企業(yè)薪酬績(jī)效管理的路徑探究

薪酬管理可以有效提升員工工作積極性，績(jī)效管理則是對(duì)薪酬管理是否有效進(jìn)行衡量的考核機(jī)制，兩者的有效協(xié)同發(fā)展才能充分實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的合理性和公平性。當(dāng)前企業(yè)薪酬績(jī)效管理處于相對(duì)獨(dú)立狀態(tài)，在有機(jī)融合上還存在一定問(wèn)題，因此企業(yè)必須采取有效路徑將薪酬管理和績(jī)效考核管理進(jìn)行有機(jī)整合，從而促進(jìn)企業(yè)獲得更大經(jīng)濟(jì)效益。一、薪酬績(jī)效管理概述隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人力資源管理理念和水平的提高，目前企業(yè)的績(jī)效考核都與薪酬體系相掛鉤，都是在固定基本工作之外設(shè)置浮動(dòng)的考核指標(biāo)薪資，如KPI考核、BSC考核、360度考核等。通過(guò)將戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)分解到員工個(gè)人，以一個(gè)較為公平的方式開(kāi)展薪酬管理工作，讓員工可以通過(guò)自身能力在績(jī)效考核中獲得更多獎(jiǎng)勵(lì)，實(shí)現(xiàn)自身工作價(jià)值的增長(zhǎng)，最終提高個(gè)人工作積極主動(dòng)性，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的優(yōu)化實(shí)現(xiàn)?？?jī)效考核能夠?yàn)閱T工提供一個(gè)公平合理的薪酬依據(jù)，績(jī)效考核是企業(yè)調(diào)整工作崗位、人員晉升、發(fā)放薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)的重要治理依據(jù)，薪酬管理是執(zhí)行績(jī)效考核機(jī)制的基礎(chǔ)，而績(jī)效考核結(jié)果又影響員工薪酬水平，是薪酬管理效果的重要因素。因此薪酬管理和績(jī)效管理是互相作用、互相促進(jìn)的關(guān)系，公平、合理的薪酬管理能夠?qū)T工起到更好的激勵(lì)作用，讓其更好地為企業(yè)貢獻(xiàn)力量，而績(jī)效管理是通過(guò)績(jī)效考核為員工提供更多的報(bào)酬、調(diào)動(dòng)工作積極性和晉升空間，明確責(zé)任，推動(dòng)業(yè)務(wù)的有效開(kāi)展，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展。二、企業(yè)薪酬績(jī)效管理中存在的問(wèn)題（一）薪酬績(jī)效管理制度不夠完善部分企業(yè)受經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式影響，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者在主觀上對(duì)薪酬績(jī)效管理制度的建立和完善缺乏深入的研究和足夠的重視，在薪酬績(jī)效管理制度建立工作上一直采用較為傳統(tǒng)落后的粗放型模式，在人、財(cái)、物等投入上不夠重視，部分領(lǐng)導(dǎo)層更重視經(jīng)濟(jì)效益的獲取，在制定完善的薪酬規(guī)劃和績(jī)效考核體系上沒(méi)有足夠重視，或者只重視經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，而忽視對(duì)管理指標(biāo)的設(shè)置。薪酬管理機(jī)制建立的不確定性，績(jī)效考核機(jī)制缺乏科學(xué)循環(huán)周期，這些容易導(dǎo)致員工過(guò)度重視工資待遇，而忽略了績(jī)效考核目標(biāo)的考核，從而使員工很容易受到干擾，過(guò)度關(guān)注績(jī)效考核。薪酬管理工作沒(méi)有形成有序的流程，在崗位設(shè)置、執(zhí)行模式、晉升、獎(jiǎng)懲等制度設(shè)立方面浮于表面，不具備實(shí)際執(zhí)行的可行性，最終導(dǎo)致薪酬績(jī)效管理缺乏具體、有效的可執(zhí)行依據(jù)，不利于管理工作的有序開(kāi)展。（二）薪酬績(jī)效考核評(píng)判機(jī)制沒(méi)有確立形成有效閉環(huán)當(dāng)前部分企業(yè)制度中薪酬管理和績(jī)效考核之間的評(píng)判機(jī)制沒(méi)有得以有效確立，在融合促進(jìn)上還存在不少困難。一方面，績(jī)效管理和薪酬管理在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，沒(méi)有制定科學(xué)有效的評(píng)價(jià)機(jī)制，薪酬管理工作上還存在較為主觀化評(píng)判的一面，還沒(méi)有形成有序的流程，這個(gè)和薪酬績(jī)效管理指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)完善有關(guān)。另一方面，績(jī)效管理機(jī)制和考核實(shí)施過(guò)程中缺少溝通、反饋的循環(huán)機(jī)制，績(jī)效結(jié)果往往以關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、年終獎(jiǎng)、崗位晉升等直接掛鉤，與員工的組織表現(xiàn)關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，績(jī)效的差異性凸顯不強(qiáng)，也容易導(dǎo)致員工對(duì)于績(jī)效內(nèi)容量化不滿。企業(yè)對(duì)員工的績(jī)效評(píng)價(jià)偏于主觀容易使考評(píng)結(jié)果缺乏公正性，不利于薪酬績(jī)效管理的有機(jī)融合[3]。（三）薪酬績(jī)效考核缺乏反饋機(jī)制和運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果雖然不能作為員工崗位能力的最終考核標(biāo)準(zhǔn)，但績(jī)效反饋對(duì)于績(jī)效考核管理來(lái)講非常重要。薪酬管理標(biāo)準(zhǔn)在部分企業(yè)存在平均分配的現(xiàn)象，在各個(gè)部門(mén)直接給予相同的晉升比例，這種大鍋飯思想過(guò)于僵化、單一，員工在技能、貢獻(xiàn)、行為態(tài)度等其他綜合因素上的評(píng)定被忽視，導(dǎo)致員工向心力、推動(dòng)力不足。績(jī)效反饋的缺失導(dǎo)致員工對(duì)自身工作能力的肯定沒(méi)有充分的了解和認(rèn)識(shí)，不知道如何進(jìn)行改進(jìn)，缺少自我存在感和榮譽(yù)感，績(jī)效管理機(jī)制也就失去了激勵(lì)員工、培訓(xùn)員工的意義。薪酬績(jī)效管理反饋機(jī)制對(duì)于保持企業(yè)的良性循環(huán)意義重大。目前，很多企業(yè)認(rèn)為薪酬績(jī)效管理考核結(jié)果公布就是簡(jiǎn)單地發(fā)放獎(jiǎng)金，而具體的績(jī)效考核結(jié)果不能及時(shí)有效地反饋給員工，從而導(dǎo)致下一個(gè)績(jī)效考核計(jì)劃難以應(yīng)用上一個(gè)具有參考性的考核結(jié)果，原來(lái)的績(jī)效管理考核也失去應(yīng)有的意義。三、優(yōu)化企業(yè)薪酬績(jī)效管理的路徑和對(duì)策（一）健全完善企業(yè)薪酬績(jī)效管理相關(guān)機(jī)制一是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者要樹(shù)立現(xiàn)代化的薪酬績(jī)效管理工作理念，深度聚焦新時(shí)代企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的新導(dǎo)向，深刻地將企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與員工發(fā)展目標(biāo)緊密相結(jié)合。企業(yè)在進(jìn)行薪酬績(jī)效管理時(shí)不僅要充分考慮員工的薪資福利問(wèn)題，還要將員工發(fā)展和企業(yè)發(fā)展兩方面的問(wèn)題有機(jī)結(jié)合起來(lái)。企業(yè)要特別強(qiáng)化“誰(shuí)高質(zhì)量發(fā)展誰(shuí)就得高分，誰(shuí)擔(dān)當(dāng)實(shí)干誰(shuí)就排前面”的導(dǎo)向，以企業(yè)發(fā)展策略和目標(biāo)作為制定薪酬績(jī)效管理機(jī)制建立的依據(jù)，并在企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程中將薪酬績(jī)效管理目標(biāo)落實(shí)到每一個(gè)員工的實(shí)際工作中，細(xì)化薪酬績(jī)效管理考核內(nèi)容，使企業(yè)薪酬績(jī)效管理考核真正成為推動(dòng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的“指揮棒”和“助推器”[4]。二是企業(yè)要致力于制定相對(duì)科學(xué)、完備的薪酬績(jī)效管理考核機(jī)制。要及時(shí)改進(jìn)和優(yōu)化薪酬績(jī)效管理標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)國(guó)家相關(guān)的關(guān)于工資分配機(jī)制所制定的薪酬管理制度進(jìn)行薪酬績(jī)效管理框架規(guī)劃和調(diào)整。通過(guò)對(duì)標(biāo)國(guó)家對(duì)企業(yè)有關(guān)薪酬績(jī)效管理工作的有關(guān)要求，要堅(jiān)持質(zhì)量和效益并重的原則，實(shí)現(xiàn)定量和定性結(jié)合。企業(yè)應(yīng)根據(jù)各部門(mén)的主責(zé)、主業(yè)對(duì)年度薪酬獎(jiǎng)勵(lì)、績(jī)效考核等管理工作框架進(jìn)行詳細(xì)規(guī)劃和調(diào)整，從重點(diǎn)考核“有沒(méi)有”“干沒(méi)干”向“成不成”“好不好”的方向轉(zhuǎn)變，注重企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的考核權(quán)重比例，讓各部門(mén)、每一個(gè)員工的實(shí)績(jī)、實(shí)效在薪酬獎(jiǎng)勵(lì)、績(jī)效考核等排名上起到關(guān)鍵作用，從而使各部門(mén)、每一個(gè)員工的干事創(chuàng)業(yè)激情得到有效激發(fā)。（二）科學(xué)合理設(shè)置并細(xì)化薪酬績(jī)效管理中的考核內(nèi)容1.薪酬管理的計(jì)量方法應(yīng)加強(qiáng)細(xì)化和創(chuàng)新企業(yè)應(yīng)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際情況及時(shí)調(diào)整薪酬分配方式，加強(qiáng)對(duì)技術(shù)、勞動(dòng)要素的重視程度，靈活根據(jù)崗位、職務(wù)、能力、技能、績(jī)效（計(jì)件、提成等）標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行薪酬分配。崗位工資應(yīng)以市場(chǎng)為主要導(dǎo)向，體現(xiàn)出崗位間的差異性，根據(jù)崗位員工的職務(wù)、專業(yè)名稱、學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)、特殊崗位要求、責(zé)任、貢獻(xiàn)力量等來(lái)進(jìn)行薪酬管理[5]。如基層崗位員工實(shí)際薪點(diǎn)設(shè)置在65-75分，中層績(jī)效管理者平均水平保持在75分，核心技術(shù)型崗位人員的薪點(diǎn)設(shè)置在75-90分之間。通過(guò)薪點(diǎn)的設(shè)置，使崗位、職務(wù)、技能、能力等各方面上的差異性得以細(xì)化，讓每個(gè)崗位員工的特長(zhǎng)得以充分發(fā)揮，調(diào)動(dòng)各崗位人員的工作積極性，同時(shí)，在此基礎(chǔ)上實(shí)行計(jì)時(shí)、計(jì)件制度。這種主要是針對(duì)生產(chǎn)型的企業(yè)而言，主要是使“使能者多勞、多勞多得、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣”的按勞分配原則能夠更公平地施行，使各崗位員工的付出能夠等價(jià)回報(bào)，刺激他們的積極性。此外，對(duì)于中層及高級(jí)管理層、核心管理層人員還可以實(shí)行年薪制、分紅制。年薪制主要是以每個(gè)人工作時(shí)間、年限來(lái)作為主要考核依據(jù)的一種薪酬計(jì)量辦法，一些企業(yè)的中層管理層通過(guò)在企業(yè)有一定的資歷、服務(wù)年限已達(dá)到企業(yè)員工的年薪制待遇，可以通過(guò)年薪制進(jìn)行加薪。對(duì)于分紅制主要是用于企業(yè)的高級(jí)管理階層或者核心經(jīng)營(yíng)階層，這區(qū)別于完全的薪酬計(jì)量方式，是一種技術(shù)型薪酬方式，有利于為企業(yè)留住人才，避免人才外流。2.多層次、多維度優(yōu)化績(jī)效管理機(jī)制企業(yè)應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和中長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃為基準(zhǔn)建立科學(xué)的績(jī)效管理體系，通過(guò)績(jī)效管理方式將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化、量化到績(jī)效管理體系中。企業(yè)應(yīng)聯(lián)系生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際，建立適合當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)和企業(yè)發(fā)展特點(diǎn)的績(jī)效管理方式，建立科學(xué)的績(jī)效管理機(jī)制和多層次、多維度的考評(píng)體系。一是建立組織職責(zé)明確的績(jī)效管理循環(huán)體系，實(shí)現(xiàn)薪酬管理和績(jī)效管理的閉環(huán)管理。通過(guò)設(shè)立以績(jī)效計(jì)劃和目標(biāo)設(shè)定、過(guò)程監(jiān)控與指導(dǎo)、績(jī)效評(píng)價(jià)與考核、結(jié)果運(yùn)用等四個(gè)環(huán)節(jié)為主要規(guī)范的績(jī)效管理過(guò)程，用年度績(jī)效考核模式來(lái)適當(dāng)增加薪酬績(jī)效管理的回顧、反饋頻次，加強(qiáng)薪酬績(jī)效管理閉環(huán)過(guò)程的管理效果。二是形成以關(guān)鍵業(yè)績(jī)KPI為主線，多維度績(jī)效指標(biāo)及其他項(xiàng)目結(jié)合的考評(píng)方式。對(duì)于績(jī)效考評(píng)指標(biāo)可以細(xì)化為常規(guī)性指標(biāo)和挑戰(zhàn)性指標(biāo)，通過(guò)雙向指標(biāo)設(shè)定，形成雙向溝通、自上而下的指標(biāo)分解模式，從而實(shí)行自下而上的反饋機(jī)制，盡量細(xì)化評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，使其可量化、可衡量，并結(jié)合態(tài)度評(píng)價(jià)、述職評(píng)價(jià)等多個(gè)考評(píng)項(xiàng)目進(jìn)行多維度評(píng)價(jià)，打破單一業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的僵化陳舊局面。三是實(shí)行差異化績(jī)效考評(píng)模式。根據(jù)部門(mén)、崗位職責(zé)、職務(wù)層級(jí)、KPI業(yè)績(jī)難度等因素差異不同，設(shè)置更多差異性的績(jī)效考評(píng)模式，并通過(guò)新型人事績(jī)效考核系統(tǒng)軟件等幫助，對(duì)考評(píng)內(nèi)容進(jìn)行更多自主性、差異性的細(xì)化，真正實(shí)現(xiàn)多維度績(jī)效管理。（三）加強(qiáng)薪酬績(jī)效管理的有機(jī)融合，形成有效閉環(huán)企業(yè)薪酬績(jī)效管理的考核內(nèi)容要進(jìn)行優(yōu)化整合，推行清單管理，使薪酬績(jī)效管理的考核評(píng)價(jià)機(jī)制減少主觀評(píng)價(jià)的考核標(biāo)準(zhǔn)，建立企業(yè)一體化與差異化相融合的薪酬績(jī)效管理體系，使二者之間實(shí)現(xiàn)互相配合、共同作用。對(duì)于薪酬中的浮動(dòng)績(jī)效考核部分需要參考行業(yè)和市場(chǎng)薪酬水平，公開(kāi)與績(jī)效考核結(jié)果相掛鉤的獎(jiǎng)金分配方案及標(biāo)準(zhǔn)，有條件地向關(guān)鍵崗位、核心人才分配傾斜，在公平、公開(kāi)的前提下，使員工實(shí)現(xiàn)不同崗位對(duì)應(yīng)不同薪酬水平，在職級(jí)晉升、退出等機(jī)制上實(shí)施定崗定薪、易崗易薪的現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理制度。企業(yè)人力資源管理部門(mén)對(duì)于薪酬績(jī)效考核項(xiàng)目進(jìn)行梳理篩選，把與企業(yè)發(fā)展關(guān)系不大的事項(xiàng)及時(shí)調(diào)整刪除，把薪酬績(jī)效考評(píng)賦分權(quán)重的標(biāo)準(zhǔn)如重大戰(zhàn)略、重大項(xiàng)目、重點(diǎn)工作納入考評(píng)范圍。另外，對(duì)于減輕薪酬績(jī)效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)負(fù)擔(dān)的一些細(xì)枝末節(jié)要進(jìn)行刪減，縮減或取消過(guò)程性、階段性等不能體現(xiàn)工作結(jié)果的指標(biāo)。薪酬績(jī)效管理部門(mén)要按照分類管理責(zé)任、優(yōu)化流程、減輕負(fù)擔(dān)的原則實(shí)行清單管理，使薪酬績(jī)效管理工作更規(guī)范、更嚴(yán)格、更精準(zhǔn)、更有效，切實(shí)提高管理效率。（四）強(qiáng)化薪酬績(jī)效管理中的反饋激勵(lì)機(jī)制企業(yè)應(yīng)堅(jiān)持擔(dān)當(dāng)為要、實(shí)干為本、發(fā)展為重、奮斗為榮的理念，改進(jìn)薪酬績(jī)效管理工作中的反饋獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)體系建設(shè)，在企業(yè)上下?tīng)I(yíng)造“解放思想、主動(dòng)作為，敢為人先、大膽創(chuàng)新，立崗奉獻(xiàn)、建功立業(yè)”的企業(yè)文化氛圍，對(duì)工作成績(jī)出彩、表現(xiàn)拔尖的員工給予充分的獎(jiǎng)勵(lì)、激勵(lì)，讓薪酬績(jī)效管理中的反饋機(jī)制得以充分發(fā)揮作用。企業(yè)應(yīng)充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，在薪酬績(jī)效管理考評(píng)機(jī)制上對(duì)申報(bào)、審核、公示、認(rèn)定等流程進(jìn)行優(yōu)化、細(xì)化，著力破解“干多干少、干好干壞一個(gè)樣”的難題，打破平均主義、大鍋飯主義等陳舊思想。企業(yè)應(yīng)成立薪酬績(jī)效管理考評(píng)部門(mén)，把年度目標(biāo)任務(wù)分解到崗位、到個(gè)人，從部門(mén)向員工個(gè)人延伸。通過(guò)選擇創(chuàng)新意識(shí)強(qiáng)、管理基礎(chǔ)好的部門(mén)作為試點(diǎn)，細(xì)化薪酬獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)措施，實(shí)施精準(zhǔn)管理。對(duì)于主動(dòng)承擔(dān)試點(diǎn)任務(wù)、試點(diǎn)工作開(kāi)展成效好的部門(mén)，在年度薪酬績(jī)效考評(píng)中給予加分獎(jiǎng)勵(lì)，在物質(zhì)、晉升等福利待遇上提高獎(jiǎng)勵(lì)、激勵(lì)程度。對(duì)于個(gè)人，對(duì)于獎(jiǎng)勵(lì)分配制度要進(jìn)一步完善，根據(jù)員工的個(gè)人履職表現(xiàn)和績(jī)效考評(píng)結(jié)果實(shí)行績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)二次分配，把績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)向成績(jī)優(yōu)秀的員工傾斜，拉大獎(jiǎng)勵(lì)差距，讓工作表現(xiàn)優(yōu)異的員工得到更多實(shí)惠和獎(jiǎng)勵(lì)。通過(guò)以上反饋激勵(lì)機(jī)制為企業(yè)員工創(chuàng)造勇于改革、敢于擔(dān)當(dāng)、善作善為的干事創(chuàng)業(yè)大環(huán)境。（五）建立現(xiàn)代化規(guī)范化薪酬績(jī)效管理系統(tǒng)企業(yè)應(yīng)緊密結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)的時(shí)代背景，在企業(yè)內(nèi)部積極創(chuàng)建現(xiàn)代化、自動(dòng)化的薪酬績(jī)效管理系統(tǒng)，結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的優(yōu)勢(shì)，積極引進(jìn)現(xiàn)代化、規(guī)范化的薪酬績(jī)效管理基數(shù)或者數(shù)據(jù)庫(kù)，在企業(yè)推動(dòng)共享性信息化薪酬績(jī)效管理信息平臺(tái)的構(gòu)建。通過(guò)充分運(yùn)用大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、人工智能等現(xiàn)代信息技術(shù)，企業(yè)在薪酬績(jī)效管理工作上積極采取措施來(lái)提高薪酬績(jī)效等工作數(shù)據(jù)的匯總、分析、運(yùn)用和共享的能力，推動(dòng)企業(yè)薪酬績(jī)效管理由數(shù)字化向智能化方向發(fā)展。企業(yè)還應(yīng)加大現(xiàn)代化信息化薪酬績(jī)效管理專業(yè)人才的培養(yǎng)和培訓(xùn)力度，企業(yè)應(yīng)緊密?chē)@自身特色的薪