正確設(shè)計(jì)員工期權(quán)激勵(lì)專(zhuān)項(xiàng)方案

正確設(shè)計(jì)職員期權(quán)激勵(lì)方案創(chuàng)業(yè)企業(yè)和中小型企業(yè)招人難，為了招人許諾很多股權(quán)期權(quán)給職員，但卻往往被職員當(dāng)做老板在畫(huà)大餅，或在后期實(shí)施時(shí)候出現(xiàn)一堆問(wèn)題。原本想用股權(quán)來(lái)對(duì)職員進(jìn)行激勵(lì)，以后可能會(huì)造成優(yōu)異職員愈加快地離開(kāi)。那么問(wèn)題來(lái)了，怎樣正確用期權(quán)激勵(lì)方案吸引優(yōu)異職員，促進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展？01多個(gè)概念1.期權(quán)VS限制性股權(quán)VS利益分成（1）期權(quán)：是在條件滿(mǎn)足時(shí)，職員在未來(lái)以事先確定價(jià)格購(gòu)置企業(yè)股權(quán)權(quán)利。而限制性股權(quán)，是指有權(quán)利限制股權(quán)。相同點(diǎn)：從最終止果看，它們?nèi)亢凸蓹?quán)掛鉤，全部是對(duì)職員中長(zhǎng)久激勵(lì)；從過(guò)程看，全部能夠設(shè)定權(quán)利限制，比如分期成熟，離職回購(gòu)等。不一樣點(diǎn)：激勵(lì)對(duì)象真正取得股權(quán)（即行使股東權(quán)利）時(shí)間節(jié)點(diǎn)不一樣。對(duì)于限制性股權(quán)，激勵(lì)對(duì)象取得時(shí)間前置，一開(kāi)始即取得股權(quán)，一取得股權(quán)即以股東身份開(kāi)始參與企業(yè)決議管理和分紅，激勵(lì)對(duì)象參與感和心理安全感全部會(huì)比較高，關(guān)鍵適適用于合作人團(tuán)體。對(duì)于期權(quán)，激勵(lì)對(duì)象取得股權(quán)時(shí)間后置。只有在達(dá)成約定條件，比如達(dá)成服務(wù)期限或業(yè)績(jī)指標(biāo)，且激勵(lì)對(duì)象長(zhǎng)久看好企業(yè)前景掏錢(qián)行權(quán)后，才開(kāi)始取得股權(quán)，參與企業(yè)決議管理和分紅。在期權(quán)變?yōu)楣蓹?quán)之前，激勵(lì)對(duì)象參與感和心理安全感較低。股權(quán)激勵(lì)，也能夠成為一個(gè)儀式，能夠成為把企業(yè)組織細(xì)胞激活過(guò)程，給創(chuàng)始人松綁、把責(zé)任義務(wù)下沉過(guò)程。（2）利益分享：關(guān)鍵有股票增值權(quán)、虛擬股票，或直接工資獎(jiǎng)金。利益分享關(guān)鍵是一事一結(jié)，短期激勵(lì)。2.最輕易出現(xiàn)問(wèn)題：（1）股權(quán)激勵(lì)初心？“我在這里還要糾正一個(gè)大家普遍常識(shí)性錯(cuò)誤，就是授予股權(quán)不是說(shuō)你把股權(quán)給出去就完事兒了，關(guān)鍵是經(jīng)過(guò)授予股權(quán)過(guò)程，結(jié)合企業(yè)機(jī)制，給予職員管理企業(yè)權(quán)利和責(zé)任。“這是”我是MT”企業(yè)CEO邢山虎分享做企業(yè)股權(quán)激勵(lì)時(shí)心得分享。職員股權(quán)激勵(lì)初衷就是要激勵(lì)職員，所以創(chuàng)業(yè)企業(yè)在進(jìn)行職員股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)時(shí)首先要圍繞著激勵(lì)職員這個(gè)初衷來(lái)展開(kāi)。股權(quán)激勵(lì)文件，會(huì)包含對(duì)激勵(lì)對(duì)象各方面權(quán)利限制，包含股權(quán)分期成熟，離職時(shí)股權(quán)回購(gòu)等安排。這些制度安排，全部有其商業(yè)合理性，也是對(duì)企業(yè)和長(zhǎng)久參與創(chuàng)業(yè)團(tuán)體利益保護(hù)。企業(yè)管理團(tuán)體和創(chuàng)始人在進(jìn)行職員股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)時(shí)最輕易出現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題是：在整個(gè)實(shí)施過(guò)程中輕易一直站在企業(yè)立場(chǎng)來(lái)保護(hù)企業(yè)和創(chuàng)業(yè)團(tuán)體利益，舍本逐末，忽略了對(duì)職員激勵(lì)初衷。（2）溝通不暢？企業(yè)進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)時(shí)，企業(yè)職員一直處于弱勢(shì)地位：從參與主體來(lái)看，這款產(chǎn)品用戶(hù)一方為企業(yè)，一方為職員；從身份地位來(lái)看，職員和企業(yè)有身份依附關(guān)系，處于弱談判地位；從激勵(lì)過(guò)程來(lái)看，職員基礎(chǔ)不參與游戲規(guī)則制訂，參與感弱。法律文件本身專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)，晦澀難懂，境外架構(gòu)下交易文件，還全是英文文件。最輕易出現(xiàn)問(wèn)題是：職員在簽署期權(quán)協(xié)議中，會(huì)對(duì)在企業(yè)服務(wù)時(shí)間有嚴(yán)格限制，職員不明白、不了解這些冷冰冰制度安排背后合情、合理性和商業(yè)邏輯，職員很可能會(huì)把股權(quán)激勵(lì)看成賣(mài)身契。另外假如企業(yè)是根據(jù)百分比分配股權(quán)，對(duì)于拿到百分之零點(diǎn)多個(gè)點(diǎn)期權(quán)職員來(lái)說(shuō)，會(huì)認(rèn)為企業(yè)太摳門(mén)，我股票為何會(huì)這么少？為何要簽這么繁瑣文件，不信任我們嗎？假如溝通不到位，職員激勵(lì)體驗(yàn)會(huì)極差。股權(quán)激勵(lì)初心又決定了，職員必需真被激勵(lì)。（3）怎樣溝通？講清職員期權(quán)邏輯：職員期權(quán)邏輯是職員經(jīng)過(guò)一個(gè)很低價(jià)格買(mǎi)入企業(yè)股權(quán)，并以長(zhǎng)久為企業(yè)服務(wù)來(lái)讓手里期權(quán)升值。首先是職員買(mǎi)入期權(quán)價(jià)格低：企業(yè)在給職員發(fā)放期權(quán)時(shí)，是以企業(yè)當(dāng)初估值一個(gè)極低價(jià)格把股權(quán)賣(mài)給職員，職員在買(mǎi)入股權(quán)時(shí)候就已經(jīng)盈利了。另外職員手里期權(quán)是未來(lái)收益，需要職員長(zhǎng)久為企業(yè)服務(wù)來(lái)實(shí)現(xiàn)股權(quán)升值。所以期權(quán)協(xié)議不是賣(mài)身契，而是給職員一個(gè)分享企業(yè)成長(zhǎng)收益機(jī)會(huì)。相關(guān)期權(quán)職員會(huì)由很多問(wèn)題、內(nèi)心會(huì)反復(fù)去找答案、但又不會(huì)公開(kāi)問(wèn)企業(yè)問(wèn)題：比如怎樣拿到這些股權(quán)，股權(quán)什么時(shí)候能夠變現(xiàn)和怎樣變現(xiàn)，這些問(wèn)題全部需要和職員有一個(gè)充足溝通。很多職員也會(huì)問(wèn)為何自己期權(quán)那么少？企業(yè)要做起來(lái)需要大家努力，需要預(yù)留足夠多股權(quán)給后續(xù)加入職員。02職員股權(quán)激勵(lì)步驟職員期權(quán)激勵(lì)，會(huì)經(jīng)歷四個(gè)步驟，即授予、成熟、行權(quán)、變現(xiàn)。授予，即企業(yè)和職員簽署期權(quán)協(xié)議，約定職員取得期權(quán)基礎(chǔ)條件。成熟，是職員達(dá)成約定條件，關(guān)鍵是達(dá)成服務(wù)期限或工作業(yè)績(jī)指標(biāo)后，能夠選擇掏錢(qián)行權(quán)，把期權(quán)變成股票。行權(quán)，即職員掏錢(qián)買(mǎi)下期權(quán)，完成從期權(quán)變成股票跨躍。變現(xiàn)，即職員取得股票后，經(jīng)過(guò)在公開(kāi)交易市場(chǎng)出售，或經(jīng)過(guò)參與分配企業(yè)被并購(gòu)價(jià)款，或經(jīng)過(guò)分配企業(yè)紅利方法，參與分享企業(yè)成長(zhǎng)收益。03職員股權(quán)激勵(lì)進(jìn)入機(jī)制1.定時(shí)：有創(chuàng)業(yè)者，在企業(yè)很初創(chuàng)階段，就開(kāi)始大量發(fā)放期權(quán)，甚至進(jìn)行全員持股。我們提議是：對(duì)于企業(yè)關(guān)鍵合作人團(tuán)體，碰到適宜人，經(jīng)過(guò)磨合期，就能夠開(kāi)始發(fā)放股權(quán)。不過(guò)，對(duì)于非合作人層面職員，過(guò)早發(fā)放股權(quán)，首先，股權(quán)激勵(lì)成本很高，給單個(gè)職員三五個(gè)點(diǎn)股權(quán)，職員全部可能沒(méi)感覺(jué)；其次，激勵(lì)效果很差，甚至?xí)徽J(rèn)為是畫(huà)大餅，起到負(fù)面激勵(lì)效果。所以，企業(yè)最好是走到一定階段（比如，有天使輪融資，或企業(yè)收入或利潤(rùn)達(dá)成一定指標(biāo)）后，發(fā)放期權(quán)效果會(huì)比很好。發(fā)放期權(quán)節(jié)奏：要控制發(fā)放節(jié)奏和進(jìn)度，為后續(xù)進(jìn)入團(tuán)體預(yù)留期權(quán)發(fā)放空間（比如，根據(jù)上市前發(fā)4批計(jì)算）；全員持股能夠成為企業(yè)選擇方向，但最好是先處理第一梯隊(duì)，再處理第二梯隊(duì)，最終普惠制處理第三梯隊(duì)，形成示范效應(yīng)。這么既能夠達(dá)成激勵(lì)效果，又控制好激勵(lì)成本；期權(quán)激勵(lì)是中長(zhǎng)久激勵(lì)，激勵(lì)對(duì)象選擇，最好先戀愛(ài)，再結(jié)婚，和企業(yè)經(jīng)過(guò)一段時(shí)間磨合期。2.定人股權(quán)激勵(lì)參與方，有合作人，中高層管理人員（VP，總監(jiān)等），骨干職員和外部顧問(wèn)。合作人關(guān)鍵拿限制性股權(quán)，不參與期權(quán)分配。不過(guò)，假如合作人貢獻(xiàn)和她持有股權(quán)很不匹配，也能夠給合作人增發(fā)一部分期權(quán)，來(lái)調(diào)整早期進(jìn)行合作人股權(quán)分配不合理問(wèn)題。中高層管理人員是拿期權(quán)關(guān)鍵人群。3.定量定量首先是定企業(yè)期權(quán)池總量，其次是定每個(gè)人或崗位量。企業(yè)期權(quán)池，10-30%之間較多，15%是個(gè)中間值。期權(quán)池大小需要依據(jù)企業(yè)情況來(lái)設(shè)定。在確定具體到每個(gè)人期權(quán)時(shí)，首先先考慮給到不一樣崗位和不一樣級(jí)她人員期權(quán)大小，然后再定具體個(gè)人期權(quán)大小。在確定崗位期權(quán)量時(shí)能夠先按部門(mén)分配，再具體到崗位。企業(yè)總池子確定下來(lái)，再綜合考慮她職位、貢獻(xiàn)、薪水和企業(yè)發(fā)展階段，職員該取得激勵(lì)股權(quán)數(shù)量基礎(chǔ)就確定下來(lái)了。同一個(gè)等級(jí)技術(shù)大拿，在VC進(jìn)來(lái)之前就參與創(chuàng)業(yè)、在VC進(jìn)來(lái)后才加入企業(yè)、在C輪甚至IPO前夕加入企業(yè)，拿到期權(quán)應(yīng)該設(shè)計(jì)成區(qū)分對(duì)待。另外，企業(yè)也能夠給職員選擇，是拿高工資+低期權(quán)，還是拿低工資+高期權(quán)。創(chuàng)始人通常全部喜愛(ài)選擇低工資高期權(quán)。邵亦波分享過(guò)她在所創(chuàng)辦易趣企業(yè)期權(quán)發(fā)例標(biāo)準(zhǔn)。比如，對(duì)于VP等級(jí)管理人員，假如在天使進(jìn)來(lái)之前參與創(chuàng)業(yè)，發(fā)放2%-5%期權(quán)；假如是A輪后進(jìn)來(lái)，1%-2%；假如是C輪或靠近IPO時(shí)進(jìn)來(lái)，發(fā)放0.2%-0.5%。對(duì)于關(guān)鍵VP（CTO,CFO，CTO等），能夠參考前述標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)2-3倍發(fā)。總監(jiān)等級(jí)人員，參考VP1/2或1/3發(fā)放。4.定價(jià)討論最多就是職員拿期權(quán)是否需要掏錢(qián)？是否無(wú)償發(fā)放？提議是：（1）職員必需掏錢(qián)。掏過(guò)錢(qián)和沒(méi)掏過(guò)錢(qián)，職員對(duì)待心態(tài)會(huì)差異很大；（2）和投資人完全掏錢(qián)買(mǎi)股權(quán)不一樣，職員拿期權(quán)邏輯是，掏一小部分錢(qián)，加上長(zhǎng)久參與創(chuàng)業(yè)賺股權(quán)。所以，職員應(yīng)該根據(jù)企業(yè)股權(quán)公平市場(chǎng)價(jià)值折扣價(jià)取得期權(quán)。期權(quán)發(fā)放過(guò)程，是要讓職員意識(shí)到，期權(quán)本身很值錢(qián)，但她只需要掏一小部分錢(qián)即可取得。之所以她只掏錢(qián)少，是因?yàn)槠髽I(yè)對(duì)她是有預(yù)期，是基于她會(huì)長(zhǎng)久參與創(chuàng)業(yè)，她打個(gè)醬油即跑路，企業(yè)把她期權(quán)回購(gòu)是合情合理，職員也是可接收。5.定兌現(xiàn)條件：定兌現(xiàn)條件是指提前確定授予職員期權(quán)什么時(shí)候成熟，也即職員什么時(shí)候能夠行權(quán)。常見(jiàn)成熟機(jī)制是按時(shí)間：4年成熟期，每十二個(gè)月兌現(xiàn)25%。另一個(gè)是：滿(mǎn)二年后成熟兌現(xiàn)50%，以后每十二個(gè)月兌現(xiàn)25%，四年全部?jī)冬F(xiàn)。第三種：第十二個(gè)月兌現(xiàn)10%，第二年兌現(xiàn)30%，第三年70%，第四年全部?jī)冬F(xiàn)。04激勵(lì)期權(quán)退出機(jī)制在創(chuàng)業(yè)企業(yè)實(shí)施職員股權(quán)激勵(lì)時(shí)，激勵(lì)期權(quán)進(jìn)入機(jī)制能夠讓激勵(lì)方案發(fā)揮效果，而激勵(lì)期權(quán)退出機(jī)制，即約定職員離職時(shí)已行權(quán)股權(quán)是否回購(gòu)、回購(gòu)價(jià)格等，避免在職員離職時(shí)免于出現(xiàn)無(wú)須要糾紛。1.回購(gòu)期權(quán)范圍：一個(gè)比較關(guān)鍵問(wèn)題是：職員已經(jīng)成熟期權(quán)和已經(jīng)行權(quán)股權(quán)要不要回購(gòu)？和怎么回購(gòu)？已經(jīng)行權(quán)期權(quán)：已經(jīng)行權(quán)期權(quán)，是職員自己花錢(qián)買(mǎi)股權(quán)，按理說(shuō)不應(yīng)該回收股權(quán)。假如是企業(yè)已經(jīng)被并購(gòu)或已經(jīng)上市，通常情況下不去回購(gòu)職員已行權(quán)股權(quán)。不過(guò)對(duì)于創(chuàng)業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，離職職員持有企業(yè)股權(quán)，是企業(yè)正式股東，所以提議提前約定在職員離職后企業(yè)有權(quán)根據(jù)一個(gè)約定價(jià)格對(duì)職員持有股權(quán)進(jìn)行回購(gòu)。已成熟未行權(quán)期權(quán)：已經(jīng)成熟期權(quán)，是職員經(jīng)過(guò)為企業(yè)服務(wù)過(guò)一段時(shí)間后賺得，即使職員在決定離職時(shí)沒(méi)有行權(quán)，職員含有行權(quán)權(quán)利。這個(gè)時(shí)候應(yīng)該給職員選擇是否行權(quán)，假如職員選擇行權(quán)，則根據(jù)協(xié)議行權(quán)價(jià)格繼續(xù)購(gòu)置企業(yè)股票。未成熟期權(quán)：企業(yè)全部收回，放入企業(yè)期權(quán)池。2.股權(quán)回購(gòu)價(jià)格定價(jià)：在對(duì)職員持有股權(quán)進(jìn)行回收定價(jià)時(shí)，通常能夠根據(jù)企業(yè)當(dāng)初凈資產(chǎn)、凈利潤(rùn)、估值來(lái)確定。假如根據(jù)估值來(lái)算，因?yàn)橥顿Y人估值是根據(jù)企業(yè)未來(lái)一段時(shí)間價(jià)格，所以企業(yè)估值是代表著企業(yè)未來(lái)一段時(shí)間價(jià)格，會(huì)對(duì)