【美特斯邦威技術員工績效考核問題探究（10000字論文）】

美特斯邦威技術員工績效考核問題研究目次TOC\o"1-3"\h\u87661引言 1216041.1、研究背景 1112801.2、研究目的及意義 157941.3、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 12122、績效考核相關理論概述 379872相關理論基礎 3151822．1績效考核的相關概念 3122272.2績效考核的方法 358562.3績效考核在企業(yè)人力資源管理中的作用 476052.4技術型員工的界定和績效考核的特點 4179913美特斯邦威公司技術型員工績效考核存在的問題分析 7253653.1美特斯邦威公司簡介 735503.2美特斯邦威公司技術型員工績效管理現(xiàn)狀 8225423.3美特斯邦威公司技術型員工績效管理存在的問題 10241604完善美特斯邦威公司技術型員工績效管理的對策建議 12119264.1、基于工作分析完善績效考核指標 12275764.2、基于技術人員的工作特點設定合理的績效考核周期 12324994.3、建立科學的績效反饋機制 12106334.4、對技術人員進行績效考核相關知識的培訓 1311688結論 1429007參考文獻 161緒論1.1、研究背景迄今為止，績效考核的地位和作用已毋庸置疑。對于那些研究績效考核的學者而言，公司管理等同于人力資源管理，績效考核作為其核心內(nèi)容，更是發(fā)展成為公司的核心競爭力?？冃Э己丝赡艽嬖诜N種問題和不足，但績效考核的實踐過程卻證明不搞績效考核的公司最終會被市場所淘汰(安妍婷,白子晴,2022)。時至今日，學者對于績效與績效考核的研究很多，但其認識卻存在諸多分歧，所以在對績效考核的實踐上也多有不同的認識。目前國內(nèi)外研究學者針對高校教師、醫(yī)護人員以及我國政府工作人員的績效考核都做了相關的研究，但在面對具體的公司崗位時，此類研究卻相對較少，以至于一些公司在遇到績效中存在的問題或困境時，顯得力不從心，無處下手進行改革(陳以欣,戴宛妮,鄧紫,2021)。1.2、研究意義及內(nèi)容本文主要研究美特斯邦威公司技術崗近年來對績效考核體系的具體實施狀況。通過對美特斯邦威公司技術人員的績效考核進行調(diào)查研究，尋找該績效考核方案所存在的不足之處，進一步分析導致問題出現(xiàn)的原因，并以此為基礎結合學者們的相關研究，提出相應的解決對策，以改善現(xiàn)有的績效考核方案，使其更加適合技術人員當前的工作狀況和工作內(nèi)容，力求對美特斯邦威公司技術人員績效考核方案的改進提供一定的參考價值。1.3、本文框架本文分為五個部分，第一部分為緒論部分主要包含文章的選題背景，研究的內(nèi)容以及研究意義和本文的論文框架。，第二章介紹文章的相關的理論基礎，分別闡述了績效考核的相關理論、績效考核的方法以及績效考核在企業(yè)人力資源管理中的作用，技術型員工的界定和績效考核的特點。第三章主要分析服裝家紡公司美特斯邦威公司技術型員工績效考核存在的問題，首先對公司進行簡介，然后闡述美特斯邦威公司技術型員工績效管理現(xiàn)狀，通過從現(xiàn)狀分析美特斯邦威公司技術型員工績效管理存在的問題，最后第四部分提出完善美特斯邦威公司技術型員工績效管理的對策建議，最后提出結論?？偨Y全文。2相關理論基礎2．1績效考核的相關概念關于績效的理解，大致分為兩個方向。一種認為績效是員工最終行為的結果，它相當于組織中可以衡量的責任、目標、任務和能力；另一種則認為績效是具體的人在某個組織中以及組織和組織之間內(nèi)發(fā)生的聯(lián)系(方憶敏,馮雅玲,2021)。所以，績效的內(nèi)涵涉及到過程和結果，也就是說績效是統(tǒng)一工作過程和工作結果的一種評價工具。站在管理學的角度來說，績效主要是指衡量組織和個體在一定時間內(nèi)完成任務的速度和質量；站在組織的角度來說，績效主要是指整個組織在數(shù)量、質量和效率方面的任務完成進度，以及對組織目標的完成情況；站在個人的角度來說，績效主要是指在完成團隊任務的過程中，個體所貢獻出的個人力量(高思萌,韓靈蕓,黃靜,2020)?，F(xiàn)階段，績效考核的概念是從人力資源的管理理論中演變而來的。其又被叫做績效評價和績效考評?？冃Э己说膬?nèi)涵主要表現(xiàn)在以下三個方面：（1）從本質上來說，績效考核是對企業(yè)目標的考核，主要目的是讓企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目標。（2）從結構上來說，績效考核屬于人力資源的范疇，是一種具有系統(tǒng)化和規(guī)范化特點的考核方法。（3）從內(nèi)容上來說，績效考核是根據(jù)實際情況對組織內(nèi)部成員的工作能力和工作態(tài)度進行評估的重要手段。綜上所述，績效考核主要是指根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的工作目標和績效標準，從而建立一整套的考核指標，并通過不同的考核模型，對考核對象的工作完成情況進行全面評價和判斷，同時將評估結果應用于組織的相關人員決策（升職、加薪、處罰等），最后，按照考核結果對員工未來的工作方向進行有效的調(diào)整和規(guī)劃的一種方法(蔣靖雨,柯微悅,2021)。2.2績效考核的方法2.2.1.關鍵績效指標KPI關鍵績效指標是衡量員工績效的量化指標，它是通過測定、抽樣、統(tǒng)計等方法來衡量員工工作過程的績效，是從員工行為實踐中得出企業(yè)戰(zhàn)略目標的工具，是管理企業(yè)績效的基礎(孔舒涵,李琪倩,劉晗麗,2021)；KPI可以明確各個部門的主要職責，并在此基礎上制定明確的部門工作人員績效考核指標，規(guī)定哪些關鍵性任務由哪些人必須完成，通過關鍵任務由關鍵員工負責，來具體實現(xiàn)關鍵績效的指標。其中有一種極為重要的原則——“28項原則”，即20%的關鍵員工為企業(yè)創(chuàng)造了80%的價值，這種信息告訴我們，要促進企業(yè)績效的發(fā)展，必須掌握20%的關鍵行為(龍婉琳,盧映雪,毛語,2021)。2.2.2.目標管理考核法MBO（ManageMentbyobjectives）是一種評價方法，指根據(jù)一定的指標或評價標準，是整個組織“目標管理”體系下對員工的評價方法，管理層根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標和工作責任，按照每個員工各自的崗位，確定各部門和個人的工作目標，將員工的實際工作完成情況與預先設定的目標進行比較，進而找出員工的績效是否超出目標要求(牛晶瑩,歐倩瑤,2020)。對員工實現(xiàn)既定目標和工作標準的進行科學的量化和統(tǒng)計，根據(jù)測定結果給予相應獎賞和懲罰(彭珊然,齊思萱,錢欣,2021)。2.3績效考核在企業(yè)人力資源管理中的作用2.2.1促進上下級溝通一種良好的績效考核制度既需要對員工的日常工作表現(xiàn)進行評價，還需要為員工提供有效的溝通渠道。所以說，績效考核制度不但能夠增強員工與企業(yè)管理層之間的交流和溝通，還可以增進服裝家紡企業(yè)內(nèi)部人員之間的了解(邱佳娜,任雅靜,2021)。2.2.2提高員工業(yè)績良好的績效考核為組織提供了一種系統(tǒng)的方式來監(jiān)控下屬的績效。這種監(jiān)督使組織能夠通過表彰和獎勵員工的良好表現(xiàn)來激勵他們“完成”業(yè)績(沈若柔,盛睿婷,2020)。當不滿意的問題出現(xiàn)時，組織可以通過幫助員工改善他們的績效問題來促進員工的進步。2.2.3分解經(jīng)營目標績效考核可以稱為員工工作方向的“方向盤”，因為它能夠將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃精準的分解到每位員工身上，并通過持續(xù)的溝通和反饋，不斷提升企業(yè)整體的經(jīng)營業(yè)績(石曉璇,司淑芬,蘇雁蘭,2020)。2.2.4提高員工的滿意度如果員工認為企業(yè)的績效考核是公正客觀的，他們對企業(yè)的滿意度就會提高。當員工對企業(yè)比較滿意的時候，他們也會愿意付出自己的努力去達成下一周期的績效目標以獲得符合自己付出的評價。2.4技術型員工的界定和績效考核的特點2.4.1技術型員工的概念“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息的人”。France·Horibe在《管理知識型員工》中提到“知識型員工就是創(chuàng)造財富用腦多于用手的人們，他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設計給產(chǎn)品帶來附加價值”(唐香蕊,萬夢潔,王瀅,2021)。隨著社會發(fā)展和科技進步，“技術型員工”屬于“知識型員工”的范圍這一說法被廣泛應用于現(xiàn)代企業(yè)中，主要做技術研發(fā)、開發(fā)應用及服務類的工作，并在工作中逐步成為某一領域中的專家學者或技術骨干等；或指那些接受過較長時間的專業(yè)培訓和有一定的工作經(jīng)驗之后擁有某個領域專業(yè)技能的那一類人員，比如產(chǎn)品設計人員、工藝設計人員、技術研發(fā)員等。技術型員工一般有相對高的學歷及文化水平，或者接受過相應的專業(yè)培訓(吳心伊,夏柔婷,肖蕓,2021)；，具備一定的專業(yè)技術知識和職業(yè)操作技能；有些可能都已經(jīng)成為了某個領域的專家。區(qū)別于一般員工，這類型員工的特點有：更強的學習力與求知欲、創(chuàng)新意識更強、具有高層次的心理需求以及較強烈的工作成就感、人格自尊心、自主獨立性，可能也會存在較高的人員流動性等。技術型員工喜歡具有挑戰(zhàn)性的工作，具有強烈的自律需求，期望自由的工作環(huán)境，有較高的精神追求(徐亦媛,許曉薇,2021)。2.4.2技術型員工的特點（1）工作專業(yè)化程度高本文所論述的工程技術型員工是建筑施工企業(yè)的專業(yè)化發(fā)展的特定存在群體，他們也可以說是掌握專門技術的知識型人員，工作的專業(yè)性較強，可以體現(xiàn)為：第一，工程技術型員工在從事現(xiàn)場施工工作之前必須要具有一定的專業(yè)知識儲備，也就是說他們屬于智力密集型員工，其本身的知識量和對于工作的施工程度，在很大的意義上，是取決于員工的工作能力和素質體現(xiàn)(楊雨非,葉韻兒,余詩婷,2020)。除專業(yè)知識儲備外，這類型員工還要求具備相關的專業(yè)資格證書和相對豐富的實地踏勘經(jīng)驗，否則就無法擔任這份工作。第二，這類型員工的工作內(nèi)容技術含量比較高，同時還具有知識的非競爭性，也就是說更取決于技術性這些特征，被工作人員定為特殊的人力資本，在技術型員工中具有市場專有性，也正因為其專有性使得在勞動力中是更特殊的一種(袁清舒,岳茜倩,張瑞,2021)。第三，作為人力資本的所有者，能決定人力資本如何發(fā)揮，而技術型員工的工作質量需要由行業(yè)內(nèi)的專業(yè)評審來評判，但是，這是更理想的狀態(tài)，通常情況下這類員工的工作成果在短期內(nèi)是很難用特定的標準來評判其好壞，對于員工自身來說也很難預估到員工的工作成效(趙婉靜,朱雪瑩,2021)。（2）髙度的團隊協(xié)作精神在現(xiàn)場施工項目中，對于技術含量、工程量更大的項目而言，需要有更多的技術型員工來支撐，同時還需要與其他部門進行合作共同完成工作任務，因此，這類型企業(yè)會更多的強調(diào)團隊合作精神，因為僅僅通過某幾個技術能力高的員工努力也無法實現(xiàn)這么大體量的項目(方憶敏,馮雅玲,2021)。那么，在開展一個項目施工過程中，施工進度與項目完成程度與合作者關聯(lián)性較強，項目作為一個多方的共同目標需要技術型員工與其他部門，比如資料室、財務部、材料部等進行密切的合作，在相互配合下完成工作。（3）工作周期長工程技術型員工在學習能力及專業(yè)實踐能力上的培養(yǎng)及鍛煉在過程周期上來說比一般人力資本的培養(yǎng)需要耗費更長的時間。同時，通過觀察大部分工程技術型員工的勞動成果所需要的周期體現(xiàn)來看，通常在短期內(nèi)無法完整體現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展中，經(jīng)常表現(xiàn)出滯后性(高思萌,韓靈蕓,黃靜,2022)。因此，對工程技術型員工的工作價值實現(xiàn)需要一個比較長的時間。（4）工作風險大技術型員工由于其本身工作的特殊性，一般是對一些可能出現(xiàn)的問題，甚至是探索疑難問題，最終尋求解決方法的途徑，因此在工作中可以實現(xiàn)員工的潛能在企業(yè)的平臺得到挖掘。因為技術型員工的工作不僅與其自身技術相關，還需要有對專業(yè)的探索精神，對工作形式的創(chuàng)新要求，這就要求技術型員工除了不斷豐富自身的專業(yè)知識，還應該不斷增加社會實踐能力，以及員工更加積極主動的開發(fā)個人潛能(蔣靖雨,柯微悅,2021)。工程技術型員共相較于普通勞動力，人力資本通常不會隨年齡的增長而增長，而是呈現(xiàn)出到了一定的年紀反而遞減的態(tài)勢。所以即使有著長時間的準備和大量的積累都不一定到最后能成功。（5）績效量化難度大技術型員工的工作效率通常有兩個維度的標準：質量和數(shù)量，實際工作中，通常無法確定質量與數(shù)量哪個更重要，同時也很難對質量與數(shù)量進行一個確定的量化性評價。那么，如果只將工作崗位的是因為作為觀察，以此來研究最后的結果，而不將工作難度和工作量考驗進來，這樣就導致工作的結果，沒有辦法從價格中體現(xiàn)出來其意義(孔舒涵,李琪倩,劉晗麗,2023)。再者，由于技術型員工的專業(yè)性是否在工作中體現(xiàn)或許需要交由領域內(nèi)的專家來進行評審，因此專家審議會結合工作結果考評方法跟合適。如果要確認技術型員工的績效考核方法，因其自身特征與工作特性在選擇上存在一定困難。正是由于存在以上幾種原因，本篇文章根據(jù)技術型員工的特點，將他們的特點結合到實際工作中，進行各方面的比較，對于美特斯邦威公司的員工來說，他們的績效考核管理主要是用于調(diào)查研究，能夠從中提出一些可以借鑒的方式。3美特斯邦威公司技術型員工績效考核存在的問題分析 3.1美特斯邦威公司簡介 美特斯邦威公司是我國服裝家紡行業(yè)的代表性企業(yè)，深耕服裝家紡領域多年，美特斯邦威在曾經(jīng)在2018-2020年三年連續(xù)獲得我國“國家服裝家紡企業(yè)榮譽金獎”、“國家優(yōu)質納稅企業(yè)”以及入圍了華潤排行榜排出的“全球優(yōu)質服裝家紡企業(yè)500強”。美特斯邦威的發(fā)展是我國服裝家紡企業(yè)改革創(chuàng)新的縮影，因此能夠在很大程度上代表著我國服裝家紡企業(yè)的發(fā)展狀況。公司秉承“實干創(chuàng)造未來”的企業(yè)精神，堅持“以市場為導向，以客戶為中心”的經(jīng)營理念，擁有一批高素質的管理人才和高素質的專業(yè)技術隊伍，吸收新創(chuàng)意，嚴把質量關口，全方位的服務跟蹤，堅持做出高品質產(chǎn)品，本著“追求、質量、技術、精神”8字宗旨，基于服裝家紡市場需求進行不斷創(chuàng)新，使公司始終處于服裝家紡行業(yè)前沿，引領服裝家紡行業(yè)的發(fā)展。3.2美特斯邦威公司技術型員工績效管理現(xiàn)狀 3.3.1、績效考核內(nèi)容與考核指標美特斯邦威公司人力資源部門在明確公司的整體戰(zhàn)略目標和公司的績效計劃后，針對技術人員所在具體崗位的工作內(nèi)容進行充分了解，通過工作分析，將技術人員的工作內(nèi)容進行劃分，用魚骨的形式將其表示出來，結合公司整體的戰(zhàn)略目標，確定技術崗位的重要工作內(nèi)容，確認美特斯邦威公司技術人員的關鍵績效指標，并以此為基礎建立績效考核的指標體系(龍婉琳,盧映雪,毛語,2021)。美特斯邦威人力資源部門將技術人員的績效考核指標確認后，將指標進行分類，不同的指標由不同的人員負責考核。美特斯邦威公司的績效考核主要采用了由上而下的考核機制，績效考核的各類指標均由服裝家紡企業(yè)上級進行考評，與其他眾多公司不同的是，公司在對技術人員的績效指標進行考評時，并不都是由美特斯邦威員工的直接上級進行考評，而是針對不同的績效指標由不同部門的領導來進行考評，如涉及財務指標則由財務部進行考評，而涉及到客戶指標，則由美特斯邦威市場部來進行考評(牛晶瑩,歐倩瑤,2021)?？冃Э己说膬?nèi)容分為兩個部分，由項目考核和日常工作組成，其中項目考核占70%，日常工作占30%.3.3.2、績效考核周期由于美特斯邦威公司最初并未對技術人員所在崗位設置專門的績效考核方案，技術崗位的績效考核沿用公司整體的績效考核體系，績效考核周期也采用了美特斯邦威公司整體的周期，而在后期針對技術崗位制定具體的績效考核方案時，對服裝家紡企業(yè)技術人員的績效考核方案中的績效考核周期并未進行更改，所以美特斯邦威公司對技術人員的績效考核是以月度考核為主，每月初對員工上個月的績效進行考核打分，并將考核結果反饋給上層管理者(彭珊然,齊思萱,錢欣,2021)。3.3.3、績效考核主體美特斯邦威公司借鑒波導股份公司的由上而下的梯級考核法，由各部門領導對技術人員進行考評，在對技術人員的績效進行考核時，財務指標由財務部總管考評，客戶指標由市場部負責，生產(chǎn)指標由生產(chǎn)部進行考評，具體的工作內(nèi)容指標由美特斯邦威技術人員的直接上級進行評價(邱佳娜,任雅靜,2022)。3.3.4、績效考核結果的反饋和運用（1）發(fā)放績效工資美特斯邦威技術人員的一部分薪酬與績效掛鉤，根據(jù)績效考核的結果，給技術人員發(fā)放績效工資，其月度百分考核計算方法為：績效考核工資=各分項得分合計/100*考核工資標準（原標準工資*10%，最低為500元）美特斯邦威公司對技術員工的薪酬是由固定工資和獎金構成的，對業(yè)績的考核在一定程度上會影響到獎金數(shù)額的大小，公司將績效考核與薪資中的獎金掛鉤，通過變動獎金來激勵技術人員工作，以此來達到提升技術人員工作熱情和工作效率的目的(沈若柔,盛睿婷,2021)。（2）進行職稱評定美特斯邦威公司對于技術人員所在崗位，設定了相應的職務，每個職務所對應的服裝家紡企業(yè)職稱要求和職務津貼也不相同，具體如下表1所示：表3:職務要求表職務工程師技術組長技術經(jīng)理技術主管技術總監(jiān)職稱要求助理工程師初級工程師（一級）初級工程師（三級）中級工程師（一級）中級工程師（三級）職務津貼無500~10001000~30003000~50005000~10000每個職務試用期三個月，通過后每半年進行一次評定，評定將參考部門業(yè)績、個人考評和上下級評價。其績效考核的評分方法為：表4:績效考核評分表評價CBA-AA+對應分數(shù)06080100160項目考核未開展工作未達到目標基本完成完成目標超額完成日常工作不合格基本合格合格美特斯邦威現(xiàn)有技術人員的定級：初步考慮工作不滿一年的定級為助理工程師，其他根據(jù)工作年限和工作表現(xiàn)評議（工作年限從入職開始追溯），對于績效考核特別優(yōu)秀的技術人員，尤其是在每次績效考核評定中表現(xiàn)為A+的技術人員，可以考慮破格給予職稱。不同的技術職稱對應不同的技術職位和薪酬，服裝家紡企業(yè)美特斯邦威公司將績效考核結果與職稱評定相聯(lián)系，不但滿足了員工對物質回報的需求，還滿足了員工對自己職業(yè)規(guī)劃的追求。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，美特斯邦威公司從生存、歸屬和成長三個方面滿足技術人員需求，通過內(nèi)外部需求激勵員工，提升員工工作積極性。3.3美特斯邦威公司技術型員工績效管理存在的問題 3.3.1績效考核指標設定不科學首先，美特斯邦威公司對技術人員的績效考核分為項目考核和日常工作考核，但在其績效指標的設定中，兩者之間的界定并沒有進行明確的區(qū)分，導致在績效指標考核的過程中，技術人員對績效指標存在疑惑；其次，在實施技術人員的績效考核過程中，沒有明確了解職工與服裝家紡企業(yè)部門之間的相互關系以及雙方之間所存在的差異，致使績效指標的考核標準不清晰，使得考核主體無法對技術人員進行準確的評估；最后，美特斯邦威公司對技術人員所采用的績效考核體系，并沒有建立專門的監(jiān)督和管理機構去負責員工績效考核過程中的監(jiān)管工作，且在績效考核的評分細則中，績效指標并沒有進行詳細劃分和量化，評分更多的是依靠考核主體的主觀感受進行評價，評分標準不清晰，評分結果過于主觀，因此無法準確進行考核，導致績效考核趨于形式主義(唐香蕊,萬夢潔,王瀅,2021)。在調(diào)研過程中，訪談了美特斯邦威公司的技術人員，提及公司對技術崗位所建立的績效考核方案時，部分美特斯邦威的服裝家紡企業(yè)技術人員表示他們并不能完全理解績效考核指標以及評分標準，這導致技術人員無法清楚地認識到績效考核的重要性，在工作過程中，按照以前的模式要求自己，并沒有根據(jù)績效考核內(nèi)容來進行工作。同時部分美特斯邦威的技術人員認為績效考核是屬于人事部門的工作范疇，盡管被考核的人是自己，但仍舊以一種無關自身的態(tài)度面對績效考核，使得績效成為一種擺設，考核結果近乎失效。3.3.2績效考核內(nèi)容設置不合理由于美特斯邦威公司技術人員的績效考核體系建立在2011年，其績效考核體系并不完善，尤其在面對日益激烈的市場競爭時，公司必須不斷完善其發(fā)展戰(zhàn)略和整體績效考核制度。近三年來，隨著美特斯邦威公司整體績效體系的不斷完善，技術崗的績效考核內(nèi)容也在不停的發(fā)生變化，導致服裝家紡企業(yè)員工對該績效體系更加陌生，甚至完全沒有意識到績效的重要性，績效考核成為美特斯邦威員工眼中可有可無的內(nèi)容，得不到工作人員的重視，其結果變得沒有價值，使得公司對于結果的反饋產(chǎn)生錯誤地判斷，進而進行錯誤地修改，再次改變其績效考核指標，造成一個惡性循環(huán)。同時，美特斯邦威公司的人力資源部門不重視工作分析，沒有明確崗位職責，導致該部門在確定技術人員的績效考核內(nèi)容時，出現(xiàn)考核內(nèi)容與技術人員的工作內(nèi)容不匹配或較為不相關，而對于一些比較重要的工作內(nèi)容，卻又沒有納入服裝家紡企業(yè)績效考核的內(nèi)容當中，在一定程度上造成了美特斯邦威技術人員對重要工作的忽視，導致技術人員在工作中難以成長，長此以往，會給服裝家紡企業(yè)技術人員造成一種無法提升能力的印象，最終離職(徐亦媛,許曉薇,2021)。并且技術人員在工作時，不注重主要的工作，只一味按照績效考核的內(nèi)容工作，導致技術人員工作效率低下，影響公司的整體利益和發(fā)展。除此之外，在與技術人員訪談的過程中，許多美特斯邦威的技術人員都表示績效考核內(nèi)容多變，就打卡這一日常工作考核而言，有時候需要對這一內(nèi)容進行考核，有時候又不需要，導致很多美特斯邦威員工對這一考核內(nèi)容變得模糊，不知道是否要去執(zhí)行，績效考核執(zhí)行能力不斷下降，同時員工對于整個績效考核制度的不滿也在持續(xù)上漲。3.3.3績效考核周期過短技術人員的工作內(nèi)容本身就具有一定的特殊性，美特斯邦威公司是一家以研發(fā)新材料為主的公司，技術人員的工作是以研發(fā)為主，其工作具有一定的周期性，將一個項目的開始和結束作為一個周期，所用時間與項目整體的難易相關聯(lián)，完成時間不盡相同。而服裝家紡企業(yè)美特斯邦威公司按月度周期對技術人員進行考評，不能很好的對技術人員的績效進行考核，其績效考核結果也不能真實、完整地反映技術人員在這一項目的實際工作情況。3.3.4、績效考核結果沒有得到有效的應用當前，美特斯邦威公司正在積極推動落實人力資源對于技術人員的績效考核，但是績效考核結果反饋體系的構建依舊不能趕上績效考核體系所實施的速度，導致公司在一定程度上無法全面、有效的利用績效考核結果。美特斯邦威公司將績效結果用于部分績效工資的發(fā)放，除此之外，雖然在技術人員職稱的評定上會參考其績效考核的結果，但其影響并不大，甚至有時候在評定的時候，會直接忽略這一環(huán)節(jié)，很明顯，美特斯邦威公司技術人員的績效考核價值并沒有充分體現(xiàn)出來，而只是將其形式化。就事實而言，績效考核是一種服裝家紡企業(yè)與員工雙方互相溝通交流的管理工具，能夠全面了解員工在工作方面的優(yōu)缺點。同時，績效考核的結果也在一定程度上反映了公司在戰(zhàn)略決策、員工管理以及業(yè)務發(fā)展等方面所存在的問題。只有建立科學、合理的績效結果反饋體系，才能使公司與員工雙方更好的交流，刺激員工高效工作，提升公司的整體利益水平。4完善美特斯邦威公司技術型員工績效管理的對策建議 4.1、基于工作分析完善績效考核指標服裝家紡企業(yè)發(fā)展的關鍵是公司戰(zhàn)略的制定，人力資源規(guī)劃是戰(zhàn)略管理的核心要點，而工作分析作為人力資源管理的首要模塊，占有舉足輕重的地位。美特斯邦威公司在對技術人員制定績效考核的關鍵指標時，其人力資源部門對技術人員所在崗位的工作內(nèi)容和崗位職責并沒有進行充分的了解，甚至在績效考核制定的前期工作中，并沒有對美特斯邦威技術崗進行詳細的工作分析，導致后期績效考核指標出現(xiàn)眾多問題，使得技術人員對績效考核抱怨十足?？冃Э己巳绻麅H是作為一種形式主義存在于技術崗之間，那么績效考核結果的信度和效度就可想而知了，因此服裝家紡企業(yè)美特斯邦威人力資源部門在制定績效考核方案的期初，應該會同技術部門主管，對技術人員進行訪談，共同分析技術崗的工作內(nèi)容，清晰其崗位職責，了解該職位的工作形式，理清該崗位與其他相關職位、直接上級、市場客戶等不同方面的關系，確定崗位的職責范圍，落實技術人員的工作重心。由美特斯邦威人力資源部門、技術部主管和技術人員一起協(xié)商，合理制定績效考核相關內(nèi)容，以工作分析為基礎，將工作重心作為績效考核的關鍵績效指標，為具體的績效考核指標提供依據(jù)。4.2、基于技術人員的工作特點設定合理的績效考核周期技術人員的工作本身就是以項目為主，而美特斯邦威公司按月度對技術人員進行績效考核，其績效考核結果在一定程度上并不能完全體現(xiàn)技術人員的真實績效。美特斯邦威公司應該將按月度周期考核改為按項目周期進行績效考核，以一個項目的運作時間作為技術人員的績效考核周期，能更準確的考核服裝家紡企業(yè)技術人員在這一項目中的具體工作情況。同時以項目周期作為績效考核周期，還能轉變績效考核方式，將以過程為導向的績效考核轉變?yōu)橐越Y果為導向，大大提高了美特斯邦威技術人員對項目結果的重視。4.3、建立科學的績效反饋機制績效反饋是指在績效考核結束后，上級與下屬通過績效面談，將績效考核的結果反饋給下屬，并一起分析績效考核中不足的方面及其原因，并根據(jù)分析結果制定績效改進計劃的過程。很顯然，美特斯邦威公司在對技術人員的績效考核中，完全沒有績效反饋這一流程，只是簡單的根據(jù)結果來發(fā)放績效獎金，而忽略了與技術人員面談的這一重要環(huán)節(jié)，導致美特斯邦威技術人員對于績效結果存在一定的疑惑，一些甚至于不清楚自己的績效獎金是如何發(fā)放的。同時績效反饋機制的缺乏也不利于公司深入了解技術人員的工作表現(xiàn)和完成情況，只是單純的根據(jù)結果判斷好壞，容易造成決策失誤?？冃Х答仚C制的缺乏不利于職工后期工作的成長，職員不能更好的了解自身所取得的成績和存在的缺點，長此以往會使得美特斯邦威員工對工作失去信心而跳槽。并且美特斯邦威公司也無法對后期的績效改進計劃進行準確的制定和實施，以至于美特斯邦威公司不能及時發(fā)現(xiàn)和改正績效考核方案中所存在的問題。4.4、對技術人員進行績效考核相關知識的培訓美特斯邦威公司的技術人員多以普通本科的化學專業(yè)為主，其對管理知識缺乏一定的了解，在對美特斯邦威技術人員進行訪談時，大多技術人員都表示他們對于績效考核這一方面存在著很多疑惑，并不能完全掌握或認識績效考核的具體流程。因此，公司應該讓人力資源部門的績效專員組織專門的培訓課程，為美特斯邦威技術人員詳細講解關于技術崗位績效考核的詳細流程，包括績效考核的具體內(nèi)容、指標所占權重、評分標準、結果的運用、績效獎金的計算、績效考核周期以及考核主體等等，讓美特斯邦威美特斯邦威技術人員能夠清楚的掌握自己的績效考核，明白自己工作的側重點，以提升工作效率，提高自己的工作能力。

結論越來越多的現(xiàn)代服裝家紡企業(yè)建立了有效的人力資源績效管理體系，績效考核結果直接關系到企業(yè)的薪酬體系。因此員工為了實現(xiàn)提高自身知識能力水平的要求，并且提高薪資，就必須重視績效考核結果，服裝家紡企業(yè)也應該根據(jù)自身發(fā)展的情況制定合理的績效考核制度?？冃Э己说淖罱K目標實際上不是為了調(diào)整員工的薪資，給予優(yōu)秀員工更多的獎勵，而是為了幫助企業(yè)和員工制定發(fā)展目標，實現(xiàn)