2023年精益生產(chǎn)的產(chǎn)生與推廣

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精益生產(chǎn)及其產(chǎn)生

2003-09-1810:01/(e-works)

精益生產(chǎn)(LeanProduction,LP),又稱精良生產(chǎn),其中“精”表示精良、

精確、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生產(chǎn)就是及時(shí)制造，消滅故障,

消除一切浪費(fèi)，向零缺陷、零庫存進(jìn)軍。它是美國麻省理工學(xué)院在一項(xiàng)名為“國

際汽車計(jì)劃”的研究項(xiàng)目中提出來的。它們在做了大量的調(diào)查和對比后，認(rèn)為日

本豐田汽車公司的生產(chǎn)方式是最適用于現(xiàn)代制造企業(yè)的一種生產(chǎn)組織管理方式,

稱之為精益生產(chǎn)，以針對美國大量生產(chǎn)方式過干臃腫的弊病。精益生產(chǎn)綜合了大

量生產(chǎn)與單件生產(chǎn)方式的優(yōu)點(diǎn)，力求在大量生產(chǎn)中實(shí)現(xiàn)多品種和高質(zhì)量產(chǎn)品的低

成本生產(chǎn)。

一、精益生產(chǎn)的產(chǎn)生與推廣

20世紀(jì)初，從美國福特汽車公司創(chuàng)立第一條汽車生產(chǎn)流水線以來，大規(guī)模

的生產(chǎn)流水線一直是現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)的主要特征。大規(guī)模生產(chǎn)方式是以標(biāo)準(zhǔn)化、大

批量生產(chǎn)來降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率的。這種方式適應(yīng)了美國當(dāng)時(shí)的國情,

汽車生產(chǎn)流水線的產(chǎn)生，一舉把汽車從少數(shù)富翁的奢侈品變成了大眾化的交通工

具，美國汽車工業(yè)也由此迅速成長為美國的一大支往產(chǎn)業(yè)，并帶動(dòng)和促進(jìn)了包括

鋼鐵、玻璃、橡膠、機(jī)電以至交通服務(wù)業(yè)等在內(nèi)的一大批產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。大規(guī)模流

水生產(chǎn)在生產(chǎn)技術(shù)以及生產(chǎn)管理史上具有極為重要的意義。但是第二次世界大依

以后，社會(huì)進(jìn)入了一個(gè)市場需求向多樣化發(fā)展的新階段，相應(yīng)地要求工業(yè)生產(chǎn)向

多品種、小批量的方向發(fā)展，單品種、大批量的流水生產(chǎn)方式的弱點(diǎn)就日漸明顯

了。為了順應(yīng)這樣的時(shí)代要求，由日本豐田汽車公司首創(chuàng)的精益生產(chǎn)，作為多品

種、小批量混合生產(chǎn)條件下的高質(zhì)量、低消耗進(jìn)行生產(chǎn)的方式在實(shí)踐中摸索、創(chuàng)

造出來了。

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1950年，日本的豐田英二考察了美國底持律的福特公司的轎車廠。當(dāng)時(shí)這

個(gè)廠每天能生產(chǎn)7000輛轎車，比日本豐田公司一年的產(chǎn)量還要多。但豐田在他

的考察報(bào)告中卻寫道：“那里的生產(chǎn)體制還有改進(jìn)的可能”。

戰(zhàn)后的日本經(jīng)濟(jì)蕭條，缺少資金和外匯。怎樣建立日本的汽車工業(yè)？照搬美

國的大量生產(chǎn)方式，還是按照日本的國情，另謀出路，豐田選擇了后者。日本的

社會(huì)文化背景與美國是大不相同的，日本的家族觀念、服從紀(jì)律和團(tuán)隊(duì)精神是美

國人所沒有的，日本沒有美國那么多的外籍工人，也沒有美國的生活方式所形成

的自由散漫和個(gè)人主義的泛濫。日本的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)基礎(chǔ)也與美國相距甚遠(yuǎn)。日本

當(dāng)時(shí)沒有可能全面引進(jìn)美國成套設(shè)備來生產(chǎn)汽車，而且日本當(dāng)時(shí)所期望的生產(chǎn)量

僅為美國的幾十分之一?！耙?guī)模經(jīng)濟(jì)”法則在這里面臨著考驗(yàn)。

豐田英二和他的伙伴大野耐一進(jìn)行了一系列的探索和實(shí)驗(yàn)，根據(jù)日本的國情,

提出了解決問題的方法。經(jīng)過30多年的努力，終于形成了完整的豐田生產(chǎn)方式，

使日本的汽車工業(yè)超過了美國，產(chǎn)量達(dá)到了1300萬輛，占世界汽車總量的30%

以上。

制造、電子、計(jì)算機(jī)、飛機(jī)制造等工業(yè)中。豐田生產(chǎn)方式是日本工業(yè)競爭戰(zhàn)

略的重要組成部分，它反映了日本在重復(fù)性生產(chǎn)過程中的管理思想。豐田生產(chǎn)方

式的指導(dǎo)思想是，通過生產(chǎn)過程蹩體優(yōu)化，改進(jìn)技術(shù)，理順物流，杜絕超量生產(chǎn)，

消除無效勞動(dòng)與浪費(fèi)，有效利用資源，降低成本，改善質(zhì)量，達(dá)到用最少的投入

實(shí)現(xiàn)最大產(chǎn)出的目的。

日本企業(yè)在國際市場上的成功，引起西方企業(yè)界的濃厚興趣，西方企業(yè)家認(rèn)

為，日本在生產(chǎn)中所采用的方式是其在世界市場上競爭的基礎(chǔ)。80年代以來，

西方一些國家很重視對豐田生產(chǎn)方式的研究，并將其應(yīng)用于生產(chǎn)管理。

二、精益生產(chǎn)的特點(diǎn)

(1)拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)

以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點(diǎn)。

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強(qiáng)調(diào)物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進(jìn)入下

一道工序。

組織生產(chǎn)線依靠一種稱為看板(Kanban)的形式。即由看板傳遞下道向上退

需求的信息(看板的形式不限，關(guān)鍵在于能夠傳遞信息)。

生產(chǎn)中的節(jié)拍可由人工于預(yù)、控制，但重在保證生產(chǎn)中的韌流平衡(對于每

一道工序來說，即為保證對后退工序供應(yīng)的準(zhǔn)時(shí)化)。

由于采用拉動(dòng)式生產(chǎn)，生產(chǎn)中的計(jì)劃與調(diào)度實(shí)質(zhì)上是由各個(gè)生產(chǎn)單元自己完

成，在形式上不采用集中計(jì)劃，但操作過程中生產(chǎn)單元之間的協(xié)調(diào)則極為必要。

(2)全面質(zhì)量管理

強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來而非檢驗(yàn)出來的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來保證最終質(zhì)量。

生產(chǎn)過程中對質(zhì)量的檢驗(yàn)與控制在每一道工序都進(jìn)行。重在培養(yǎng)每位員工的

質(zhì)量意識,在每一道工序進(jìn)行時(shí)注意質(zhì)量的檢測與控制，保證及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題。

如果在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，根據(jù)情況，可以立即停止生產(chǎn)，直至解決

問題，從而保證不出現(xiàn)對不合格品的無效加工。

對于出現(xiàn)的質(zhì)量問題，一般是組織相關(guān)的技術(shù)與生產(chǎn)人員作為一個(gè)小組，一

起協(xié)作，盡快解決。

(3)團(tuán)隊(duì)工作法(Teamwork)

每位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級的命令。更重要的是積極地參與，起到?jīng)Q

策與輔助決策的作用。

組織團(tuán)隊(duì)的原則并不完全按行政組織來劃分，而主要根據(jù)業(yè)務(wù)的關(guān)系來劃分。

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團(tuán)隊(duì)成員強(qiáng)調(diào)一專多能，要求能夠比較熟悉團(tuán)隊(duì)內(nèi)其他工作人員的工作，保

證工作協(xié)調(diào)的順利進(jìn)行。

團(tuán)隊(duì)人員工作業(yè)績的評定受團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的評價(jià)的影響。(這與日本獨(dú)特的人事

制度關(guān)系較大)

團(tuán)隊(duì)工作的基本氛圍是信任，以一種長期的監(jiān)督控制為主，而避免對每一步

工作的稽核，提高工作效率。

團(tuán)隊(duì)的組織是變動(dòng)的，針對不同的事物，建立不同的團(tuán)隊(duì)，同一個(gè)。人可能

屬于不同的團(tuán)隊(duì)。

(4)并行工程(ConcurrentEngineering)

在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)期間，將概念設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)、最終需求等結(jié)

合起來，保證以最快的速度按要求的質(zhì)量完成。

各項(xiàng)工作由與此相關(guān)的項(xiàng)目小組完成。進(jìn)程中小組成員各自安排自身的工作，但

可以定期或隨時(shí)反饋信息并對出現(xiàn)的問題協(xié)調(diào)解決。

依據(jù)適當(dāng)?shù)男畔⑾到y(tǒng)工具，反饋與協(xié)調(diào)整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)行。利用現(xiàn)代CIM技術(shù),

在產(chǎn)品的研制與開發(fā)期間，輔助項(xiàng)目進(jìn)程的并行化。

三、精益生產(chǎn)的體系結(jié)構(gòu)

精益生產(chǎn)依據(jù)較為獨(dú)特的生產(chǎn)組織方式，并取得了良好的效果。這不僅是因

為它的某項(xiàng)管理手段比大批量生產(chǎn)方式或其他生產(chǎn)方式優(yōu)越，而且在于它依托所

處的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和人文環(huán)境，來用了適應(yīng)環(huán)境的管理體系，從而體現(xiàn)了巨大的優(yōu)

越性。

精益生產(chǎn)體系結(jié)構(gòu)圈

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附圖精苗生產(chǎn)體系結(jié)構(gòu)圖

這樣的一個(gè)系統(tǒng)既存在管理方式與環(huán)境之間相互需求、相互適應(yīng)的關(guān)系，也

存在各個(gè)具體手段之間相互支持、相互依賴的關(guān)系，如附圖所示。

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精益生產(chǎn)管理思想核心的分析

精益生產(chǎn)管理思想最終目標(biāo)必然是企業(yè)利潤的最大化。但管理中的具體目標(biāo),

則是通過消滅生產(chǎn)中的一切浪費(fèi)來實(shí)現(xiàn)成本的最低化。并行工程與全面質(zhì)量管理

的目標(biāo)更偏重于對銷售的促進(jìn)。同時(shí)。全面質(zhì)量管理也是為了消滅生產(chǎn)中的浪費(fèi)。

對于不良品的加工只能是浪費(fèi)，且掩蓋了生產(chǎn)中隱藏的問題,造成進(jìn)一步的浪費(fèi)。

相對于傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式，全面質(zhì)量管理與并行工程并非精益生產(chǎn)所獨(dú)

創(chuàng)，但在精益生產(chǎn)體系中，它們體現(xiàn)了更好的效益。

拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)則是精益生產(chǎn)在計(jì)劃系統(tǒng)方面的獨(dú)創(chuàng)，并具有良好的效果。

其根本在于，既向生產(chǎn)線提供良好的柔性，符合現(xiàn)代生產(chǎn)中多品種、小批量的要

求，又能充分挖掘生產(chǎn)中降低成本的潛力。

附圖清楚地表明，精益生產(chǎn)正是通過準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、少人化、全面質(zhì)量管理、

并行工程等一系列方法來消除一切浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)利潤最大化。但剔除大批量生產(chǎn)中

間樣采用的計(jì)算機(jī)信息反饋技術(shù)、成組技術(shù)等，我們可以發(fā)現(xiàn)，精益生產(chǎn)中最具

有特色的方法是，它在組織生產(chǎn)中對消滅物流浪費(fèi)的無限追求，即對物流環(huán)境的

需求和內(nèi)部的分權(quán)決策。進(jìn)一步分析精益生產(chǎn)可以發(fā)現(xiàn)，拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)及少

人化之所以能夠?qū)崿F(xiàn)，全面質(zhì)量管理與并行工程之所以能夠發(fā)揮比大批量生產(chǎn)更

大的作用，核心在于充分協(xié)作的團(tuán)隊(duì)式工作方式。此外，企業(yè)外部的密切合作環(huán)

境也是精益生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)的必要且獨(dú)特的條件。

綜上所述，基于內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)式工作方式，在外部企業(yè)密切合作的環(huán)境下，無

限追求物流的平衡是精益生產(chǎn)的真正核心所在。

四、傳統(tǒng)企業(yè)的精益之路

消滅浪費(fèi)是精益企業(yè)始終不渝的追求。浪費(fèi)在傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)無處不在：生產(chǎn)過

剩、零件不必要的移動(dòng)、操作工多余的動(dòng)作、待工、質(zhì)量不合格/返工、庫存、

其他各種不能增加價(jià)值的活動(dòng)等等。向精益化轉(zhuǎn)變，基本思想是通過持續(xù)改進(jìn)生

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產(chǎn)流程，消滅一切浪費(fèi)現(xiàn)象,其重點(diǎn)是消除生產(chǎn)流程中一切不能增加價(jià)值的活動(dòng),

傳統(tǒng)企業(yè)的精益之路可以形象地表示為圖lo

楠好厚野

■1

1.改進(jìn)生產(chǎn)流程

精益生產(chǎn)利用傳統(tǒng)的工業(yè)工程技術(shù)來消除浪費(fèi)，著眼于整個(gè)生產(chǎn)流程，而不

只是個(gè)別或幾個(gè)工序。

(1)消除質(zhì)量檢測環(huán)節(jié)和返工現(xiàn)象。如果產(chǎn)品質(zhì)量從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案開始，

一直到整個(gè)產(chǎn)品從流水線上制造出來，其中每一個(gè)環(huán)節(jié)的質(zhì)量都能做到百分百的

保證，那么質(zhì)量檢測和返工的現(xiàn)象自然而然就成了多余之舉。因此，必須把“出

錯(cuò)保護(hù)"(Poka-Yoke)的思想貫穿到整個(gè)生產(chǎn)過程，也就是說，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)

開始，質(zhì)量問題就已經(jīng)考慮進(jìn)去，保證每一種產(chǎn)品只能嚴(yán)格地按照正確的方式加

工和安裝，從而避免生產(chǎn)流程中可能發(fā)生的錯(cuò)誤。

(2)消除零件不必要的移動(dòng)。生產(chǎn)布局不合理是造成零件往返搬動(dòng)的根源。

在按工藝專業(yè)化形式組織的車間里，零件往往需要在幾個(gè)車間中搬來搬去，使得

生產(chǎn)線路長，生產(chǎn)周期長，并且占用很多在制品庫存，導(dǎo)致生產(chǎn)成本很高。通過

改變這種不合理的布局，把生產(chǎn)產(chǎn)品所要求的設(shè)備按照加工順序安排，并且做到

盡可能的緊湊，這樣有利于縮短運(yùn)輸路線，消除零件不必要的搬動(dòng)，節(jié)約生產(chǎn)時(shí)

間。

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（3）消滅庫存。把庫存當(dāng)作解生產(chǎn)和銷售之急的做法猶如飲鴆止渴。因?yàn)?/p>

庫存會(huì)掩蓋許多生產(chǎn)中的問題，還會(huì)滋長工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的

資金。在精益企業(yè)里，庫存被認(rèn)為是最大的浪費(fèi)，必須消滅。減少庫存的有力措

施是變“批量生產(chǎn)、排隊(duì)供應(yīng)”為單件生產(chǎn)流程（1-piece-flow）o在單件生

產(chǎn)流程中，基本上只有一個(gè)生產(chǎn)件在各道工序之間流動(dòng)，整個(gè)生產(chǎn)過程隨單件生

產(chǎn)流程的進(jìn)行而永遠(yuǎn)保持流動(dòng)。理想的情況是，在相鄰工序之間沒有在制品庫存。

實(shí)現(xiàn)單件生產(chǎn)流程和保持生產(chǎn)過程的流動(dòng)性還必須做到以下兩點(diǎn)：

同步一在不間斷的連續(xù)生產(chǎn)流程里，必須平衡生產(chǎn)單元內(nèi)每一道工序，要求

完成每一項(xiàng)操作花費(fèi)大致相同的時(shí)間。

平衡一合理安排工作計(jì)劃和工作人員，避免一道工序的工作荷載一會(huì)兒過高,

一會(huì)兒又過低。但是，在某些情況下，還必須保留一定數(shù)量的在制品庫存，而這

個(gè)數(shù)量就取決于相鄰兩道工序的交接時(shí)間。

實(shí)施單件生產(chǎn)流程、同步和平衡這些措施，其目標(biāo)是要使每項(xiàng)操作或一組操

作與生產(chǎn)線的單件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間（Tacttime）相匹配。單件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間是滿足

用戶需求所需的生產(chǎn)時(shí)間，也可以認(rèn)為市場的節(jié)拍或韻律。在嚴(yán)格的按照

Tacttime組織生產(chǎn)的情況下，產(chǎn)成品的庫存會(huì)降低到最低限度（在下面的。個(gè)

例子中，將會(huì)深入研究Tacttime）。

2.改進(jìn)生產(chǎn)活動(dòng)

僅僅對生產(chǎn)流程予以持續(xù)的改善，還不足以實(shí)現(xiàn)精益化生產(chǎn)，還要進(jìn)一步改

善生產(chǎn)流程中的個(gè)別活動(dòng)，以更好的配合改進(jìn)過的生產(chǎn)流程。在沒有或很少庫存

的情況下，生產(chǎn)過程的可靠性至關(guān)重要。要保證生產(chǎn)的連續(xù)性，必須通過減少生

產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間，機(jī)器檢修、待料的停工時(shí)間和減少廢品的產(chǎn)生。

（1）減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間。減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間一般的做法是，認(rèn)真細(xì)致地做

好開機(jī)前的一切準(zhǔn)備活動(dòng)，消除生產(chǎn)過程可能發(fā)生的各種隱患。

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列舉生產(chǎn)準(zhǔn)備程序的每一項(xiàng)要素或步驟；

辨別哪些因素是內(nèi)在的(需要停機(jī)才能處理)；哪些是創(chuàng)、在的因素(在生

產(chǎn)過程中就能處理)

盡可能變內(nèi)在因素為外在因素；

利用工業(yè)工程方法來改進(jìn)技術(shù)，精簡所有影響生產(chǎn)準(zhǔn)備的內(nèi)在的、外在的因

素，使效率提高。

(2)消除停機(jī)時(shí)間。全面生產(chǎn)維修(TotalProductiveMaintenance,TPM)

是消除停機(jī)時(shí)間最有力的措施，包括例行維修、預(yù)觀個(gè)性維修、預(yù)防性維修和立

即維修四種基本維修方式。

例行維修-----操作工和維修工每天所作的維修活動(dòng)，需要定期對機(jī)器進(jìn)行

保養(yǎng)。

預(yù)測性維修一一利用測量手四分析技術(shù)預(yù)測潛在的故障，保證生產(chǎn)設(shè)備不會(huì)

因機(jī)器故障而造成時(shí)間上的損失。其意義在于未雨綢繆，防患于未然。

_最一個(gè)漢電?沒*絡(luò)a

——

mmfiMa

預(yù)防性維修-----為每一臺(tái)機(jī)器編制檔案，記錄所有的維修計(jì)劃和維修紀(jì)錄。

對機(jī)器的每一個(gè)零部件都做好徹底、嚴(yán)格的保養(yǎng)，適時(shí)更換零部件，保證機(jī)器不

發(fā)生意外故障。

立即維修-----當(dāng)有故障發(fā)生時(shí)，維修人員要召Z即來，隨叫隨到，及時(shí)處

理。

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由于在連續(xù)生產(chǎn)流程中，兩道工序之間少有庫存，若機(jī)器一旦發(fā)生故障，整

個(gè)生產(chǎn)線就會(huì)癱瘓，因此消除停機(jī)時(shí)間對維持連續(xù)生產(chǎn)意義重大。TPM的目標(biāo)是

零缺陷、無停機(jī)時(shí)間。要達(dá)到此目標(biāo)，必須致力于消除產(chǎn)生故障的根源，而不是

僅僅處理好日常表現(xiàn)的癥狀。

*2愜工工序10加工時(shí)網(wǎng)

T序和T時(shí)何（秒）工序加T時(shí)間的

(M)80*配酸力

咕ID)30裝3力2IRQ

耽P)包裝

（3）減少廢品產(chǎn)生。嚴(yán)密注視產(chǎn)生廢品的各種現(xiàn)象（比如設(shè)備、工作人員、

物料和操作方法等），找出根源，然后徹底解決。止匕外，那些消除返工的措施也

同樣有利于減少廢品的產(chǎn)生。

3.提高勞動(dòng)利用率

提高勞動(dòng)利用率，有兩個(gè)方面，一是提高直接勞動(dòng)利用率，二是提高間接勞

動(dòng)利用率。

提高直接勞動(dòng)利用率的關(guān)鍵在干一人負(fù)責(zé)多臺(tái)機(jī)器，這就要求對操作工進(jìn)行

交叉培訓(xùn)I,交叉培訓(xùn)的目的是使生產(chǎn)線上的操作工可以適應(yīng)生產(chǎn)線上的任何工種。

交叉培訓(xùn)賦予了工人極大的靈活性，便于協(xié)調(diào)處理生產(chǎn)過程中的異常問題。實(shí)現(xiàn)

一人多機(jī)的前提是建立工作標(biāo)準(zhǔn)化制度。工作標(biāo)準(zhǔn)化是通過對大量工作方法和動(dòng)

作進(jìn)行研究，以決定最有效和可重復(fù)的方法。工作時(shí)員工必須嚴(yán)格的按照標(biāo)準(zhǔn)化

進(jìn)行，其意義不僅在于直接勞動(dòng)的利用率的提高，而且也提高了產(chǎn)品的質(zhì)量，因

為出錯(cuò)保護(hù)和防止廢品產(chǎn)生等一系列技術(shù)措施的采用，確保了每一項(xiàng)操作只能按

照惟一正確的方法進(jìn)行。

在生產(chǎn)設(shè)備上安裝自動(dòng)檢測的裝置同樣可以提高直接勞動(dòng)利用率。生產(chǎn)過程

自始至終處在自動(dòng)檢測裝置嚴(yán)密監(jiān)視下，一旦檢測到生產(chǎn)過程中有任何異常情況

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發(fā)生，便發(fā)出警報(bào)或自動(dòng)停機(jī)。這些自動(dòng)檢測的裝置一定程度上取代了質(zhì)量檢測

工人的活動(dòng)，排除了產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因，返工現(xiàn)象也大大減少，勞動(dòng)利用率自

然提高。

間接勞動(dòng)利用率隨生產(chǎn)流程的改進(jìn)和庫存、檢驗(yàn)、返工等現(xiàn)象的消除而提高，

那些有利于提高直接勞動(dòng)利用率的措施同樣也能提高間接勞動(dòng)率。庫存、檢驗(yàn)、

返工等環(huán)節(jié)所消耗的人力和物力并不能增加產(chǎn)品的價(jià)值，因而這些勞動(dòng)通常被認(rèn)

為是間接勞動(dòng)，若消除了產(chǎn)品價(jià)值鏈中不能增值的間接活動(dòng)，那么由這些間接活

動(dòng)引發(fā)的間接成本便會(huì)顯著降低，勞動(dòng)利用率也相應(yīng)得以提高。

總而言之，精益生產(chǎn)是一個(gè)永無止境的精益求精的過程，它致力于改進(jìn)生產(chǎn)

流程和流程中的每一道工序，盡最大可能消除價(jià)值鏈中一切不能增加價(jià)值的活動(dòng),

提高勞動(dòng)利用率，消滅浪費(fèi),按照顧客訂單生產(chǎn)的同時(shí)也最大限度的降低庫存（見

圖2）。精益是一種全新的企業(yè)文化，而不是最新的管理時(shí)尚。由傳統(tǒng)企業(yè)向精

益企業(yè)的轉(zhuǎn)變不能一蹴而就，需要付出一定的代價(jià)，并且有時(shí)候還可能出現(xiàn)意想

不到的問題，讓那些熱衷于傳統(tǒng)生產(chǎn)方式而對精益生產(chǎn)持懷疑態(tài)度的人，能舉出

這樣或那樣的理由來反駁。但是，那些堅(jiān)定不移走精益之路的企業(yè)，大多數(shù)在6

個(gè)月內(nèi)，有的甚至還不到3個(gè)月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生產(chǎn)

帶來的好處。五、傳統(tǒng)生產(chǎn)向楊益生產(chǎn)轉(zhuǎn)變示例

現(xiàn)某企業(yè)的生產(chǎn)車間接到任務(wù)，要生產(chǎn)一組產(chǎn)品，需要經(jīng)過銃、鉆、磨、裝

配和打包等六道工序，每周生產(chǎn)3200件。所有這些產(chǎn)品的加工過程相似，需要

的工人相同。該企業(yè)每周工作5天，每天工作8小時(shí)。生產(chǎn)指定產(chǎn)品每道工序的

單位加工時(shí)間如表2。

目前該生產(chǎn)單元按照工藝專業(yè)化布置。盡管這些產(chǎn)品具有一定的相似性，不

需要大量的生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間，但是，因?yàn)榧庸ご涡蚝蛢?yōu)先級別不同，使生產(chǎn)很難達(dá)

到應(yīng)有的熟練程度，生產(chǎn)拖拖沓沓，有時(shí)還需要推遲交貨時(shí)間，要么就經(jīng)常需要

工人加班加點(diǎn)才能完成生產(chǎn)任務(wù)，使生產(chǎn)成本提高，并且顧客對推遲交貨的意見

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很大?，F(xiàn)對該生產(chǎn)單元進(jìn)行精益化改造，以徹底改變目前生產(chǎn)拖沓、效率低下的

狀況。

經(jīng)過大量的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)鐵、鉆、磨床尚有剩余生產(chǎn)能力，因此在不影響車間

內(nèi)其他產(chǎn)品生產(chǎn)的條件下，可以對這些設(shè)備進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，安排到一個(gè)生產(chǎn)單

元內(nèi)。止匕外，所有的裝配線和包裝依靠手工完成，只需要提供一些臺(tái)子和某些工

具就可以完成。

步驟1：計(jì)算單件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間（Tacttime）

—--------------------------^45s/umt

32W）units/w

步要2:計(jì)算特合單件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間（Tael

time）每，的生產(chǎn)量

60m/hx60sZm

-80units/h

4Ss/unit

步噱3：計(jì)算每道工序的林小時(shí)的生產(chǎn)能力?以

及版道工序所需工作臺(tái)的數(shù)目

包裝：60m/hx6OS/271

一80皿￡“力

30s/unjf

-0.67-1

l20units/h

（取l個(gè)工作臺(tái),尚有生產(chǎn)能力剌余）

裝配線#2,60m/hx60s/h

--------------=20uiuts/h

1^Qs/unit

W^unila/h

（取4個(gè)工作臺(tái)）

2Quiiils/h

60m/hx6€ks/?i

裝配線#1；=45units/7)1

80szunit

80MmT.78

4Sunits/h

（取2個(gè)工作臺(tái)，尚有生產(chǎn)能力剩余）

銃、鉆、磨：因?yàn)檫@幾道工序的加工時(shí)間有長有短，為了保證按照連續(xù)流程

生產(chǎn)，必須平衡各道工序的勞動(dòng)利用程度，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，因而可以在生產(chǎn)車

間內(nèi)設(shè)置一個(gè)微型加工單元，把銃、鉆、磨這三道工序有機(jī)地組合起來，并且只

要一個(gè)工人就可以獨(dú)立完成這三項(xiàng)操作。完成銃、鉆、磨這三道工序所需的加工

時(shí)間為170秒。因此，每小時(shí)可以完成21.2單位的產(chǎn)品，并且只需4個(gè)工作臺(tái)。

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過程如F：60mzhx60s/m

---------------=21.2uiiits'h

170s/unit

W）uriits/h0

一』=二8（取4個(gè)T.作臺(tái),并且有一

定的生產(chǎn)則余時(shí)間）.

計(jì)算過單件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間和完成指定生產(chǎn)任務(wù)所需的工作臺(tái)后，便可以開始

規(guī)劃精益生產(chǎn)單元的布置。在實(shí)際設(shè)計(jì)生產(chǎn)精益生產(chǎn)單元時(shí)，可以考慮設(shè)置兩個(gè)

銃、鉆、磨加工區(qū)，每個(gè)加工區(qū)由兩個(gè)工作臺(tái)組成，每個(gè)工作臺(tái)配備一名工人（見

圖3）。

圖3是嚴(yán)格按照單件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間（45秒），或者是按照每J。時(shí)的生產(chǎn)能

力（80單位）而設(shè)計(jì)的生產(chǎn)單元。由于包裝、1號裝配線、銃/鉆/磨等工序都

存在著一定的生產(chǎn)剩余，制約整個(gè)生產(chǎn)單元的瓶頸是2號裝配線。如果要加大生

產(chǎn)量，或季節(jié)性的需要訂單增加，那么，必須把2號裝配線的工作適量的分配給

包裝、1號裝配線，或者通過尋求提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、降低2號裝配線生產(chǎn)時(shí)間的

手段來解決。如果需要減小生產(chǎn)單元的生產(chǎn)能力，那么需要裁減工人來重新平衡

生產(chǎn)線。精益生產(chǎn)

精益生產(chǎn)（LeanProduction,LP）,又稱精良生產(chǎn)。它

是美國麻省理工學(xué)院在一項(xiàng)名為“國際汽車計(jì)劃”的研究項(xiàng)目

中提出來的。它們在做了大量的調(diào)查和對比后，認(rèn)為日本豐田

汽車公司的生產(chǎn)方式是最適用于現(xiàn)代制造企業(yè)的一種生產(chǎn)組織

管理方式，稱之為精益生產(chǎn)，以針硬美國大量生產(chǎn)方式過于臃

腫的弊病。精益生產(chǎn)綜合了大量生產(chǎn)與單件生產(chǎn)方式的優(yōu)點(diǎn)，

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力求在大量生產(chǎn)中實(shí)現(xiàn)多品種和高質(zhì)量產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)。

1、以簡化為手段去除生產(chǎn)中一切不增值的工作

精益生產(chǎn)方式把生產(chǎn)中的無效勞動(dòng)和提前進(jìn)入庫存的過剩

勞動(dòng)都視為浪費(fèi)。為杜絕這些浪費(fèi)，它要求毫不留情地撤掉不

直接為產(chǎn)品增值的環(huán)節(jié)和工作崗位。在物料的生產(chǎn)和供應(yīng)中嚴(yán)

格實(shí)行準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制，做到按需要的時(shí)間和需要的數(shù)量，向需要

的部門或崗位提供所需要的物料，即不設(shè)中間庫存的，完全由

需求驅(qū)動(dòng)的拉動(dòng)式生產(chǎn)方式。

2、強(qiáng)調(diào)人的作用，充分發(fā)揮人的潛力

精益生產(chǎn)方式把工作任務(wù)和責(zé)任最大限度地轉(zhuǎn)移到直接為

產(chǎn)品增值的工人身上。而且任務(wù)分到小組，由小組內(nèi)的工人協(xié)

作承擔(dān)。為此，要求工人精通多種工作，減少不直接增值的工

人，并加大了工人對生產(chǎn)的自主權(quán)。當(dāng)生產(chǎn)線發(fā)生故障，工人

有權(quán)拉閘使生產(chǎn)線停下來，查找原因，做出決策。小組協(xié)同工

作使工人工作的范圍擴(kuò)大，激發(fā)了工人對工作的興趣和創(chuàng)新精

神，更有利于精益生產(chǎn)的推行。

3、采用適度自動(dòng)化，提高生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性

精益生產(chǎn)方式并不追求制造設(shè)備的高度自動(dòng)化和現(xiàn)代化，

而強(qiáng)調(diào)對現(xiàn)有設(shè)備的改造和根據(jù)實(shí)際需要采用先進(jìn)技術(shù)。按此

原則來提高設(shè)備的效率和柔性。例如，在采用柔性制造系統(tǒng)時(shí)，

應(yīng)讓它的柔性與市場需求所要求的柔性相一致，不求過強(qiáng)的柔

性，以避免技術(shù)和資金的浪費(fèi)。

4、不斷改進(jìn)，以盡善盡美為最終目標(biāo)

精益生產(chǎn)把“盡善盡美”作為努力不懈追求的目標(biāo)，即持

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續(xù)不斷地改進(jìn)生產(chǎn)，消除廢品，降低庫存，降低成本和使產(chǎn)品

品種多樣化。上述的以簡化為手段、發(fā)揮人的作用等的措施，

都是達(dá)到盡善盡美狀態(tài)的人員和組織管理的保證。盡善盡美是

永無止境的。這就要求企業(yè)永遠(yuǎn)致力于改進(jìn)和不斷進(jìn)步。

中國企業(yè)在運(yùn)用精益生產(chǎn)管理時(shí)的誤區(qū)

2003-3-510:58:47金剛

精益生產(chǎn)管理是在企業(yè)尤其是汽車制造業(yè)中普遍被采用的一種管理方

五4O

熟悉全球汽車業(yè)發(fā)展歷史的人都知道，目前，獨(dú)占全球汽車業(yè)鰲頭的通

用汽車的發(fā)展并不是一帆風(fēng)順的。美國經(jīng)濟(jì)在20世紀(jì)70年代開始到80年代，

發(fā)展緩慢，年平均只有1%左右。尤其表現(xiàn)在制造業(yè)上。許多外國制成品，尤其

是日本貨進(jìn)入并迅速占領(lǐng)了美國市場，使美國在1981?1986年間，逆差以平均

34.1%的速度上升。到后來，美國不得不對日本進(jìn)行了貿(mào)易遏制政策。同時(shí)，美

國迅速對現(xiàn)狀進(jìn)行了研究，決定向日本的制造業(yè)學(xué)習(xí)，首先突出表現(xiàn)在從80年

代中期起由汽車業(yè)帶頭引進(jìn)日本的精益生產(chǎn)和先進(jìn)的管理方法，在近十年的時(shí)間

里，使美國制造業(yè)有了飛速的發(fā)展。汽車業(yè)在采用了精益生產(chǎn)方式后，小轎車直

接成本比日本都低，徹底扭轉(zhuǎn)了落后的趨勢，1994年是美國汽車業(yè)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，

產(chǎn)量和收入都超過了日本。美國通用在其中就選擇了和豐田合資，成立NUMMI。

在合資的過程中，派中高層管理人員去NUMMI學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方式的精華，并在全

球的通用公司中強(qiáng)行推廣。

精益生產(chǎn)方式不僅使日本在五六十年代開始騰飛，而且又使美國在90

年代能學(xué)日本而后趕超日本。

我自己也親身經(jīng)歷過因?yàn)榫嫔a(chǎn)方式所帶來的成就。

1994年，我在NUMMI任生產(chǎn)管理總經(jīng)理的時(shí)候，曾經(jīng)用精益生產(chǎn)方式

主持過四年一度的車型改革，一個(gè)改革下來，才動(dòng)用了通用過去車型改革的十幾

分之一的成本。這是美國汽車工業(yè)歷史上從來沒有過的大改進(jìn)，我也因此受到了

日本豐田和美國通用高層領(lǐng)導(dǎo)很高的嘉獎(jiǎng)，也因此使我對精益生產(chǎn)方式帶有深厚

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的感情。

其實(shí)，中國1981年就引進(jìn)了精益生產(chǎn)模式。上海通用汽車就是精益生

產(chǎn)在中國成功的為數(shù)很少的一個(gè)樣板。中國民族汽車也很早就采用了精益生產(chǎn),

但是至今明顯見效的很少。

與精益生產(chǎn)在中國的命運(yùn)相反，在日本、美國，精益生產(chǎn)顯示出了其強(qiáng)

大的活力。記得在《精益企業(yè)》（《LeanTransformation》）中，作者布魯斯?A?漢

德生和喬?L?拉科分析道：“為什么要實(shí)現(xiàn)和達(dá)到此（精益轉(zhuǎn)化）目的會(huì)如此

困難呢？”作者把它們歸結(jié)為利己主義、個(gè)人的日程安排、缺乏理解、辦事總盲

目墨守于傳統(tǒng)方式和過去的做法等幾大原因。

由于在中國有8年的工作經(jīng)驗(yàn)，又曾經(jīng)和中國汽車界的幾家具有代表性

的民族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)接洽過數(shù)次，同時(shí)，和我在美國的通用和豐田的汽車界上級和同

事保持著一定的聯(lián)系，我分析精益生產(chǎn)在中國，尤其在中國民族汽車工業(yè)之所以

見效不大的原因，認(rèn)為有兩大盲點(diǎn)和誤區(qū)，即兩大問題：

一、領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)行力的問題，系統(tǒng)建立前沒有溝通好，一旦系統(tǒng)建立，

沒有徹底貫徹執(zhí)行，執(zhí)行后沒有跟進(jìn)、堅(jiān)持；還有領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力觀問題和簡化管理

問題。

二、人的問題，包括冗員的問題，罰和恐嚇員工的管理手段問題。

這兩大問題，其實(shí)歸根結(jié)底還是人的問題。

領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)行力的問題

在和國內(nèi)幾家民族汽車工業(yè)或其他制造業(yè)接洽的過程中，我發(fā)現(xiàn)他們都

運(yùn)用了精益生產(chǎn)的一些做法，比如說：有一定的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，有看板管理，有5s

等等。但是，之所以見效甚微，我覺得主要是他們對精益生產(chǎn)方式理解不夠，很

多經(jīng)理不是真正懂精益生產(chǎn)方式。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，有些企業(yè)已經(jīng)白紙黑字，寫進(jìn)了各

種管理手冊中去，看板也做得很漂亮，但是，仔細(xì)觀察下去，是不是每一個(gè)經(jīng)理

和每個(gè)崗位上的員工都知道他們應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么，應(yīng)該以什么樣的方

式才能做得最好最有效呢？一旦理解了，系統(tǒng)建立了，是在完全按照精益生產(chǎn)的

精神在做嗎？是在徹底貫徹執(zhí)行了嗎？執(zhí)行后，能不能堅(jiān)持下去呢？沒堅(jiān)持下去

的話，人就不會(huì)持之以恒，按照系統(tǒng)重復(fù)地再做，越做越好。

其實(shí)，精益生產(chǎn)的精髓就是：永無休止地追求進(jìn)步。這要靠理解、徹底

執(zhí)行和不斷堅(jiān)持跟進(jìn)。

記得當(dāng)初NUMMI剛合資的時(shí)候，從通用當(dāng)初的董事長兼總裁ROGERB

SMITH.GM駐NUMMI總代表JIMPETERS到中層管理人員，都堅(jiān)決執(zhí)行豐田的精

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益生產(chǎn)方式。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)的成員來自通用原來的舊工廠，他們原有的方式和思維也

給精益生產(chǎn)方式的推行造成了很大的阻力，遇到過工人和一些主管的不滿。例如

很多美國工人還曾經(jīng)利用工會(huì)組織，對標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)和5s等制度提出過抗議，認(rèn)為

沒有必要，限制了人的自主性和靈活性。我們花了6個(gè)月的時(shí)間，在NUMMI建立

了標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。當(dāng)我們開始試生產(chǎn)的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)95%的工人都沒有完全按照標(biāo)

準(zhǔn)作業(yè)操作。尤其是美國人歷來崇尚自由，每個(gè)人都不覺得應(yīng)該按照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)工

作，而全廠統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)系統(tǒng)只是為了使老板滿意，使管理階層滿足。其實(shí),

標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是非常簡單的，大概正因?yàn)楹唵?，眾所周知，所以很少有人重視它。?/p>

們又花費(fèi)了6個(gè)月的時(shí)間讓工人們了解標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的重要性和它對未來的影響，標(biāo)

準(zhǔn)作業(yè)會(huì)使NUMMI的成長和業(yè)績完全超出其他通用的工廠。同時(shí)，我們又請豐田

日本總部派了250人來幫助NUMMI員工執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。

一段時(shí)間之后，NUMMI團(tuán)隊(duì)員工開始體會(huì)到了徹底執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)后帶來的效果以

及改善的好處?，F(xiàn)在，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)在NUMMI受到了最大的尊重和支持。它代表了一

個(gè)團(tuán)隊(duì)員工的工作基準(zhǔn)，員工也因?yàn)槟軐⒋藰?biāo)準(zhǔn)傳授給他人而非常自豪。尤其是

當(dāng)他能眉飛色舞地告訴后來人，他是怎樣從一年前剛開始做標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時(shí)每分鐘完

成10件到現(xiàn)在能增加到15件的改善歷程。對他來說，對NUMMI來說，這都是成

功。如果每個(gè)員工都能用標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)來改善，公司怎么會(huì)不成功呢？回過頭來，我

們想一想，是因?yàn)槲覀冇袃?yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員嗎？或者是因?yàn)槲覀冇幸粋€(gè)能肩負(fù)起團(tuán)

隊(duì)成功的管理人員嗎？其實(shí)，真正起作用的還是：對標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的理解、尊重、徹

底執(zhí)行和不斷跟進(jìn)。

這是我所親身經(jīng)歷的一個(gè)很好的例子。但如果像中國現(xiàn)在的一些企業(yè)一

樣，操作了一段時(shí)間后，就不能堅(jiān)持下去了，那當(dāng)初費(fèi)那么大的勁去建立這個(gè)系

統(tǒng)就是浪費(fèi)。

領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力觀和簡化管理

中國一直有句話，形容領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力觀，叫做：有權(quán)不用，過期作廢。而

有些公司的領(lǐng)導(dǎo)，即使設(shè)置了標(biāo)準(zhǔn)作業(yè),可還是事事親歷親為，可能是不肯放權(quán)，

也可能是不放心，怕手下人做不好。

還有的領(lǐng)導(dǎo)很少到工廠去，每次去現(xiàn)場，要么是給下面主管天大的面子,

要么是走馬觀花地看不出什么問題，要么只是為下屬和工人演戲提供了一個(gè)很好

的舞臺(tái)。

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在NUMMI,是沒有以上這些現(xiàn)象的。我分析，這也是NUMMI成功的原

因之一。高層領(lǐng)導(dǎo)是隨時(shí)要去工廠的。因?yàn)樵谄嚬I(yè)，制造業(yè)是核心，工廠是

質(zhì)量的創(chuàng)造地，在整個(gè)公司中占有戰(zhàn)略性的地位。高層領(lǐng)導(dǎo)去工廠，了解標(biāo)準(zhǔn)作

業(yè)的推行狀況，觀察看板的執(zhí)行狀況，考察5S的執(zhí)行情況，檢查庫存情況等等，

然后在下屬匯報(bào)工作的時(shí)候就有了很大的發(fā)言權(quán)。在高層領(lǐng)導(dǎo)制定戰(zhàn)略的時(shí)候,

是要把工廠里發(fā)生的各種細(xì)節(jié)考慮融合的。

國內(nèi)的一些高層管理者似乎很注重國際上最先進(jìn)的理念和操作系統(tǒng)，可

能希望這些工具能夠迅速改變企業(yè)不如人意的現(xiàn)狀。目標(biāo)定得太高，而執(zhí)行中要

求又有些放松。還有一種現(xiàn)象，是我到中國來感受特別深刻的。

有的老總新接受了一種觀念、一種思想、一種方法，就很激情地在公司

里振臂一呼，群起響應(yīng)。副總，管理層都很熱情地去準(zhǔn)備。做得也像模像樣，然

后老總視察一下，給予很高的評價(jià)，最后就算大功告成了。老總到外面開會(huì)和參

加講座的時(shí)候，就號稱本公司已經(jīng)實(shí)施過先進(jìn)的某某系統(tǒng)等等。當(dāng)然，引進(jìn)最先

進(jìn)的東西從根本上是對的，這可以讓中國和世界的差距越來越小。但是，精益生

產(chǎn)方式在不少企業(yè)失敗的原因中也有一點(diǎn)：世界上沒良藥，企業(yè)必須正視自己現(xiàn)

有的狀況和條件，適當(dāng)?shù)夭捎靡恍┗虿糠謬H先進(jìn)技術(shù)和系統(tǒng)。就拿ERP來講,

之所以國內(nèi)很少有ERP實(shí)施成功的企業(yè)，是因?yàn)榇蟛糠制髽I(yè)還沒有到實(shí)施ERP

的程度。如果公司內(nèi)部連最基礎(chǔ)的記賬都沒有電子化，甚至連用手做的賬都沒有

完全的系統(tǒng)，就好比還沒有打根基就造摩天大廈一樣，不僅不可行，即使一時(shí)強(qiáng)

制執(zhí)行了，今后也會(huì)出問題的。而且ERP系統(tǒng)的建立，是和公司整體員工素質(zhì)是

成正比的，如果部分的員工還不會(huì)用電腦，那么ERP對于公司來說，又能起到什

么真正的效果呢？

其實(shí)，精益生產(chǎn)方式是很簡單的，它是一種理念，包含的都只是工具，

如標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，5S,看板管理。精益生產(chǎn)方式中，只要標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)設(shè)置好并徹底執(zhí)行

了，領(lǐng)導(dǎo)達(dá)到一定授權(quán)，把合適的人放到合適的工作崗位上，然后把目標(biāo)定得低

些,把要求定得高些,并不斷堅(jiān)持，自自然然地公司就會(huì)有一步步的改善和改進(jìn)。

在簡化管理方面，我還看到一些有趣但值得深思的現(xiàn)象：例如，員工宿舍很臟,

按一般國內(nèi)企業(yè)的做法，就是管理人在墻上貼標(biāo)語：不準(zhǔn)吐痰，不準(zhǔn)亂扔果皮紙

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屑等等。但是更實(shí)際的管理卻應(yīng)該是在一些適當(dāng)?shù)奈恢蒙隙嗵碇眯├?痰盂。

簡化管理中，解決問題的很有效的辦法是：把實(shí)實(shí)在在的樣子做給員工看。有了

樣本，領(lǐng)導(dǎo)做了，員工跟著做。這樣改善就非常顯著。

人員管理問題

減少冗員我所觀察和拜訪的國內(nèi)企業(yè)中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)這樣回

狀況，要么人多，沒有系統(tǒng)；要么系統(tǒng)設(shè)置好了，卻沒有合適的人來管理。從精

益生產(chǎn)看管理，人的問題，是中國特有的問題。我回拜訪的工廠中，99%以上

的企業(yè)所擁有的員工，比我想象中的回多得多。有朋友談起過，如果每個(gè)公司

和政府機(jī)構(gòu)都能達(dá)到歐美高效的企業(yè)效率的話，一半以上的人會(huì)下崗，那社會(huì)就

不會(huì)安定了。但是，我認(rèn)為，既然中國要和世界接軌，這就不能成為中國企業(yè)養(yǎng)

冗員的借口。

曾經(jīng)有一度，通用汽車還為它能為那么多人提供工作崗目眄驕傲。而其實(shí)，以

NUMMI的實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)來分析，這種員工人數(shù)的壓力就阻止了企業(yè)效率的提高。

叫生產(chǎn)方式就是以最低的成本去生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。無論中國勞動(dòng)力成本多

么低廉，它都是成本。冗員的存在，會(huì)導(dǎo)致工作努力的員工的斗志受到打擊，同

時(shí)無所事事的或效率低的員工會(huì)影響高效率勤勞工作的員工的工作，節(jié)奏就會(huì)在

無形之中放慢，效率耳位降低。在NUMMI的時(shí)候，我們要求每個(gè)員工完成自己份

內(nèi)耳爐作時(shí)，就不要幫別人。通過這種方式，團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者就能很清楚目看出在

根據(jù)不同工種、人的不同能力分配工作時(shí)的不平衡現(xiàn)象，就可以進(jìn)行改善,那樣，

整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作量就會(huì)慢慢平衡。當(dāng)然，能力強(qiáng)的人的收入也是同他的工作量成

正比的。通過這種方式的改進(jìn)，孕通用有6500個(gè)員工，平均每天生產(chǎn)350輛

車，最多達(dá)到450輛。而NUMMI只有2500名員工，卻能在運(yùn)作兩條生產(chǎn)線時(shí)，

每天盤產(chǎn)出850輛車。工作時(shí)間還是每天2班，但效率卻邳增加了，最后皆大

歡昌。

所以，如果工廠只需要300人，而現(xiàn)有500人，200人就不應(yīng)該上班;

邳把他們放在家里養(yǎng)著。

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處罰和恐嚇不是好的管理手段國內(nèi)的企業(yè)中，經(jīng)常聽到員工上

班遲到，就不斷地處罰；員工做錯(cuò)事情，要扣工資獎(jiǎng)金；員工沒有完成工作指標(biāo)，

就要用下崗或開除來威嚇等等。其實(shí)，這些現(xiàn)象國精益生產(chǎn)方式中所排除的手段。

在NUMMI成功后，豐田又在美國的肯德基州建廠時(shí)，我被委派做生產(chǎn)管

理負(fù)責(zé)人。在我與現(xiàn)任豐田目壽的社長張富士夫共事的半年中，我經(jīng)常聽到張先

生指出改變處罰和恐嚇員工的管理手段的重要性。這其實(shí)是從日本工業(yè)之父戴明

的十四點(diǎn)理論中同申出來的。

這一點(diǎn)NUMMI做得很好，據(jù)我的同事介紹，上海通用也做得很不錯(cuò)。因

為精益生產(chǎn)方式是以人為本，中國是以人為本的國家，和精益生產(chǎn)方式的基本觀

點(diǎn)還是相符的。員工犯錯(cuò)，最終責(zé)任應(yīng)該是經(jīng)理負(fù)，而不應(yīng)該是員工負(fù)。懲罰和

恐嚇手段，只能起一點(diǎn)短暫的作用。邳遠(yuǎn)看，管理人員要想盡辦法幫助員工一

起討論，不再重犯原來的過錯(cuò)，需要鼓勵(lì)員工對自己的工作和公司的工作大膽發(fā)

問，提出問題，或表達(dá)意見。

同時(shí)，培⑼艮重要。通過培訓(xùn)，不僅能提高員工的工作技回對公司管

理制度的深入了解，加強(qiáng)過失管理的防范意識，而且能從根本上解決員工犯錯(cuò)的

概率，消除無法完成指標(biāo)的顧慮等一切妨礙基層員工工作暢順的因素。

按照精益生產(chǎn)方式，質(zhì)量是生產(chǎn)出來而非檢驗(yàn)出來的原則，上海通用授

予每個(gè)工人停止生產(chǎn)線的權(quán)力，調(diào)動(dòng)每個(gè)工人來完善質(zhì)量管理，一旦發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問

題，就停止生產(chǎn)線。當(dāng)然，停止生產(chǎn)線對每天邳產(chǎn)168輛車的上海通用來說會(huì)

造成效率降低的損失，但質(zhì)量和效率比眼前的損失更重要。及時(shí)依靠每個(gè)工人做

檢驗(yàn)員解決質(zhì)量問題，其損失的成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于質(zhì)量缺陷越滾越大帶來的成本耗

費(fèi)。精益生產(chǎn)方式的觀念就無處不在地體現(xiàn)在上海通用的每個(gè)環(huán)節(jié)上。用陳虹總

經(jīng)理的話來說，就是“精益是一種哲學(xué)、一種理念”。同時(shí)，上海通用積極調(diào)動(dòng)

員工的積極性，鼓勵(lì)員工參與到邳管理中來。在生產(chǎn)和辦公區(qū)域，設(shè)置建議箱，

到處都有⑼里化建議。被最終采納的建議都會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)。從2000年5月開始，

已采納建議L3萬多條，節(jié)約成本近億元，88%的員工參與了這項(xiàng)活動(dòng)。公司不

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僅從較高層次招聘員工，而且為每位員工提供培訓(xùn)和再培訓(xùn)，設(shè)立一定的培訓(xùn)課

時(shí)。

世界著名咨詢公司麥肯錫公司最近建議跨國汽車制造商停止對中國汽車行

業(yè)的大規(guī)模資本投入。因?yàn)樵谄囆袠I(yè)幾十億美元的固定資產(chǎn)投入，資本回報(bào)率

并不高。邳錫建議把制造外包給中國企業(yè)，通過傳授制造和管理技術(shù)來加強(qiáng)一

直在被強(qiáng)化的工廠，而自己則全力注重產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)、銷售、服務(wù)和品牌推廣。

我知道這種方式已經(jīng)在歐美使用，⑼a效果很不錯(cuò)。

如果麥肯錫的建議被那些世界汽車巨頭逐漸采用的話，雖然從長遠(yuǎn)來講,

對中國也有負(fù)面的影響。但是，對中國民族汽車迅速掌握世界一流的制造和管理

技術(shù)來說，卻是難得的好機(jī)會(huì)，有了加入WT0后的緩沖期，有更多的時(shí)間去摸索

一條防止被世界汽車巨頭吞并之路。如果那個(gè)機(jī)遇到來以前，中國的民族汽車企

業(yè)就能夠在原有的精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)上不斷改進(jìn)存在的問題、盲點(diǎn)和誤區(qū)，做好了

準(zhǔn)備，那么我相信：當(dāng)機(jī)遇真正到來的時(shí)候，中國的民族汽車企業(yè)一定能夠保持

“民族的骨氣”，以“民族的責(zé)任感”與使命感去探索出一條中國民族汽車工業(yè)

的”“陽光大道”！現(xiàn)任美國環(huán)球林克咨詢有限公司（GLCC）董事長。

1944年出生，美籍華人。日本早稻田大學(xué)企業(yè)管理學(xué)士、美國紐約州

立大學(xué)財(cái)務(wù)管理碩士。在北美通用汽車和豐田合資的汽車公司NUMMKNewUnited

MotorManufacturing.Inc.）工作的14年中，先后擔(dān)任設(shè)備項(xiàng)目管理經(jīng)理、制

造流程訓(xùn)練經(jīng)理、生產(chǎn)管理副總、采購總經(jīng)理和生產(chǎn)管理總經(jīng)理，熟悉豐田汽車

制造生產(chǎn)的全部流程，靈活運(yùn)用豐田生產(chǎn)管理模式（TPS）,為NUMMI的發(fā)展做

出了很大的貢獻(xiàn)。尤其1994年任生產(chǎn)管理總經(jīng)理的時(shí)候，用精益生產(chǎn)方式主持

四年一度的車型改革，只動(dòng)用了通用汽車過去車型改革的十幾分之一的成本。因

為這項(xiàng)美國汽車工業(yè)歷史上從來沒有過的大改進(jìn)，受到了日本豐田和美國通用高

層領(lǐng)導(dǎo)的嘉獎(jiǎng)。1999年，被世界五百強(qiáng)公司美國鋁業(yè)（ALCOA）派到中國任上海

美鋁有限公司（中美合資）總經(jīng)理，導(dǎo)入和執(zhí)行豐田的管理模式，管理1300名員

工，在短短的6個(gè)月內(nèi)轉(zhuǎn)虧為盈，得到美國總部的嘉獎(jiǎng)。金先生在中國國內(nèi)市場

溫控和時(shí)控設(shè)備制造、通信電纜、建筑項(xiàng)目等方面也有豐富的經(jīng)驗(yàn)。

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名詞解釋

精益生產(chǎn)方式(LeanManufacture)

創(chuàng)始人：豐田公司的豐田英二和大野耐一。

影響：被稱為工業(yè)界的第二次革命，改變了豐田汽車公司的命運(yùn)，在日

本的經(jīng)濟(jì)騰飛中起到了舉足輕重的作用，為美國趕超日本作出貢獻(xiàn)，并且正在改

變著世界，被稱為是21世紀(jì)的生產(chǎn)方式。

主要內(nèi)容：精益生產(chǎn)是以消費(fèi)者的需求為生產(chǎn)起點(diǎn)，組織生產(chǎn)線依靠一

種稱為看板的拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)(JustInTime),實(shí)行5S,強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)

出來而非檢驗(yàn)出來的，在產(chǎn)品質(zhì)量上追求盡善盡美，消除一切浪費(fèi)，降低成本，

以向零缺陷、零庫存進(jìn)軍，用最少的投入實(shí)現(xiàn)最大產(chǎn)出，實(shí)現(xiàn)利潤最大化。

精益生產(chǎn)方式要求建立在信任基礎(chǔ)上的團(tuán)隊(duì)工作，其成員一專多能，積

極地參與企業(yè)管理。精益生產(chǎn)方式并不局限在工廠，可以在推廣到產(chǎn)品設(shè)計(jì)、質(zhì)