時代光華作業(yè)流程優(yōu)化的方法

步驟優(yōu)化方法企業(yè)進行步驟優(yōu)化時，應該從以下多個維度著眼和思索：第一，關注用戶需求。企業(yè)步驟應以用戶為導向，關注用戶需求，關注為用戶發(fā)明價值。第二，向標桿企業(yè)學習，即關注行業(yè)內(nèi)標桿企業(yè)成績及做法、管理。比如餐飲企業(yè)毛利水平，標桿企業(yè)能夠做到每平米年營業(yè)額14000元，自己只能做到1元、11000元，說明自己比較差；老用戶反復上門次數(shù)，標桿企業(yè)能夠達成60%，自己只有30%，也說明自己需要改善?！景咐磕晨p紉機企業(yè)步驟優(yōu)化某縫紉機企業(yè)縫紉機裝配線很簡單，就是一個傳送帶將整機送至不一樣步驟、各個工位，裝配工人坐在一個高凳子上進行裝配。每個步驟配件全部放在工人旁邊，不過每個人能夠觸及范圍是有限，假如拿不到，就要從凳子上下來去拿，然后回到凳子上繼續(xù)工作，企業(yè)發(fā)覺這么工作效率很低。經(jīng)過步驟設計后，企業(yè)決定將坐立式工作改為站立式工作，不過很快遭到了職員強烈反對，尤其是裝配工班組長反對，這項步驟推進被迫臨時擱置。一次偶然機會，這家企業(yè)去標桿企業(yè)參觀考察6S建設等項目，裝配工班組長也參與了這次參觀，職員代表發(fā)覺標桿企業(yè)職員全部是站立式工作，問詢標桿企業(yè)職員時，對方感覺很詫異，回復說：“坐著沒法工作，我們歷來全部是站著工作。”這次參觀考察結(jié)束后，該企業(yè)再推行站立式工作就變得很簡單。由此可見，部分變革受到職員反對，是因為她們認為這件事情做不到，當她們她人已經(jīng)實現(xiàn)時候，她們才會有信心完成。第三，關注部門間協(xié)調(diào)不暢步驟。第四，關注步驟中較為棘手事情。第五，基于部門職能。在具體操作時，有以下十個標準能夠幫助企業(yè)分析步驟優(yōu)化點。一、確定出發(fā)點定義步驟出發(fā)點是工作目標，而不是工作本身。企業(yè)要在明確目標基礎上考慮步驟優(yōu)化，不然就可能在步驟優(yōu)化過程中偏離目標。二、剔除內(nèi)外原因不增值活動步驟優(yōu)化應剔除對內(nèi)部用戶和外部用戶不增值活動，加緊對內(nèi)部和外部用戶反應速度?！景咐磕诚鹚芷髽I(yè)計劃管理步驟某橡塑企業(yè)計劃管理步驟是：銷售部每得到一個訂單，就要制訂待銷售計劃，并將銷售訂單傳輸至做生產(chǎn)計劃計劃室，計劃室做好生產(chǎn)計劃后傳輸至做生產(chǎn)作業(yè)計劃生產(chǎn)車間，然后采購部門依據(jù)生產(chǎn)作業(yè)計劃采購物資供給生產(chǎn)。計劃室有3名職員，一位是67歲計劃室分管領導，原來做銷售時把身體弄壞了，在計劃室養(yǎng)老；一位是銷售副總兒媳婦，30歲、懷孕，原來做人力資源，現(xiàn)在不能從事出差、重體力活，在計劃室養(yǎng)胎；一位是剛畢業(yè)十二個月年輕小伙兒，原來做人力資源，后調(diào)入總經(jīng)理辦公室做秘書，現(xiàn)在計劃室缺人，過來臨時頂崗。這三個人在計劃室無法開展工作，這一步驟在中間不起任何作用，只能浪費時間。以后，這家企業(yè)決定撤銷計劃室。表面上看，這個步驟邏輯清楚、責任清楚，實際上計劃室做生產(chǎn)計劃步驟是無效。該企業(yè)撤消計劃室，就是剔除內(nèi)外原因不增值活動。三、工作中設置合適檢驗機制步驟中部分活動步驟不提升效率、不降低成本，甚至可能是增加成本，這些就是為了使得步驟受控而設置檢驗機制，如價格審核員、質(zhì)檢員等。四、決議關鍵分析企業(yè)要盡可能確保決議點盡可能靠近所需決議地點做出?！景咐磕称髽I(yè)廠區(qū)部署某生產(chǎn)制造企業(yè)廠區(qū)部署是：行政部、財務部、人力資源部等在辦公大樓內(nèi)辦公，采購部在生產(chǎn)車間辦公，離倉庫和車間全部比較近。該企業(yè)廠區(qū)面積有1200多畝，生產(chǎn)車間和辦公大樓間隔較遠。采購部天天有大量紙質(zhì)單據(jù)需要送往財務部審核、錄入、存檔。開始時，采購專員自己跑去辦公大樓送，等候?qū)徍撕笤倌没夭少彶?；以后發(fā)覺效率比較低，就專門設置一個崗位送單據(jù)，這個崗位工作人員從走路、騎自行車到騎摩托車，來往返回地送單據(jù)，有時可能只有一張單據(jù)就需要跑一趟。實際上，財務部職員沒有必需全部在辦公大樓內(nèi)工作，完全能夠?qū)ｉT安排一個財務人員在采購部門辦公區(qū)工作，在信息交換同時交換單據(jù)，能夠在節(jié)省資源同時大大提升工作效率。五、建立授權(quán)體系企業(yè)需要建立一套完整授權(quán)體系。因為部門領導對具體問題了解比基層人員少，凡事匯報給部門領導會造成事件浪費和企業(yè)成本增加，而且可能會帶來信息失真。六、遵照職責完整性標準企業(yè)應該盡可能使同一個人完成一項完整工作。能夠在一個部門完成工作，不放在兩個部門完成；一個崗位能做事情，不拆成兩個崗位。企業(yè)不要根據(jù)“一項職責，一個崗位”標準來設計步驟，要盡可能保持職責相對完整性。七、盡可能降低交接次數(shù)企業(yè)職員在工作過程中應盡可能降低交接次數(shù)，因為信息每一次傳輸全部可能會被丟失或篡改，而且輕易引發(fā)扯皮現(xiàn)象，造成時間延遲。八、降低工作中非工作時間【案例】某企業(yè)電工工作步驟優(yōu)化某養(yǎng)雞場對養(yǎng)雞場位置要求是分布不能太密集，不能建立在人口聚集地方，不然雞輕易生病。要處理這兩個問題，雞場就要分布在邊遠地方，不過這些地方電力不太完整。為了保障雞場電力設備正常運轉(zhuǎn)，就需要電工進行保障。以前電工工作步驟是：雞場出現(xiàn)故障時打電話給電工，電工班組派工到現(xiàn)場進行維修和保養(yǎng)，為了使得派工距離最短，電工班組以雞場為半徑，確定一個中心位置，到各個雞場總距離最短，響應總平均時間最短。不過，這么操作碰到了部分問題：下雨多時候，設備輕易毀壞，各雞場會集中打電話到電工班組，情況緊急，但電工人數(shù)不夠，加班加點全部不能滿足用戶基礎要求。這時，電工班組向人力資源部申請增加人力，不過人力資源部調(diào)查發(fā)覺電工每十二個月只忙這30天，其它時間全部比較清閑，補充人員會造成人力資源浪費。假如每位電工分管多個雞場，人力資源也很浪費，電工還是往返跑、來不及，而且技術交流很差；有些情況需要動用設備，不可能全部地方全部配置多種設備。因為很多故障全部是由線路沒有立即維護和保養(yǎng)而造成，以后，電力班組進行了步驟優(yōu)化，制訂一個檢驗列表，每個雞場檢驗項目一共有18項，平時電工就要進行檢驗、維護、保養(yǎng)，發(fā)覺漏洞立即修補。在這個案例中，電工工作步驟調(diào)整后，人員節(jié)省了，工作負荷度均衡了，故障率也大幅下滑了。