勢

3.不斷調(diào)整自身的組織構(gòu)造，形成企業(yè)整體戰(zhàn)略

4.在主要領(lǐng)域有效部署，發(fā)揮核心能力

5.從戰(zhàn)略高度重視企業(yè)文化的融合

6.重視品牌延伸的有效范圍

那么海爾集團(tuán)又是假設(shè)何在這樣的法則之上走出了一條具有自身特色的多元化戰(zhàn)略之路

的呢首先，海爾集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略階段可以大致的分為5個：

一、單一產(chǎn)品----電冰箱

二、制冷家電----電冰箱、電冰柜、空調(diào)

三、白色家電——制冷家電、洗衣機(jī)、微波滬、熱水器等

四、全部家電——白色家電、黑色家電

五、進(jìn)軍知識產(chǎn)業(yè)

眾所周知，海爾集團(tuán)最早的產(chǎn)品只是單一的電冰箱系列，在穩(wěn)固了自己在電冰箱產(chǎn)業(yè)的

地位以后，海爾集團(tuán)根據(jù)自身的優(yōu)勢，將自己的產(chǎn)品范圍延伸到了制冷家電，這樣的一個階

段我們可以視為橫向的擴(kuò)張。在將自己的產(chǎn)品范圍延伸到制冷家電之后，海爾集團(tuán)并沒有止

步不前，而是將自己的產(chǎn)品范圍進(jìn)一步的延伸到了白色家電和全部家電，這實(shí)際上是一種縱

向的擴(kuò)張。最后，海爾集團(tuán)在穩(wěn)固了自己在家電行業(yè)的地位之后，進(jìn)展了一種脫離產(chǎn)業(yè)集群

式的擴(kuò)張一進(jìn)軍知識產(chǎn)業(yè)。

海爾集團(tuán)根據(jù)自身的優(yōu)勢，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，走出了一條十分具有特色的多元化戰(zhàn)

略之路。首先，根據(jù)企業(yè)能力控制多元化的節(jié)奏，量力而行、步步為營地開展，其核心根基

是海爾不斷提高的企業(yè)管理、品牌及銷售服務(wù)能力。這是十分重要的一點(diǎn)，許多企業(yè)在進(jìn)展

多元化開展的時候，往往無視了這一點(diǎn)，盲目的、過早的進(jìn)展多元化戰(zhàn)略，這樣的結(jié)果是企

業(yè)的資源分散，造成核心產(chǎn)品的質(zhì)量下降，服務(wù)跟不上，逐漸失去了自己的優(yōu)勢；而另一方

面，企業(yè)由于沒有了核心產(chǎn)品對于企業(yè)整體的支持，企業(yè)的擴(kuò)張也就在步履蹣跚的進(jìn)展，從

而使得企業(yè)陷入了一種惡性循環(huán)之中。而海爾在進(jìn)展多元化戰(zhàn)略之前，充分的認(rèn)識到了這個

問題，所以海爾集團(tuán)很好的控制了多元華的節(jié)奏，以產(chǎn)品質(zhì)量帶動管理，以服務(wù)促進(jìn)銷售，

在不斷穩(wěn)固自身優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)的根基之上，穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為營，不打無把握之仗，使得企業(yè)有

足夠的資源和精力推行多元化戰(zhàn)略。

其次，根據(jù)行業(yè)相關(guān)程度進(jìn)入新行業(yè)：多元化經(jīng)營的成功率與老新行業(yè)之間的相關(guān)程度

呈正相關(guān)，即相關(guān)程度高，成功率高，相關(guān)程度低，其成功率低。海爾集團(tuán)的多元化正是根

據(jù)行業(yè)相關(guān)程度，從高相關(guān)，到中相關(guān)，再到低相關(guān)開展。海爾集團(tuán)的多元化的五個階段也

就對這點(diǎn)作了充分的詮釋。海爾集團(tuán)從生產(chǎn)電冰箱，進(jìn)入了相關(guān)度較高的制冷家電的行業(yè)之

中。在進(jìn)入了制冷家電行業(yè)之后，海爾集團(tuán)又進(jìn)入了中相關(guān)的白色家電和全部家電的行業(yè)。

在這之后，海爾向自身發(fā)起挑戰(zhàn)，向自己的低相關(guān)的行業(yè)——知識產(chǎn)業(yè)進(jìn)軍，海爾的每一步

都在自己的掌控之中，嚴(yán)格的遵守這樣的一個規(guī)律，使得企業(yè)的多元化戰(zhàn)略沒有偏離自身開

展的軌道。

第三，海爾集團(tuán)進(jìn)入各個新行業(yè)的方式多樣化：針對不同情況采取不同的進(jìn)入方式。進(jìn)

入新行業(yè)一般有三種不同的方式；一是內(nèi)部開展，主要依靠企業(yè)自身的經(jīng)營資源進(jìn)入新行業(yè)；

二是外部并購，通過合并收購其它企業(yè)進(jìn)入新行業(yè)：三是以合資合作為主的戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過

與其它企業(yè)建設(shè)合資合作等形式的戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)入新行業(yè)。在海爾集團(tuán)開展的第一階段和第二

階段，企業(yè)正是利用了自己在電冰箱方面的經(jīng)營資源成功的進(jìn)入了制冷家電行業(yè)。關(guān)于并購，

海爾的張瑞敏提出了著名的“吃休克魚〃的理論。張瑞敏指出，并購目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是“休克魚〃。

因?yàn)?，“活魚〃吃不到，主要是因?yàn)榻?jīng)營狀況良好的企業(yè)，其經(jīng)理人不愿意企業(yè)被并購，會千

方百計(jì)地阻撓并購的實(shí)施。“死魚〃吃不得，最好是吃“休克魚〃?！靶菘唆~〃指企業(yè)的硬件

很好，但企業(yè)的思想、觀念有問題，導(dǎo)致企業(yè)處于休克狀態(tài)。這種企業(yè)一旦注入新的管理思

想，有一套行之有效的方法，很快就能激活起來。通過吃休克魚，海爾成功兼并了多家企業(yè)，

在被兼并企業(yè)里把海爾模式進(jìn)展復(fù)制。使其為海爾集團(tuán)創(chuàng)造效益，并實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張，快速進(jìn)

入新行業(yè)。與此同時，海爾集團(tuán)也在不斷的推行以合資為主的戰(zhàn)略聯(lián)盟，如海爾為了快速進(jìn)

入國內(nèi)的電腦產(chǎn)業(yè)，2003年初，海爾集團(tuán)聯(lián)手臺灣寶成集團(tuán)旗下的精成電子科技集團(tuán)，共同

注資成立了海成（上海）信息技術(shù)，去年9月底，海爾集團(tuán)又與精成電子科技集團(tuán)在深圳合資

成立了海爾信息科技（合資）公司；在國際方面，2006年10月27日，海爾集團(tuán)與日本三洋株

式會社在日本東京簽署合約，雙方合作成立合資公司——海爾三洋株式會社，2005年，海爾

冰箱產(chǎn)銷量全球第一，合作之后加上三洋在日本、泰國及全球270萬臺冰箱制造能力將成為

全球最大的冰箱生產(chǎn)商。從以上具體的事例我們不難看出，海爾集團(tuán)進(jìn)入新行業(yè)的方式是綜

合運(yùn)用這三種方式的。這樣的好處在于企業(yè)能夠用最少的本錢和最短的時間進(jìn)入各個行業(yè)，

推行企業(yè)的多元化戰(zhàn)略，從而為企業(yè)謀得更多的利潤。

最后，進(jìn)入某行業(yè)后，通過擴(kuò)大產(chǎn)銷規(guī)模，努力成為全國同行業(yè)的前三名。海爾集團(tuán)的

18個產(chǎn)品被評為中國名牌也就說明了這樣一個問題。

海爾集團(tuán)是我國企業(yè)成功實(shí)施多元化的典型，但我們不能否認(rèn)，企業(yè)的多元化也是有一

定的風(fēng)險的，這是一項(xiàng)風(fēng)險與利益并存的戰(zhàn)略，即使像海爾這樣一個如此成功的企業(yè)，多元

化戰(zhàn)略之路也不是一帆風(fēng)順的，它的微波爐、VCD等產(chǎn)品還是慢慢的在人們的視線中消失了。

海爾未來也會有風(fēng)險，21世紀(jì)是個性化時代，企業(yè)都在為從大批量生產(chǎn)向大批量定制轉(zhuǎn)換做

準(zhǔn)備，所以海爾的多元化戰(zhàn)略有注入更新的理念并加以重新思考的必要。海爾的多元化戰(zhàn)略

還需要進(jìn)一步的完善，海爾集團(tuán)要根據(jù)自身的開展和市場的需要而處于變化之，不斷的調(diào)整

和適應(yīng)。而且，為了這樣的一個戰(zhàn)略能夠成功的實(shí)施，海爾必須需要一個有相當(dāng)規(guī)模的完整

的管理團(tuán)隊(duì)，他們不僅要有卓越的管理能力，同時也必須有開闊的眼界和沒有偏見的全局觀。

這樣才能夠駕馭海爾這樣的一個世界級的企業(yè)，使得海爾在自己的多元化道路上不會偏離方

向，越走越遠(yuǎn)，永遠(yuǎn)在強(qiáng)手如林的世界級企業(yè)之中立于不敗之地！

【案例思考】

1.企業(yè)實(shí)施多元化的風(fēng)險具體是什么為什么海爾在企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的初期就能夠有效

的避開多元化戰(zhàn)略本身給企業(yè)帶來的風(fēng)險呢是因?yàn)闆Q策者一開場就認(rèn)識到了這樣的一個

問題，還是海爾所制定的戰(zhàn)略一開場就主動回避了這樣的一個問題呢這項(xiàng)方案中，海爾是

假設(shè)何處理有關(guān)各方的利益的

2.海爾集團(tuán)在實(shí)施多元化戰(zhàn)略的過程中也有不少失敗的案例，但很少為人所知，海爾集團(tuán)又

是假設(shè)何樣面對和處理這些失敗的呢

3.海爾集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略從外表看上去并不神秘，很多企業(yè)都可以效仿，那海爾又是假設(shè)何

解決這樣一個問題，并且在家電行業(yè)中保持龍頭的地位的呢

【案例二】格蘭仕微波爐的戰(zhàn)略

經(jīng)過劇烈的競爭，格蘭仕攻占國內(nèi)市場60%以上的份額，成為中國微波爐市場的代名詞。

在國家質(zhì)量檢測部門歷次全國質(zhì)量抽查中，格蘭仕幾乎是惟一全部合格的品牌，與眾多洋品

牌頻頻在抽檢中不合格被曝光形成鮮明比照。去年，格蘭仕投入上億元技術(shù)開發(fā)費(fèi)用，獲得

了幾十項(xiàng)國家專利和專有技術(shù)；今年，將繼續(xù)加大投入，使技術(shù)水平始終保持世界前列。

由于格蘭仕的價格擠壓，近幾年微波爐的利潤空間降到了最低谷。今年春節(jié)前夕，甚至

出現(xiàn)個別韓國品牌售價低于300元的情況，堪稱世界微波爐最低價格。國內(nèi)品牌的主要競爭

對手一直是韓國產(chǎn)品，它們由于起步早曾經(jīng)一度占據(jù)先機(jī)。在近幾年的競爭中，韓國品牌落

在了下風(fēng)。韓國公司在我國的微波爐生產(chǎn)企業(yè)，屢次在一些重要指標(biāo)上被查出不合標(biāo)準(zhǔn)，并

且屢遭投訴，這在注重質(zhì)量管理的韓國公司是不多見的。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，200多元的價格水

平不正常，是一種明顯的拋售行為。它有兩種可能：一是韓國受金融危機(jī)影響，急需擴(kuò)大出

口，向外轉(zhuǎn)嫁經(jīng)濟(jì)危機(jī)；二是拋庫套現(xiàn)，做退出前的準(zhǔn)備。

面對洋品牌可能的大退卻，格蘭仕不是進(jìn)攻而是選擇了暫時退卻。日前，格蘭仕總部發(fā)

出指令，有秩序地減少東北地區(qū)的市場宣傳，穩(wěn)固和開展其他市場。這一決策直接導(dǎo)致了春

節(jié)前后一批中小企業(yè)進(jìn)軍東北，爭奪沈陽及天津市場。這些地區(qū)已經(jīng)平息的微波爐大戰(zhàn)，有

重新開場的趨勢。

格蘭仕經(jīng)理層在解釋這種戰(zhàn)略性退讓時指出，其目的在于讓出局部市場，培養(yǎng)民族品牌，

使它們能夠利用目前韓國個別品牌由于質(zhì)量總是引起信譽(yù)危機(jī)的有利時機(jī)，在某一區(qū)域獲得

跟洋品牌直接對抗的實(shí)力，形成相對的針對洋品牌的統(tǒng)一戰(zhàn)線，消除那些搞不正當(dāng)競爭的進(jìn)

口品牌。

從長遠(yuǎn)看，格蘭仕保持一些競爭對手，也是對自己今后的鼓勵和鞭策。格蘭仕的目標(biāo)是

打出國門。1998年，格蘭仕微波爐出口額5000萬美元，比上年增長兩倍，在國內(nèi)家電行業(yè)

名列前茅，其國際市場價格平均高于韓國同類產(chǎn)品25%o前不久，在世界最高水平的德國科

隆家電展中，第二次參展的格蘭仕不僅獲得大批訂單，而且贏得了世界微波爐經(jīng)銷商的廣泛

關(guān)注。今年格蘭仕的出口目標(biāo)是再翻一番。

為繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模，格蘭仕將有選擇地在國內(nèi)微波爐企業(yè)中展開收購工作。1998年收購安

寶路未果后，公司總結(jié)了經(jīng)歷教訓(xùn)，今年將重點(diǎn)聯(lián)合政府部門實(shí)現(xiàn)新的目標(biāo)。鑒于亞洲金融

危機(jī)的影響短期內(nèi)可能不會消除，格蘭仕表示，并購工作對海外品牌企業(yè)一視同仁。

【案例思考】

1.試分析格蘭仕微波爐面臨的戰(zhàn)略環(huán)境。

2.評價格蘭仕微波爐的一般性競爭戰(zhàn)略及其特點(diǎn)、得失。

3.為格蘭仕或其他品牌的微波爐制定相應(yīng)的市場營銷組合戰(zhàn)略。

第三章市場營銷環(huán)境分析

【案例一】美的——幫出來的好漢

2000年11月8日，對美的空調(diào)事業(yè)部總經(jīng)理方洪波來說是一個很快樂的日子。

這天，美的空調(diào)2001年工商懇談會在廣東順德召開，來自全國各地以及日本、香港等地

的300多名供應(yīng)廠商聚在一起，共同探討在新經(jīng)濟(jì)條件下，謀求下一步戰(zhàn)略合作和長遠(yuǎn)開展

的問題。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2000年銷售年度，美的空調(diào)銷售165萬套，實(shí)現(xiàn)銷售收入60億

元，同比增長40%,占全國空調(diào)市場13%左右的市場份額。對此，總經(jīng)理方洪波說，取得這

樣的成績，除了嚴(yán)格按照市場策略行事外，美的還有四大優(yōu)勢：一是規(guī)模和品牌優(yōu)勢，二是

技術(shù)優(yōu)勢，三是美的集團(tuán)多元化開展的輻射力，四是渠道優(yōu)勢。美的目前的渠道建設(shè)是兩塊：

一是和上游供應(yīng)商之間的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，二是和銷售商之間的合作關(guān)系。目前，美的已與很

多供應(yīng)商之間達(dá)成了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系合作協(xié)議。

美的空調(diào)自1996年開場創(chuàng)立性地提出與供應(yīng)商建設(shè)永久性的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系以來，三

年多的生產(chǎn)實(shí)踐證明，與供應(yīng)商之間的良好協(xié)作關(guān)系是企業(yè)優(yōu)化資源配置，強(qiáng)化本錢和品質(zhì)

管理工作的根基，是全面參與市場競爭和提高核心競爭力的必然選擇。

在企業(yè)開展規(guī)劃中，他們明確提出：制造系統(tǒng)的工作要密切圍繞品質(zhì)和本錢兩大主題，

以戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系為紐帶，積極探索制造模式的創(chuàng)新和生產(chǎn)組織體系的開展，最大限度

地發(fā)揮資源配置和規(guī)模效應(yīng)：2000年，美的集團(tuán)的空調(diào)銷售量能到達(dá)165萬套的好成績，與

上游供應(yīng)商的支持是密不可分的，2000年，很多企業(yè)在旺季都因供應(yīng)鏈不順暢而導(dǎo)致產(chǎn)品斷

貨，但美的空調(diào)卻從來未出現(xiàn)過。同樣，針對下游的經(jīng)銷商來說，美的又成了他們的供應(yīng)商，

所以，與下游經(jīng)銷商也是戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。美的與上游供應(yīng)商和下游經(jīng)銷商之間的戰(zhàn)略伙伴關(guān)

系是“同心、同步、同超越〃的。

所謂''同心〃，指的是真正穩(wěn)定的上下游關(guān)系，意味著要建設(shè)長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系，意

味著上下游各企業(yè)對各自開展目標(biāo)、經(jīng)營理念、市場前景的認(rèn)同和理解。只有上下游各級企

業(yè)同心，才能謀求開展，只有上下游各級企業(yè)同心，才能實(shí)現(xiàn)共榮。

“同步〃的意思是：美的是個大命運(yùn)共同體，美的的開展離不開上下游企業(yè)的開展，上

下游企業(yè)的開展不能離開美的空調(diào)長期的市場策略。

“同超越〃則是指：美的空調(diào)是創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者，創(chuàng)新的本質(zhì)在于不斷地自我否認(rèn)，不斷地

自我超越；經(jīng)歷了多年的開展，上下游企業(yè)都會不可防止地遇到進(jìn)一步開展的瓶頸，因此上

下游各企業(yè)都應(yīng)該拋棄舊有的思想習(xí)慣，改變舊有的行為方式，共同突破開展的瓶頸，共同

實(shí)現(xiàn)新一輪的快速增長。

【案例思考】

1.企業(yè)為什么要與供應(yīng)商搞好關(guān)系？

2.企業(yè)與供應(yīng)商之間存在哪些關(guān)系？

3.在共生關(guān)系下企業(yè)可以采取哪些方式與供應(yīng)商合作？

4.企業(yè)進(jìn)展市場營銷活動應(yīng)該研究哪些微觀環(huán)境？

5.企業(yè)應(yīng)假設(shè)何分析供應(yīng)商？

【案例二】英國電訊公司面臨的環(huán)境

在從1981T991年的僅僅10年里，英國電信業(yè)發(fā)生了驚人的變化。在1981年以前，所

有的業(yè)務(wù)都是由郵局〔電信組〕壟斷經(jīng)營的。在英國電訊公司作為一家獨(dú)立于郵局的國有

企業(yè)成立于1981年，后來，于1984年，首次發(fā)行了公眾股。與此同時，該行業(yè)引入了競爭

機(jī)制。

在80年代，英國電訊公司盡管英國電訊公司仍占據(jù)了市場的最大份額，競爭者們已經(jīng)嚴(yán)

重侵入了諸如終端設(shè)備的銷售〔如機(jī)〕，增值服務(wù)的提供〔如電子郵件〕以及大公司用戶

公司內(nèi)網(wǎng)的構(gòu)建等領(lǐng)域。甚至在普通長途領(lǐng)域，墨丘利電訊公司〔電纜和無線電公司

的子公司〕也開場產(chǎn)生了真正的威脅。然而由于80年代整個經(jīng)濟(jì)增長十分迅速，而且電信市

場的擴(kuò)展比經(jīng)濟(jì)增長還要迅速，即使英國電訊公司的市場份額在逐步縮小，但業(yè)務(wù)還是以驚

人的速度在增長。因此90年代初期蕭條到來時，英國電訊公司還茫然不知。這時競爭開場殘

酷起來，市場增長率也因此趨緩。公司營業(yè)額和利潤都受到了打擊。

作為一個公營企業(yè)，公司的主要國際業(yè)務(wù)是連接和交換英國和海外的和往來，此

外還有一些其他的國際服務(wù)，如國際私人線路，國際信息服務(wù)和電視會議，但它們中的任

何一個都不能產(chǎn)生像國際長途那樣的巨額收入。事實(shí)上，所有的國際業(yè)務(wù)都是在于英國電訊

公司的合伙人的“通訊協(xié)議〃下提供的。英國電訊公司的活動集中在英國，而把其他國家需

求的管理留給了當(dāng)?shù)氐膰液蛧H電信公司。公司現(xiàn)在英國的活動已超越了傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)，

它現(xiàn)在涉及于股票交易服務(wù)和警報服務(wù)之類的業(yè)務(wù)。

在海外開展業(yè)務(wù)和發(fā)散經(jīng)營的最初熱情于80年代末期消減下來，因?yàn)楣窘刂?990年

中期已遭受了5.6億美元的賬面損失。由于管理層在海外公司上花了太多的精力，以致于核

心業(yè)務(wù)所受的壓力越來越大。除了日益加劇的國內(nèi)外競爭外，大跨國公司如美國的AT&T和

MCI對國內(nèi)市場的威脅也越來越大。英國電信市場是世界上最開放的市場之一，同時英國又

是歐洲的橋頭堡。隨著歐洲一體化法律的生效，歐洲大陸市場也將加快開放的步伐。英國電

訊公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)又回到經(jīng)營電信服務(wù)的核心業(yè)務(wù)上來了。為了保持利澗增長和使股東滿意，

英國電訊公司采取了重組和裁員相結(jié)合的戰(zhàn)略。它開場于1990年，稱為“最高方案〃。方案

是關(guān)于文化轉(zhuǎn)變、重組和裁員的。

事實(shí)上，到2000年，英國電訊公司可以對過去的10年感到滿意了。面對日益加劇的競

爭，它保持了英國電訊市場的大局部份額，公司已經(jīng)開場了公司文化轉(zhuǎn)型的過程，裁員過程

也因沒有帶來什么勞資糾紛而順利進(jìn)展了。然而，英國電信市場的競爭仍在加劇。此外，政

府還不允許英國電訊公司參與有線電視服務(wù)的特許經(jīng)營。另外，公司還保持為一個單一產(chǎn)品，

單一市場的公司。當(dāng)然這是就產(chǎn)品〔電信服務(wù)〕和市場〔英國〕的廣義定義而言的。然而，

對于這一產(chǎn)品和市場，英國電訊公司似乎面對著只是日益加劇的競爭和比80年代增長更為緩

慢的核心市場。

【案例思考】

1.根據(jù)本章的學(xué)習(xí)，分析英國電訊公司不同時期的環(huán)境時機(jī)和環(huán)境威脅。

2.分析本案例中英國電訊公司的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位及針對不同戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位公司所采取的投資

決策。

3.本案例中英國電訊公司未來的戰(zhàn)略方案中是否可以考慮國外市場

4.據(jù)本案例提到的英國電訊公司的時機(jī)和威脅，你認(rèn)為公司應(yīng)該假設(shè)何應(yīng)對這些機(jī)遇和挑

戰(zhàn)。

第四章市場購置行為分析

【案例一】雪糕〔冰淇淋〕產(chǎn)品的購置行為

一、背景資料

為了幫助雪糕〔冰淇淋〕廠家更深入、準(zhǔn)確她了解消費(fèi)者對該類產(chǎn)品的動態(tài)需求，以

便在產(chǎn)品高度同質(zhì)化學(xué)元素的市場中發(fā)現(xiàn)新的、有價值的細(xì)分市場，滿足不斷變化的消費(fèi)心

理與消費(fèi)需求，作為中國專業(yè)的食品市場調(diào)研與整合營銷籌劃機(jī)構(gòu)的北京英昊亞太咨詢于

2002年5月26日-6月2日，對北京雪糕〔冰淇淋〕市場進(jìn)展了一次有針對性的調(diào)研。本次

調(diào)研方法為入戶訪問，在北京市八城區(qū)采用分層隨機(jī)抽樣方式成功訪問了366個居民家庭，

同時.在對問卷數(shù)據(jù)進(jìn)展分類錄入的根基上，研究人員采用SPSSforwindowslO.0專業(yè)分析軟

件，對上述調(diào)查數(shù)據(jù)進(jìn)展了頻數(shù)、交互及相關(guān)分析。經(jīng)數(shù)據(jù)分析說明以下特點(diǎn)。

二、調(diào)查分析結(jié)果

1.品牌美譽(yù)度--伊利最高

超過半數(shù)的消費(fèi)者認(rèn)為伊利是最好的雪糕〔冰淇淋〕品牌，比率到達(dá)52.2%；以下依次

為和路雪、蒙牛和宏寶萊?？梢钥闯?，雪糕〔冰淇淋〕是品牌集中度很高的食品類別。

2.品牌力、產(chǎn)品力銷售力三者相輔相成

調(diào)查顯示.有56.6%的消費(fèi)者最喜歡吃伊利品牌，伊利的品牌忠誠度較其品牌美譽(yù)度還

要高出近5個百分點(diǎn)：和路雪的品牌忠誠度電略高于其品牌美譽(yù)度。伊利與和路雪除了品牌

力強(qiáng)外，同時也有強(qiáng)大的產(chǎn)品力與銷售力支持〔伊利從苦咖啡、四個圈到小布了、心多多，

和路雪的得意多、千層雪等產(chǎn)品，占領(lǐng)著不同的細(xì)分市場〕，而且這兩個品牌的廣告、促銷

力度優(yōu)勢明顯，除了電視廣告外，幾乎在所有的銷售終端都有伊利、和路雪的廣告展牌和各

類產(chǎn)品陳列。品牌力、產(chǎn)品力和競爭力的有機(jī)統(tǒng)一是伊利、和路雪市場成功的三個重要的互

動因素。

3.消費(fèi)者喜歡吃的雪糕〔冰淇淋〕的品牌與品種

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者喜歡吃的雪糕〔冰淇淋〕產(chǎn)品主要有以下幾種：〔1〕伊利：小布了、

心多多、苦咖啡、四個圈；〔2〕和路雪：得意多、夢龍、七彩旋、千層雪：〔3〕蒙牛：奶

油雪糕棒、大冰磚、雞蛋奶糕；〔4〕宏寶菜：綠豆沙、沙皇棗。

4.近四成消費(fèi)者認(rèn)為吃雪糕（冰淇淋）則擔(dān)憂發(fā)胖

當(dāng)被問及吃雪糕（冰淇淋）側(cè)身體有哪些害處時，有41.6%的被訪者擔(dān)憂會發(fā)胖；往下依

次是吃多對胃不好（22.1%）,對牙齒不好（11.6%）,吃多肚子疼（10.6%）和含糖高，對身體不好

（5.6%）。歸納起來，消費(fèi)者認(rèn)為多吃雪糕G水淇淋）對身體主要有兩大害處，一是雪糕時淇淋

含糖、含脂高，擔(dān)憂多吃會發(fā)胖；二是雪糕（冰淇淋）特別涼，吃多會對腸胃不好。由于該類

產(chǎn)品的目標(biāo)消費(fèi)群體主要是青少年.因而，假設(shè)何化解他們吃雪糕〔冰淇淋〕的顧慮，也是

各廠家實(shí)現(xiàn)銷售增長的主要方向之一。

5.消費(fèi)者每天吃2支比率過半

調(diào)查顯示，在6?0月份，消費(fèi)者每天吃2支雪糕（冰淇淋）的比率接近半數(shù)，為16.2%；

每天吃I支的為24.8%;每天吃3支的為16.2%;每天吃4支的為5.7%;而每天吃5支以上

的重度消費(fèi)者也占到6.7%。雪糕〔冰淇淋〕單位價格雖然不高，但整個市場容量巨大假設(shè)何

增大單一產(chǎn)品的銷售規(guī)模.這是廠家取得好的經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵。

6.價格：1-5元最受歡迎

調(diào)查結(jié)果顯示，有39.0%的消費(fèi)者經(jīng)常購置1.5元的雪糕〔冰淇淋〕，經(jīng)常購置I元的

也占到33.3%,兩項(xiàng)合計(jì)到達(dá)72.3%。也就是說，在10個購置雪糕〔冰淇淋〕產(chǎn)品的消費(fèi)者

中就有7個人經(jīng)常購置價位在17.5元之間的產(chǎn)品。

7.每月支出：集中在21-50元

調(diào)查顯示，在6-9月份中，有32.4%的消費(fèi)者每月吃雪糕〔冰淇淋〕的花費(fèi)在21-30元

之間；在31-50元之間的占24.8%?？梢钥闯?，近六成消費(fèi)者每月該類產(chǎn)品的消費(fèi)主要集中

在21-50元之間。當(dāng)然，由于雪糕〔冰淇淋〕季節(jié)消費(fèi)差異明顯，6-9月份是該類產(chǎn)品的銷

售旺季，因而其他月份的消費(fèi)會相對低。

8.產(chǎn)品銷售：靠終端制勝

與其他眾多食品銷售渠道不同的是，社區(qū)小冰點(diǎn)〔30.6%〕、超市〔28.6%〕和路邊小冰

點(diǎn)〔27.7%〕共同構(gòu)成雪糕〔冰淇淋〕產(chǎn)品三個重要的銷售終端。雪糕〔冰淇淋〕在銷售過程

中一直需要冷藏，冰柜需要較高的本錢投入，因而每個城市從批發(fā)商到零售商的冰柜數(shù)量都

是有限的，產(chǎn)品的儲存也只能到一定的規(guī)模。如此，誰能擁有更多的經(jīng)銷商，控制更多的冰

柜數(shù)量，誰就能在市場中占據(jù)有利的位置，并且.叮以有效地抑制競爭對手產(chǎn)品的銷量。

9.和路雪廣告比產(chǎn)品支持率高

有47.1%的消費(fèi)者認(rèn)為伊利的廣告做得最好；認(rèn)為和路雪廣告做得好的占38.5%,比率接

近伊利。而和路雪的廣告(38.5%)比產(chǎn)品(28.1%)的支持率高出10個百分點(diǎn)。通過和路雪與伊

利系列產(chǎn)品的比照不難看出.總體而言，和路雪的價格要高于伊利，這可能是和路雪銷量相

對于廣告支持率略少的主要原因。

10.廣告和促銷對購置的影響力

調(diào)查顯示，廣告的影響力集中在50%-90%;促銷的影響力集中在50%-80%。因此，廣告、

促銷對消費(fèi)者購置雪糕〔冰淇淋〕產(chǎn)品均有著重要的影響。

11.現(xiàn)有產(chǎn)品的十大缺乏

調(diào)查顯示，現(xiàn)有的雪糕〔冰淇淋〕產(chǎn)品有十大缺乏：〔1〕沒有涼的感覺；〔2〕奶油太

多，越吃越渴；〔3〕容易融化；〔4〕含糖量高；〔5〕有些產(chǎn)品價格太高；〔6〕紙包裝；

〔7〕形狀、口味、包裝大多數(shù)一樣，無新鮮感；〔8〕品種太多；〔9〕產(chǎn)品的質(zhì)量不穩(wěn)定；

〔10〕有能降火、解暑。

【案例思考】

1.根據(jù)以上的調(diào)查結(jié)果，分析雪糕〔冰淇淋〕市場的主要特征。

2.你認(rèn)為應(yīng)開發(fā)假設(shè)何的適時適銷的新品種，才能贏得消費(fèi)支持與忠誠，在競爭對手如林的

雪糕〔冰淇淋〕市場占據(jù)一席之地，并在其中游刃有余呢

【案例二】消費(fèi)者購車的3種心態(tài)

眾所周知，現(xiàn)在的進(jìn)口車或合資車大致可分為日系、美系、歐系和韓系。比方日系車比

照常見的有馬自達(dá)、日產(chǎn)、豐田、本田、凌志等；歐系車常見的有群眾、寶馬、奔馳、雪鐵

龍、菲亞特等等。兩者在外觀和內(nèi)部構(gòu)造上都有一定區(qū)別；日系車的發(fā)動機(jī)多采用“小馬拉

大車〃的形式，比照省油，這和它的整體設(shè)計(jì)有關(guān)。日系車設(shè)計(jì)力求物盡其用，沒有多余的

累贅，由此車身重量較輕，耗油自然要少。歐洲人個頭比照大，而且他們比亞洲人更重視舒

適實(shí)用，歐系車一般車內(nèi)空間大，車身較重；他們崇尚張揚(yáng)個性，偏愛動力功能好，因而多

采取“大馬拉小車〃的驅(qū)動形式，發(fā)動機(jī)功率大，油耗相應(yīng)也大。消費(fèi)者購車心態(tài)大致分為

三類：

一見鐘情派

有些消費(fèi)者買車就像找女朋友，看重所謂“第一眼感覺〃。一款車或者是其外觀，或者

是其整體風(fēng)格能夠引起他的認(rèn)同和舒適感，再加上足夠的品牌質(zhì)量系數(shù)，“移情別戀〃的可能

性就很小了。在長沙一中學(xué)就職的晏先生不久前買了一輛別克凱越。他對筆者說，他比照喜

歡美系車隨意簡潔的外形設(shè)計(jì)，而凱越這一車型就很對他的胃口，第一眼看到就比照喜歡，

而別克又是個不錯的品牌，他毫不猶豫就買了下來。

慎重比照派

就消費(fèi)者目前的購置力而言，添置一輛新車對大多數(shù)人來說畢竟不是小事，很多消費(fèi)者

買車除了自己在汽車市場轉(zhuǎn)悠上一段時間外，還得拉上七大姑八大姨去給自己出謀劃策。李

先生是省直單位公務(wù)員，方案買車已經(jīng)有一段時間了，但目前尚未實(shí)施。說到買什么車，他

有些無所適從地表示，從經(jīng)濟(jì)的角度考慮，日系、韓系車比照省油，但歐系、美系車的使用

壽命又要長一些，真不知道假設(shè)何選擇。劉先生現(xiàn)在開的是一輛一年前買的風(fēng)神，他說當(dāng)時

也考慮了許久，最后綜合各種情況覺得買車已是不易，油費(fèi)是一筆不小的開銷，所以還是選

擇了省油的車型。

理性分析派

有些消費(fèi)者對車的了解比照深入，他們也就完全有資本站在專業(yè)角度對目前的車市進(jìn)展

一番分析再下定論。張先生可謂是“汽車發(fā)燒友〃，對各種車的性能以及車市動向了如指掌。

他認(rèn)為，買車不僅要看車的情況，還要看本地的路況更適合什么車。日系車比照劃算，但實(shí)

際上湖南的路況并不好，日系車“小馬拉大車〃式的發(fā)動機(jī)不太適合，這樣更易產(chǎn)生磨損，

從而縮短車的實(shí)際使用壽命。

【案例思考】

1.消費(fèi)者購車的三種心態(tài)各有什么特色和區(qū)別

2.汽車生產(chǎn)商應(yīng)該假設(shè)何分別滿足購車心態(tài)不同的消費(fèi)者的需求

第五章市場營銷信息系統(tǒng)與市場營銷調(diào)研

【案例一】把肯德基的“家庭宴會〃介紹給英國人

到20世紀(jì)90年代，肯德基進(jìn)入英國市場已30年，并開設(shè)了300多家連鎖店。為了直

接與當(dāng)?shù)亓餍械聂~肉薄餅店展開競爭，肯德基最初定位'叫賣〃概念，因此店內(nèi)座位很少，

甚至沒有座位。由于競爭者——麥當(dāng)勞〔到現(xiàn)在已有500多家連鎖店〕的開展及其他美國快

餐公司的流行，肯德基將面臨尋找其競爭優(yōu)勢的挑戰(zhàn)。在英國，肯德基的傳統(tǒng)消費(fèi)者是年輕

男性，他們一般在當(dāng)?shù)鼐瓢膳c朋友聚會后，在很晚的時候光臨肯德基。但在當(dāng)?shù)匾灿幸恍┚?/p>

有很濃家庭氣氛的餐館連鎖店，這些店具有很強(qiáng)的競爭力。因此，肯德基很難保持現(xiàn)有的從

市場角度出發(fā)，肯德基認(rèn)為需要重新進(jìn)展定位，它們想把其現(xiàn)有的經(jīng)營方式轉(zhuǎn)變?yōu)榧彝ゾ蹠?/p>

形式。很明顯，為了適應(yīng)英國市場，肯德基有必要確定并調(diào)查英國市場家庭價值觀問題。

一、定義調(diào)研問題

肯德基〔英國〕部的市場總監(jiān)約翰?沙格先生會晤了公司的營銷部人員及廣告代理商。

這次會晤的目的是確定最正確方案，以使肯德基的消費(fèi)對象從青年男性擴(kuò)展到家庭領(lǐng)域。沙

格先生在執(zhí)行重新定位策略的過程中遇到了3個棘手的問題，并由此展開了討論。首先，多

年來肯德基已在英國消費(fèi)者心目中形成了一種強(qiáng)烈的“外賣〃式餐館的印象，且其主要消費(fèi)

者一直都是青年男性?！巴赓u〃概念在英國消費(fèi)者心中已根深蒂固，因此公司可能會花好幾

年的時間使其形象轉(zhuǎn)變?yōu)椤坝押眉彝ァǜ拍?。其次，肯德基的忠?shí)消費(fèi)者一直是青年男性，

由此給人一種否認(rèn)女性消費(fèi)者的感覺。經(jīng)常出入肯德基的都是青年男性，有時甚至是喝醉了

酒的男人；因此母親們都認(rèn)為把孩子帶進(jìn)肯德基不很安全。第三，競爭者——麥當(dāng)勞進(jìn)入英

國市場要比肯德基晚十年，但它卻迅速地彌補(bǔ)了這個時間上的損失?，F(xiàn)在，麥當(dāng)勞僅用于兒

童廣告的單項(xiàng)支出已超過了肯德基的全部廣告費(fèi)用，麥當(dāng)勞對于家庭的吸引力要比肯德基好

很多。

沙格先生和廣告代理商意識到，就公司的長期存在能力而言，肯德基重新進(jìn)展形象定位

是至關(guān)重要的，因?yàn)榧彝ナ强觳托袠I(yè)最大且增長最快的一局部消費(fèi)者。

由此，肯德基營銷管理層即刻面臨的問題是：假設(shè)何使公司對英國的母親們具有足夠

的吸引力，以及假設(shè)何使她們經(jīng)常購置肯德基的食品作為家庭膳食。所以，英國肯德基面

臨的兩個主要問題是：①相似的“家庭宴會'是否會吸引英國的母親們②“家庭宴會的推

出是否會使肯德基的品牌在英國的整體形象及知名度有所提高

二、確定調(diào)研設(shè)計(jì)方案

對于母親們進(jìn)展的“家庭宴會〃概念研究，將幫助我們確定肯德基的這個想法在英國

是否具有生命力，這也就解決了上述的兩個問題。如果它對母親們具有吸引力，則“肯德

基家庭宴會〃將在英國全面推行，同時也將開場研究由此而產(chǎn)生的商業(yè)及消費(fèi)者行為。一

旦推行“家庭宴會〃概念，則將制定相關(guān)調(diào)查方案，包括第二手資料分析、專題座談會、

對于英國母親們的典型調(diào)查以及最終的銷售及消費(fèi)者追蹤研究。

三、實(shí)施調(diào)查

在專題座談會階段，肯德基〔英國〕的研究人員走訪了英國各地有12歲以下孩子的母

親們；并與她們展開了一系列的討論，如她們喜歡的餐館及快餐店等。由于不希望造成母

親們的偏見或反對的局面，因此在此過程中并沒有提及調(diào)查委托人。所有的專題座談會都

用攝影機(jī)錄下，并將母親們的觀點(diǎn)制作成文件以備分析所用。

特定目的分析是指對不同變量的一系列的比照，如價格、食物的數(shù)量以及套餐中是否

包括餐后甜點(diǎn)或飲料等。公司設(shè)計(jì)了一份構(gòu)造性問卷以獲得這些資料，同時，為減輕管理

的壓力，還對該問卷進(jìn)展了預(yù)測。市場追蹤問卷是一份標(biāo)準(zhǔn)的并具有構(gòu)造性和定量性的問

卷，它具有一些與先前進(jìn)展的追蹤研究不同的優(yōu)點(diǎn)。

在定性研究階段進(jìn)展的專題座談會的訪問對象來源于英國伯明翰、利茲、倫敦等3個

城市的母親，每一個小組都含有10?12個在過去3個月中在快餐店如忖過的婦女。定性研

究的訪問對象來源于英國10條主要道路上隨機(jī)抽取的200名婦女。市場追蹤研究是定期

性全國追蹤研究的一局部，其訪問對象來源與定性研究相似，這將通過在英國具代表性的

區(qū)域持續(xù)進(jìn)展攔截訪問來完成。為了區(qū)別在不透露委托人情況下收集到的資料，有關(guān)“家

庭宴會〃的知名度及好處的特定問題將在定期追蹤問卷最后被提及。

200個樣本的調(diào)查以及追蹤研究應(yīng)由專業(yè)營銷調(diào)研公司經(jīng)過培訓(xùn)和富含經(jīng)歷的訪問員

來完成，調(diào)查過程大約需要兩個星期的時間。而一旦決定在全國推行''家庭宴會〃，則應(yīng)

在定期追蹤研究中參加有關(guān)“家庭宴會'的問題，這需要6個月的時間完成。

四、調(diào)查資料分析

根據(jù)調(diào)查，肯德基〔英國〕當(dāng)前正供應(yīng)一種稱為“經(jīng)濟(jì)套餐〃的膳食，它包括8個雞

塊和4份常規(guī)薯?xiàng)l，其售價為12美元。而準(zhǔn)備推行的“家庭宴會'包括8個雞塊、4份常

規(guī)的薯?xiàng)l、兩份大量的定食，如豆子和色拉以及一個適合4。人食量的蘋果派。調(diào)查過程中，

對這兩種膳食進(jìn)展了比照。分析結(jié)果說明，如果''家庭宴會’的銷價在10英鎊以下〔約16

美元〕，則它會更受人們的歡迎。人們認(rèn)為“家庭宴會〃的價格更為合理，食物更為充足，

人們也更喜歡、更愿意購置“家庭宴會”套餐。在這些研究發(fā)現(xiàn)的根基上，肯德基〔英國〕

推出了“家庭宴令。品牌追蹤研究解決的第二個問題，即“家庭宴會〃的推出是否會使前

德基的品牌在英國的整體形象有所提高。對于整體價值的追蹤調(diào)研顯示：在推出“家庭宴

會〃時，肯德基〔英國〕的整體價值信用度要比競爭者一一麥當(dāng)勞低10個百分點(diǎn)，但到追

蹤調(diào)研階段完畢時，兩者的價值信用度已經(jīng)一樣了。年底時；肯德基豪華膳食銷售的比例

已從10%上升到20%,整整增加了一倍。

其他的追蹤研究因素包括連鎖餐館的知名度、“家庭宴會〃的知名度以及“家庭宴會〃

的銷售情況。盡管麥當(dāng)勞在英國的電視廣告是肯德基的4倍，但“家庭宴會〃的廣告還是

創(chuàng)造出了前所未有的品牌廣告知名度。

人們更喜歡“家庭宴會〃，因此其銷量遠(yuǎn)高于“經(jīng)濟(jì)套伊。而從財務(wù)角度看，盡管“家

庭宴會〃的總利潤率比“經(jīng)濟(jì)套餐〃低，但其總利潤還是要高于后者。令肯德基員工感到

驚訝的是，“家庭宴會〃的銷量上升了，但同時“經(jīng)濟(jì)套餐〃的銷量卻仍然維持在原來的

水平。造成這種情況的原因可從對“家庭宴會〃消費(fèi)者的調(diào)查結(jié)果中反映出來，即不同類

型的消費(fèi)者對這兩種食物具有不同的喜好，一般人口多的家庭喜歡“家庭宴會〃，而人口

少的家庭仍喜歡購置“經(jīng)濟(jì)套餐〃。

“家庭宴會〃利用了肯德基原有的實(shí)力，因此從競爭地位的角度來看，“家庭宴會〃

能有效地與其他的快餐店展開競爭。除了原有的青年男性購置者外，肯德基還將其消費(fèi)者

領(lǐng)域擴(kuò)展到了家庭。相對于原有的漢堡和薯?xiàng)l等食品，母親們更喜歡肯德基提供的這種有

益安康并符合家庭風(fēng)格的膳食，“家庭宴會'最終成為了肯德基〔英國〕首要的銷售工程。

在不斷重塑自己的良好形象并和其他的快餐店展開有力的競爭中，肯德基從營銷調(diào)研上獲

得了很高的收益。

【案例思考】

1.肯德基〔英國〕部定義的調(diào)研問題是什么？

2.它是假設(shè)何實(shí)施調(diào)研的

3.它是假設(shè)何分析調(diào)查資料的

4.為什么英國人更喜歡“家庭宴會〃

【案例二】女伯爵紙巾的市場調(diào)查

北方紙品公司為適應(yīng)市場變化，委托專門從事市場調(diào)查公司對現(xiàn)有紙巾市場進(jìn)展調(diào)查，

由丹恩、奧爾負(fù)責(zé)此次調(diào)查工作，經(jīng)調(diào)查目前市場女伯爵紙巾及其競爭對手的市場占有率見

表2-8o

表2-8女伯爵紙巾及其競v聲對手的市場占有率比照表

紙巾牌子市場占有率〔80〕

花束25

拉迪22

韋拉16

帝王12

軟巾9

女伯爵6

同時，紙巾行業(yè)還出現(xiàn)了將紙巾的做成各種色彩柔和的有色紙巾，有的還在上面印上各

種裝飾性的圖案，并且每隔一定長度打上孔洞，便于使用時撕下的開展趨勢。這說明業(yè)內(nèi)競

爭加劇了，所以奧爾需栗增加他們的研究工程，即在“吸水性〃和“強(qiáng)度〃之外，再加上“顏

色〃和“經(jīng)濟(jì)性〃兩項(xiàng)內(nèi)容。

奧爾帶著調(diào)查人員設(shè)計(jì)主要針對以下六個方面：1、被調(diào)查者能夠舉出的第一種紙巾牌子

〔知名度〕；2、對喜歡的紙巾牌子作出評價〔偏好及其理由〕；3、最近一次購置的紙巾牌子

是什么〔頻率和隨意度〕；4、在選擇購置時以紙巾四種特征〔吸水性、強(qiáng)度、顏色和價格〕

的重要性的分別判斷：5、根據(jù)能上能下四種特征對九個牌子的紙巾提出打分；6、每個家庭

在11項(xiàng)人口學(xué)內(nèi)容上的構(gòu)成情況。經(jīng)過調(diào)查得到了下面的結(jié)果：

表2-9選購紙巾四種特性之重要性表〔總分值為5分〕

特性滿意度標(biāo)準(zhǔn)偏差度

吸水性4.500.75

強(qiáng)度4.200.96

顏色2.401.34

價格4.071.03

下表是六種紙巾的上述四種特性在顧客中的受歡迎程度。商品名稱排列以調(diào)查期間〔共

18周〕被調(diào)查人購置數(shù)量多少為序，總分值為5,括號中數(shù)字為排隊(duì)順序。

表2-10六種紙巾的四種特性在顧客中的受歡迎程度表

紙巾品牌吸水性強(qiáng)度顏色價格

花束4.01(2)3.84(3)4.07(1)3.39(3)

拉迪3.92(4)3.86(2)3.91(5)3.46(2)

帝王3.78(6)3.67(5)3.97(3)3.31(5)

韋拉3.66(7)3.70(4)3.73(6)3.14(8)

軟巾3.00(9)2.82(9)3.46(9)3.57(1)

女伯爵3.66(6)3.66(6)3.94(4)3.23(7)

表2-10說明了顧客對某一夕用性越重視，標(biāo)準(zhǔn)偏差就越小?！苟韯t說明顧客對各種牌子的

紙巾的滿意程度很不一致，但“女伯爵〃牌紙巾的四種特性分別排在第5、6、4、7位，只有

顏色還差強(qiáng)意，而且顏色的重要性在表格“選購紙巾時四種特性之重要性〃中反映出是四種

特色的最后一位，所以可見顧客對這一品牌的紙巾承受程度是很低的。

通過以上統(tǒng)計(jì)表中數(shù)據(jù)的對照比照，丹恩?奧爾領(lǐng)導(dǎo)的市場調(diào)查幫助北方紙品公司發(fā)現(xiàn)了一

些急需改進(jìn)的問題根據(jù)調(diào)查結(jié)果，北方紙品公司調(diào)整了公司策略并采取系統(tǒng)的促銷方案。這

些幫助公司的“女伯爵〃紙巾迅速提高了市場份額。

【案例思考】

1.“女伯爵〃紙巾的市場調(diào)查設(shè)計(jì)特色是什么

2.“女伯爵〃紙巾是假設(shè)何發(fā)現(xiàn)自身的問題的

3.“女伯爵〃紙巾的策略需要做出哪些改進(jìn)

第六章目標(biāo)市場營銷戰(zhàn)略

【案例一】蒙牛的競爭戰(zhàn)略

實(shí)力相對較弱的企業(yè)，為了盡快趕上領(lǐng)先的企業(yè)，經(jīng)常采取“跟隨戰(zhàn)略〃，選擇一個跟

隨對象，然后在產(chǎn)品、定價、甚至包裝等方面模仿領(lǐng)先企業(yè)。這是弱勢企業(yè)防止被領(lǐng)先企業(yè)

甩開的好戰(zhàn)略。蒙牛在起步初期，就是以跟隨戰(zhàn)略迅速縮短了與伊利的差距，在2004年以后，

又逐步開場超越。

1999年初，蒙牛剛成立，但是蒙牛的力量非常弱小，資金只有一千多萬元，這在乳品行

業(yè)實(shí)在是微缺乏道；同時，蒙牛的存在環(huán)境卻非常惡劣，根源就在于牛根生。

1.放低姿態(tài)：防止和伊利直接沖突

牛根生實(shí)質(zhì)上是被伊利驅(qū)除的，伊利當(dāng)然不希望自己的叛將過得太好，這會讓伊利很沒

有面子。蒙牛的管理團(tuán)隊(duì)，幾乎都是從伊利叛逃的，這更是“大逆不道〃的行為，伊利打壓

蒙牛，既是為了出氣，也是一種震懾，穩(wěn)定住自己的人馬，防止更大規(guī)模的叛逃。所以，蒙

牛從一誕生起，就遭遇到很多莫名的挫折。例如，蒙牛的一些運(yùn)奶車半路被人截住，牛奶被

當(dāng)場倒掉。蒙牛做的戶外廣告牌，剛樹立起來就被砸壞好幾塊。明眼人都知道，這些事情是

誰干的。

這時，牛根生的江湖智慧發(fā)揮了作用。他明白一個道理：這種事情即使是犯法，蒙牛也

很難拿到證據(jù)，即使拿到一些證據(jù)，以當(dāng)時蒙牛微弱的地位，也沒處說理：如果對著干，就

會把矛盾更加激化，甚至斷送了蒙牛。所以唯一聰明的做法就是“忍耐〃。

為了減少沖突和防止不必要的麻煩，為了不搶奪伊利的奶源，同時也是為了保護(hù)自己，

牛根生很快制定了三個“但凡〃政策：第一，但凡伊利等大企業(yè)有奶站的地方蒙牛不建奶站；

第二，但凡非奶站的牛奶，蒙牛不收；第三，但凡跟伊利收購標(biāo)準(zhǔn)、價格不一致的事，蒙牛

不干。這些措施，把蒙牛和伊利的利益區(qū)隔開，從而防止了直接沖突。

2.暗度陳倉：宣稱要做“內(nèi)蒙第二品牌〃

《道德經(jīng)》第36章：“將欲去之，必固舉之；將欲奪之，必固予之?！ㄈ棠椭皇欠朗匦?/p>

的行為，更聰明的是化被動為主動。聰明人善于把壞事變?yōu)楹檬?，把危機(jī)轉(zhuǎn)化為機(jī)遇。在2000

年前后，蒙牛提出了“創(chuàng)內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌〃的創(chuàng)意。當(dāng)時內(nèi)蒙乳品市場的第一品牌當(dāng)然

是伊利，蒙牛當(dāng)時還名不見經(jīng)傳，連前五名也進(jìn)不去。但是蒙牛的聰明也就表現(xiàn)在這里，蒙

牛通過把標(biāo)竿定為伊利，使消費(fèi)者通過伊利知道了蒙牛，而且留下的印象是：蒙牛似乎也很

大。

蒙牛首先把這個創(chuàng)意用在戶外廣告上，地點(diǎn)就選在呼和浩特。2000年，蒙牛用30