【企業(yè)績效管理的概念界定與理論基礎9600字】

企業(yè)績效管理的概念界定與理論基礎目錄TOC\o"1-2"\h\u2183企業(yè)績效管理的概念界定與理論基礎 125210二、相關概念界定 117133（一）績效 117118（二）績效考核 123201（三）商業(yè)銀行績效考核 36723（四）審查授信崗位 47570（五）授信風險 52102三、理論基礎 630982（一）考核溝通理論 710509（二）KPI理論 74994（三）目標管理理論 87864（四）商業(yè)銀行績效考核的特點 911972參考文獻 12二、相關概念界定（一）績效作為多維構建，觀察角度和測量角度不同，績效產(chǎn)生的結果也不一樣。為保證最終的目的得以實現(xiàn)。組織在不同層面進行有效的輸出，實質(zhì)上就是從管理學的角度上對績效做了定義。通常我們可以將績效劃分成兩個層面，即個人和組織?？冃Ш托匠甑年P系是員工和組織承諾對等的體現(xiàn)，員工通過績效對組織給予承諾，組織通過薪酬對員工給予承諾，這是以經(jīng)濟學為基礎所做出的定義。按照社會分工的職責劃分，社會中的每一位成員都有自己的社會責任以及在社會中所扮演的角色，且每個人都具有出色完成績效的義務，在社會上的受惠和回饋必須對等，這是績效在社會學上的定義。實際上理解績效的內(nèi)涵就是理解能做什么和做了什么的關系，即預期收益和實際收益的關系，它關注的內(nèi)容不應該局限于當前的員工行為，還應該包括未來的員工行為，即為公司創(chuàng)造的價值。（二）績效考核在19世紀50年代的英國，績效考核產(chǎn)生于改革文官制度的過程中，英國希望在社會經(jīng)濟的發(fā)展中，具有真才實學的文官的積極促進作用能夠充分的發(fā)揮出來。參考文官的考核結果，評價文官開展業(yè)務活動的情況并給予晉升機會或者進行處罰。能夠更加科學的設置文官的工作崗位，充分調(diào)動文官的工作積極性，此外，通過工作崗位的科學設置實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置。同時，建立有效的評分機制，科學準確的評價文官在政府中發(fā)揮的作用，進一步發(fā)揮政府的服務功能?？冃Э己说碾r形便是上述考核的評分模式，隨著英國文官制度的不斷推廣和廣泛應用，結合該考核評分模式，世界各國紛紛完成了績效考核模式的構建。隨著企業(yè)現(xiàn)代管理制度的建立，人力資源資源管理有了更加多樣的活動需求，以企業(yè)的運營發(fā)展目標為導向，科學的評價員工的工作情況就是績效考核的提高。同時，人力資源的管理需求以及績效考核的內(nèi)涵會因為企業(yè)的不同而發(fā)生變化，綜合來看，提高員工的工作熱情是開展績效考核活動的終極目標，科學有效的評價員工的工作情況。企業(yè)需要遵循以下幾個原則開展績效考核活動：（1）全面原則。全面性應該是績效考核工作必須具備的，在建立績效考核指標的時候，要充分結合員工現(xiàn)階段開展各類業(yè)務的實際情況。構建員工績效考核制度時，如果缺乏全面的考核指標，那么考核結果的偏差必定會出現(xiàn)，員工對某一領域業(yè)務活動的過分關注，進而無法充分發(fā)揮出績效考核的作用。金融行業(yè)在開展績效考核活動時廣泛應用其全面性性原則，風險的控制活動隨著商業(yè)銀行不斷提高的金融業(yè)務量應該得到加強，在提升銀行綜合收益的過程中，充分發(fā)揮金融業(yè)務量的支持作用，同時提高的還有銀行經(jīng)營和發(fā)展的負擔?；诳冃Э己巳嫘缘脑瓌t，在確立考核指標時要綜合考慮多個環(huán)節(jié)，包括業(yè)務發(fā)展和風險管控等，真正發(fā)揮出績效考核的作用。（2）公開原則。公開性也應該是績效考核工作必須具備的，通常來說，崗位相同，績效考核的指標應該也相同。將開展績效考核具體內(nèi)容和過程的相關信息進行有效披露，企業(yè)員工可以對自身以及其他優(yōu)秀員工的績效考核評分情況進行及時的了解。促進科學工作環(huán)境的形成。員工會根據(jù)考核情況調(diào)整自身的業(yè)務結構，實現(xiàn)薪酬福利待遇的水平的提升，進一步發(fā)揮績效考核的作用。（3）變動原則。無論是績效考核的內(nèi)容還是績效考核的方法都要遵循靈活變動的原則，根據(jù)人力資源管理活動的實際需求，對其進行不斷的調(diào)整。通常來講，企業(yè)的績效考核方法和績效考核內(nèi)容，需要每年都進行相應的調(diào)整，通過靈活設置績效考核指標使員工的綜合素質(zhì)得到進一步提高，對于現(xiàn)階段開展業(yè)務活動的重點內(nèi)容，員工也能夠及時進行了解，并且根據(jù)考核指標的變化調(diào)整自身業(yè)務結構，從而有效支持公司的業(yè)務活動。開展績效考核工作具有重要意義：實現(xiàn)按勞分配。公司建立科學完善的績效考核體系，有助于按勞分配的薪酬福利待遇分配原則的實現(xiàn)，提升具有較高績效考核評分員工的薪酬福利待遇水平?？茖W的開展員工的激勵工作，使員工的個人業(yè)務素質(zhì)得到有效提升，從而提升具有較高個人素質(zhì)和積極工作態(tài)度員工的薪酬福利待遇水平，同時有效平衡企業(yè)的分配模式。不同崗位可以依據(jù)績效考核指標的調(diào)整進行不同績效考核體系的設置，對于企業(yè)的運營和發(fā)展，體現(xiàn)出不同部門的影響。構建競爭環(huán)境。工作人員可以在披露績效考核信息時，參考現(xiàn)階段績效考核評分較高的優(yōu)秀員工調(diào)整自身的業(yè)務結構，同時積極提高個人的綜合素質(zhì)和專業(yè)技能以求在下次績效考核中獲取較高的評分進而實現(xiàn)薪酬福利待遇的提高，企業(yè)內(nèi)部的競爭環(huán)境因此變得更加良性有序。在制定企業(yè)激勵機制時，管理者可以將獲取較高績效考核評分的員工設置為榜樣和標兵，通過發(fā)放層次獎金來激勵員工，為了實現(xiàn)更高激勵效果水平的獲取，員工會以績效考核指標為參考，積極開展相關的業(yè)務活動，從而科學的構建企業(yè)內(nèi)部的競爭環(huán)境。（3）提高員工素質(zhì)。員工的綜合職業(yè)素養(yǎng)能夠通過績效考核工作的不斷完善得到提升。企業(yè)往往會將有助于提高員工綜合業(yè)務素養(yǎng)的指標加入績效考核體系中，從而提高員工的專業(yè)知識和業(yè)務技能水平。企業(yè)構建完善有效的績效考核體系，能夠促進員工提高自主學習的意愿，積極參加知識和技能培訓，全面提高員工的職業(yè)素養(yǎng)，更好的開展今后的業(yè)務活動。（三）商業(yè)銀行績效考核在分析商業(yè)銀行績效考核的內(nèi)容時，要將相關的理論知識導入其中，完成科學的合理的績效考核指標的構建，對考核方法進行不斷的完善和優(yōu)化。在銀行常規(guī)的管理活動中融入績效考核的內(nèi)容，使其成為商業(yè)銀行有效監(jiān)督管理各方面工作的依據(jù)。針對具體的實際情況，實現(xiàn)制度規(guī)范的有效制定，科學的管理商業(yè)銀行，提升其發(fā)展的穩(wěn)定性和持續(xù)性，不斷提高企業(yè)的利潤水平。商業(yè)銀行的經(jīng)營和管理會不同程度的制約自身的績效考核和指標體系的整體評價。為了實現(xiàn)商業(yè)銀行的利潤最大化，必須對業(yè)績的考核方法進行有效構建，在銀行盈利的基礎上使其利潤最大化。除此之外，還要從利益相關者的角度出發(fā)，對商業(yè)銀行的績效進行考核，根據(jù)經(jīng)營管理的具體過程和業(yè)績情況，對商業(yè)銀行進行全面的管理、評價以及監(jiān)督，實現(xiàn)商業(yè)銀行管理效率和經(jīng)營發(fā)展的最終優(yōu)化。營業(yè)績效最大化，是商業(yè)銀行某種程度上的實質(zhì)和追求目標，由于其中特殊的性質(zhì)，需要通過明確的指標來反饋實際的經(jīng)營和管理情況。但是財務標準是傳統(tǒng)銀行表現(xiàn)利潤情況的主要方法，而根據(jù)現(xiàn)階段商業(yè)銀行的發(fā)展需求，分析時則需要結合非財務指標，比如服務水平、發(fā)展目標、戰(zhàn)略規(guī)劃等。對于財務評價不要過度重視，更加不能忽視銀行內(nèi)部以及客戶的管理等。只有全方位、多角度的評價商業(yè)銀行，才能夠提高評價的客觀性和準確性。立足于商業(yè)銀行整體考核指標來看，制定考核的目的就是為了得到最終的、全面的考核結果，考核標準及績效考核構成了考核指標的主要內(nèi)容?？冃Э己酥械目冃в媱澗褪前焉虡I(yè)銀行的整體規(guī)劃進行細分，分責到崗、到人、到部門，對各支行的各崗位、各員工的績效進行統(tǒng)籌安排和指導。由此通過統(tǒng)籌的分解目標，既能使用指標考核來指導員工改進工作中的不足，又能將各個員工的績效考核結果反饋給整體考核指標中去，使考核體系更加高效率運轉(zhuǎn)，也使得績效考核指標更加健全完善。在對銀行的日常經(jīng)營工作和成果進行考核的過程中，通過對考核結果的公示及評析，能使各分行、各部門、各員工明晰考核結果，能夠?qū)己私Y果優(yōu)化工作中的處理方法，并對日常工作進行梳理改進。（四）審查授信崗位授信是金融機構對借款人或企業(yè)通過征信調(diào)查審核其信用額度的業(yè)務，該業(yè)務針對的是有借款需求和結算需求的自然人或企業(yè)，審核標準依據(jù)相關法律法規(guī)及銀行間相關規(guī)定制度來進行調(diào)查，調(diào)查的內(nèi)容包括了審核對象的一些基本財務情況及經(jīng)營狀況、行業(yè)風險、信用等級風險、資產(chǎn)情況等等方面，調(diào)查之后還需要嚴格審查、多方面分析，以確定審核對象的信用額度。通常，金融機構在開展授信業(yè)務時應當遵循多項基本原則：①安全性原則。商業(yè)銀行在現(xiàn)代金融市場的競爭中，為了擴大市場，廣泛提供資金貸款業(yè)務，但我們要知道，貸款業(yè)務的收益雖然較高，但若貸出的資金不安全，那么銀行就會變得風險極高，因此授信業(yè)務第一要務就是要確保資金安全，確保授信業(yè)務的相關活動安全開展。②收益性原則。商業(yè)銀行開展授信業(yè)務是保障其綜合收益的一種方式，能夠明顯提高綜合收益水平，以銀行綜合收益率為整體目標，來適時調(diào)整授信業(yè)務也是商業(yè)銀行授信活動的原則之一。③流動性原則。商業(yè)銀行的所有資金活動，都必須保持一定的流動性，流動性確保銀行業(yè)務穩(wěn)定展開，對銀行資產(chǎn)穩(wěn)步增長大有益處，流動性的好壞代表著資金利用率的高低水平，因此授信業(yè)務的開展要以提高資金流動性為原則。綜上所述，三個授信業(yè)務要遵循的原則間互相挾制，若授信業(yè)務偏重安全性原則，一味只追求資金的安全性，那么雖然能夠合理控制風險，但其資金收益性就不能兼顧；反之若偏重提高收益性，那么銀行會為此擴大授信業(yè)務量，此時授信相關活動過于多面復雜，導致了流動性較低，資金周轉(zhuǎn)較慢。面對這種現(xiàn)實狀況，商業(yè)銀行如何平衡三種原則一直困擾著其管理者，授信審查制度至此誕生。中國銀監(jiān)會為了解決這種普遍現(xiàn)象，專門對金融機構的授信審查制度做了標準全面的界定，商業(yè)銀行基于銀行間及自身的授信規(guī)定標準，對企業(yè)的資產(chǎn)、盈利、貸款需求、行業(yè)背景等進行合規(guī)審查和調(diào)查，經(jīng)過一系列的流程及條件對標，最終根據(jù)審查結果評級，對該企業(yè)的融資業(yè)務進行時間上和額度上的調(diào)整。授信審查體系的建立已相當科學合理，而授信業(yè)務在授信審查體系的統(tǒng)一管理之下能夠兼顧三種原則，占據(jù)一定的市場份額的同時保障資金的安全性及流動性?？墒牵瑢嶋H上的授信審查活動涉及的方面較復雜，工作量較大，面對這一問題，如何確保授信審查體系的作用發(fā)揮，同時減少一定的工作量這一問題浮上臺面。相對應的解決方式就是對授信審查業(yè)務實行風險控制。商業(yè)銀行與其他經(jīng)濟體不相同的是，經(jīng)營的商品是貨幣。依靠貨幣流動周轉(zhuǎn)賺取利息差是我國商業(yè)銀行的主要收益來源，其中占利潤率比最大的是信貸業(yè)務。因此，針對信貸業(yè)務的風險控制工作是銀行最重要的業(yè)務活動。風險控制工作主要是對每筆信貸業(yè)務的風險高低、本金及利息是否及時收回做出預判和過程監(jiān)控，以上二者對商業(yè)銀行的綜合收益水平影響較大，風控工作的水平高低直接影響著銀行等金融機構是否可持續(xù)發(fā)展的關鍵環(huán)節(jié)。（五）授信風險授信風險控制工作基于授信內(nèi)容而變，涉及較多因素。通常我們將授信風險從風險把控角度分為以下四種：（1）合同違約：法治社會下，通常在銀行與借款人之間在授信完成后，會簽署一份合同契約，在合同中會針對相關授信活動列出契約條款，但若合同雙方無法履行或部分無法履行合同的某些條款，就容易出現(xiàn)違約情況。比如借款人盈利能力呈波動狀，無法保證持續(xù)盈利，履約能力變?nèi)?，此時授信風險增高。（2）市場變化：現(xiàn)代經(jīng)濟市場受全球化影響，競爭激烈，中國政府對市場的相關政策以及資本的風向變化都能影響到授信風險。比如提升存款利率時，債券價格降低，相關投資市場的盈利能力就會降低。（3）經(jīng)營收入波動：一旦簽訂貸款合同，借款人要按照合同期限按時還本付息，要想較好的履行合同，就必須保證自身收入穩(wěn)定，但實際中，借款人的收入是波動性的，經(jīng)營受到市場、政策的影響較大，容易出現(xiàn)收支不平衡的情況，導致了授信風險。（4）購買力變化：全球化經(jīng)濟市場下，通貨膨脹現(xiàn)象較為嚴重，其對國民購買力影響較嚴重，銀行是經(jīng)營貨幣的特殊經(jīng)濟體，貨幣貶值對銀行回收的本金及利息影響較大，因此當通貨膨脹率比預期水平高的時候，就會產(chǎn)生授信風險。授信風險控制業(yè)務具有較多特點：潛在性、長期性、破壞性、難控制。潛在性是指授信風險涉及方面較龐雜，無法規(guī)避所有風險，有些風險并不能預期，隱藏著整個業(yè)務活動的各環(huán)節(jié)中，因此銀監(jiān)會也是要求商業(yè)銀行等金融機構需要把風險控制在合理范圍內(nèi)即可；長期性是指授信風險伴隨銀行授信業(yè)務貸款業(yè)務長期存在，雖然在實際業(yè)務開展時銀行加強重視授信風險控制，但由于長期浸淫在這種風險管控的業(yè)務活動中，個別員工容易懈怠，忽視長期風控的重要性，造成了銀行經(jīng)營的風險；破壞性是指如果發(fā)生授信風險，對貸借雙方的破壞性都非常大，當借款人無法到期還本付息，銀行的本金及收益受到損失，借款人也會出現(xiàn)不良資產(chǎn)，并破壞自身的市場形象和授信額度；難控制性是指授信風控工作主要是針對經(jīng)營活動的風險管理，但這個過程太漫長，造成控制的難度增大。因此針對風險管理體系，要加以重視，科學合理的進行建構。三、理論基礎綜上所述，商業(yè)銀行對績效考核的內(nèi)容還是非常全面的，全面意味著復雜，立足于多角度多層次的績效考核體系，能夠更好的實現(xiàn)考核目的。績效考核的相關理論中，管理員工關系的理論是構成績效考核理論內(nèi)容的前提基礎理論。我們知道，績效考核的終極目的是讓員工明白企業(yè)的發(fā)展目標，在接受考核的過程中將自身利益與企業(yè)利益相融合，根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標來調(diào)整個人發(fā)展目標，提高工作積極性，改進工作方法，符合企業(yè)管理要求。員工關系管理理論之所以是整個績效考核理論的重要支撐，是由于績效考核針對的對象是員工，要想得到員工的有效配合，就要結合員工的發(fā)展需求來進行完善，同時對員工進行培訓，適時調(diào)整考核指標，提高員工歸屬感、認同感。管理者在搭建績效考核體系的時候一定要尊重員工意愿，隨時與員工溝通指標是否能給員工和企業(yè)活動帶來科學的幫助，盡量讓員工得到充分的尊重，提升員工對公司的滿意度。（一）考核溝通理論為了使績效考核不流于表面功夫，對企業(yè)經(jīng)營更有助益，要從多層次多角度來完善構建績效考核的體系和內(nèi)容?？冃Э己说南嚓P理論中，管理員工關系的理論是構成績效考核理論內(nèi)容的前提基礎理論。我們知道，績效考核的終極目的是讓員工明白企業(yè)的發(fā)展目標，在接受考核的過程中將自身利益與企業(yè)利益相融合，根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標來調(diào)整個人發(fā)展目標，提高工作積極性，改進工作方法，符合企業(yè)管理要求。員工關系管理理論之所以是整個績效考核理論的重要支撐，是由于績效考核針對的對象是員工，要想得到員工的有效配合，就要結合員工的發(fā)展需求來進行完善，同時對員工進行培訓，適時調(diào)整考核指標，提高員工歸屬感、認同感。管理者在搭建績效考核體系的時候一定要尊重員工意愿，隨時與員工溝通指標是否能給員工和企業(yè)活動帶來科學的幫助，盡量讓員工得到充分的尊重，提升員工對公司的滿意度。（二）KPI理論KPI的全稱是關鍵績效指標，其理論界定是指分析企業(yè)組織流程中的關鍵數(shù)據(jù)，對關鍵環(huán)節(jié)取樣、計算，將流程績效融入目標管理中的一系列關鍵指標。在轉(zhuǎn)化過程中，要分解企業(yè)戰(zhàn)略目標到可操作層面，KPI就是企業(yè)進行績效管理的基礎工具。KPI明確了各部門主管的責任范圍，進一步通過部門管理人員來確定部門員工的業(yè)績目標及衡量指標。明確KPI的可行性，建立可實操的KPI體系是績效管理體系的關鍵部分。KPI主要就是要衡量員工在工作中的表現(xiàn)，對于績效計劃來說非常重要。KPI考核針對的是員工在一些關鍵流程和工作內(nèi)容上的考核。對于企業(yè)來說，業(yè)績是企業(yè)生存的關鍵，企業(yè)的業(yè)績目標應該下分至各級部門、各級員工身上，給予他們明確的業(yè)績目標，并做出關鍵要求，具體的要求員工的工作結果并要求最大量化工作內(nèi)容，為員工制定長期的職業(yè)規(guī)劃和目標，落實到各個階段目標中去。那么，在明確這些關鍵指標時，管理者應當遵循一些原則：（1）目標明確。在進行KPI考核時，應當確定好每個階段銀行的階段性發(fā)展目標，包含職務和部門兩個目標類別，將企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃融入個人發(fā)展目標和部門發(fā)展目標，從整個企業(yè)來統(tǒng)籌安排，根據(jù)目標，調(diào)整KPI。（2）指標明晰。KPI指標一定要簡單易懂，方便員工在執(zhí)行時正確理解。（3）可實操性強。在設計KPI指標時就要考慮到執(zhí)行時會出現(xiàn)的操作問題，可行性一定是保障KPI落地執(zhí)行到位的前提基礎原則。（4）穩(wěn)定性強。KPI關鍵指標既要隨著目標而變動，但又不能脫離工作流程變動太大，應該在原有基礎上進行微調(diào)，保證其穩(wěn)定性，就是保證可實操性。（5）可控性強。合理控制KPI具體指標，有利于在實操層面執(zhí)行者易于接受和理解。KPI在實際應用中，受‘28定律’影響較多，也就是說，在實際考核時，80%的工作目標由20%的關鍵工作內(nèi)容來實現(xiàn)，對員工一定要緊抓20%的關鍵行為，對這些關鍵環(huán)節(jié)進行具體的、量化的目標考核，以期達成企業(yè)整體業(yè)績目標。如果想要全面考核員工所有工作內(nèi)容，從實操層面來講就不切實際，工作量的繁雜龐大程度非常影響企業(yè)工作效率。（三）目標管理理論MBO目標管理工具的誕生，為企業(yè)管理帶來劃時代的影響。20世紀是工業(yè)發(fā)展的繁盛年代，有關新型的管理思想百家齊放，最為著名的三大管理思想包括MBO、學習型組織、BPR企業(yè)流程再造。MBO目標管理工具是于1954年被彼得德魯克率先提出，結合在通用電氣公司的實踐獲得了非常好的管理效果。該工具的原理就是以人為本，重視員工參與管理企業(yè)的重要性，調(diào)動起員工工作的內(nèi)動力，促使員工積極完成工作目標，并對這種工作表現(xiàn)加以衡量。那么企業(yè)在使用MBO管理工具來考核團隊時，以目標為考核內(nèi)容，結合員工實際工作情況，完善目標考核績效指標。尤其需要注意的是，管理者與員工在開始進行績效考核之前，需要溝通績效考核各方面的實施意義及方式，并達成一致認同。當考核流程開始實施后，員工作為被考核對象，需要開展相關工作內(nèi)容來接受考核。從目前的情況來說，我們經(jīng)常采用這種方法。在20世紀50年代，彼得.德魯克在其著作《管理的實踐》中提出了目標管理法。在該方法在美國的私企中得到了較好的應用，全球其他地區(qū)的公司也開始運用這一方法。德魯克認為在開展每一項工作前都需要制定明確具體的目標，并朝著這個目標有序開展后續(xù)工作。在評價一個員工是否有能力勝任這項工作，需要重點關注其在實現(xiàn)組織目標的過程中做出了哪些努力，這些努力的成效如何。目標管理是領導者同員工進行有效溝通的方式，在這種方式下的溝通是雙向的。在明確企業(yè)目標時，要求管理者與員工根據(jù)其以往的工作經(jīng)驗來確定企業(yè)的發(fā)展目標，在實現(xiàn)目標的過程中，上下級之間仍需要加強溝通，找到雙方之間存在的差距并分析產(chǎn)生差距的原因，以此來提出優(yōu)化方案，進一步完善目標，使其更貼合實際。在完善目標的過程中，需要雙方進行深入細致的交流，分析問題的成因，以達成一致意見。在實現(xiàn)目標的過程中，需要跟進目標的落實情況，定期進行考核，在出現(xiàn)問題時，上下級之間需要進行有效溝通，針對具體問題，提出行之有效的解決方案。在設立目標時，需要保證目標是可量化的，并且要符合企業(yè)的實際情況。此外，還需要定期對員工的目標完成情況進行嚴格考核，而實際的考核方式就是讓員工先結合目標的完成情況對自己的工作進行評價，例如要匯報每個項目的完成情況以及各項目的難度、出現(xiàn)的問題、自己為解決問題所付出的努力等等，負責人需要將這些自我鑒定表回收后進行審核，然后再交由人事部門留存。這種方式往往運用于企業(yè)的目標管理項目中。（四）商業(yè)銀行績效考核的特點1.國外商業(yè)銀行績效考核的特點我們參考國外銀行的績效考核方法：全球知名的銀行美聯(lián)銀行一般在年初制定其全年的工作計劃，同時將各個項目進行量化，采用定量和定性相互關聯(lián)的方式評價員工的工作績效，而匯豐銀行則奉行這樣的理念：企業(yè)管理其實就是人力資源管理，這也就是一種績效考核工作，它強調(diào)員工與管理層之間的平等地位，逐漸減弱像“上下級”這樣的等級觀念，加強雙方之間的溝通與合作，發(fā)揮員工的主觀能動性，這可以解放管理者的思維模式；而日本銀行較為重視工作過程中所進行的考核，這樣能更好地避免將業(yè)績看得過重。但是這種方式的不足是對結果的考核不夠重視。國外商業(yè)銀行績效考核的主要特點是：第一是國外商業(yè)銀行所擁有的機會成本率更為靈活，他們普遍采用經(jīng)濟增加值這一管理體系，這會使企業(yè)績效管理更為全面系統(tǒng)。第二是國外的商業(yè)銀行更加注重管理層與基層員工之間的交流溝通，并且這些銀行普遍采用的是上下級溝通的績效考核方法，以此來推動企業(yè)目標的實現(xiàn)。第三是國外擁有較先進的績效管理系統(tǒng)，可以對業(yè)務數(shù)據(jù)的實時變化進行把握，為企業(yè)的管理者提供科學有效的管理依據(jù)。第四是這些銀行具有很豐富的經(jīng)營經(jīng)驗，在多年的實踐中，建立了符合企業(yè)發(fā)展的績效考核體系，正因如此，銀行的戰(zhàn)略目標才能得以實現(xiàn)。2.國內(nèi)商業(yè)銀行績效考核的特點國家相關部門在考慮各銀行的實際情況后，確定了一套有效且詳細的績效考核制度，該制度的主要內(nèi)容有：風險管控、資本充足率等，這表明成本約束與資產(chǎn)質(zhì)量是監(jiān)管部門的主要考核方向，這極大地影響了績效考核方式在商業(yè)銀行經(jīng)營過程中的運用。上世紀九十年代我國開始對商業(yè)銀行的考核制度進行了改革，并在本世紀初取得了一些進展。到目前為止，許多商業(yè)銀行都明確了自己的績效考核制度，有以下幾方面的特征：首先，國內(nèi)商業(yè)銀行在考察績效時將其整體效益作為重點考察對象，擴大績效考核中衍生金融產(chǎn)品和創(chuàng)新業(yè)務，以及資產(chǎn)質(zhì)量的占比，同時對企業(yè)資本成本進行嚴格控制。其次，我國將EVA作為商業(yè)銀行績效考核的重點，并且不斷地健全以EVA為中心的績效考核體系。再次，國內(nèi)商業(yè)銀行為提升其績效考核的精確度和工作效率，選擇將該指標量化后進行考察。最后，科技信息技術被商業(yè)銀行運用在績效考核系統(tǒng)中，極大提升了考核效率，控制了考核成本，并以此形成了一系列全面系統(tǒng)的考核體系。3.國內(nèi)外商業(yè)銀行績效考核的差異通過對比可以發(fā)現(xiàn)，國外的商業(yè)銀行在其日常管理中不斷完善其績效考核機制。他們的考核體系已趨于成熟，各項指標的設置都處于合理范圍內(nèi)。管理人員可以參考公司的實際發(fā)展情況來調(diào)整相關指標，以增加系統(tǒng)的可操作性。但和國外銀行相比，我國雖然一直在推進商業(yè)銀行的績效考核工作，但是仍存在一些問題，例如：指標設置不夠合理、對職工的激勵和約束機制不夠完善、考核方式較為傳統(tǒng)單一。據(jù)統(tǒng)計，商業(yè)銀行的規(guī)模越大就越不利于其健全績效考核體制，這是因為管理層雖然制定了完備的考核系統(tǒng)，但是各地區(qū)發(fā)展水平有所差異，績效考核的指標也需要隨機應變。相反地，銀行的規(guī)模越小，越容易構建完善績效考核體系，但需要我們關注的是小銀行缺少歷史經(jīng)驗的累積，雖然其對指標的應用較為靈活，但想要進一步構建科學的考核制度還需要投入很大的精力。目前，我國商業(yè)銀行也認識到僅套用國外的考核體系是行不通的，還需要考慮本行業(yè)的發(fā)展情況，從而能制定科學規(guī)范的績效考核制度。參考文獻[1]AikateriniDivini.Performanceandprofile:atwofoldbankprofitabilityriddle[J].TeamPerformanceManagement,2015,21(3):19-20[2]MichelCrouhy，DanGalai，RobertMark.Prototyperiskratingsystem[J].Jo-urnalofBankingandFinance，2001(25)：47-95.[3]DavisS,AlbrightT.Aninvestigationoftheeffectofbalancedscorecardimplementationonfinancialperformance[J].ManagementAccountingResearch,2004,15(2):135-153.[4]SalahAlhyari.Performanceevaluationofe-governmentservicesusingbalancedscorecard:AnempiricalstudyinJordan[J].Benchmarking:AnInternationalJournal,2014,20(4):80-82