績(jī)效管理實(shí)戰(zhàn)指南

績(jī)效管理實(shí)戰(zhàn)指南資深HR手把手教你做績(jī)效管理目錄\h\h第1章全面認(rèn)識(shí)績(jī)效管理\h\h【引導(dǎo)案例】\h1.1績(jī)效管理概述\h1.1.1績(jī)效\h1.1.2績(jī)效考核\h1.1.3績(jī)效管理\h1.2績(jī)效管理在人力資源管理中的地位\h1.2.1企業(yè)需要\h1.2.2管理者需要\h1.2.3員工需要\h1.3績(jī)效管理的目的\h1.4績(jī)效管理工具\(yùn)h1.4.1綜合平衡計(jì)分卡\h1.4.2關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法\h1.4.3目標(biāo)管理法\h1.4.4360度考核法\h1.5績(jī)效管理常見的誤區(qū)\h\h第2章科學(xué)制訂績(jī)效計(jì)劃\h\h【引導(dǎo)案例】\h2.1績(jī)效計(jì)劃概述\h2.1.1績(jī)效計(jì)劃分類\h2.1.2績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)容\h2.1.3績(jī)效計(jì)劃的作用\h2.2績(jī)效計(jì)劃的制訂\h2.2.1績(jī)效計(jì)劃的制訂原則\h2.2.2績(jī)效計(jì)劃的制訂流程\h2.3績(jī)效計(jì)劃溝通\h2.3.1績(jī)效計(jì)劃溝通的內(nèi)容與方式\h2.3.2員工績(jī)效目標(biāo)溝通\h2.4績(jī)效計(jì)劃的公示\h2.5績(jī)效計(jì)劃書示例\h2.5.1部門績(jī)效計(jì)劃書示例\h2.5.2員工績(jī)效計(jì)劃書示例\h2.5.3中層管理者績(jī)效計(jì)劃書示例\h2.5.4員工個(gè)人績(jī)效計(jì)劃PBC模板\h\h第3章績(jī)效考核指標(biāo)\h\h【引導(dǎo)案例】\h3.1績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)定\h3.1.1績(jī)效考核指標(biāo)的分類\h3.1.2績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)定原則\h3.1.3績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)定程序\h3.1.4績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定方法\h3.2績(jī)效考核指標(biāo)的權(quán)重設(shè)計(jì)\h3.2.1設(shè)計(jì)指標(biāo)權(quán)重的目的\h3.2.2指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)原則\h3.2.3指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)方法\h3.3績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定\h3.3.1績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)概述\h3.3.2績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)的確定方法\h3.4考核指標(biāo)體系\h3.4.1考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)原則\h3.4.2考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)程序\h\h第4章績(jī)效輔導(dǎo)\h\h【引導(dǎo)案例】\h4.1績(jī)效輔導(dǎo)概述\h4.1.1績(jī)效輔導(dǎo)的概念\h4.1.2績(jī)效輔導(dǎo)的目的\h4.2績(jī)效輔導(dǎo)的內(nèi)容\h4.3績(jī)效輔導(dǎo)的方式\h4.4績(jī)效輔導(dǎo)的技巧\h4.4.1營(yíng)造和諧的輔導(dǎo)氛圍\h4.4.2有效地傾聽\h4.5提高管理者的輔導(dǎo)能力\h4.5.1目標(biāo)管理能力\h4.5.2溝通能力\h4.5.3激勵(lì)能力\h4.6績(jī)效輔導(dǎo)溝通記錄表\h\h第5章績(jī)效考核的高效實(shí)施\h\h【引導(dǎo)案例】\h5.1績(jī)效考核準(zhǔn)備工作\h5.1.1績(jī)效基礎(chǔ)理念培訓(xùn)\h5.1.2績(jī)效考核團(tuán)隊(duì)組織\h5.1.3績(jī)效考核方法的選擇\h5.1.4績(jī)效考核周期的確定\h5.1.5績(jī)效考核實(shí)施誤區(qū)\h5.2績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)\h5.2.1績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)原則\h5.2.2企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解\h5.2.3編制崗位說明書\h5.2.4設(shè)計(jì)績(jī)效考核表\h5.3績(jī)效考核實(shí)施管理\h5.3.1績(jī)效考核實(shí)施流程\h5.3.2績(jī)效考核啟動(dòng)\h5.3.3績(jī)效考核信息的管理\h5.4績(jī)效考核誤差規(guī)避\h5.4.1常見誤差\h5.4.2合理規(guī)避誤差\h5.5管理層績(jī)效考核\h5.5.1中基層管理者績(jī)效考核\h5.5.2高層管理者績(jī)效考核\h\h第6章績(jī)效反饋與面談\h\h【引導(dǎo)案例】\h6.1績(jī)效反饋\h6.1.1績(jī)效反饋的目的\h6.1.2績(jī)效反饋的原則\h6.1.3績(jī)效反饋的方式\h6.2績(jī)效反饋面談\h6.2.1績(jī)效反饋面談的準(zhǔn)備\h6.2.2績(jī)效反饋面談的內(nèi)容\h6.2.3績(jī)效反饋面談的實(shí)施\h6.2.4績(jī)效反饋面談的實(shí)施技巧\h6.3績(jī)效改進(jìn)\h6.3.1績(jī)效改進(jìn)的流程\h6.3.2績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的制訂原則\h6.3.3績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的內(nèi)容\h\h第7章績(jī)效投訴的處理\h\h【引導(dǎo)案例】\h7.1績(jī)效投訴類型\h7.1.1對(duì)績(jī)效考核制度的投訴\h7.1.2對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的投訴\h7.1.3對(duì)績(jī)效結(jié)果應(yīng)用的投訴\h7.2績(jī)效投訴處理流程\h7.2.1績(jī)效投訴的受理\h7.2.2績(jī)效投訴的調(diào)查\h7.2.3績(jī)效投訴的處理\h7.2.4績(jī)效考核投訴處理方法\h7.3員工申訴制度\h\h第8章合理應(yīng)用績(jī)效考核結(jié)果\h\h【引導(dǎo)案例】\h8.1績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用方向與原則\h8.1.1績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用方向\h8.1.2績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用原則\h8.2考核結(jié)果應(yīng)用于薪酬\h8.2.1工資調(diào)整\h8.2.2獎(jiǎng)金分配\h8.3考核結(jié)果應(yīng)用于人員調(diào)配\h8.3.1崗位調(diào)整\h8.3.2員工淘汰\h8.3.3員工招聘\h8.4考核結(jié)果應(yīng)用于培訓(xùn)與開發(fā)\h8.4.1員工培訓(xùn)\h8.4.2員工職業(yè)生涯規(guī)劃\h8.5績(jī)效考核結(jié)果與制度完善\h8.5.1績(jī)效結(jié)果分析方法\h8.5.2部門績(jī)效分析\h8.5.3企業(yè)績(jī)效分析\h8.5.4制度優(yōu)化\h\h附錄1企業(yè)常用績(jī)效考核指標(biāo)庫\h\h\h附錄2企業(yè)常用績(jī)效量化考核表\h第1章

全面認(rèn)識(shí)績(jī)效管理績(jī)效管理是企業(yè)人力資源管理部門的重點(diǎn)工作，因?yàn)樯婕皟?nèi)容較多且比較復(fù)雜，所以許多初入職場(chǎng)的新人在從事績(jī)效管理工作時(shí)，常常會(huì)手足無措，不知如何下手?？?jī)效管理不是簡(jiǎn)單的績(jī)效記錄和考核，也不是僅靠人力資源部門就能完成的，它需要其他部門的配合，需要各部門之間及時(shí)的交流與溝通。因此，在做具體工作之前，我們必須先了解績(jī)效管理的基本概念，明確績(jī)效管理的工作內(nèi)容?！疽龑?dǎo)案例】S公司是H市有名的集食品研發(fā)、加工、運(yùn)輸和銷售于一體的民營(yíng)企業(yè)，今天，這個(gè)在食品行業(yè)已經(jīng)占有一席之地的公司迎來了幾位特殊的客人——來自北京某著名管理咨詢公司的資深績(jī)效顧問劉先生和他的幾位同事。一番寒暄之后，劉先生直截了當(dāng)?shù)貑柕溃骸袄羁?，在您的預(yù)想中，公司的績(jī)效目標(biāo)是什么呢？”李總毫不避諱地回答：“我們公司的目標(biāo)是成為像雀巢那樣的企業(yè)，不斷擴(kuò)大規(guī)模，從而在世界食品王國(guó)中占有一席之地?！薄澳窃谶^去的一年里，貴公司為了達(dá)到這樣的目標(biāo)，是怎么做的呢？”劉先生接著問道。“在過去一年中，我們的工作重點(diǎn)集中在新產(chǎn)品研發(fā)和銷售渠道的擴(kuò)展上，可以說在產(chǎn)品研發(fā)和銷售渠道的建設(shè)上，我們已經(jīng)走在了前列，但是這樣的資金投入似乎并沒有帶來相應(yīng)的產(chǎn)出?！崩羁倢?duì)此深感疑惑。劉先生沉思片刻，接著問道：“李總，貴公司是否考慮過真正影響產(chǎn)出實(shí)現(xiàn)的是您的員工，而不是單純的資金投入呢？”“我們當(dāng)然考慮過這一點(diǎn)，公司一直都很重視員工的能動(dòng)作用，畢竟企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)都得靠他們！”李總低下頭陷入了沉思。實(shí)際上，公司人力資源部一直在為提高員工的工作積極性與主動(dòng)性而努力，每年年底都會(huì)發(fā)放獎(jiǎng)金，但還是不斷聽到員工的抱怨。干好干壞最后拿的獎(jiǎng)金都差不多，分層不明顯，員工就抱著“大鍋飯”的思想，反正年終都有獎(jiǎng)金拿。為此，公司還實(shí)行了一段時(shí)間的績(jī)效考核，但是推行的阻力很大，員工的抱怨絲毫沒有減少，還有不少核心人才都主動(dòng)離職。在人力資源部經(jīng)理的建議下，李總聘請(qǐng)了管理咨詢公司的績(jī)效管理顧問，希望能幫助公司解決這個(gè)問題?！袄羁?，經(jīng)過這幾天的調(diào)研，我發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)很多員工都對(duì)公司目標(biāo)不是很了解，甚至有很多人認(rèn)為雀巢不過是個(gè)賣咖啡的，他們以為公司在產(chǎn)品多樣性上已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過雀巢，所以對(duì)企業(yè)目標(biāo)就沒有太多的關(guān)心?！眲⑾壬娎羁傁萑肓顺了?，便接著說道，“而且，我發(fā)現(xiàn)激勵(lì)制度與績(jī)效之間的脫鉤是造成貴公司員工不滿的重要原因。比如產(chǎn)品研發(fā)部，新產(chǎn)品研發(fā)的獎(jiǎng)勵(lì)是給整個(gè)部門的，研發(fā)工作的主要承擔(dān)者與未參與新產(chǎn)品研發(fā)的員工拿到的獎(jiǎng)金是一樣的，這就嚴(yán)重打擊了一部分員工的工作積極性?！崩羁傉J(rèn)真地聽著劉先生的分析，逐漸意識(shí)到這些問題確實(shí)存在。公司實(shí)施績(jī)效考核是為了解決這些問題，但是遭遇了很大的阻力。難道是自己設(shè)計(jì)的績(jī)效考核制度有問題？李總?cè)滩蛔柕溃骸拔覀円苍噲D通過績(jī)效考核來改變這種現(xiàn)象，但是效果并不好，問題出在哪里呢？”“剛才我已經(jīng)提到過了，公司的很多員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)并不清楚。公司在制定企業(yè)目標(biāo)時(shí)，是否與員工進(jìn)行過充分的溝通？”劉先生問道。李總搖搖頭，他認(rèn)為，企業(yè)目標(biāo)是一個(gè)宏觀的、戰(zhàn)略性的大目標(biāo)，員工只要知道自己的工作目標(biāo)就可以了，知道宏觀目標(biāo)又有什么用呢？看來，S公司績(jī)效考核工作實(shí)行不下去，最主要的原因就是缺乏溝通。上下目標(biāo)不一致，步伐怎么會(huì)一致呢？劉先生說道：“李總，績(jī)效管理是一個(gè)非常重視溝通的過程，如果員工不知道企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，就會(huì)認(rèn)為老板只是用考核指標(biāo)來監(jiān)督他們，考核結(jié)果也由上面的人決定，做得好與不好也沒什么差別，所以就不怎么關(guān)心公司的發(fā)展。因此，我覺得首先應(yīng)該解決的是員工在績(jī)效管理中的角色問題?！崩羁偮犃诉@段話之后，頓時(shí)茅塞頓開。于是，他站起來，握住劉先生的手，感激地說道：“接下來幾天就有勞劉先生和幾位費(fèi)心了，祝咱們合作愉快！”劉先生點(diǎn)點(diǎn)頭。接下來，他們的主要工作就是幫助S公司量身設(shè)計(jì)一套績(jī)效考核方案。

從上述案例中，我們可以看出，企業(yè)績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是很多因素相互作用的結(jié)果，除了資金、設(shè)備、環(huán)境等因素外，員工也發(fā)揮著舉足輕重的作用。那么，如何調(diào)動(dòng)員工的工作積極性呢？很多企業(yè)都選擇通過績(jī)效管理來改善員工的績(jī)效，但是，在具體的實(shí)施過程中，總會(huì)出現(xiàn)這樣那樣的問題，從而影響了績(jī)效管理的效力。究其原因，是因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)對(duì)績(jī)效管理缺乏正確而全面的認(rèn)識(shí)。接下來，我們需要重點(diǎn)了解績(jī)效管理的基本信息。1.1績(jī)效管理概述1.1.1績(jī)效績(jī)效，雖是一個(gè)常常掛在嘴邊的詞，但到目前為止，還沒有一個(gè)明確的定義。正如古希臘哲學(xué)家亞里士多德曾說的那樣，“世界上最困難的事莫過于下定義了”。隨著時(shí)代的變化以及管理理念的發(fā)展，人們對(duì)績(jī)效的理解經(jīng)歷了一個(gè)不斷發(fā)展的過程。從字面意思來看，績(jī)效也就是業(yè)績(jī)與效率。從管理學(xué)角度看，績(jī)效是一個(gè)組織或個(gè)人在一定時(shí)期內(nèi)的投入產(chǎn)出情況，是對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度及達(dá)成效率的衡量與反饋?？?jī)是組織或個(gè)人工作任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量等方面的完成情況；效則是組織或個(gè)人工作任務(wù)在人力、物力、時(shí)間等物質(zhì)資源上的消耗情況。1．績(jī)效的分類績(jī)效包括個(gè)人績(jī)效與組織績(jī)效兩個(gè)方面。組織績(jī)效的實(shí)現(xiàn)應(yīng)在個(gè)人績(jī)效實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)之上，但是個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的完成卻不一定能保證組織績(jī)效的完成。在這里，組織績(jī)效也就是團(tuán)隊(duì)績(jī)效。一個(gè)企業(yè)是一個(gè)大團(tuán)隊(duì)，下面又分設(shè)多個(gè)部門，每一個(gè)部門又是一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，而每個(gè)小團(tuán)隊(duì)又是由具體的工作崗位組成的。一般而言，如果將企業(yè)整體的績(jī)效目標(biāo)按照合理的邏輯關(guān)系層層分解到每一個(gè)具體崗位上，則只要每一個(gè)人都達(dá)到要求，企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)就會(huì)實(shí)現(xiàn)。圖1-1績(jī)效分類2．績(jī)效的性質(zhì)（1）多因性績(jī)效的多因性是指一個(gè)員工的績(jī)效高低不是由單一因素決定的，而是在主客觀多種因素的影響下不斷變化的。它既受員工個(gè)人的價(jià)值觀與工作態(tài)度的影響，又與工作環(huán)境、崗位特征及企業(yè)的制度與文化氛圍有很大的關(guān)系。這些影響因素主要包括4個(gè)方面：個(gè)人技能（包括個(gè)人的天賦、教育水平等）、激勵(lì)（包括個(gè)人的需要結(jié)構(gòu)、感知與價(jià)值觀等）、機(jī)會(huì)（即承擔(dān)某種任務(wù)的機(jī)會(huì)）、環(huán)境（包括工作的文化環(huán)境與客觀環(huán)境）。（2）多變性績(jī)效并不是一成不變的，隨著員工個(gè)人能力的提升、企業(yè)激勵(lì)制度的完善以及各種環(huán)境的影響而變化，可能變好，也可能變差。因此，在進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)，一定要用發(fā)展的眼光來對(duì)待，不能因?yàn)槟硞€(gè)員工過去績(jī)效不佳就直接給他較低的分?jǐn)?shù)，也不能因?yàn)槟硞€(gè)員工過去績(jī)效表現(xiàn)較好就直接給他較高的分?jǐn)?shù)，而要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行打分。（3）多維性績(jī)效考核是從多個(gè)維度來進(jìn)行綜合評(píng)定的，這就是績(jī)效的多維性。它包括很多不同層面的內(nèi)容，既包括對(duì)工作產(chǎn)出的評(píng)價(jià)，又包括對(duì)工作行為的評(píng)價(jià)。例如，當(dāng)考察一個(gè)銷售人員的績(jī)效時(shí)，不僅要看他的銷售業(yè)績(jī)，還要考察他的銷售能力和工作態(tài)度。1.1.2績(jī)效考核在將企業(yè)績(jī)效目標(biāo)分解到具體的工作崗位上時(shí)，為確保員工績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，我們就需要及時(shí)地進(jìn)行績(jī)效考核?？?jī)效考核（PerformanceAssessment）是指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對(duì)員工一定時(shí)期內(nèi)的工作行為及取得的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，并運(yùn)用評(píng)估的結(jié)果對(duì)員工將來的工作行為和工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。績(jī)效考核不是簡(jiǎn)單地記錄員工的工作情況，也不以懲罰或獎(jiǎng)勵(lì)為目的，而是要在考核的過程中及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，與員工進(jìn)行溝通輔導(dǎo)，堅(jiān)持以人為本的原則，促進(jìn)員工的個(gè)人進(jìn)步，進(jìn)而保障企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在既定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，員工與企業(yè)都得到了進(jìn)步，從而有能力去追求更高、更遠(yuǎn)的發(fā)展。1．績(jī)效考核的內(nèi)容一般來說，績(jī)效考核的內(nèi)容包括“德、能、勤、績(jī)”4個(gè)方面。（1）德概括地說，“德”的內(nèi)涵是指員工在思想道德、遵紀(jì)守法、職業(yè)道德等各方面的情況。不同的行業(yè)有不同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，但是每個(gè)行業(yè)都應(yīng)該將德作為績(jī)效考核的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)。（2）能“能”即能力和才干，是對(duì)員工承擔(dān)崗位工作在才識(shí)和專業(yè)技術(shù)能力方面的要求。這主要是從崗位職責(zé)當(dāng)中分離出來的，包括員工是否具有勝任某一崗位的能力和是否能夠最大限度地發(fā)揮其能力兩個(gè)方面。（3）勤“勤”即員工的工作態(tài)度，考察員工在其工作崗位上是否勤奮敬業(yè)、遵守紀(jì)律、積極主動(dòng)等各方面的內(nèi)容。（4）績(jī)“績(jī)”也就是員工的業(yè)績(jī)，是綜合反映員工工作能力、工作態(tài)度的一個(gè)標(biāo)志，考察員工的工作成果和工作效率等各方面的內(nèi)容。2．績(jī)效考核的原則（1）公開性原則績(jī)效考核必須公開透明，被考核者有權(quán)知道考核的目的、程序、方法、時(shí)間及結(jié)果等各項(xiàng)事宜。（2）客觀性原則績(jī)效考核必須以事實(shí)為依據(jù)進(jìn)行評(píng)價(jià)，避免主觀臆斷和個(gè)人情感因素的影響。（3）差別性原則對(duì)不同崗位、不同級(jí)別、不同職能的人員進(jìn)行考核，要根據(jù)他們的特殊性，設(shè)置不同的績(jī)效考核指標(biāo)和考核評(píng)價(jià)體系。（4）發(fā)展性原則實(shí)施績(jī)效考核的目的在于促進(jìn)員工和團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)與發(fā)展，懲罰與獎(jiǎng)勵(lì)都是手段，而不是最終目的。（5）及時(shí)反饋原則在績(jī)效考核過程中，考核者要與被考核者保持溝通，發(fā)現(xiàn)問題要及時(shí)指導(dǎo)其改進(jìn)。考核結(jié)果評(píng)定后，也要及時(shí)向被考核者反饋，以便被考核者能夠從中吸取經(jīng)驗(yàn)，更好地開展工作。1.1.3績(jī)效管理績(jī)效管理（PerformanceManagement）是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績(jī)效計(jì)劃制訂、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核實(shí)施、績(jī)效結(jié)果反饋、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用的持續(xù)循環(huán)過程。它以目標(biāo)為導(dǎo)向，通過對(duì)員工的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考核和分析，改善員工在組織工作中的行為，充分發(fā)揮員工的潛能和積極性。它的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績(jī)效，以求更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的目標(biāo)。1．績(jī)效管理的流程績(jī)效管理是一個(gè)不斷更新的系統(tǒng)流程，由績(jī)效計(jì)劃制訂、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核實(shí)施、績(jī)效結(jié)果反饋、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用5個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成。具體如圖1-2所示。

圖1-2績(jī)效管理流程

（1）績(jī)效計(jì)劃制訂績(jī)效計(jì)劃制訂是績(jī)效管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，科學(xué)合理的績(jī)效計(jì)劃是指導(dǎo)企業(yè)與員工工作的綱領(lǐng)。管理者與員工經(jīng)過共同的討論，就員工在績(jī)效周期內(nèi)的工作目標(biāo)、工作計(jì)劃、工作時(shí)限和衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確定并達(dá)成共識(shí)，形成書面計(jì)劃。（2）績(jī)效輔導(dǎo)溝通績(jī)效輔導(dǎo)是績(jī)效管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，貫穿績(jī)效管理的整個(gè)過程，是管理者與員工討論績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效進(jìn)展中的問題及解決辦法的過程。這個(gè)環(huán)節(jié)如果不能落到實(shí)處，績(jī)效管理就容易出現(xiàn)問題。（3）績(jī)效考核實(shí)施績(jī)效考核是績(jī)效管理的核心環(huán)節(jié)，是企業(yè)運(yùn)用特定的考核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的工作行為及業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，并運(yùn)用評(píng)估結(jié)果對(duì)員工進(jìn)行正面引導(dǎo)的過程。（4）績(jī)效結(jié)果反饋績(jī)效結(jié)果反饋是企業(yè)對(duì)員工的績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行分析后，向員工反饋信息，并共同探討績(jī)效改進(jìn)措施的過程。（5）績(jī)效結(jié)果應(yīng)用企業(yè)運(yùn)用績(jī)效考核的結(jié)果，對(duì)公司在人才任用、薪酬設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略目標(biāo)等方面的運(yùn)用現(xiàn)狀做出調(diào)整的過程。2．績(jī)效管理的特點(diǎn)績(jī)效管理不是簡(jiǎn)單的任務(wù)管理，而是環(huán)環(huán)相扣的閉循環(huán)過程，強(qiáng)調(diào)每一個(gè)環(huán)節(jié)的實(shí)現(xiàn)。它不僅僅以目標(biāo)為導(dǎo)向，還特別強(qiáng)調(diào)與員工的溝通、輔導(dǎo)，并且在有效反饋的基礎(chǔ)上，不斷發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)改進(jìn)，促進(jìn)員工能力的提高，并以此為新的基點(diǎn)來制定新的績(jī)效目標(biāo)。在這個(gè)過程中，員工工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與個(gè)人能力的提升是和諧發(fā)展的。在績(jī)效管理的過程中，有以下四點(diǎn)注意事項(xiàng)。（1）系統(tǒng)性績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，不是一個(gè)簡(jiǎn)單的步驟；它是一種管理手段，并不是人事部門的專利和義務(wù)，它涵蓋管理的所有職能，如計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制等。所以，在實(shí)際工作中，我們必須系統(tǒng)地看待績(jī)效管理。（2）目標(biāo)性目標(biāo)管理的最大優(yōu)點(diǎn)就是員工明白自己努力的方向，管理者了解如何通過員工的目標(biāo)對(duì)員工進(jìn)行有效管理，更好地提供支持與幫助。同樣，績(jī)效管理也強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理，目標(biāo)加溝通的績(jī)效管理模式被廣泛提倡和使用。只有績(jī)效管理的目標(biāo)明確了，管理者和員工的努力才會(huì)有方向，才會(huì)更加團(tuán)結(jié)一致，共同致力于績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，共同提高績(jī)效能力，更好地服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠(yuǎn)景目標(biāo)。（3）強(qiáng)調(diào)溝通溝通在績(jī)效管理中起著決定性的作用。制訂績(jī)效計(jì)劃要溝通，幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)要溝通，績(jī)效考核要溝通，分析原因并制定改進(jìn)措施要溝通，總之，績(jī)效管理就是員工和管理者持續(xù)溝通的過程。沒有溝通，企業(yè)的績(jī)效管理將流于形式。許多管理活動(dòng)的失敗都是因?yàn)闇贤ǔ霈F(xiàn)了問題。績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)溝通，致力于全面提高管理者的溝通意識(shí)和技巧，進(jìn)而改善企業(yè)的管理水平和管理者的管理素質(zhì)。（4）重視過程績(jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程。績(jī)效管理是一個(gè)循環(huán)過程，這個(gè)過程不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果，而且強(qiáng)調(diào)輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)和反饋。1.2績(jī)效管理在人力資源管理中的地位人力資源管理涉及企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)具體的人力資源事務(wù)，包括人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績(jī)效管理、薪酬管理、員工關(guān)系管理等方面。其中，績(jī)效管理居于核心地位。雖然很多人都不喜歡績(jī)效考核或者對(duì)績(jī)效管理存在誤解，但是無論是從企業(yè)還是從員工的角度來說，實(shí)行績(jī)效管理都能夠幫助我們解決一些問題，在工作中為我們帶來很多益處。1.2.1企業(yè)需要從企業(yè)宏觀的角度來看，企業(yè)的目標(biāo)是被分解成各個(gè)部門的目標(biāo)以及各個(gè)崗位上的具體工作者的目標(biāo)，即企業(yè)的整體目標(biāo)是由每個(gè)員工的績(jī)效來支持的。因此，企業(yè)就不得不對(duì)每個(gè)員工的績(jī)效進(jìn)行管理，以確保企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。具體來說，企業(yè)需要實(shí)行績(jī)效管理的原因如圖1-3所示。圖1-3企業(yè)需要實(shí)行績(jī)效管理的原因1.2.2管理者需要管理者承擔(dān)著企業(yè)賦予自己的目標(biāo)，這些目標(biāo)與任務(wù)都是通過自己的部門或者團(tuán)隊(duì)來實(shí)現(xiàn)的。每個(gè)管理者都希望自己的管理能夠高效、成功，因此，管理者需要績(jī)效管理來把控每一個(gè)員工的工作情況，幫助自己實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)，在工作上取得新的成就。具體來說，管理者之所以需要績(jī)效管理，是因?yàn)橐韵?個(gè)方面的原因。首先，管理者需要將企業(yè)的目標(biāo)與戰(zhàn)略正確傳達(dá)給部門員工，并確保他們對(duì)企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同，這樣部門成員才能夠朝著共同的目標(biāo)努力。其次，部門目標(biāo)需要通過團(tuán)隊(duì)的共同努力才能實(shí)現(xiàn)，因此，管理者需要將工作任務(wù)分解到每個(gè)員工的頭上，讓每個(gè)員工都明確自己該干什么。再次，管理者需要適時(shí)傳達(dá)自己對(duì)員工的工作期望，使員工分清哪些工作是重要的，哪些工作是可以自己做決策的；同時(shí)，管理者也需要讓員工了解各項(xiàng)工作具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)。最后，管理者還需要掌握一些必要的信息，包括工作計(jì)劃、項(xiàng)目執(zhí)行情況、員工的工作狀況等，這些信息通過績(jī)效管理都能得到及時(shí)反饋。管理者可以通過對(duì)信息的分析處理，了解團(tuán)隊(duì)的運(yùn)行情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，并提供支持與幫助。管理者面臨的這些問題，在績(jī)效管理推行的過程中都能夠得到有效解決?？?jī)效管理向管理人員提供了一個(gè)將企業(yè)目標(biāo)分解給員工的機(jī)會(huì)，并且使管理者能夠向員工說明自己對(duì)工作的期望和工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)整個(gè)部門的計(jì)劃實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，做出調(diào)整，確保部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從而保障部門的集體利益與員工的個(gè)人利益。1.2.3員工需要作為具體任務(wù)的執(zhí)行者，員工在績(jī)效管理中通常是以被管理者和被考核者的角色出現(xiàn)的；績(jī)效考核對(duì)他們來說常常是一件有壓力的事情，是與不愉快的情感聯(lián)系在一起的。然而，當(dāng)員工對(duì)工作的內(nèi)在需要得到很好的理解之后，他們就會(huì)發(fā)現(xiàn)績(jī)效評(píng)估與管理對(duì)于自身的發(fā)展與工作的開展都是很有幫助的，員工也需要通過績(jī)效管理來促進(jìn)自身績(jī)效能力的提高。實(shí)行績(jī)效管理對(duì)員工工作的支持，具體如圖1-4所示。

圖1-4實(shí)行績(jī)效管理對(duì)員工的益處

而且，從心理學(xué)角度來講，員工需要實(shí)行績(jī)效管理還有更深層次的原因。美國(guó)著名心理學(xué)家馬斯洛曾提出需求層次理論，認(rèn)為人的需求可以分為生理需求、安全需求、愛與歸屬需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求5個(gè)層次，其中，自我實(shí)現(xiàn)的需求是最高層次的需求。所謂自我實(shí)現(xiàn)需求，是指人要求實(shí)現(xiàn)自己的理想、抱負(fù)，最大限度地發(fā)揮個(gè)人能力，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值最大化的強(qiáng)烈愿望。就員工而言，當(dāng)自身的生理需求得到滿足之后，他們就會(huì)追求更高層次的心理需求。每個(gè)員工都希望能夠了解自己的績(jī)效，了解自己的工作做得怎么樣，了解別人對(duì)自己的評(píng)價(jià)，了解自己是否為部門、企業(yè)帶來了效益。這首先是出于員工對(duì)安全和穩(wěn)定的需求，避免由于不了解自己的績(jī)效而帶來的焦慮。其次，員工也需要通過自己的工作來贏得別人的贊賞和尊重。最后，員工通過績(jī)效管理可以很清楚地發(fā)現(xiàn)自身存在的缺點(diǎn)，及時(shí)改進(jìn)，通過有方向的努力提高自己的能力，使自己更加優(yōu)秀，更加具有競(jìng)爭(zhēng)力。綜上所述，高效的人力資源管理已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展與成功的必備因素，而績(jī)效管理作為人力資源管理的核心環(huán)節(jié)，其有效性決定了人力資源管理的效率?？?jī)效管理在長(zhǎng)期的推進(jìn)過程中，收集員工的各項(xiàng)基本數(shù)據(jù)，根據(jù)這些數(shù)據(jù)分析員工的發(fā)展情況，進(jìn)而才能做到責(zé)任到人、人盡其才、才盡其用。績(jī)效管理操作得當(dāng)，可以點(diǎn)燃員工的工作熱情，改善員工的工作效率，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，從而提高企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。反之，如果績(jī)效管理流于形式，則會(huì)造成員工對(duì)企業(yè)制度的反感，為考核而工作，降低工作效率，失去積極主動(dòng)的工作熱情，導(dǎo)致人才流失，最終使企業(yè)喪失在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。因此，績(jī)效管理在企業(yè)人力資源管理中占據(jù)非常重要的地位，建立科學(xué)、高效的績(jī)效管理制度，是很多企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。1.3績(jī)效管理的目的績(jī)效管理的根本目的是提高組織和員工的績(jī)效能力，除了作為薪酬獎(jiǎng)金分配、員工職位變動(dòng)的依據(jù)之外，企業(yè)實(shí)行績(jī)效管理還有更深層次的目的。1．通過績(jī)效管理，完成企業(yè)目標(biāo)績(jī)效管理是連接員工個(gè)體行為與企業(yè)目標(biāo)最直接的橋梁，企業(yè)高層負(fù)責(zé)企業(yè)發(fā)展方向的把控，通過對(duì)公司發(fā)展現(xiàn)狀的考察與前景的展望，提出宏觀的發(fā)展目標(biāo)。這就是企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)。企業(yè)績(jī)效目標(biāo)通過層層分解，具體到工作崗位上，員工才能明確自己的工作內(nèi)容以及努力的方向，更加規(guī)范、有計(jì)劃地投入工作當(dāng)中。2．運(yùn)用績(jī)效結(jié)果，改善企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)管理層通過整體績(jī)效管理，可以明確公司運(yùn)營(yíng)狀況，及時(shí)了解發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施過程中存在的問題，并通過績(jī)效結(jié)果運(yùn)用，及時(shí)更正發(fā)展計(jì)劃，從而保證發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。上節(jié)提到，績(jī)效管理并不僅僅是人力資源部門考核員工的手段，績(jī)效考核的結(jié)果往往能反映公司很多方面的問題，發(fā)現(xiàn)并及時(shí)解決這些問題，能給企業(yè)的發(fā)展帶來積極的影響。3．通過績(jī)效考核，科學(xué)安排員工培訓(xùn)對(duì)個(gè)人而言，績(jī)效考核的結(jié)果可以作為員工培訓(xùn)發(fā)展、職業(yè)規(guī)劃的參考依據(jù)。持續(xù)的績(jī)效管理，可以使管理層更加直觀地了解員工長(zhǎng)期的績(jī)效表現(xiàn)，有針對(duì)性地開展培訓(xùn)計(jì)劃，提高員工的績(jī)效能力。并且，在公司的職位變動(dòng)中，績(jī)效考核可以作為選拔、輪崗、晉升的參考依據(jù)。當(dāng)然，在績(jī)效管理中，管理者不能僅僅關(guān)注績(jī)效結(jié)果，一定要保證對(duì)員工績(jī)效過程的跟蹤，只有全面地了解員工在績(jī)效考核過程中的表現(xiàn)情況，才能準(zhǔn)確地評(píng)估員工的職業(yè)發(fā)展趨勢(shì)。4．通過績(jī)效管理，構(gòu)建積極的企業(yè)文化獎(jiǎng)勤罰懶、優(yōu)勝劣汰、目標(biāo)明確、團(tuán)結(jié)向上、責(zé)任到人，都是積極的企業(yè)文化的關(guān)鍵內(nèi)容。績(jī)效管理的長(zhǎng)期推進(jìn)，能使員工始終保持積極進(jìn)取的精神風(fēng)貌。而且工作中分工明確、責(zé)任到人，能有效地避免許多不必要的摩擦與沖突，使員工之間能保持友好的工作關(guān)系，使企業(yè)在和諧的環(huán)境中穩(wěn)步前進(jìn)。5．為下一期績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做準(zhǔn)備績(jī)效管理的關(guān)鍵在于持續(xù)改進(jìn)。一般來說，企業(yè)的績(jī)效管理體系在實(shí)施中至少要經(jīng)歷一到兩年的時(shí)間，才能真正完善起來。尤其是管理者的績(jī)效管理能力和技術(shù)、公司的績(jī)效管理文化與氛圍，只有在實(shí)施過程中才能逐漸地成熟起來?？?jī)效管理是一個(gè)持續(xù)的閉循環(huán)過程，一個(gè)循環(huán)過程的完成，實(shí)施過程中積累的經(jīng)驗(yàn)，能為新的績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)打下良好的基礎(chǔ)。1.4績(jī)效管理工具績(jī)效管理是一種系統(tǒng)化的制度，注重具體環(huán)節(jié)的操作技術(shù)。常見的績(jī)效管理工具有綜合平衡計(jì)分卡（IBSC）、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）、目標(biāo)管理法（MBO）、360度考核法等。1.4.1綜合平衡計(jì)分卡綜合平衡計(jì)分卡（IntegratedBalancedScoreCard,IBSC），是1990年由美國(guó)哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭（RobertS.Kaplan）和諾朗頓研究院執(zhí)行人大衛(wèi)·諾頓（DavidP.Norton）提出的。它是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度，將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種績(jī)效管理體系。圖1-5為IBSC四維度的具體內(nèi)容。

圖1-5IBSC四維度的具體內(nèi)容1．財(cái)務(wù)層面財(cái)務(wù)性指標(biāo)是企業(yè)常用于績(jī)效考核的傳統(tǒng)指標(biāo)。財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果（如利潤(rùn)）的改善做出貢獻(xiàn)，評(píng)估是否所有的長(zhǎng)期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利。非財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)（如質(zhì)量、生產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等）的改善和提高是實(shí)現(xiàn)目的的手段，而不是目的本身。財(cái)務(wù)層面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長(zhǎng)、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等。財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否對(duì)改善企業(yè)盈利做出實(shí)質(zhì)性的貢獻(xiàn)。財(cái)務(wù)目標(biāo)通常與獲利能力有關(guān)，其衡量指標(biāo)包括營(yíng)業(yè)收入、資本報(bào)酬率、資產(chǎn)增值率等。2．客戶層面想要做好客戶層面的工作，首先要知道客戶對(duì)我們的要求是什么?？蛻糁笜?biāo)本身既是形成未來財(cái)務(wù)績(jī)效的動(dòng)因，又是組織內(nèi)部的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)過程因素驅(qū)動(dòng)的結(jié)果。因此，我們要站在客戶的角度去考慮問題，站在客戶的立場(chǎng)看待企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。常用的客戶指標(biāo)包含的要素如圖1-6所示。

圖1-6IBSC中的客戶指標(biāo)包含的要素3．內(nèi)部運(yùn)營(yíng)層面從內(nèi)部運(yùn)營(yíng)層面來看，其目標(biāo)是解決“我們擅長(zhǎng)什么”這一類問題，報(bào)告企業(yè)內(nèi)部效率，關(guān)注導(dǎo)致企業(yè)整體績(jī)效更好的過程、決策和行動(dòng)，特別是對(duì)顧客滿意度有重要影響的企業(yè)過程，如生產(chǎn)率、生產(chǎn)周期、成本、產(chǎn)品合格率、新品開發(fā)速度、出勤率等。內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度著眼于企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)甄選出那些對(duì)客戶滿意度有最大影響的業(yè)務(wù)程序，明確自身的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，并把它們轉(zhuǎn)化成具體的測(cè)評(píng)指標(biāo)，從而幫助改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。4．學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面主要是解決“我們是在進(jìn)步嗎”這一類問題，如員工士氣、員工滿意度、平均培訓(xùn)時(shí)間、再培訓(xùn)投資和核心員工流失率等。企業(yè)只有持續(xù)提高員工的技術(shù)能力，才能不斷地開發(fā)新產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造更好的價(jià)值，提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。綜合平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)是始終把戰(zhàn)略和愿景放在其變化和管理過程中的核心地位。通過清楚地定義戰(zhàn)略，始終如一地進(jìn)行組織溝通，并將其與變化驅(qū)動(dòng)因素聯(lián)系起來，綜合平衡計(jì)分卡構(gòu)建“以戰(zhàn)略為核心的開放型閉環(huán)組織結(jié)構(gòu)”，使財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四因素互動(dòng)互聯(lián)，達(dá)到渾然一體。企業(yè)利用綜合平衡計(jì)分卡，可以測(cè)量企業(yè)在當(dāng)前、未來如何為顧客創(chuàng)造價(jià)值。實(shí)際上，綜合平衡計(jì)分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績(jī)管理方法。平衡計(jì)分卡認(rèn)為，傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)管理方法只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無法評(píng)估組織前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素）。在工業(yè)時(shí)代，注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的管理方法是有效的；但在信息社會(huì)里，傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)管理方法并不全面，組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。綜合平衡計(jì)分卡的優(yōu)缺點(diǎn)如圖1-7所示。圖1-7IBSC管理工具的優(yōu)缺點(diǎn)1.4.2關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KeyPerformanceIndicator,KPI），是通過企業(yè)內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具。簡(jiǎn)單來說，KPI是用于衡量員工工作績(jī)效表現(xiàn)的量化指標(biāo)。它的理論基礎(chǔ)是著名的“二八原理”——意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托提出的一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，即一個(gè)企業(yè)在價(jià)值創(chuàng)造過程中，每個(gè)部門和每個(gè)工作人員的工作任務(wù)是由20％的關(guān)鍵行為完成的?！岸嗽怼睘榭?jī)效考核指明了方向，即績(jī)效考核工作的重心要放在員工的關(guān)鍵行為和關(guān)鍵業(yè)績(jī)上。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法可以使企業(yè)部門管理者明確部門的主要任務(wù)，并對(duì)此進(jìn)行分解，進(jìn)而明確部門內(nèi)部各個(gè)員工的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。KPI最大的特點(diǎn)是量化，對(duì)每個(gè)員工要完成的工作數(shù)量、質(zhì)量、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)等都做出了具體的量化指標(biāo)，在分析考核結(jié)果時(shí)，非常明了。那么，如何確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)呢？這里有一個(gè)SMART原則（如圖1-8所示），是我們?cè)谠O(shè)計(jì)KPI的過程中需要重點(diǎn)參考的。

圖1-8SMART原則

在明確以上原則的基礎(chǔ)上，確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)一般需要經(jīng)歷以下過程。1．建立評(píng)價(jià)指標(biāo)體系按照從宏觀到微觀的順序，依次建立各級(jí)的指標(biāo)體系。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，并確定這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)級(jí)KPI。接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門級(jí)KPI。然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步分解為更細(xì)的KPI，直至最終明確到每一個(gè)具體崗位上。2．設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)一般來說，指標(biāo)是指從哪些方面來對(duì)員工的工作進(jìn)行衡量或評(píng)價(jià)；而標(biāo)準(zhǔn)則是指在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平。指標(biāo)解決的是我們需要評(píng)價(jià)什么的問題，標(biāo)準(zhǔn)解決的是被評(píng)價(jià)者做得怎樣、完成多少的問題。3．審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行審核的目的是確認(rèn)這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否適合于評(píng)價(jià)操作，是否能夠全面、客觀地反映被考核對(duì)象的工作績(jī)效。KPI是目前普遍采用的考核方法，與其他考核方法相比，KPI有其明顯的優(yōu)勢(shì)。首先，KPI對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解，通過對(duì)指標(biāo)的整合和控制，使員工績(jī)效行為與企業(yè)目標(biāo)要求的行為保持一致，避免出現(xiàn)行為偏差，從而有力地保證了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其次，KPI提出了客戶價(jià)值理念，強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)外部客戶價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，對(duì)企業(yè)形成以市場(chǎng)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)理念有一定的推動(dòng)作用。最后，KPI將企業(yè)目標(biāo)策略性地進(jìn)行分解，使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)變成個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)。員工在實(shí)現(xiàn)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的同時(shí)也為企業(yè)績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出了貢獻(xiàn)；同時(shí)，企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，又保障了員工的個(gè)人利益。二者達(dá)到了和諧統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)與員工的雙贏。但是，KPI考核體系在實(shí)際的操作過程中，也存在一些不足之處。KPI強(qiáng)調(diào)定量化的指標(biāo)，如果沒有運(yùn)用專業(yè)化的工具和手段，則這些定量化的指標(biāo)是否真的能對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，還是比較難以界定的。而且，過分依賴定量化的考核指標(biāo)，忽視人為因素與其他不可控因素的影響，導(dǎo)致考核結(jié)果與實(shí)際情況不符，容易引起員工與考核者之間的爭(zhēng)端，影響正常的工作效率。而且，部分職能性崗位，績(jī)效周期長(zhǎng)，沒有明顯的績(jī)效業(yè)績(jī)，不適合用KPI來進(jìn)行考核。1.4.3目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法（ManagementbyObjetives,MBO）是一種綜合性的績(jī)效管理方法，由美國(guó)著名管理學(xué)大師彼得·德魯克于1954年提出。它是指由下級(jí)與上司共同決定具體的績(jī)效目標(biāo)，并且定期檢查目標(biāo)完成進(jìn)展情況的一種管理方式。由此而產(chǎn)生的獎(jiǎng)勵(lì)或處罰則根據(jù)目標(biāo)的完成情況來確定，屬結(jié)果導(dǎo)向型考核方法。目標(biāo)管理法強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的雙向互動(dòng)過程。彼得·德魯克認(rèn)為，只有明確了目標(biāo)才能確定具體工作。目標(biāo)是先于工作而產(chǎn)生的。組織最高層在確定了組織目標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有效、合理的分解，將其轉(zhuǎn)變?yōu)楦鞑块T以及每位員工的分目標(biāo)，管理者則根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)、獎(jiǎng)懲。MBO是通過將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解至個(gè)人目標(biāo)，最后根據(jù)被考核者工作目標(biāo)的完成情況來進(jìn)行考核的一種績(jī)效考核方式。在考核開始之前，考核者和被考核者應(yīng)該對(duì)需要完成的工作內(nèi)容、時(shí)間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時(shí)間期限結(jié)束時(shí)，考核者根據(jù)被考核者的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。MBO管理法的關(guān)鍵程序有以下四個(gè)部分。1．確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)首先要設(shè)定企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，確定企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，并制訂相應(yīng)的工作計(jì)劃。其次，逐級(jí)分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，將目標(biāo)分解到具體的崗位上。需要注意的是，崗位目標(biāo)的設(shè)計(jì)也需要遵守SMART原則。2．明確業(yè)績(jī)衡量方法當(dāng)某一個(gè)目標(biāo)被確定應(yīng)用于績(jī)效考核時(shí)，考核者就必須收集有關(guān)該目標(biāo)的數(shù)據(jù)，確定業(yè)績(jī)的衡量方法，并建立相應(yīng)的審查機(jī)制。3．進(jìn)行業(yè)績(jī)監(jiān)控在日常工作中，管理者要監(jiān)控員工的工作進(jìn)度，提供真實(shí)、客觀的反饋，同時(shí)，參看員工制訂的績(jī)效計(jì)劃，檢測(cè)員工的目標(biāo)完成情況，并根據(jù)員工的完成情況進(jìn)行指導(dǎo)，必要時(shí)可以指導(dǎo)員工修正目標(biāo)。4．進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)在考核周期結(jié)束后，管理者將員工的實(shí)際工作業(yè)績(jī)與設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行比較，以此評(píng)價(jià)員工的目標(biāo)完成情況和工作表現(xiàn)。一般來說，MBO管理法實(shí)現(xiàn)的典型步驟如圖1-9所示。

圖1-9MBO管理法的實(shí)現(xiàn)步驟

很多企業(yè)在實(shí)行MBO管理法之后，都獲得了不錯(cuò)的成效，這主要是因?yàn)槟繕?biāo)管理法的科學(xué)性。MBO管理法的理論依據(jù)是馬斯洛的需求層次理論——自我實(shí)現(xiàn)需求是人最高層次的需求。人們?cè)谥贫繕?biāo)、完成目標(biāo)的過程中能夠不斷地發(fā)現(xiàn)、提高自己的價(jià)值，企業(yè)運(yùn)用MBO管理法進(jìn)行考核，能有效激發(fā)員工的工作積極性。但是，需要注意的是，這里的目標(biāo)并不等同于指標(biāo)，指標(biāo)只是目標(biāo)的一種描述形式，過分強(qiáng)調(diào)指標(biāo)很容易讓員工追求片面利益，而忽視全局利益。但是MBO管理法也存在一定的缺陷。MBO管理法將目標(biāo)分解到每一個(gè)具體的崗位上，部門內(nèi)部可以就績(jī)效進(jìn)行比較，部門之間卻無法進(jìn)行有效的比較。而且，一旦目標(biāo)定錯(cuò)，就可能導(dǎo)致績(jī)效目標(biāo)與實(shí)際結(jié)果南轅北轍。因此，在使用的過程中，管理者應(yīng)盡量提高目標(biāo)設(shè)定的科學(xué)性與準(zhǔn)確性。1.4.4360度考核法360度考核法又叫作全方位績(jī)效考核法，是指從與被考核者工作聯(lián)系緊密的多方主體那里獲取被考核者的信息，以此對(duì)被考核者進(jìn)行全方位績(jī)效評(píng)估的過程。這些信息來源廣泛，有效地規(guī)避了因考核信息單一而導(dǎo)致考核結(jié)果缺乏公正、公平的現(xiàn)象。具體來說，360度考核法的信息來源如圖1-10所示。

圖1-10360度考核法信息來源

如圖1-10所示，這種考核方法與傳統(tǒng)的績(jī)效考核方法有很大的不同，它不再把管理者對(duì)員工的評(píng)價(jià)作為員工績(jī)效信息的唯一來源，而是把企業(yè)內(nèi)部一起共事的上下級(jí)同事和企業(yè)外部的客戶等多方主體，都拉入到員工考核過程中，綜合他們提供的多層信息，對(duì)員工的績(jī)效工作進(jìn)行評(píng)估。360度考核法的關(guān)鍵實(shí)施程序包括以下四個(gè)方面。1．確定考核對(duì)象明確考核對(duì)象，并與考核對(duì)象進(jìn)行充分的溝通，確保員工了解360度考核法的意義及企業(yè)實(shí)行績(jī)效考核的初衷，避免在考核過程中出現(xiàn)個(gè)人主觀因素影響考核結(jié)果的現(xiàn)象發(fā)生。2．確定考核者除了員工的個(gè)人自評(píng)外，360度考核法還需要從員工的上級(jí)、同事、下屬及服務(wù)的客戶那里獲取對(duì)員工的評(píng)價(jià)信息。為了保證績(jī)效考核的客觀性與真實(shí)性，選取考核者時(shí)應(yīng)慎重，既要求考核者與被考核者有一定的業(yè)務(wù)往來，熟悉其工作內(nèi)容，又要盡量避開與被考核者有特殊關(guān)系者。確定考核者的范圍，并盡量采取匿名評(píng)價(jià)的方式，讓考核者能夠做出更真實(shí)的評(píng)價(jià)。在所有的考核主體當(dāng)中，管理者應(yīng)重點(diǎn)參考被考核者直接上級(jí)的評(píng)價(jià)。3．360度考核實(shí)施按照考核對(duì)象的崗位特點(diǎn)，制作360度績(jī)效考核表，組織績(jī)效考核人進(jìn)行填寫，然后收集考核結(jié)果并進(jìn)行初步分析。4．考核結(jié)果匯總與反饋匯總考核信息并進(jìn)行分析，確定考核結(jié)果，向被考核員工反饋。360度考核法拓寬了績(jī)效考核信息的獲取渠道，采用匿名考核的方式，既能夠搜集到很多中肯的意見，又能降低員工對(duì)績(jī)效考核的抵觸情緒。但是，數(shù)據(jù)收集和處理的成本較高，對(duì)某些數(shù)據(jù)需要花大量的時(shí)間和精力進(jìn)行分析，而且，如果操作失當(dāng)，就容易造成緊張的工作氛圍，員工之間會(huì)互相猜測(cè)，影響正常的工作效率。360度考核法的考核表格，可參看表1-1。

表1-1360度考核法考核表續(xù)表續(xù)表1.5績(jī)效管理常見的誤區(qū)企業(yè)績(jī)效管理效果不佳，往往是因?yàn)槠髽I(yè)管理者、企業(yè)員工對(duì)績(jī)效管理有著錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)，甚至很多績(jī)效管理工作者也有不正確的認(rèn)識(shí)。以下這些誤區(qū)，是企業(yè)管理最應(yīng)該突破的障礙，也是每一個(gè)績(jī)效管理專員應(yīng)該努力消除的阻力。1．績(jī)效管理是人力資源部門的事情，與其他部門無關(guān)在企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐中，有很多這樣的事例：公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī)效管理工作很重視，人力資源部門也下了很大功夫推進(jìn)績(jī)效管理工作，但各部門領(lǐng)導(dǎo)和員工對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)不夠，總認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源部門的事情。有的部門經(jīng)理認(rèn)為填寫績(jī)效考核表格會(huì)影響正常業(yè)務(wù)工作，而且作為直線領(lǐng)導(dǎo)參與下屬的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)會(huì)有失公正，總想由人力資源部門成立考核組來對(duì)員工進(jìn)行考核。在這種思想觀念影響下，某些部門，尤其是業(yè)務(wù)部門，會(huì)消極地應(yīng)付績(jī)效考核。如果公司執(zhí)行力不夠強(qiáng)，則業(yè)務(wù)部門的績(jī)效考核往往流于形式。持這種錯(cuò)誤觀點(diǎn)的人不在少數(shù)，甚至許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層也這么認(rèn)為。其實(shí)，正確的認(rèn)識(shí)應(yīng)該是：人力資源部門是績(jī)效管理的組織協(xié)調(diào)部門，各級(jí)管理人員才是績(jī)效管理的主角，各級(jí)管理人員既是績(jī)效管理的對(duì)象（被考核者），又是其下屬績(jī)效管理的責(zé)任人（考核者）。那么，如何改變企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)與員工的這種錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)呢？首先要進(jìn)行思想灌輸，使領(lǐng)導(dǎo)和員工正確認(rèn)識(shí)到管理的重要性；其次是對(duì)管理者進(jìn)行管理培訓(xùn)，尤其是績(jī)效管理相關(guān)工具、方法和技巧方面的培訓(xùn)，提高管理者的能力素質(zhì)，提高企業(yè)管理水平；最后，從企業(yè)文化建設(shè)入手，加強(qiáng)公司的執(zhí)行力，只要公司決策層堅(jiān)持大力推進(jìn)，下屬各級(jí)管理者和員工就會(huì)逐漸接受績(jī)效管理。隨著績(jī)效管理的深入推進(jìn)，各級(jí)管理者和員工都能從績(jī)效管理中獲得好處，績(jī)效管理就會(huì)自然而然地得到各級(jí)管理者和員工的重視。2．績(jī)效管理就是績(jī)效考核，績(jī)效考核就是挑員工毛病很多公司在推進(jìn)績(jī)效管理時(shí)，其實(shí)并沒有完全理解它的概念，只片面地認(rèn)為績(jī)效管理就是績(jī)效考核，把績(jī)效考核當(dāng)作約束員工的手段，甚至以為績(jī)效管理就是填表格，盲目運(yùn)用考核結(jié)果來決定員工的去留和薪酬的調(diào)整。久而久之，員工認(rèn)為所謂的績(jī)效考核就是人力資源部門在挑毛病，這就會(huì)導(dǎo)致員工為考核而工作，進(jìn)而產(chǎn)生許多不必要的擔(dān)心與焦慮，影響正常的工作效率。這樣，企業(yè)的績(jī)效管理工作不僅沒有發(fā)揮效力，反而限制了企業(yè)的發(fā)展。事實(shí)上，績(jī)效管理與績(jī)效考核是兩個(gè)不同的概念，績(jī)效考核是績(jī)效管理過程中一個(gè)重要的環(huán)節(jié)。作為一個(gè)完整的循環(huán)系統(tǒng)，績(jī)效管理包括計(jì)劃制訂、輔導(dǎo)溝通、考核評(píng)價(jià)、結(jié)果反饋和結(jié)果運(yùn)用，少了其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效管理都難以發(fā)揮效力?？?jī)效管理的目的是提高部門與個(gè)人的績(jī)效，不是單純地發(fā)獎(jiǎng)金、漲工資，這都是促進(jìn)員工努力工作的手段?？?jī)效考核是為了正確評(píng)估部門和個(gè)人的績(jī)效，以便進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰。3．績(jī)效考核就是挑員工毛病在管理實(shí)踐中，很多管理者都下意識(shí)地認(rèn)為績(jī)效考核就是在挑員工毛病，考核的目的是懲罰、淘汰不合格的員工，升遷、獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的員工。這種想法并不完全錯(cuò)誤，發(fā)現(xiàn)員工的不足，是績(jī)效考核的一個(gè)重要目的；對(duì)員工進(jìn)行上、中、下的排列，也應(yīng)該有物質(zhì)與精神上的體現(xiàn)。但是，績(jī)效考核并不是只為獎(jiǎng)懲員工而存在的，它為績(jī)效管理提供支持，在考核實(shí)施過程中，重點(diǎn)在于發(fā)現(xiàn)不足，為后期的績(jī)效改進(jìn)提供參考，并非單純地挑毛病。在績(jī)效考核中，管理者與員工最好的關(guān)系，應(yīng)該是互助與合作的伙伴關(guān)系，考核的目的主要是為了企業(yè)與員工的雙方受益、共同發(fā)展，強(qiáng)調(diào)企業(yè)與員工的可持續(xù)發(fā)展。通過績(jī)效考核，員工能夠正確地認(rèn)識(shí)自己的優(yōu)缺點(diǎn)，及時(shí)修正自身的發(fā)展方向，進(jìn)而提升個(gè)人的發(fā)展空間。而且，績(jī)效考核在一定程度上體現(xiàn)了企業(yè)文化。合理科學(xué)的績(jī)效考核，不僅可以優(yōu)化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，提升企業(yè)的整體績(jī)效，而且能在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造出一種積極向上的工作氛圍，對(duì)員工和企業(yè)都會(huì)產(chǎn)生非常積極的影響。4．忽略輔導(dǎo)溝通在績(jī)效管理中的作用上文曾提到，績(jī)效管理是一個(gè)非常重視溝通的過程。它強(qiáng)調(diào)管理者與員工之間的交流與溝通，強(qiáng)調(diào)企業(yè)、部門、員工形成利益共同體。有效的輔導(dǎo)溝通，能將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)正確地傳達(dá)給各個(gè)崗位的工作人員，使企業(yè)上下對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)從內(nèi)心產(chǎn)生認(rèn)同，并為此而共同努力?？?jī)效輔導(dǎo)溝通的必要性如圖1-11所示。

圖1-11績(jī)效輔導(dǎo)溝通的必要性5．忽略績(jī)效考核的導(dǎo)向作用績(jī)效管理的目的首先是提高績(jī)效，因此在設(shè)置績(jī)效考核各項(xiàng)指標(biāo)時(shí)應(yīng)該與企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向一致，選取能體現(xiàn)員工績(jī)效能力的指標(biāo)。例如，某部門經(jīng)理對(duì)績(jī)效考核感到困擾：什么樣的績(jī)效是優(yōu)秀的？什么樣的績(jī)效是有待改進(jìn)的？是否有具體的標(biāo)準(zhǔn)？正如他在工作當(dāng)中遇到的情況：有的員工工作很努力，但基礎(chǔ)不是很好，工作效果一般；有的員工在業(yè)務(wù)方面大膽創(chuàng)新，但有時(shí)又馬虎粗心，細(xì)節(jié)工作不到位；有的員工工作能力平平，但對(duì)英語十分精通，在工作中幫了不少忙。因此，真要從中選擇一名優(yōu)秀的員工，的確非常困難。事實(shí)上，這位經(jīng)理的困擾頗具代表性。作為經(jīng)理，他對(duì)待績(jī)效考核工作是非常認(rèn)真的，但對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)還存在差距。事實(shí)上，績(jī)效考核要體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向，在一定時(shí)期內(nèi)，符合公司發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向的行為就該受到獎(jiǎng)勵(lì)。如果公司本期對(duì)業(yè)務(wù)開拓創(chuàng)新有更大的要求，開拓創(chuàng)新的行為就該受到鼓勵(lì)；如果公司業(yè)務(wù)發(fā)展壓力較大，那么業(yè)務(wù)出色的員工更應(yīng)該受到激勵(lì)。因此，績(jī)效管理要考慮企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向。在績(jī)效管理實(shí)踐中，還有一種普遍現(xiàn)象，就是近乎苛刻地追求考核指標(biāo)的全面和完整，考核指標(biāo)涵蓋了這個(gè)崗位幾乎所有的工作，事無巨細(xì)地詳細(xì)列出了考核要求和標(biāo)準(zhǔn)。但這樣的考核指標(biāo)不能突出重點(diǎn)，無法體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向。過分追求指標(biāo)的全面完整必然會(huì)沖淡最核心關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重，使績(jī)效考核的導(dǎo)向作用大大弱化。6．員工沒有必要知道企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是制訂企業(yè)績(jī)效計(jì)劃的核心參考項(xiàng)，決定了企業(yè)在一個(gè)績(jī)效管理循環(huán)內(nèi)的發(fā)展方向。但是很多管理層、員工甚至是績(jī)效管理人員都認(rèn)為，基層員工沒有必要知道企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)。其實(shí)，這種認(rèn)為只有高層管理者才需要知曉組織發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的看法是錯(cuò)誤的。因?yàn)閱T工的績(jī)效計(jì)劃與部門、企業(yè)的績(jī)效計(jì)劃應(yīng)該是協(xié)調(diào)一致的，員工、部門的績(jī)效計(jì)劃支持企業(yè)的績(jī)效計(jì)劃，所以各部門的員工都應(yīng)充分了解企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。在制訂績(jī)效計(jì)劃時(shí)，企業(yè)應(yīng)該將發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)向所有員工進(jìn)行宣傳，讓所有員工都清楚地了解組織的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，只有這樣，員工才能深刻理解個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)以及績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，才能保證個(gè)人的努力保持正確的方向。第2章

科學(xué)制訂績(jī)效計(jì)劃制訂績(jī)效計(jì)劃，作為績(jī)效管理體系的第一個(gè)關(guān)鍵步驟，是實(shí)施績(jī)效管理的重要手段。通過制訂績(jī)效計(jì)劃，企業(yè)可以在內(nèi)部建立一種科學(xué)、合理的管理機(jī)制。通過制訂績(jī)效計(jì)劃，管理者與員工能夠在某種程度上就團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)達(dá)成一致的認(rèn)識(shí)。所以無論對(duì)企業(yè)、部門還是員工個(gè)人而言，制訂績(jī)效計(jì)劃都是績(jī)效管理中的重要階段，是有效實(shí)施績(jī)效管理的主要平臺(tái)和關(guān)鍵手段?！疽龑?dǎo)案例】李婷是K公司的老員工，大學(xué)一畢業(yè)就到了這家公司，到現(xiàn)在即將10年了。10年間，李婷從最基層的銷售人員做到如今的銷售經(jīng)理，為公司做出了很大的貢獻(xiàn)。但是，最近李婷萌生了離職的想法。原來，K公司在年初制訂了銷售計(jì)劃，與去年相比，銷售目標(biāo)提高了近100%。李婷作為銷售經(jīng)理，認(rèn)為這個(gè)目標(biāo)并不合理。這兩年市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，公司的產(chǎn)品線也比較老舊，缺乏創(chuàng)新，在市場(chǎng)上明顯缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，但銷售計(jì)劃卻要比去年提高100%，李婷覺得不合理。她向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)反映了好幾次，但上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為根據(jù)公司銷售人員狀況和公司業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)情況，制訂這一銷售計(jì)劃是可行的。而且公司還改變了原來的考核方法，把原來的按季度考核變成了按月考核，還實(shí)行負(fù)激勵(lì)，完不成目標(biāo)就要進(jìn)行罰款。盡管員工提出了很多反對(duì)意見，但是公司還是實(shí)行了新的考核辦法。一個(gè)季度過后，銷售部的銷售業(yè)績(jī)與銷售目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)，員工的績(jī)效獎(jiǎng)金也比之前少了很多，大家的積極性也受到嚴(yán)重打擊。李婷作為銷售經(jīng)理，壓力很大。她認(rèn)為公司制訂的銷售計(jì)劃不切實(shí)際，績(jī)效目標(biāo)設(shè)置得太高導(dǎo)致員工無法完成，基層員工都怨聲載道，對(duì)公司存在嚴(yán)重不滿。而上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)卻認(rèn)為是員工干勁不足才導(dǎo)致無法完成目標(biāo)。因此，李婷非?？鄲?。

績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理的初始環(huán)節(jié)，成功的績(jī)效管理都是從成功的績(jī)效計(jì)劃開始的。但是很多企業(yè)的管理者卻忽視了績(jī)效計(jì)劃的作用，在制訂績(jī)效計(jì)劃時(shí)，不顧實(shí)際，只喊口號(hào)，這就為績(jī)效管理的失敗埋下了伏筆。在上述案例中，K公司不顧實(shí)際情況盲目制定了過高的銷售目標(biāo)，導(dǎo)致很多銷售人員無法完成任務(wù)，既影響了公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，又招致了員工對(duì)公司的怨言。2.1績(jī)效計(jì)劃概述一條漂亮的裙子，一座輝煌的大廈，其最開始的模樣，都是被設(shè)計(jì)師畫在紙上的藍(lán)圖。裙子什么款型、用什么布料、什么樣的針腳，大廈蓋幾層、每層的格局怎么安排，都會(huì)在設(shè)計(jì)師的藍(lán)圖中得到體現(xiàn)，這樣，后續(xù)的工作人員才能清楚地知道應(yīng)該怎么實(shí)施。其實(shí)，企業(yè)的績(jī)效管理跟做裙子和蓋大樓一樣，首先要有一個(gè)規(guī)劃藍(lán)圖，在這個(gè)規(guī)劃藍(lán)圖的指導(dǎo)下，各級(jí)員工目標(biāo)才能明確，行動(dòng)才能有力、高效?？梢哉f，成功的績(jī)效管理是從績(jī)效計(jì)劃開始的。2.1.1績(jī)效計(jì)劃分類績(jī)效計(jì)劃是管理者和員工就員工應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的工作績(jī)效進(jìn)行溝通的過程。最終的溝通結(jié)果要落實(shí)為正式的書面協(xié)議，即績(jī)效計(jì)劃，它是績(jī)效雙方在明晰責(zé)、權(quán)、利的基礎(chǔ)上簽訂的一個(gè)內(nèi)部協(xié)議?？?jī)效計(jì)劃的設(shè)計(jì)從公司最高層開始，績(jī)效目標(biāo)被層層分解到各級(jí)子公司及部門，最終落實(shí)到個(gè)人。對(duì)各子公司而言，這個(gè)步驟即為經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃過程；而對(duì)員工而言，這個(gè)步驟為績(jī)效計(jì)劃過程。從靜態(tài)角度來看，績(jī)效計(jì)劃是企業(yè)與部門、員工之間簽訂的，考核期間對(duì)部門、員工的工作任務(wù)與衡量標(biāo)準(zhǔn)的契約；從動(dòng)態(tài)角度看，績(jī)效計(jì)劃是領(lǐng)導(dǎo)和下屬就考核期內(nèi)應(yīng)該完成哪些工作以及達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行充分討論，形成契約的過程。按照計(jì)劃主體與計(jì)劃時(shí)間的不同，績(jī)效計(jì)劃各有不同，具體分類如圖2-1所示。圖2-1績(jī)效計(jì)劃分類2.1.2績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)容作為績(jī)效管理期間的行動(dòng)總則，績(jī)效計(jì)劃應(yīng)該包括各項(xiàng)工作的績(jī)效目標(biāo)、各個(gè)績(jī)效目標(biāo)的優(yōu)先順序、為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)應(yīng)采取何種行動(dòng)等方面的詳細(xì)內(nèi)容。具體來說，在制訂績(jī)效計(jì)劃的時(shí)候，管理者應(yīng)充分考慮以下一些問題。①在績(jī)效管理期內(nèi)，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是什么？各級(jí)員工是否都清楚地了解這個(gè)宏觀目標(biāo)？這個(gè)目標(biāo)與員工個(gè)人有什么關(guān)系？為實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)，員工應(yīng)在哪些方面做出努力？②員工的崗位職責(zé)是什么？員工是否充分理解并認(rèn)可自己的職責(zé)？③在績(jī)效管理期內(nèi)，員工的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有哪些？衡量員工績(jī)效指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)是什么？④員工在實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的過程中可能遇到的阻礙是什么？為了幫助員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)，管理者可以提供哪些支持與幫助？⑤在績(jī)效管理期內(nèi)，管理者與員工如何進(jìn)行溝通？溝通的時(shí)間如何安排？⑥績(jī)效考核具體在什么時(shí)候、以何種方式進(jìn)行？績(jī)效考核的結(jié)果如何運(yùn)用？將會(huì)有什么樣的影響？綜上所述，一份完整的績(jī)效計(jì)劃，應(yīng)該包含以下十項(xiàng)內(nèi)容，如表2-1所示。但是在實(shí)際的操作過程中，部門管理者和員工對(duì)績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)容缺乏全面的認(rèn)識(shí)，加之受實(shí)際條件的限制，制訂出的績(jī)效計(jì)劃往往沒有這么全面，可能只涉及其中幾項(xiàng)關(guān)鍵內(nèi)容。

表2-1績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)容序號(hào)內(nèi)容1本崗位在本次績(jī)效周期內(nèi)的工作要項(xiàng)2衡量工作要項(xiàng)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)3關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重4工作結(jié)果的預(yù)期目標(biāo)5工作結(jié)果的測(cè)量方法6關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的計(jì)算公式、計(jì)分方法、計(jì)分來源7關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的考評(píng)周期8在達(dá)成目標(biāo)的過程中，可能遇到的困難和障礙9各崗位在完成工作的過程中擁有的權(quán)限和可調(diào)配的資源10企業(yè)能夠?yàn)閱T工提供的支持和幫助2.1.3績(jī)效計(jì)劃的作用古人云：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。”其實(shí)，這句話放在績(jī)效管理活動(dòng)中仍然適用?？?jī)效目標(biāo)對(duì)企業(yè)、部門、員工來說，都是美好的愿望，要想實(shí)現(xiàn)這個(gè)愿望，就必須付出實(shí)際的行動(dòng)，而高效的行動(dòng)離不開計(jì)劃的指導(dǎo)。時(shí)間管理專家們常說：“用于計(jì)劃的時(shí)間越長(zhǎng)，完成工作所需要的時(shí)間就越短?！笨?jī)效計(jì)劃書是用來指導(dǎo)員工工作行為的，它能使員工在具體的績(jī)效周期內(nèi)根據(jù)企業(yè)、部門的目標(biāo)來確認(rèn)自己的工作目標(biāo)，并制訂一系列工作計(jì)劃，提高員工的工作效率。科學(xué)高效的績(jī)效計(jì)劃，有以下5個(gè)方面的作用。1．指向作用績(jī)效計(jì)劃具有明確的目標(biāo)性，它是保證企業(yè)績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)，同時(shí)又為員工指明努力的方向，明確員工的工作任務(wù)與目標(biāo)。2．歸正作用績(jī)效計(jì)劃能夠明確地將企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與員工的個(gè)人發(fā)展結(jié)合在一起。3．前瞻作用績(jī)效計(jì)劃能夠幫助員工采取最適當(dāng)?shù)墓ぷ鞣椒ê屯緩?，合理?guī)避工作誤區(qū)，提高工作效率。4．溝通作用績(jī)效計(jì)劃的制訂過程實(shí)際上為管理者與員工提供了交流溝通的機(jī)會(huì)，有利于構(gòu)建友好、和諧的員工關(guān)系，創(chuàng)造融洽的工作氛圍。5．導(dǎo)向作用在制訂績(jī)效計(jì)劃的過程中，管理者與員工進(jìn)行溝通，能夠比較清楚地發(fā)現(xiàn)部門或員工身上存在的問題，可以為員工績(jī)效考核和培訓(xùn)提供重要參考依據(jù)。2.2績(jī)效計(jì)劃的制訂2.2.1績(jī)效計(jì)劃的制訂原則績(jī)效計(jì)劃的制訂是實(shí)施績(jī)效管理的主要手段，能夠確保公司與部門逐步實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，使企業(yè)的績(jī)效管理得到有效實(shí)施。制訂績(jī)效計(jì)劃，應(yīng)遵循以下六個(gè)原則。1．目標(biāo)導(dǎo)向原則制訂績(jī)效計(jì)劃必須與企業(yè)和部門的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。這是因?yàn)椋朴喛?jī)效計(jì)劃是為了保證企業(yè)和部門戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以必須堅(jiān)持目標(biāo)導(dǎo)向原則，將企業(yè)的整體目標(biāo)層層分解。具體到部門和個(gè)人，堅(jiān)持目標(biāo)導(dǎo)向原則可以讓員工朝著正確的方向努力。而且，績(jī)效計(jì)劃的制訂要時(shí)時(shí)以企業(yè)目標(biāo)為基準(zhǔn)，隨著目標(biāo)的變化，績(jī)效計(jì)劃也要做出相應(yīng)的調(diào)整。2．價(jià)值驅(qū)動(dòng)原則績(jī)效管理的最終目的是提高企業(yè)的整體績(jī)效能力，追求更高、更好的發(fā)展，最終要落腳到價(jià)值。因此，績(jī)效計(jì)劃的制訂要滿足提升企業(yè)價(jià)值、追求利益最大化的宗旨，要把績(jī)效計(jì)劃作為建立以價(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化的一種重要手段，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值與員工個(gè)人價(jià)值的共同增值。3．全員參與原則在績(jī)效計(jì)劃的制訂過程中，只有讓管理者、員工與其他相關(guān)成員真正參與進(jìn)來，實(shí)現(xiàn)充分的溝通，才能夠更好地激發(fā)員工對(duì)工作的積極性和主動(dòng)性。讓員工做工作的主人，能夠提高員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，讓他們覺得受到了重視，從而能在工作中更加努力，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。4．流程系統(tǒng)化原則績(jī)效計(jì)劃要與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、部門的發(fā)展計(jì)劃和人力資源部門的管理流程相一致，不應(yīng)與企業(yè)系統(tǒng)化的制度與規(guī)則發(fā)生沖突。5．可行性原則績(jī)效計(jì)劃的可行性主要表現(xiàn)在績(jī)效目標(biāo)與績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)上?？?jī)效目標(biāo)的制定要合理，不宜過高，也不宜過低。不切實(shí)際的績(jī)效目標(biāo)，會(huì)打擊員工的積極性；毫無挑戰(zhàn)的低目標(biāo)，又會(huì)讓員工覺得工作無聊、簡(jiǎn)單，同樣打擊員工的積極性。因此，績(jī)效目標(biāo)最好設(shè)定在員工努力跳一跳就能達(dá)到的高度，員工有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力和可能，通過努力可以完成目標(biāo)。而且，在設(shè)定具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，不能模棱兩可、太過寬泛，一定要具體精確，這樣，員工在執(zhí)行計(jì)劃時(shí)才能夠有據(jù)可循，績(jī)效計(jì)劃才能真正可行。6．重點(diǎn)突出原則在設(shè)定績(jī)效目標(biāo)和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)，最忌面面俱到，即將員工所有的工作內(nèi)容都囊括進(jìn)去，沒有重點(diǎn)。績(jī)效目標(biāo)與關(guān)鍵考核指標(biāo)的確定應(yīng)該遵循目標(biāo)導(dǎo)向原則，與企業(yè)目標(biāo)聯(lián)系較大的內(nèi)容應(yīng)重點(diǎn)突出，聯(lián)系較小的則應(yīng)適當(dāng)降低比重。2.2.2績(jī)效計(jì)劃的制訂流程績(jī)效計(jì)劃來源于組織目標(biāo)的分解，高效的績(jī)效計(jì)劃制訂流程包括準(zhǔn)備階段、計(jì)劃制訂會(huì)議、績(jī)效計(jì)劃的審查與確認(rèn)三個(gè)階段。1．準(zhǔn)備階段績(jī)效計(jì)劃的制訂是通過管理者與各級(jí)員工進(jìn)行雙向溝通的會(huì)議而獲得的。為了使會(huì)議更加高效合理，在會(huì)議之前，我們需要對(duì)會(huì)議內(nèi)容做充分的準(zhǔn)備。在準(zhǔn)備階段，管理者與員工都應(yīng)該對(duì)以下內(nèi)容進(jìn)行相應(yīng)的學(xué)習(xí)。（1）關(guān)于企業(yè)首先，管理者與員工應(yīng)該學(xué)習(xí)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并分析企業(yè)戰(zhàn)略與部門及個(gè)人之間的關(guān)系，以確保部門的績(jī)效目標(biāo)、員工的績(jī)效目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略方向是一致的。其次，要學(xué)習(xí)公司的績(jī)效管理制度，對(duì)企業(yè)規(guī)定的績(jī)效管理流程、各項(xiàng)職責(zé)、績(jī)效周期及績(jī)效評(píng)估結(jié)果應(yīng)用等關(guān)鍵內(nèi)容進(jìn)行研究，確保部門績(jī)效計(jì)劃與個(gè)人績(jī)效計(jì)劃符合企業(yè)的績(jī)效管理政策。（2）關(guān)于部門根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，部門管理者與員工應(yīng)明確所在部門的職責(zé)與工作任務(wù)。而且，部門管理者，還必須要了解每個(gè)員工的工作信息，結(jié)合員工的能力、經(jīng)驗(yàn)與其他情況，對(duì)所要確定的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有一個(gè)大概的思考，以便在部門會(huì)議中與員工進(jìn)行有效的溝通，提高績(jī)效計(jì)劃制訂會(huì)議的效率。（3）關(guān)于員工各個(gè)崗位上的員工，應(yīng)該對(duì)自己的工作職責(zé)、工作能力與上一個(gè)績(jī)效期內(nèi)的工作情況有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)，明確自己的工作現(xiàn)狀，結(jié)合現(xiàn)實(shí)工作情況，制訂合理的績(jī)效計(jì)劃，以便在部門績(jī)效計(jì)劃制訂會(huì)議中與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行有針對(duì)性的討論。（4）關(guān)于會(huì)議部門管理者在與員工溝通協(xié)調(diào)好會(huì)議時(shí)間之后，最好可以制作一個(gè)具體的時(shí)間表，通知員工為績(jī)效會(huì)議做準(zhǔn)備，以保證績(jī)效計(jì)劃會(huì)議得以高效的開展。2．會(huì)議階段通過會(huì)議進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃制訂是非常有效的方式。在開展績(jī)效計(jì)劃會(huì)議的過程中，管理者與員工之間進(jìn)行面對(duì)面的交流，能夠就各種問題及時(shí)地進(jìn)行討論，確保員工對(duì)績(jī)效計(jì)劃有全面準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)，并對(duì)績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)容做出明確的認(rèn)定?？?jī)效計(jì)劃會(huì)議，可以分為兩種。（1）部門全體會(huì)議企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)會(huì)分解下發(fā)為部門的單元目標(biāo)，單元目標(biāo)的完成則需要部門全體成員的共同努力。因此，在制訂績(jī)效計(jì)劃時(shí)，召開一個(gè)部門動(dòng)員大會(huì)是非常必要的。在部門動(dòng)員大會(huì)上，部門管理者對(duì)部門員工進(jìn)行績(jī)效理念培訓(xùn)，說明績(jī)效計(jì)劃的目的，讓員工充分理解績(jī)效計(jì)劃的意義，從而更好地參與到績(jī)效計(jì)劃會(huì)議當(dāng)中。然后，管理者應(yīng)準(zhǔn)確地向員工傳達(dá)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并著重分析部門目標(biāo)，確保每個(gè)員工對(duì)部門的工作任務(wù)有明確的認(rèn)識(shí)，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行個(gè)人績(jī)效計(jì)劃的制訂。（2）一對(duì)一會(huì)議這是部門管理者與下屬員工就員工的個(gè)人績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行的一對(duì)一的面談。在這個(gè)過程中，管理者與員工能實(shí)現(xiàn)平等互利的交流，為實(shí)現(xiàn)共同的部門目標(biāo)進(jìn)行討論。管理者與員工共同確認(rèn)員工的主要任務(wù)，從中提煉關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，并制定衡量這些指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，管理者向員工傳達(dá)企業(yè)的績(jī)效管理制度，確保員工對(duì)績(jī)效目標(biāo)完成與否的結(jié)果有清晰的認(rèn)識(shí)。而員工，在一對(duì)一面談當(dāng)中，應(yīng)在明確個(gè)人任務(wù)的基礎(chǔ)上，提出完成任務(wù)可能會(huì)遇到的障礙以及需要的資源，以確保在個(gè)人遇到難以克服的困難時(shí)，能獲得來自部門或管理者的幫助與支持。3．計(jì)劃審查與確認(rèn)階段在會(huì)議結(jié)束之后，員工的績(jī)效計(jì)劃已經(jīng)完成，部門管理者與員工要對(duì)完整的績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行審查與確認(rèn)，避免出現(xiàn)問題。重點(diǎn)應(yīng)對(duì)以下3個(gè)方面的內(nèi)容進(jìn)行審查與確認(rèn)，如圖2-2所示。

圖2-2績(jī)效計(jì)劃審查重點(diǎn)

同時(shí)，管理者也可將會(huì)議中與員工重點(diǎn)討論的內(nèi)容和一些有爭(zhēng)議的內(nèi)容記錄下來，這些內(nèi)容可以在員工之后具體的工作中提醒他重點(diǎn)注意，并作為評(píng)估的參考。具體來說，完整的績(jī)效計(jì)劃制訂過程需包括以下10個(gè)步驟，如圖2-3所示。

圖2-3績(jī)效計(jì)劃制訂步驟

2.3績(jī)效計(jì)劃溝通績(jī)效計(jì)劃的制訂和實(shí)施是一個(gè)雙向溝通的過程，如果是部門領(lǐng)導(dǎo)單方面地下達(dá)任務(wù)，員工只能被動(dòng)地接受，那么，即使這個(gè)績(jī)效計(jì)劃按照要求完成了，員工的積極性和主動(dòng)性也沒有發(fā)揮出來。員工對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略和部門目標(biāo)缺乏充分的了解，就很有可能對(duì)企業(yè)目標(biāo)不認(rèn)同。員工內(nèi)心對(duì)企業(yè)的充分認(rèn)同是完成工作最好的推動(dòng)力。所以，部門管理者不妨多花些心思在績(jī)效計(jì)劃的制訂溝通上，協(xié)助員工就績(jī)效目標(biāo)達(dá)成深度的共識(shí)，相信會(huì)是一個(gè)很好的開始。在溝通中，管理者除了向員工傳遞一些關(guān)鍵信息，如企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、部門的績(jī)效目標(biāo)與行動(dòng)計(jì)劃之外，還應(yīng)該就員工在制訂績(jī)效計(jì)劃的過程中表現(xiàn)出來的問題進(jìn)行輔導(dǎo)，分析并解決這些問題，引導(dǎo)員工制訂出高效合理的績(jī)效計(jì)劃。2.3.1績(jī)效計(jì)劃溝通的內(nèi)容與方式1．績(jī)效計(jì)劃溝通內(nèi)容持續(xù)的績(jī)效溝通是績(jī)效管理的需要，也是及時(shí)調(diào)整績(jī)效計(jì)劃的需要。隨著市場(chǎng)的變化及受員工個(gè)人工作狀態(tài)的影響，績(jī)效計(jì)劃在實(shí)施中可能與預(yù)想存在偏離，需要及時(shí)地根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整。這時(shí)候，管理者就需要與員工就績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行溝通，溝通的內(nèi)容主要圍繞績(jī)效計(jì)劃書的全部?jī)?nèi)容或部分內(nèi)容展開，包括員工的績(jī)效目標(biāo)、行動(dòng)計(jì)劃、考核指標(biāo)、權(quán)重與衡量標(biāo)準(zhǔn)等方面的信息。2．績(jī)效計(jì)劃溝通方式績(jī)效計(jì)劃溝通方式有很多種，包括書面報(bào)告、一對(duì)一面談、部門會(huì)議、電子郵件、電話溝通等各種方式。如果是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生變化，需要各個(gè)部門進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，各部門管理者就可以召開部門會(huì)議，向部門員工傳達(dá)企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整；如果是個(gè)別員工出現(xiàn)績(jī)效偏差，則建議采用書面報(bào)告和一對(duì)一面談相結(jié)合的方式進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃溝通。2.3.2員工績(jī)效目標(biāo)溝通制訂績(jī)效計(jì)劃的過程，是一個(gè)不斷暴露問題的過程。其中，員工績(jī)效目標(biāo)制定出現(xiàn)偏差是最常出現(xiàn)的問題?？?jī)效目標(biāo)出現(xiàn)偏差有3種形式：?jiǎn)T工績(jī)效目標(biāo)定得過低、員工績(jī)效目標(biāo)定得過高、員工不認(rèn)同管理者制定的績(jī)效目標(biāo)。1．績(jī)效目標(biāo)過低員工績(jī)效目標(biāo)過低是績(jī)效管理過程中常常會(huì)出現(xiàn)的問題。企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的目的就是通過這種方法來提高員工的績(jī)效能力，如果員工都選擇了較低的目標(biāo)，企業(yè)的績(jī)效管理就沒有意義。那么，為什么員工會(huì)選擇較低的績(jī)效目標(biāo)呢？具體有以下幾方面原因。①企業(yè)績(jī)效考核制度不科學(xué)，獎(jiǎng)懲體系設(shè)計(jì)不合理，獎(jiǎng)少罰多，員工為避免被懲罰，寧愿選擇低目標(biāo)。②員工對(duì)企業(yè)或部門領(lǐng)導(dǎo)缺乏信心，認(rèn)為不可能完成高績(jī)效目標(biāo)。③員工思維老化，缺少變通，暫時(shí)沒有想出能完成目標(biāo)的方法?；蚴鞘芟抻谝酝慕?jīng)驗(yàn)，員工只設(shè)定自己認(rèn)為能完成的目標(biāo)。④員工缺乏挑戰(zhàn)精神，害怕失敗，沒有勇氣設(shè)定一個(gè)較高的目標(biāo)。⑤員工過多地將注意力集中在現(xiàn)有資源上，不懂得尋求企業(yè)、部門和領(lǐng)導(dǎo)、同事的幫助，以為靠自己的能力是不可能完成的。⑥部門領(lǐng)導(dǎo)沒有鼓舞起員工的士氣，當(dāng)員工提出疑問時(shí)，部門領(lǐng)導(dǎo)思想產(chǎn)生搖擺，導(dǎo)致員工也跟著灰心，不敢嘗試高目標(biāo)。⑦員工的企業(yè)經(jīng)營(yíng)參與意識(shí)薄弱，認(rèn)為做好自己的分內(nèi)工作就行，對(duì)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃缺乏必要的關(guān)心。遇到這種情況，部門管理者應(yīng)當(dāng)與員工進(jìn)行深入溝通，逐一分析并引導(dǎo)員工提出解決上述問題的方法，具體的操作過程可參考表2-2。

表2-2應(yīng)對(duì)低目標(biāo)的對(duì)話框架員工看法部門管理者詢問重點(diǎn)對(duì)話引導(dǎo)方向認(rèn)為自己一人無法完成目標(biāo)詢問員工需要誰的幫助討論人員配置認(rèn)為時(shí)間緊迫，無法完成詢問員工可接受的時(shí)間討論完成時(shí)間任務(wù)太多，無法全部完成詢問員工哪些任務(wù)可以保證完成討論評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)缺少資源支持，無法完成詢問員工需要哪些資源支持討論資源配置個(gè)人能力不足，無法完成詢問員工有哪些方法可以解決討論完成方法通過以上對(duì)話方式，部門管理者可以發(fā)現(xiàn)部門所存在的問題，并對(duì)員工進(jìn)行逐一引導(dǎo)，鼓勵(lì)他們往積極的一面去想，幫助員工樹立完成工作任務(wù)的信心，并且鼓勵(lì)員工敢于挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)更高的績(jī)效目標(biāo)，從而達(dá)到企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理的目的。2．績(jī)效目標(biāo)過高還有一些員工在制定績(jī)效目標(biāo)時(shí)過于樂觀，將目標(biāo)定得過高，超出了自己的能力范圍，完成起來很有難度。這個(gè)問題在剛?cè)胄械男氯松砩铣霈F(xiàn)的概率較大，一方面，他們初生牛犢不怕虎，對(duì)行業(yè)、崗位的了解不夠深入；另一方面，新人對(duì)工作有較高的積極性，想要盡快做出成績(jī)。一般來說，員工制定高目標(biāo)的原因，主要有以下4個(gè)方面。①員工對(duì)自身能力認(rèn)識(shí)不足，過分夸大了自身的主觀能動(dòng)力量，盲目地制定了較高的目標(biāo)。②企業(yè)績(jī)效制度不合理，沒有明確、嚴(yán)格的獎(jiǎng)罰制度，員工不清楚達(dá)不到目標(biāo)會(huì)接受怎樣的懲罰，就隨意地定了一個(gè)高目標(biāo)。③員工對(duì)企業(yè)、部門可以提供的各方面資源支持有過于樂觀的預(yù)估。④員工對(duì)所在崗位的職責(zé)認(rèn)識(shí)不足，對(duì)工作的難易程度也有錯(cuò)誤的估計(jì)。面對(duì)這類員工，管理者首先應(yīng)該對(duì)員工的挑戰(zhàn)精神表示贊賞，其次可以讓員工詳細(xì)地闡述他的績(jī)效實(shí)施計(jì)劃，找出其中脫離實(shí)際的資源預(yù)估，并明確告知員工。在企業(yè)、部門能給予的資源、人力支持的基礎(chǔ)上，管理者與員工共同討論，重新協(xié)商一個(gè)更符合實(shí)際的績(jī)效目標(biāo)。3．不認(rèn)同績(jī)效目標(biāo)員工是企業(yè)績(jī)效目標(biāo)的具體承擔(dān)者，員工的績(jī)效目標(biāo)除了來源于崗位職責(zé)之外，很大程度上都來自企業(yè)目標(biāo)的分解。因此，在制定績(jī)效目標(biāo)時(shí)，很多管理者都會(huì)遇到這樣的問題：?jiǎn)T工不認(rèn)同制定的績(jī)效目標(biāo)，但是這一目標(biāo)對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)又具有非常重要的作用。針對(duì)這類問題，管理者應(yīng)當(dāng)首先重新闡述企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)發(fā)展計(jì)劃，確保員工已經(jīng)認(rèn)同企業(yè)的整體目標(biāo)，在認(rèn)同的基礎(chǔ)上將個(gè)人績(jī)效目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)清楚地聯(lián)系起來。其次，在對(duì)員工表示理解的基礎(chǔ)上，向他說明企業(yè)需要他接受這個(gè)目標(biāo)，一方面，這是從全局出發(fā)，能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)；另一方面，這也是檢測(cè)員工是否符合企業(yè)要求的方法。2.4績(jī)效計(jì)劃的公示近年來，越來越多的公司意識(shí)到了績(jī)效管理的重要性，開始推行績(jī)效考核，但很少能達(dá)到預(yù)期的效果。究其原因，還得從源頭上說。績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理的第一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是員工進(jìn)行個(gè)人工作的行動(dòng)綱領(lǐng)，但是很多公司在員工上交了績(jī)效計(jì)劃之后就將它們束之高閣，而沒有進(jìn)行公示。很多員工也把制訂績(jī)效計(jì)劃當(dāng)作填表格，填完了就完了，平常還是按照原來的工作軌跡來開展工作，導(dǎo)致績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)容完全沒有發(fā)揮效力。為此，我們必須對(duì)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行上傳下達(dá)，部門績(jī)效計(jì)劃應(yīng)在企業(yè)層面進(jìn)行公示，員工的個(gè)人績(jī)效計(jì)劃應(yīng)在部門內(nèi)進(jìn)行公示，讓員工明確績(jī)效計(jì)劃的效力，讓同事成為監(jiān)督者和評(píng)價(jià)者，共同推進(jìn)績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。部門管理者績(jī)效計(jì)劃的公示，能夠使員工更加清晰地看到部門的發(fā)展目標(biāo)，了解自己的工作定位，更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)、部門與個(gè)人三位一體，上下一心，保持一致的前進(jìn)方向。具體來說，績(jī)效計(jì)劃的公布方式如表2-3所示。

表2-3績(jī)效計(jì)劃的公示方式公示對(duì)象公示方式內(nèi)容及優(yōu)點(diǎn)不足部門管理者文件公示以正式文件的形式上傳下達(dá)，具有權(quán)威性，方便決策層與員工監(jiān)督，讓管理者有壓力保密性差，缺乏深入的溝通年度大會(huì)年度大會(huì)參會(huì)人員眾多，信息傳播率高，且管理者公開在大會(huì)上承諾，可以鼓舞員工的士氣，引導(dǎo)員工積極進(jìn)取缺乏溝通中高層會(huì)議召開中高層研討會(huì)，企業(yè)各部門管理者及決策層進(jìn)行充分地溝通，對(duì)各部門目標(biāo)實(shí)現(xiàn)可能遇到的困難、需要其他部門的協(xié)助等內(nèi)容提前協(xié)商好，有利于部門間互助合作，共同促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)會(huì)議時(shí)間長(zhǎng)，后期談?wù)撈＼?，容易虎頭蛇尾，傳播人數(shù)有限基層員工部門例會(huì)在會(huì)議上，員工就各自的績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行闡述，有利于團(tuán)隊(duì)內(nèi)部協(xié)同發(fā)展；員工公開承諾，有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的壓力與動(dòng)力對(duì)部門凝聚力要求較高，需要良好的團(tuán)隊(duì)氛圍內(nèi)部郵件操作簡(jiǎn)單方便，節(jié)省時(shí)間保密性差宣傳板報(bào)傳播范圍廣，能向員工施加壓力內(nèi)容不具體一般來說，個(gè)人績(jī)效計(jì)劃書應(yīng)一式三份，部門管理者、員工本人、人力資源部門都應(yīng)留存一份，以便時(shí)時(shí)查閱，監(jiān)督員工的工作行為。甚至在必要的時(shí)候，企業(yè)可以鼓勵(lì)部門之間進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，部門可以鼓勵(lì)員工之間進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，將兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象的績(jī)效計(jì)劃公示在企業(yè)內(nèi)部，讓大家都來做監(jiān)督者，這樣可以激發(fā)部門和員工的求勝欲，更加積極進(jìn)取，調(diào)動(dòng)一切資源，更快、更好地完成目標(biāo)。但是，一定要把握好度，堅(jiān)持良性競(jìng)爭(zhēng)，堅(jiān)決抵制為了績(jī)效不擇手段的做法；否則，最后只能傷害企業(yè)、部門和員工的利益，造成無法挽回的損失。2.5績(jī)效計(jì)劃書示例2.5.1部門績(jī)效計(jì)劃書示例一、銷售部績(jī)效計(jì)劃表2-4銷售部門績(jī)效計(jì)劃（示例）續(xù)表續(xù)表二、財(cái)務(wù)部績(jī)效計(jì)劃表2-5財(cái)務(wù)部績(jī)效計(jì)劃（示例）續(xù)表續(xù)表三、人力資源部績(jī)效計(jì)劃表2-6人力資源部績(jī)效計(jì)劃（示例）續(xù)表續(xù)表續(xù)表2.5.2員工績(jī)效計(jì)劃書示例一、招聘專員績(jī)效計(jì)劃書表2-7招聘專員績(jī)效計(jì)劃書（示例）續(xù)表續(xù)表二、會(huì)計(jì)崗位人員績(jī)效計(jì)劃書表2-8會(huì)計(jì)崗位人員績(jī)效計(jì)劃書（示例）續(xù)表續(xù)表續(xù)表2.5.3中層管理者績(jī)效計(jì)劃書示例一、技術(shù)總監(jiān)績(jī)效計(jì)劃書表2-9技術(shù)總監(jiān)績(jī)效計(jì)劃書（示例）續(xù)表續(xù)表二、人力資源總監(jiān)績(jī)效計(jì)劃書表2-10人力資源總監(jiān)績(jī)效計(jì)劃書（示例）續(xù)表續(xù)表續(xù)表2.5.4員工個(gè)人績(jī)效計(jì)劃PBC模板個(gè)人績(jī)效承諾（PersonalBusinessCommitment,PBC），指被考核對(duì)象在績(jī)效考核期內(nèi)就個(gè)人績(jī)效目標(biāo)及達(dá)成情況所做的個(gè)人承諾。