企業(yè)薪酬績效管理的路徑探究

薪酬管理可以有效提升員工工作積極性，績效管理則是對薪酬管理是否有效進(jìn)行衡量的考核機(jī)制，兩者的有效協(xié)同發(fā)展才能充分實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的合理性和公平性。當(dāng)前企業(yè)薪酬績效管理處于相對獨(dú)立狀態(tài)，在有機(jī)融合上還存在一定問題，因此企業(yè)必須采取有效路徑將薪酬管理和績效考核管理進(jìn)行有機(jī)整合，從而促進(jìn)企業(yè)獲得更大經(jīng)濟(jì)效益。一、薪酬績效管理概述隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人力資源管理理念和水平的提高，目前企業(yè)的績效考核都與薪酬體系相掛鉤，都是在固定基本工作之外設(shè)置浮動的考核指標(biāo)薪資，如KPI考核、BSC考核、360度考核等。通過將戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)分解到員工個(gè)人，以一個(gè)較為公平的方式開展薪酬管理工作，讓員工可以通過自身能力在績效考核中獲得更多獎勵，實(shí)現(xiàn)自身工作價(jià)值的增長，最終提高個(gè)人工作積極主動性，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的優(yōu)化實(shí)現(xiàn)。績效考核能夠?yàn)閱T工提供一個(gè)公平合理的薪酬依據(jù)，績效考核是企業(yè)調(diào)整工作崗位、人員晉升、發(fā)放薪酬、獎勵的重要治理依據(jù)，薪酬管理是執(zhí)行績效考核機(jī)制的基礎(chǔ)，而績效考核結(jié)果又影響員工薪酬水平，是薪酬管理效果的重要因素。因此薪酬管理和績效管理是互相作用、互相促進(jìn)的關(guān)系，公平、合理的薪酬管理能夠?qū)T工起到更好的激勵作用，讓其更好地為企業(yè)貢獻(xiàn)力量，而績效管理是通過績效考核為員工提供更多的報(bào)酬、調(diào)動工作積極性和晉升空間，明確責(zé)任，推動業(yè)務(wù)的有效開展，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展。二、企業(yè)薪酬績效管理中存在的問題（一）薪酬績效管理制度不夠完善部分企業(yè)受經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式影響，企業(yè)經(jīng)營管理者在主觀上對薪酬績效管理制度的建立和完善缺乏深入的研究和足夠的重視，在薪酬績效管理制度建立工作上一直采用較為傳統(tǒng)落后的粗放型模式，在人、財(cái)、物等投入上不夠重視，部分領(lǐng)導(dǎo)層更重視經(jīng)濟(jì)效益的獲取，在制定完善的薪酬規(guī)劃和績效考核體系上沒有足夠重視，或者只重視經(jīng)營指標(biāo)，而忽視對管理指標(biāo)的設(shè)置。薪酬管理機(jī)制建立的不確定性，績效考核機(jī)制缺乏科學(xué)循環(huán)周期，這些容易導(dǎo)致員工過度重視工資待遇，而忽略了績效考核目標(biāo)的考核，從而使員工很容易受到干擾，過度關(guān)注績效考核。薪酬管理工作沒有形成有序的流程，在崗位設(shè)置、執(zhí)行模式、晉升、獎懲等制度設(shè)立方面浮于表面，不具備實(shí)際執(zhí)行的可行性，最終導(dǎo)致薪酬績效管理缺乏具體、有效的可執(zhí)行依據(jù)，不利于管理工作的有序開展。（二）薪酬績效考核評判機(jī)制沒有確立形成有效閉環(huán)當(dāng)前部分企業(yè)制度中薪酬管理和績效考核之間的評判機(jī)制沒有得以有效確立，在融合促進(jìn)上還存在不少困難。一方面，績效管理和薪酬管理在運(yùn)營過程中，沒有制定科學(xué)有效的評價(jià)機(jī)制，薪酬管理工作上還存在較為主觀化評判的一面，還沒有形成有序的流程，這個(gè)和薪酬績效管理指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)完善有關(guān)。另一方面，績效管理機(jī)制和考核實(shí)施過程中缺少溝通、反饋的循環(huán)機(jī)制，績效結(jié)果往往以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、年終獎、崗位晉升等直接掛鉤，與員工的組織表現(xiàn)關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，績效的差異性凸顯不強(qiáng)，也容易導(dǎo)致員工對于績效內(nèi)容量化不滿。企業(yè)對員工的績效評價(jià)偏于主觀容易使考評結(jié)果缺乏公正性，不利于薪酬績效管理的有機(jī)融合[3]。（三）薪酬績效考核缺乏反饋機(jī)制和運(yùn)用績效考核結(jié)果雖然不能作為員工崗位能力的最終考核標(biāo)準(zhǔn)，但績效反饋對于績效考核管理來講非常重要。薪酬管理標(biāo)準(zhǔn)在部分企業(yè)存在平均分配的現(xiàn)象，在各個(gè)部門直接給予相同的晉升比例，這種大鍋飯思想過于僵化、單一，員工在技能、貢獻(xiàn)、行為態(tài)度等其他綜合因素上的評定被忽視，導(dǎo)致員工向心力、推動力不足?？冃Х答伒娜笔?dǎo)致員工對自身工作能力的肯定沒有充分的了解和認(rèn)識，不知道如何進(jìn)行改進(jìn)，缺少自我存在感和榮譽(yù)感，績效管理機(jī)制也就失去了激勵員工、培訓(xùn)員工的意義。薪酬績效管理反饋機(jī)制對于保持企業(yè)的良性循環(huán)意義重大。目前，很多企業(yè)認(rèn)為薪酬績效管理考核結(jié)果公布就是簡單地發(fā)放獎金，而具體的績效考核結(jié)果不能及時(shí)有效地反饋給員工，從而導(dǎo)致下一個(gè)績效考核計(jì)劃難以應(yīng)用上一個(gè)具有參考性的考核結(jié)果，原來的績效管理考核也失去應(yīng)有的意義。三、優(yōu)化企業(yè)薪酬績效管理的路徑和對策（一）健全完善企業(yè)薪酬績效管理相關(guān)機(jī)制一是企業(yè)經(jīng)營管理者要樹立現(xiàn)代化的薪酬績效管理工作理念，深度聚焦新時(shí)代企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的新導(dǎo)向，深刻地將企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與員工發(fā)展目標(biāo)緊密相結(jié)合。企業(yè)在進(jìn)行薪酬績效管理時(shí)不僅要充分考慮員工的薪資福利問題，還要將員工發(fā)展和企業(yè)發(fā)展兩方面的問題有機(jī)結(jié)合起來。企業(yè)要特別強(qiáng)化“誰高質(zhì)量發(fā)展誰就得高分，誰擔(dān)當(dāng)實(shí)干誰就排前面”的導(dǎo)向，以企業(yè)發(fā)展策略和目標(biāo)作為制定薪酬績效管理機(jī)制建立的依據(jù)，并在企業(yè)文化建設(shè)過程中將薪酬績效管理目標(biāo)落實(shí)到每一個(gè)員工的實(shí)際工作中，細(xì)化薪酬績效管理考核內(nèi)容，使企業(yè)薪酬績效管理考核真正成為推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的“指揮棒”和“助推器”[4]。二是企業(yè)要致力于制定相對科學(xué)、完備的薪酬績效管理考核機(jī)制。要及時(shí)改進(jìn)和優(yōu)化薪酬績效管理標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)國家相關(guān)的關(guān)于工資分配機(jī)制所制定的薪酬管理制度進(jìn)行薪酬績效管理框架規(guī)劃和調(diào)整。通過對標(biāo)國家對企業(yè)有關(guān)薪酬績效管理工作的有關(guān)要求，要堅(jiān)持質(zhì)量和效益并重的原則，實(shí)現(xiàn)定量和定性結(jié)合。企業(yè)應(yīng)根據(jù)各部門的主責(zé)、主業(yè)對年度薪酬獎勵、績效考核等管理工作框架進(jìn)行詳細(xì)規(guī)劃和調(diào)整，從重點(diǎn)考核“有沒有”“干沒干”向“成不成”“好不好”的方向轉(zhuǎn)變，注重企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的考核權(quán)重比例，讓各部門、每一個(gè)員工的實(shí)績、實(shí)效在薪酬獎勵、績效考核等排名上起到關(guān)鍵作用，從而使各部門、每一個(gè)員工的干事創(chuàng)業(yè)激情得到有效激發(fā)。（二）科學(xué)合理設(shè)置并細(xì)化薪酬績效管理中的考核內(nèi)容1.薪酬管理的計(jì)量方法應(yīng)加強(qiáng)細(xì)化和創(chuàng)新企業(yè)應(yīng)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的實(shí)際情況及時(shí)調(diào)整薪酬分配方式，加強(qiáng)對技術(shù)、勞動要素的重視程度，靈活根據(jù)崗位、職務(wù)、能力、技能、績效（計(jì)件、提成等）標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行薪酬分配。崗位工資應(yīng)以市場為主要導(dǎo)向，體現(xiàn)出崗位間的差異性，根據(jù)崗位員工的職務(wù)、專業(yè)名稱、學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)、特殊崗位要求、責(zé)任、貢獻(xiàn)力量等來進(jìn)行薪酬管理[5]。如基層崗位員工實(shí)際薪點(diǎn)設(shè)置在65-75分，中層績效管理者平均水平保持在75分，核心技術(shù)型崗位人員的薪點(diǎn)設(shè)置在75-90分之間。通過薪點(diǎn)的設(shè)置，使崗位、職務(wù)、技能、能力等各方面上的差異性得以細(xì)化，讓每個(gè)崗位員工的特長得以充分發(fā)揮，調(diào)動各崗位人員的工作積極性，同時(shí)，在此基礎(chǔ)上實(shí)行計(jì)時(shí)、計(jì)件制度。這種主要是針對生產(chǎn)型的企業(yè)而言，主要是使“使能者多勞、多勞多得、獎優(yōu)罰劣”的按勞分配原則能夠更公平地施行，使各崗位員工的付出能夠等價(jià)回報(bào)，刺激他們的積極性。此外，對于中層及高級管理層、核心管理層人員還可以實(shí)行年薪制、分紅制。年薪制主要是以每個(gè)人工作時(shí)間、年限來作為主要考核依據(jù)的一種薪酬計(jì)量辦法，一些企業(yè)的中層管理層通過在企業(yè)有一定的資歷、服務(wù)年限已達(dá)到企業(yè)員工的年薪制待遇，可以通過年薪制進(jìn)行加薪。對于分紅制主要是用于企業(yè)的高級管理階層或者核心經(jīng)營階層，這區(qū)別于完全的薪酬計(jì)量方式，是一種技術(shù)型薪酬方式，有利于為企業(yè)留住人才，避免人才外流。2.多層次、多維度優(yōu)化績效管理機(jī)制企業(yè)應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和中長期發(fā)展計(jì)劃為基準(zhǔn)建立科學(xué)的績效管理體系，通過績效管理方式將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化、量化到績效管理體系中。企業(yè)應(yīng)聯(lián)系生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際，建立適合當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢和企業(yè)發(fā)展特點(diǎn)的績效管理方式，建立科學(xué)的績效管理機(jī)制和多層次、多維度的考評體系。一是建立組織職責(zé)明確的績效管理循環(huán)體系，實(shí)現(xiàn)薪酬管理和績效管理的閉環(huán)管理。通過設(shè)立以績效計(jì)劃和目標(biāo)設(shè)定、過程監(jiān)控與指導(dǎo)、績效評價(jià)與考核、結(jié)果運(yùn)用等四個(gè)環(huán)節(jié)為主要規(guī)范的績效管理過程，用年度績效考核模式來適當(dāng)增加薪酬績效管理的回顧、反饋頻次，加強(qiáng)薪酬績效管理閉環(huán)過程的管理效果。二是形成以關(guān)鍵業(yè)績KPI為主線，多維度績效指標(biāo)及其他項(xiàng)目結(jié)合的考評方式。對于績效考評指標(biāo)可以細(xì)化為常規(guī)性指標(biāo)和挑戰(zhàn)性指標(biāo)，通過雙向指標(biāo)設(shè)定，形成雙向溝通、自上而下的指標(biāo)分解模式，從而實(shí)行自下而上的反饋機(jī)制，盡量細(xì)化評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，使其可量化、可衡量，并結(jié)合態(tài)度評價(jià)、述職評價(jià)等多個(gè)考評項(xiàng)目進(jìn)行多維度評價(jià)，打破單一業(yè)績評價(jià)的僵化陳舊局面。三是實(shí)行差異化績效考評模式。根據(jù)部門、崗位職責(zé)、職務(wù)層級、KPI業(yè)績難度等因素差異不同，設(shè)置更多差異性的績效考評模式，并通過新型人事績效考核系統(tǒng)軟件等幫助，對考評內(nèi)容進(jìn)行更多自主性、差異性的細(xì)化，真正實(shí)現(xiàn)多維度績效管理。（三）加強(qiáng)薪酬績效管理的有機(jī)融合，形成有效閉環(huán)企業(yè)薪酬績效管理的考核內(nèi)容要進(jìn)行優(yōu)化整合，推行清單管理，使薪酬績效管理的考核評價(jià)機(jī)制減少主觀評價(jià)的考核標(biāo)準(zhǔn)，建立企業(yè)一體化與差異化相融合的薪酬績效管理體系，使二者之間實(shí)現(xiàn)互相配合、共同作用。對于薪酬中的浮動績效考核部分需要參考行業(yè)和市場薪酬水平，公開與績效考核結(jié)果相掛鉤的獎金分配方案及標(biāo)準(zhǔn)，有條件地向關(guān)鍵崗位、核心人才分配傾斜，在公平、公開的前提下，使員工實(shí)現(xiàn)不同崗位對應(yīng)不同薪酬水平，在職級晉升、退出等機(jī)制上實(shí)施定崗定薪、易崗易薪的現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理制度。企業(yè)人力資源管理部門對于薪酬績效考核項(xiàng)目進(jìn)行梳理篩選，把與企業(yè)發(fā)展關(guān)系不大的事項(xiàng)及時(shí)調(diào)整刪除，把薪酬績效考評賦分權(quán)重的標(biāo)準(zhǔn)如重大戰(zhàn)略、重大項(xiàng)目、重點(diǎn)工作納入考評范圍。另外，對于減輕薪酬績效考核評價(jià)指標(biāo)負(fù)擔(dān)的一些細(xì)枝末節(jié)要進(jìn)行刪減，縮減或取消過程性、階段性等不能體現(xiàn)工作結(jié)果的指標(biāo)。薪酬績效管理部門要按照分類管理責(zé)任、優(yōu)化流程、減輕負(fù)擔(dān)的原則實(shí)行清單管理，使薪酬績效管理工作更規(guī)范、更嚴(yán)格、更精準(zhǔn)、更有效，切實(shí)提高管理效率。（四）強(qiáng)化薪酬績效管理中的反饋激勵機(jī)制企業(yè)應(yīng)堅(jiān)持擔(dān)當(dāng)為要、實(shí)干為本、發(fā)展為重、奮斗為榮的理念，改進(jìn)薪酬績效管理工作中的反饋獎勵激勵體系建設(shè)，在企業(yè)上下營造“解放思想、主動作為，敢為人先、大膽創(chuàng)新，立崗奉獻(xiàn)、建功立業(yè)”的企業(yè)文化氛圍，對工作成績出彩、表現(xiàn)拔尖的員工給予充分的獎勵、激勵，讓薪酬績效管理中的反饋機(jī)制得以充分發(fā)揮作用。企業(yè)應(yīng)充分調(diào)動員工的積極性，在薪酬績效管理考評機(jī)制上對申報(bào)、審核、公示、認(rèn)定等流程進(jìn)行優(yōu)化、細(xì)化，著力破解“干多干少、干好干壞一個(gè)樣”的難題，打破平均主義、大鍋飯主義等陳舊思想。企業(yè)應(yīng)成立薪酬績效管理考評部門，把年度目標(biāo)任務(wù)分解到崗位、到個(gè)人，從部門向員工個(gè)人延伸。通過選擇創(chuàng)新意識強(qiáng)、管理基礎(chǔ)好的部門作為試點(diǎn)，細(xì)化薪酬獎勵激勵措施，實(shí)施精準(zhǔn)管理。對于主動承擔(dān)試點(diǎn)任務(wù)、試點(diǎn)工作開展成效好的部門，在年度薪酬績效考評中給予加分獎勵，在物質(zhì)、晉升等福利待遇上提高獎勵、激勵程度。對于個(gè)人，對于獎勵分配制度要進(jìn)一步完善，根據(jù)員工的個(gè)人履職表現(xiàn)和績效考評結(jié)果實(shí)行績效獎勵二次分配，把績效獎勵向成績優(yōu)秀的員工傾斜，拉大獎勵差距，讓工作表現(xiàn)優(yōu)異的員工得到更多實(shí)惠和獎勵。通過以上反饋激勵機(jī)制為企業(yè)員工創(chuàng)造勇于改革、敢于擔(dān)當(dāng)、善作善為的干事創(chuàng)業(yè)大環(huán)境。（五）建立現(xiàn)代化規(guī)范化薪酬績效管理系統(tǒng)企業(yè)應(yīng)緊密結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)的時(shí)代背景，在企業(yè)內(nèi)部積極創(chuàng)建現(xiàn)代化、自動化的薪酬績效管理系統(tǒng)，結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的優(yōu)勢，積極引進(jìn)現(xiàn)代化、規(guī)范化的薪酬績效管理基數(shù)或者數(shù)據(jù)庫，在企業(yè)推動共享性信息化薪酬績效管理信息平臺的構(gòu)建。通過充分運(yùn)用大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、人工智能等現(xiàn)代信息技術(shù)，企業(yè)在薪酬績效管理工作上積極采取措施來提高薪酬績效等工作數(shù)據(jù)的匯總、分析、運(yùn)用和共享的能力，推動企業(yè)薪酬績效管理由數(shù)字化向智能化方向發(fā)展。企業(yè)還應(yīng)加大現(xiàn)代化信息化薪酬績效管理專業(yè)人才的培養(yǎng)和培訓(xùn)力度，企業(yè)應(yīng)緊密圍繞自身特色的薪