智力管理：承諾是關(guān)鍵(職場經(jīng)驗)

本文極具參考價值，如若有用請打賞支持我們！不勝感激！智力管理：承諾是關(guān)鍵(職場經(jīng)驗)當你為你的企業(yè)是一個“高新技術(shù)”或“高知識含量”的行業(yè)新寵而驕傲時，是否同時也為如何駕馭好這個智力型企業(yè)、管理好你的智力資源而頭疼？這是我們剛邁入智力時代大門時碰到的最大尷尬，一方面“學習型組織”、“知識管理”、“智力資本”等已耳熟能詳，但大多數(shù)披著“智力”外衣的企業(yè)骨子里仍然固執(zhí)地流動著工廠管理的血液。

從擰螺絲到點鼠標

最重要的原因是，仍然找不到真正的系統(tǒng)的管理智力工作的方法。100年前的泰勒開創(chuàng)性地拿著小本子和秒表，一鏟一鏟、一分一秒地把體力勞動“合理化”，使得人類的生產(chǎn)率提高了50倍。通過管理時間、人的體力活動和機器運作來管理產(chǎn)出，是工業(yè)化管理的精神。

但經(jīng)歷了工業(yè)時代和后工業(yè)時代，邁進智力時代的大門時，我們發(fā)現(xiàn)對智力工作者的認識竟然處在“泰勒之前”，再也不能用傳統(tǒng)方法來細分咨詢公司的工作流程，幻想成倍提高咨詢?nèi)藛T的工作效率了。“在21世紀，管理需要做出的最重要的貢獻，是使知識工作者的生產(chǎn)率得到同樣的提高?！钡卖斂嗽谄洹?1世紀的管理挑戰(zhàn)》一書中曾這么說。

擺在我們面前的難題是：如何獲取員工腦袋中的知識，并讓知識得以在公司中儲存和傳遞；更進一步，用什么方法可以把不同背景的員工或團隊結(jié)合起來以達到個人無法成就的事情。

某些智力管理方法已經(jīng)在一些企業(yè)內(nèi)部得到了實踐。早在1991年，瑞典第一大保險和金融服務(wù)公司斯堪第亞（Skandia）就任命了第一位智力資本官艾德文遜，他后來在平衡計分卡的基礎(chǔ)上開發(fā)了導(dǎo)航（Navigator），把遠期的財務(wù)目標和客戶需求分解到智力資本身上，從而更全面地評價智力資本的價值。

又如在管理知識方面堪稱典范的惠普公司有這樣一個制度，給每個科研人員提供一個本子，專門用來記錄科研活動中的每一個創(chuàng)意和細節(jié)，在非工作時間和地點想出的點子也必須寫下，事后粘貼到備忘錄里，以這種方法約束開發(fā)人員的行為并保留珍貴的智力成果。

從這些管理事件中我們發(fā)現(xiàn)，一方面，能夠有意識、有資源和能力進行智力管理的公司仍是少數(shù)群體，大多數(shù)公司仍在傳統(tǒng)管理中徘徊；另一方面，即使是這些少數(shù)實踐智力管理的企業(yè)，一般也只是涉足人力資本的評價以及如何管理（包括儲存和共享）知識本身，這僅僅是智力管理的淺水區(qū)。而一旦問到該如何協(xié)調(diào)智力團隊（尤其是較高創(chuàng)造性的大型團隊），讓其很好地協(xié)作完成某個項目時，經(jīng)驗指數(shù)則不見得高。

在美國20世紀六七十年代紅極一時的目標管理（MBO）曾希望以分解公司整體目標的方式來保證戰(zhàn)略的完成，它也確實從目標導(dǎo)向的角度給予了公司很多良好啟示，但可惜，MBO并非在所有領(lǐng)域都能所向披靡。美國國際電話電信公司曾將此作為管理法則，把高難度的利潤目標層層分解到部門和個人，使得其銷售額驚人攀升。

但就在公司達到鼎盛時，卻開始以前所未有的速度瓦解和崩潰。其完全以目標和結(jié)果為導(dǎo)向的做法換來了高額的股票市值和漂亮的財務(wù)報表，延續(xù)16年的目標管理實現(xiàn)了，但卻犧牲了質(zhì)量、失去了客戶，公司一蹶不振。由此可見，現(xiàn)實并非如此簡單，而智力管理的前路甚長。

除了找不到好的解決方法，有時候還可以歸咎為態(tài)度看法問題。有的企業(yè)高層認為，管理智力資源也就是管理“稍微高級一點”的人才，這是人力資源部門的責任。而很多HR部門則把智力管理等同于一些以人為本的“點子”，比如使用彈性工作制來緩解一下上下班受控的緊張情緒，多組織公司部門活動等等。如果認為智力管理只是一些修修補補的人事方法，又或者認為它只關(guān)乎某個部門的事，那就錯了。

好的智力管理方法應(yīng)該能：一、全面控制住智力活動進行過程的要害，既保證創(chuàng)造性又不能失去約束；二、有很強的可執(zhí)行性而非紙上談兵。

從傳統(tǒng)管理邁向智力管理智力管理

其實并不神秘、也不困難，關(guān)鍵在于經(jīng)理人和CEO們是否能夠理解傳統(tǒng)工作和智力工作的基本區(qū)別，能否改變以往的思維框架和處理管理問題的方式。向智力管理邁進的第一步，就是要明確新舊管理對象的差別，及其帶來什么樣不同的管理難題。

根據(jù)傳統(tǒng)管理對象的特點，只要單純地控制工人的工作時間、機器的運作過程，善用生產(chǎn)率和差錯率等指標就可以了。這種標準化管理方法在如今很多非智力工作領(lǐng)域依然獲得佳績，如在制造行業(yè)推行全面質(zhì)量管理（TQM）、6σ等。而智力時代的管理對象顯然發(fā)生了很大變化，明確兩者的區(qū)別后，管理思維也能豁然跳轉(zhuǎn)。

智力管理的關(guān)鍵在于：一要強調(diào)你的智力員工的責任，即將他們的“工作時間”和“承諾”相結(jié)合來進行管理。二是同樣不能忽視產(chǎn)出和質(zhì)量，但要通過專家“檢查”，同事或上級的“接收”來控制。

用規(guī)范性的商業(yè)承諾解決問題

我們的生活和商業(yè)活動都離不開“承諾”，但一提起承諾二字，大部分人往往會聯(lián)想到法律和婚姻，這些離真正的商業(yè)承諾還有很大差距。

究竟什么才是可用的、規(guī)范性的商業(yè)承諾呢？首先它不應(yīng)該是感情式的承諾，此種承諾（如婚姻）非常依賴感情基礎(chǔ)，一旦感情破裂，承諾則沒辦法繼續(xù)維持，工作環(huán)境中可能需要和你不喜歡的人合作，所以感情承諾不適用于商業(yè)。也有人提出可以在商業(yè)環(huán)境中使用法律文書類的承諾，但不要忽略了法律上的承諾雖然規(guī)范，卻花費較貴又耗時（需要律師、合同簽署等），而且也沒必要讓每一個員工對每次工作上的行為承擔法律后果。

至于充斥于工作中的口頭承諾如“沒問題”、“我盡力”算不算規(guī)范呢？實際上，這種承諾的當事人往往沒有充分了解承諾事項就信口開河了，或者是對自己的能力沒有自知之明隨便夸下?？冢瑫r，這些承諾亦缺乏監(jiān)督，約束力極小。

在商業(yè)活動中，正是由于缺乏規(guī)范的承諾，使得很多項目和公司付出了相當大的成本和代價，也喪失了寶貴的客戶。因此，應(yīng)該引入“承諾管理”來規(guī)范商業(yè)活動的過程。

什么是承諾管理？規(guī)范化的承諾管理是連接無形的智力思維和其產(chǎn)出的最好橋梁。在一個規(guī)范承諾中，承諾的一方要做到三點：

第一點，對自己的承諾事項充分理解，換句話說，就是要非常清楚自己的能力是否足夠勝任，以及需要依賴哪些因素才能完成任務(wù)。比如在一個項目組中，上級A問下屬B：你可以在星期五前交付X文件嗎？現(xiàn)實當中的B經(jīng)常有如下三種回答：

一、可以，但需要依賴C做好文件Y；

二、可以，但如果C推遲的話，我也可能會推遲；

三、可以，但C一定要在星期三前把文件Y給我。

在這種情況下B是很容易用C或Y，甚至用上班塞車來做借口，如果上級A不懂得加強B的自我管理能力，就容易陷入自己追蹤項目里每一樣東西的尷尬局面。所以，關(guān)鍵是令B變得更為成熟，學會評估自己的能力，辨清自己需要依賴的東西(相關(guān)的同事、上級和生活中的不可控因素)以及是否有能力管理這些依賴因素。

第二點，在對承諾的事項充分了解之后，承諾人需要對自己所用的工作時間和產(chǎn)出能力做出恰當?shù)淖晕以u估。我們都知道，對于很多智力工作來說，“坐足8小時”并不等于“工作8小時”。事實上，去100%地控制智力工作過程是不可能的，但完全可以要求當事人在自我評價的基礎(chǔ)上，做出一個相對可信的、中肯的時間和產(chǎn)出評估。這就是“柔性”控制——通過管理人的承諾，來間接控制結(jié)果。

第三點，承諾人要向上級、同事鄭重地承諾并公開承諾事項，負有人盡皆知的壓力；并且，這些承諾都應(yīng)該由管理工具正式如實地記錄下來。這就好比舉行西式婚禮，神父都會問你是否愿意終生愛一個人并娶她為妻/嫁他為夫，你答應(yīng)后，所有的親朋好友都見證了你的承諾，當你要破壞承諾時就會有很大的壓力。工作環(huán)境亦然。

承諾管理讓組織和團隊高效運作

在一個組織和團隊中（尤其是龐大的組織），工作合作和依賴會變得錯綜復(fù)雜，溝通的數(shù)目和工作成果的數(shù)量會擴展到成千上萬。舉一個最典型的例子，一個軟件開發(fā)團隊要包括分析和開發(fā)人員，他們要根據(jù)不同工作范圍的用戶組的需求來寫軟件，寫成后還要由另一隊人馬在不同環(huán)境中測試，在使用階段還必須長期維護并開發(fā)下一個版本。如此開發(fā)過程中，成果轉(zhuǎn)移、交接的次數(shù)，責任重疊的幾率會倍增。因此，項目經(jīng)理不得不花大量時間處理令人頭疼的智力成果傳遞、協(xié)調(diào)問題。只有引入規(guī)范的承諾管理才能有效控制這種局面。

仍以開發(fā)某個軟件產(chǎn)品為例，假如該項目團隊引入了規(guī)范的承諾管理，則所有的活動和成果交付都有了依據(jù)可循，令溝通一下子透明起來。即使是經(jīng)驗頗淺的新手，也可以獲得團隊成員的有效承諾。比如最開始要獲得客戶需求，可以通過團隊成員間的承諾來保證獲得；在編寫代碼的過程中，團隊成員間也會有為數(shù)不少的依賴，并需要傳遞各種成果，這時也可以由承諾來保證傳遞，并進而對整個代碼交付做出承諾。

相似的，其他流程如設(shè)計、測試，及至最終對外部客戶的成果交付，都應(yīng)該由相關(guān)人等通過規(guī)范性的承諾來保證完成。除此之外，承諾還可以保證開發(fā)過程每個步驟和成果的質(zhì)量，如對于那些關(guān)鍵的交付成果，都必須由專門的接收人承諾負起接收和檢查的責任。

太多經(jīng)理人一開始就對勞動時間、流程、生產(chǎn)率、標準化等詞匯過于熟悉和習慣，以至于他們無法看到智力工作與傳統(tǒng)工作的區(qū)別，當然也更找尋不到管理良方。

對于團隊來說，“承諾管理”不僅是一種共同的、正式的工作語言，而且還有一個非常重要的“記憶”作用，即通過工具記錄從而公正地評價每一個智力工作者的工作。因此，承諾管理對考核也是意義重大的。

通常來說，在公司里長期工作的經(jīng)理人是清楚其下屬完成工作的態(tài)度和能力的，但經(jīng)理人一旦離去，公司就失去了他（她）記憶中寶貴的工作資料。而新來的經(jīng)理則不得不又花費一段時間才能獲得同樣的下屬工作資料。如此流動的公司記憶給管理者帶來了不小的管理成本，也給員工帶來不公平的感覺。

人是不夠誠實的，無論是評價還是向上級報告自己或他人的工作，都或多或少受到主觀因素、人際關(guān)系環(huán)境的影響。而規(guī)范的承諾管理可以充當一個中立人的角色，通過管理工具記錄下最公正和準確的人力資源工作筆記，誠實地向上匯報。承諾的兌現(xiàn)、破壞最終都會成為每個人為自己書寫的評語，它能如實地評價每一個人的工作績效，雖無聲而勝有聲。

管理學家早在20年前就說過，對于發(fā)展至今的人類社會來說，“人與其說受制于工具