管理學(xué)習(xí)題及答案-第八章-領(lǐng)導(dǎo)理論與溝通技能

第八章領(lǐng)導(dǎo)理論與溝通技能一、名詞解釋1．領(lǐng)導(dǎo)2．有效溝通3．溝通障礙二、判斷題1．組織中的信息不止是通過(guò)正常的渠道進(jìn)行傳播，有些也是通過(guò)非正常的渠道傳播（）2．溝通的準(zhǔn)確性與溝通雙方的相似性之間有著直接的關(guān)系（）三、單選題1．李紅是原公司業(yè)務(wù)部的經(jīng)理。因其工作經(jīng)驗(yàn)豐富、業(yè)績(jī)突出在公司得到大家的認(rèn)可。近來(lái)被提升為公司的副總經(jīng)理。她目前覺(jué)得有很多工作需要做，但是你認(rèn)為以下那一項(xiàng)是她不應(yīng)該參與的活動(dòng)？（）A．搜集各方面的信息以了解整個(gè)行業(yè)的發(fā)展前景B．與各部門(mén)經(jīng)理溝通，了解公司的總體情況C．與業(yè)務(wù)部門(mén)的新經(jīng)理溝通，制定其工作計(jì)劃D．到一線工作現(xiàn)場(chǎng)了解企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作情況2、對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)袖魅力，如下說(shuō)法欠妥當(dāng)?shù)氖牵ǎ〢．領(lǐng)袖魅力是可以經(jīng)過(guò)培訓(xùn)而獲得的B．員工要達(dá)到高績(jī)效水平總是需要有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)C．有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的高績(jī)效和高滿(mǎn)意度之間有著相關(guān)性D．當(dāng)危機(jī)和劇烈變革的需要減退時(shí)，有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者可能會(huì)成為組織的負(fù)擔(dān)3．下列不屬于積極傾聽(tīng)的技能的是（）A.在別人說(shuō)話(huà)時(shí)，注視對(duì)方B.用自己的話(huà)復(fù)述對(duì)方的話(huà)C．通過(guò)提問(wèn)以保證理解D．不時(shí)打斷對(duì)方的發(fā)言，以便及時(shí)表達(dá)自己的觀點(diǎn)，形成溝通4．下列說(shuō)法不正確的是（）A．因消極反饋不易被接受，所以應(yīng)避免提供消極反饋B．批評(píng)時(shí)應(yīng)具體，表?yè)P(yáng)時(shí)不應(yīng)太具體C．反饋不一定就是越及時(shí)越好，應(yīng)把握機(jī)會(huì)D．績(jī)效評(píng)估是反饋的一種形式5．在改善人際溝通時(shí)應(yīng)注意（）A．溝通時(shí)注意控制自己的情緒B．溝通注意語(yǔ)言，非言語(yǔ)提示可以忽略C．管理者要以自己可以理解的語(yǔ)言和下屬溝通D．下屬在反映問(wèn)題時(shí)，管理者應(yīng)關(guān)注自己的想法，以便對(duì)下屬進(jìn)行明確的指導(dǎo)6．我們?cè)趦A聽(tīng)的同時(shí)，應(yīng)該（）A．讓別人的事情直接影響你B．該沉默時(shí)必須沉默C．當(dāng)你發(fā)現(xiàn)遺漏時(shí)，出于禮貌應(yīng)予以回避D．提前作出判斷7．下列理解中比較合理的是（）A．組織溝通中有上傳下達(dá)的系統(tǒng)就可以了B．組織內(nèi)部應(yīng)以與命令鏈相符的垂直溝通為主C．信息量過(guò)大是一個(gè)問(wèn)題，應(yīng)該強(qiáng)化有效信息的甄選D．在拓寬溝通渠道的同時(shí)?？梢匝娱L(zhǎng)信息傳遞鏈8．領(lǐng)導(dǎo)者采取何種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，應(yīng)當(dāng)視其下屬的“成熟”程度而定。當(dāng)某一下屬不愿意也不能負(fù)擔(dān)工作責(zé)任，學(xué)識(shí)和經(jīng)驗(yàn)較少時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于這種下屬應(yīng)采取如下哪種領(lǐng)導(dǎo)方式（）A命令型B說(shuō)服型C參與型D授權(quán)型9．通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)理論的學(xué)習(xí)，你可以得出怎樣的結(jié)論？（）A在領(lǐng)導(dǎo)工作中，對(duì)群眾的關(guān)心與對(duì)工作的關(guān)心之間存在一定的矛盾B在領(lǐng)導(dǎo)工作中，對(duì)群眾的關(guān)心與對(duì)工作的關(guān)心之間不存在矛盾C在領(lǐng)導(dǎo)工作中，對(duì)群眾的關(guān)心與對(duì)工作的關(guān)心之間的矛盾難以協(xié)調(diào)D在領(lǐng)導(dǎo)工作中，對(duì)群眾的關(guān)心與對(duì)工作的關(guān)心之間的關(guān)系不易說(shuō)清10．以下是實(shí)際觀察到的某些領(lǐng)導(dǎo)的行為表現(xiàn)：1自行作出并宣布政策2強(qiáng)行推銷(xiāo)自己所做的決策3作出決定并允許提出問(wèn)題4提出可修改的討論計(jì)劃5提出問(wèn)題、征求一件并作出決策6規(guī)定界限但由集體作出決策7允許下屬在上級(jí)規(guī)定的界限內(nèi)行使決策權(quán)。對(duì)于這7種領(lǐng)導(dǎo)行為的最適當(dāng)分類(lèi)是（）A．12屬于專(zhuān)制345屬于參與67屬于民主B．7屬于專(zhuān)制2345屬于民主67屬于放任C．12屬于專(zhuān)制34屬于民主567屬于放任D．12屬于專(zhuān)制36屬于民主456屬于放任11．企業(yè)中，總經(jīng)理秘書(shū)的職位盡管較低，但是得到大家普遍尊敬，可能的原因是（）A．一般總經(jīng)理秘書(shū)都是人格魅力很強(qiáng)的人B．盡管沒(méi)有明文規(guī)定，但是其隱性權(quán)力很大C．其比大家都更由機(jī)會(huì)接近總經(jīng)理，溝通的機(jī)會(huì)多，也就影響大D．公司的人際關(guān)系中的斗爭(zhēng)不會(huì)波及到總經(jīng)理身邊的人12．老張因工作突出，新近被提升為部門(mén)經(jīng)理。但是上任之后其他同事并沒(méi)有給予支持，還反而有點(diǎn)故意地消極怠工?，F(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)安排一項(xiàng)時(shí)間很緊的項(xiàng)目，以此部門(mén)的人員和工作經(jīng)驗(yàn)，完成這個(gè)工作應(yīng)該是沒(méi)有問(wèn)題的。此時(shí)老張應(yīng)該如何去做？（）A．多花時(shí)間與下屬溝通，了解他們的不滿(mǎn)，逐漸獲取支持B．因項(xiàng)目緊急，應(yīng)運(yùn)用手中的決策權(quán)，獎(jiǎng)懲權(quán)命令下屬去完成工作C．向上司反映情況，提出困難，尋求上司出面指導(dǎo)工作D．自己埋頭工作，以身作則13．頭腦風(fēng)暴法作為一種集思廣益的溝通方式被經(jīng)常采用到管理的會(huì)議討論中。但是在討論中，少數(shù)人的觀點(diǎn)不切實(shí)際，有時(shí)感覺(jué)離題很遠(yuǎn)。此時(shí)應(yīng)該采取的措施是A．及時(shí)打斷，并當(dāng)面指出，以避免其他人犯同樣的錯(cuò)誤B．婉轉(zhuǎn)的打斷，請(qǐng)下一個(gè)人發(fā)言C．在其談?wù)撆c主題無(wú)關(guān)的話(huà)題時(shí)打斷D．會(huì)議就是要暢所欲言，不予干擾14．公司人事部李經(jīng)理注意到最近公司的小道消息很多，導(dǎo)致公司內(nèi)部人心惶惶，而大家見(jiàn)到他又是欲言又止的樣子。他認(rèn)為應(yīng)該找出問(wèn)題出現(xiàn)的原因，再采取措施扭轉(zhuǎn)這種現(xiàn)象。你認(rèn)為可能的原因是：（）A.大的經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了變化，員工比較憂(yōu)慮B.企業(yè)中正式溝通渠道不暢通，員工感到不安C．企業(yè)員工的層次復(fù)雜，有些人素質(zhì)不高，有傳播小道消息的習(xí)慣D．員工的工作強(qiáng)度不夠高，閑散的精力太多15齊總一直處于事務(wù)繁忙中。他覺(jué)得企業(yè)目前的發(fā)展需要他抽出一些時(shí)間來(lái)規(guī)劃發(fā)展方向。但是他發(fā)現(xiàn)每天以上班就不停有人來(lái)匯報(bào)、簽字、請(qǐng)示等，根本不可能靜下心來(lái)。你認(rèn)為他的問(wèn)題出自哪里（）管理過(guò)于集權(quán)企業(yè)規(guī)模太大了下屬處理問(wèn)題的能力太低事情多是好事，說(shuō)明企業(yè)在發(fā)展16。有些企業(yè)，尤其是比較大的企業(yè)中存在著一些非正式組織，這些組織經(jīng)常組織小范圍的活動(dòng)，內(nèi)部凝聚力很強(qiáng)。因?yàn)槭欠钦降慕M織，又是利用業(yè)余時(shí)間活動(dòng)，一些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)通常采取忽視的態(tài)度。對(duì)此，你如何看待？（）A．不正確。非正式組織因其內(nèi)部凝聚力大，很容易滋生不安定的因素，應(yīng)該明文阻止B．正確，企業(yè)不可能完全控制員工C．不正確。非正式組織對(duì)企業(yè)的影響是雙方面的，領(lǐng)導(dǎo)者可以考慮適當(dāng)引導(dǎo)以使其對(duì)企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮積極的作用D．正確。非正式組織對(duì)企業(yè)的影響力使雙面的，處理不好會(huì)引起很大的負(fù)面影響，還是忽視的好17．溝通作為有效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)非常重要。但是經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)因溝通不暢而導(dǎo)致的誤解。這可能是由于如下的哪個(gè)原因造成的？（）A．溝通雙方所獲得的信息不對(duì)稱(chēng)B．溝通雙方所處的背景/立場(chǎng)不同C．溝通雙方原本就對(duì)彼此有成見(jiàn)D．以上都是18．目前很多私企的老板經(jīng)常用解聘來(lái)威脅員工。但是一般有一些專(zhuān)業(yè)知識(shí)的員工就可以去和老板爭(zhēng)執(zhí)，以維護(hù)自己的利益。對(duì)此其他的員工不能理解（）A．他們都是一些脾氣比較暴躁的人B．正所謂“藝高人膽大”，他們有了一種特殊的技能，可以反而對(duì)老板有所要求C．這些老板的管理中本來(lái)就可以行使其他的管理方式D．只是依老板的人品不同，有的人就是欺軟怕硬19．有個(gè)員工在目前的崗位上工作了很多年，但是最近的工作不是令人很滿(mǎn)意。作為他的領(lǐng)導(dǎo)你感到很困惑。你認(rèn)為采取的方式最好是什么？（）A．與他溝通，共同分析原因，以幫助其改進(jìn)B．明確告訴他，如果近期內(nèi)不能扭轉(zhuǎn)，將不得不被解聘C．告訴他自己注意到他的最近表現(xiàn)，明確表示自己的困惑，讓他努力D．保持沉默，再觀察一段時(shí)間20．某生產(chǎn)企業(yè)有5個(gè)生產(chǎn)車(chē)間。廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)全廠的運(yùn)營(yíng)情況，另外專(zhuān)門(mén)有一個(gè)負(fù)責(zé)車(chē)間生產(chǎn)的副廠長(zhǎng)。但是在日常的工作中廠長(zhǎng)總是親臨第一線去視察工人的工作情況，并總是知道工人的操作，又是難免與副廠長(zhǎng)的要求沖突。對(duì)此，你認(rèn)為以下那種認(rèn)識(shí)正確？（）A．廠長(zhǎng)作為的一把手還事必躬親，是一個(gè)非常有責(zé)任心的領(lǐng)導(dǎo)B．廠長(zhǎng)掌握第一手的資料，對(duì)全廠都可以進(jìn)行管理指導(dǎo)C．廠長(zhǎng)的做法形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)，有時(shí)反而會(huì)造成混亂D．廠長(zhǎng)不應(yīng)該只是關(guān)注車(chē)間的生產(chǎn)，而是應(yīng)該到更重要的部門(mén)去指導(dǎo)工作21．人們對(duì)于企業(yè)中的會(huì)議太多都很有看法，尤其是在信息時(shí)代的今天。但是即便如此，面對(duì)面的會(huì)議仍然是企業(yè)中溝通的一種必須的方式（）A．通過(guò)會(huì)議可以匯集每個(gè)管理部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn)B．會(huì)議可以對(duì)每一個(gè)與會(huì)者形成約束C．一般經(jīng)過(guò)會(huì)議討論的決定比較容易得到下面的支持D．以上都是原因22．課堂上有不遵守紀(jì)律、不認(rèn)真聽(tīng)課的同學(xué)，老師用嚴(yán)厲的目光盯著他以示警告。這屬于（）A．非書(shū)面溝通B。非正式溝通C．非語(yǔ)言溝通D。下行溝通23．作為部門(mén)的主管，老張一直很重視與員工的溝通交流，做到尊重、關(guān)心、支持。他們部門(mén)的凝聚力很高，員工也都很滿(mǎn)意，但是業(yè)績(jī)總是平平，總得不到公司的褒獎(jiǎng)和重視。對(duì)此老張也很苦惱，你覺(jué)得是什么原因？（）A．老張的能力有限，不能很好地帶領(lǐng)大家工作B．老張的管理方式存在問(wèn)題，單純的關(guān)心不能提高下屬的工作積極性和效率C．部門(mén)員工的素質(zhì)差，不可能有好的工作成績(jī)D．公司領(lǐng)導(dǎo)過(guò)于苛刻24溝通是每個(gè)企業(yè)日常都在進(jìn)行的活動(dòng)。沒(méi)有好好的溝通的企業(yè)其運(yùn)營(yíng)和發(fā)展都會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。作為公司的高層管理者，你認(rèn)為有效溝通的方式不包括以下哪一項(xiàng)？（）保持通暢的溝通渠道，讓所有的員工隨時(shí)了解企業(yè)的全部情況通過(guò)口頭的方式與下屬交流對(duì)于非正式組織要是當(dāng)引導(dǎo)，使其在溝通中發(fā)揮積極的作用對(duì)于比較重要的公司的決策要下達(dá)命令，以文件的方式讓大家了解四、簡(jiǎn)答題1.有人認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者就是管理者，他們之間沒(méi)有區(qū)別。你認(rèn)為呢?2.解釋說(shuō)明何為管理方格論3．當(dāng)我們注意到那些方面時(shí)就可能達(dá)到真正的有效溝通4．溝通是不是都是有效的？哪些因素可以影響溝通的有效性？五、案例分析案例一李剛的思考李剛是大地軟件公司的業(yè)務(wù)員。公司主要經(jīng)營(yíng)電腦防盜軟件，屬于高科技產(chǎn)品，因其獨(dú)特的市場(chǎng)占位，一直在行業(yè)中保持著很好的發(fā)展前景。李剛來(lái)公司已經(jīng)3年了，業(yè)務(wù)額保持穩(wěn)步增長(zhǎng)，在業(yè)務(wù)員中業(yè)績(jī)是比較突出的。這次張總經(jīng)理的提升決定讓李剛覺(jué)得有點(diǎn)突然因?yàn)樽鳛槔顒値煾傅睦蠀且恢倍紱](méi)有獲得公司的提升機(jī)會(huì)。老吳在公司已經(jīng)工作多年，在同事中有一定的誠(chéng)信，對(duì)李剛的關(guān)懷也是無(wú)微不至，無(wú)論是工作還是日常生活都給予他很大的幫助。但是近年來(lái)老吳的業(yè)績(jī)一直不是很理想。用老吳自己的話(huà)說(shuō)是：老了，沒(méi)有年輕人的拼勁了。對(duì)張總經(jīng)理來(lái)說(shuō)提升李剛也有一些顧慮：盡管李剛是候選人中最優(yōu)秀的一個(gè)，但是他比較內(nèi)向，且尚不具有管理者的自信。他期待著李剛能夠在今后的工作中不斷提高。提升對(duì)李剛來(lái)說(shuō)是很突然，他不能確信自己是否能勝任這個(gè)工作，所以很猶豫。為此張總經(jīng)理特意找李剛談話(huà)。李剛在得到張總經(jīng)理的肯定及信任后很受鼓舞，也很高興地接受這個(gè)使命。但是令李剛擔(dān)心的是老吳和其他同事對(duì)自己的看法。大家對(duì)經(jīng)理一直頗有微詞，這次提升使李剛成了老吳的上司，雖然在得知這個(gè)消息后老吳并沒(méi)有什么看法，但是老吳對(duì)李剛的態(tài)度明顯的冷淡下來(lái)。李剛經(jīng)過(guò)反復(fù)思考決定要有步驟的在他的下屬心目中樹(shù)立起領(lǐng)導(dǎo)的形象。但他發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)比他想象的要難很多。要與原來(lái)的同事、朋友建立起新的工作關(guān)系并非易事，大家表面上表現(xiàn)出對(duì)他的尊敬，其實(shí)就是故意疏遠(yuǎn)他。于是，他找每個(gè)人進(jìn)行面談，試圖通過(guò)面談來(lái)闡述他對(duì)部門(mén)今后工作目標(biāo)的想法及計(jì)劃安排，并建立起他在同事中的威信。同時(shí)，他希望集思廣益，希望每個(gè)人對(duì)部門(mén)工作提出意見(jiàn)和建議，由他集中起來(lái)，從而可以決定以后的努力方向。而且他還希望能夠了解每個(gè)下屬的個(gè)人目標(biāo)，由此可以決定如何幫助、激勵(lì)他們達(dá)到這些目標(biāo)。他鼓勵(lì)員工們?nèi)ふ腋倪M(jìn)的地方，并吧這些同他們的工作聯(lián)系起來(lái)。由于他的努力加上真誠(chéng)，大部分員工的談話(huà)都進(jìn)行的很順利。但是老吳對(duì)于他的談話(huà)表現(xiàn)出了超乎他想象的冷漠，他拒絕談?wù)撍约?。盡管李剛表示還會(huì)一如既往的尊重他，并且希望得到他的幫助，老吳還是表現(xiàn)的很敵視，這讓李剛很苦惱。由于老吳的不合作態(tài)度，談話(huà)很快結(jié)束了。李剛決心以正確的步調(diào)開(kāi)始他的職業(yè)生涯。因此，他一直在認(rèn)真的思考：一名有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備什么樣的素質(zhì)？問(wèn)題：影響李剛成為合格的領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵因素是什么？如果你是李剛，你會(huì)如何對(duì)待老吳？你能得到老吳的支持嗎？對(duì)于張總經(jīng)理來(lái)說(shuō)，提升李剛是不是失誤？案例二趙護(hù)士長(zhǎng)的困惑作為復(fù)康醫(yī)院護(hù)理部的趙護(hù)士長(zhǎng)負(fù)責(zé)管理9名值班主管以及115名注冊(cè)護(hù)士和護(hù)士助理。一個(gè)周一早上，趙護(hù)士長(zhǎng)來(lái)到醫(yī)院時(shí)看到一大群護(hù)士（要下夜班的護(hù)士和即將上早班的護(hù)士）正三三兩兩聚在一起激烈地討論著，當(dāng)她們看到趙護(hù)士長(zhǎng)走近來(lái)，立即停止了交談。這種突然地沉默和冷冰地注視，使趙護(hù)士長(zhǎng)明白自己正是討論地主題，而且看來(lái)她們所說(shuō)的不像是贊美之辭。趙護(hù)士長(zhǎng)來(lái)到自己的辦公室，半分鐘后她的一名值班主管老李走了近來(lái)。老李因在醫(yī)院工作多年，和趙護(hù)士長(zhǎng)關(guān)系一直不錯(cuò)，所以說(shuō)話(huà)總是很直率。老李直言不諱地說(shuō)道：“趙護(hù)士長(zhǎng)，上周你發(fā)出的那些信對(duì)人們地打擊太大了，它使每個(gè)人都心煩意亂?！薄鞍l(fā)生了什么事？”趙護(hù)士長(zhǎng)問(wèn)道，“在主管會(huì)議上大家都一致同意向每個(gè)人通報(bào)我們單位財(cái)務(wù)預(yù)算地困難以及裁員地可能性。我所做地只不過(guò)是執(zhí)行這項(xiàng)決議?！薄翱赡愣颊f(shuō)了什么？”老李顯然很失望，“我們需要為護(hù)士們地生計(jì)著想。我們當(dāng)主管地意味你會(huì)直接找護(hù)士談話(huà)，告訴她們目前地困難，謹(jǐn)慎地透露這個(gè)壞消息，并允許她們提出疑問(wèn)，那樣地話(huà)，可以在很大程度上減小打擊。而你卻寄給她們這種形式地信，并且寄到她們地家里，天哪！趙護(hù)士長(zhǎng)，周五她們收到信后，整個(gè)周末都處于極度焦慮之中。她們打電話(huà)告訴自己地朋友和同事，現(xiàn)在傳言四起，我們都處于一種近于騷亂地局勢(shì)中，我從沒(méi)見(jiàn)過(guò)員工地士氣如此低沉?！睂?duì)此，趙護(hù)士長(zhǎng)感到很震驚，同時(shí)她也陷入了思考問(wèn)題：你認(rèn)為趙護(hù)士長(zhǎng)地做法有問(wèn)題嗎？如果有，她錯(cuò)在哪里？如果沒(méi)有，請(qǐng)說(shuō)明你地理由。從這個(gè)案例你能得到什么啟示？案例352航班慘劇1990年1月25日晚7：40，阿維安卡52航班飛行在南新澤西海岸上空37000英尺地高空，機(jī)上油量可以維持近兩個(gè)小時(shí)地航程，在正常情況下飛機(jī)降落至紐約肯尼迪機(jī)場(chǎng)不到半個(gè)小時(shí)地時(shí)間，這一緩沖保護(hù)措施可以說(shuō)十分安全。然而，此后發(fā)生了一系列耽擱。首先，晚上8點(diǎn)整，肯尼迪機(jī)場(chǎng)航空交通管理員通知52航班地飛行員，由于嚴(yán)重地交通問(wèn)題他們必須在機(jī)場(chǎng)上空盤(pán)旋待命。8點(diǎn)45，52航班地副駕駛員向肯尼迪機(jī)場(chǎng)報(bào)告他們地“燃料快用完了”。管理員收到這一信息，但在9點(diǎn)24之前，飛機(jī)沒(méi)有被批準(zhǔn)降落。在此之前，阿維安卡機(jī)組成員再?zèng)]有向肯尼迪機(jī)場(chǎng)傳遞任何情況十分危急地信息，但飛機(jī)座艙中地機(jī)組成員卻相互緊張地通知他們地燃料供給出現(xiàn)了危機(jī)。9點(diǎn)24，52航班第一次試降失敗。由于飛行高度太低及能見(jiàn)度太差，因而無(wú)法保證安全著陸。當(dāng)肯尼迪機(jī)場(chǎng)指示52航班進(jìn)行第二次試降時(shí)，機(jī)組成員再次提到他們地燃料將要用盡，但飛行員卻告訴管理員新分配地飛行跑道“可行”。9點(diǎn)32飛機(jī)地兩個(gè)引擎失靈，1分鐘后，另外兩個(gè)也停止了工作，耗盡燃料地飛機(jī)于9點(diǎn)34墜毀于長(zhǎng)島，機(jī)上73名人員全部遇難。補(bǔ)充資料首先，飛行員在等待降落時(shí)經(jīng)常使用地一句話(huà)是“油量不足”。當(dāng)被延誤時(shí)，管理員認(rèn)為每架飛機(jī)都存在燃料問(wèn)題。一位管理員指出，“如果飛行員表明情況十分危急，那么所有地規(guī)則程序都可以不顧，我們會(huì)盡可能以最快的速度引導(dǎo)其降落的。”遺憾的是，52航班的飛行員從未說(shuō)過(guò)“情況緊急”，所以肯尼迪機(jī)場(chǎng)的管理員一直未能理解到飛行員所面對(duì)的真正困難。其次，許多管理員接受過(guò)專(zhuān)門(mén)訓(xùn)練，可以在這種情況下捕捉到飛行員聲音中極細(xì)微的語(yǔ)調(diào)變化。盡管52航班的機(jī)組成員面臨油料用盡的緊急情況，但在他們向肯尼迪機(jī)場(chǎng)傳達(dá)信息的語(yǔ)調(diào)中卻沒(méi)有表現(xiàn)出來(lái)。最后，如果發(fā)現(xiàn)飛行員在計(jì)算飛行中需要多少油量方面疏忽大意，聯(lián)邦飛行管理局就會(huì)吊銷(xiāo)其駕駛執(zhí)照。問(wèn)題：當(dāng)調(diào)查人員考察了飛機(jī)坐艙中的黑匣子并與當(dāng)事的管理員討論之后，他們發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致這場(chǎng)悲劇的原因主要是溝通的障礙。你認(rèn)為是這樣嗎？請(qǐng)就以上資料具體分析空難產(chǎn)生的原因。你覺(jué)得此案例中反映出的有效溝通中值得注意的是哪些因素？案例4公司的難關(guān)宏大自動(dòng)化儀表電器公司是一家大型的生產(chǎn)制造企業(yè)，目前處境艱難。一方面由于宏觀經(jīng)濟(jì)的調(diào)整，原材料價(jià)格全部大幅上漲，導(dǎo)致成本直線上升，企業(yè)產(chǎn)品的報(bào)價(jià)也相應(yīng)地上漲不少，已經(jīng)有多家客戶(hù)對(duì)此表示不滿(mǎn)；而另一方面有大量的進(jìn)口產(chǎn)品，其無(wú)論是質(zhì)量還是價(jià)格都對(duì)宏大的產(chǎn)品造成沖擊。外部威脅逐步加大的同時(shí)，公司管理層與員工的關(guān)系也很糟糕。員工們一般都是每年有一到兩次增加工資，基本都于年中和年終得到兌現(xiàn)。但最近一次的年中加薪，因環(huán)境的變化沒(méi)有按時(shí)履行。同時(shí)，公司方面和員工都認(rèn)識(shí)到他們的確實(shí)到了潛在的威脅。管理層認(rèn)為，公司目前身處困境，因而要求員工體諒并考慮適當(dāng)?shù)南鳒p工資，以減輕企業(yè)的資金負(fù)擔(dān)。員工們則由工會(huì)組織開(kāi)會(huì)，討論公司的情況。盡管有一些員工認(rèn)為目前企業(yè)的困境大家有義務(wù)幫助解決，贊同降低工資，但大多數(shù)工人卻猶豫不決。其中也有一部分人堅(jiān)決不同意，不像做出任何的犧牲。事實(shí)上，相當(dāng)一部分員工對(duì)管理部門(mén)的意圖很不信任。他們分析，管理層并沒(méi)有給出明確的企業(yè)未來(lái)發(fā)展規(guī)劃。他們覺(jué)得如果作出犧牲，依目前的的狀況，企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)不能有所起色，管理者可能會(huì)提出其他的額外要求。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的討論之后，有25％的員工表示同意，前提是管理部門(mén)能做出類(lèi)似的犧牲。對(duì)于工會(huì)的反饋，公司管理部門(mén)沒(méi)有做出任何承諾。其后，經(jīng)營(yíng)的困境更加嚴(yán)重，甚至傳出要解雇員工的消息。此時(shí)經(jīng)工會(huì)協(xié)商，員工同意實(shí)行削減一定的工資，但前提是在公司情況好轉(zhuǎn)后，員工可以以某種方式分享公司的利潤(rùn)作為補(bǔ)償。對(duì)此公司的領(lǐng)導(dǎo)層又沒(méi)有給給予正面的答復(fù)。對(duì)此，有很多員工抱怨說(shuō)：“為三名公司的高層管理部門(mén)不能以身作則？我們希望在艱難的時(shí)刻，首先想到的是削減紅利，然后削減高層管理部門(mén)的薪水，其次減少中層主管人員的薪水，最后才能減我們工資?！眴?wèn)題：你認(rèn)為員工的要求合理嗎？他們是否應(yīng)該作出犧牲，同意減工資？如果你是公司領(lǐng)導(dǎo)，你將怎樣處理這種情況？案例5藍(lán)天公司裁員的前前后后2004年底，藍(lán)天公司的業(yè)務(wù)開(kāi)展得不是很順利。為了降低成本及集中公司得主要競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，公司打算進(jìn)行大規(guī)模得改革，以便在新得一年能夠?qū)崿F(xiàn)盈利。公司機(jī)構(gòu)調(diào)整得戰(zhàn)略之一就是打算精簡(jiǎn)各個(gè)城市分公司得人員，使其達(dá)到最小的編制。為了保證此次裁員工作的順利進(jìn)行，公司領(lǐng)導(dǎo)們做了周密的安排部署。首先，公司領(lǐng)導(dǎo)準(zhǔn)備用3個(gè)月的時(shí)間來(lái)完成這次裁員，公司在高層決定這個(gè)舉措之后就在其內(nèi)部網(wǎng)上發(fā)布了“公告”。接下來(lái)，公司各個(gè)分公司經(jīng)理及行政主管經(jīng)常以通報(bào)總公司工作進(jìn)展情況的方式來(lái)傳遞信息。在此期間公司的總經(jīng)理分別發(fā)布了機(jī)構(gòu)改革及裁員的消息。所以員工可以從公司內(nèi)部的網(wǎng)站上獲得很多有關(guān)公司最新發(fā)展的情況，包括公司高層的最新決定。在此期間，公司的員工已經(jīng)能夠?qū)镜南乱徊叫袆?dòng)有大概的認(rèn)識(shí)。當(dāng)裁員的消息日趨明朗時(shí)，公司開(kāi)通BBS的網(wǎng)上論壇，鼓勵(lì)員工及時(shí)反饋?zhàn)约旱南敕?，可以以具體或匿名的方式不經(jīng)審查地在論壇上發(fā)表自己地意見(jiàn)。在論壇開(kāi)通半個(gè)月之后，也就是正式實(shí)施裁員地一個(gè)月前，由總公司地人事部門(mén)統(tǒng)一對(duì)員工提出地問(wèn)題一一答復(fù)，以文字地形式在論壇上發(fā)表。在最初地“公告”發(fā)布地將近3個(gè)月之后，各分公司地經(jīng)理組織下屬地主管開(kāi)會(huì)，商定具體地裁員名單。再由部門(mén)經(jīng)理單獨(dú)約見(jiàn)公司地每一個(gè)員工，通知每個(gè)人地去留及公司下一步地具體發(fā)展。同時(shí)，由總公司地人事部成立再就業(yè)中心，為員工提供心理輔導(dǎo)及再就業(yè)技能培訓(xùn)服務(wù)，并派出專(zhuān)人負(fù)責(zé)聯(lián)系人才公司詢(xún)問(wèn)外面市場(chǎng)的招聘信息，為員工提供第一手的情況。盡管公司面臨著內(nèi)外部的困難，但是公司內(nèi)部員工給予了高度的理解和支持。裁員工作進(jìn)行的很順利。問(wèn)題：從此案例中你對(duì)藍(lán)天公司的領(lǐng)導(dǎo)有何印象？你認(rèn)為藍(lán)天公司的溝通有何特點(diǎn)？從中你獲得了什么啟示?案例6摩托羅拉公司的溝通方式摩托羅拉公司語(yǔ)1992年在在天津經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)區(qū)破土興建第一家尋呼機(jī)電池、基站等5哥生產(chǎn)廠，成為摩托羅拉在其本土之外最大的生產(chǎn)基地，投資額比原來(lái)最初的投資額增加了9倍，工人數(shù)從不到100人增加到8000人，年產(chǎn)值達(dá)28億美元。這是一個(gè)在華投資成功的企業(yè)。在摩托羅拉公司，每一個(gè)高級(jí)管理者都被要求與普通操作工形成介乎于同志和兄妹之間的關(guān)系——在人格上千方百計(jì)保持平等?！皩?duì)人保持不變的尊重”是公司的文化。最能表現(xiàn)摩托羅拉“對(duì)人保持不變的尊重”的文化的是他的“OpenDoor”.即“有管理者辦公室的門(mén)都是絕對(duì)敞開(kāi)的，任何職工在任何時(shí)候都可以直接進(jìn)來(lái)，與任何級(jí)別的上司平等交流”。每個(gè)季度第一個(gè)月的1～21日中層干部都要同自己的下屬和自己的主管進(jìn)行一次關(guān)于職業(yè)發(fā)展的對(duì)話(huà)，回答”你在過(guò)去3個(gè)月里受到尊重了嗎？”等的6個(gè)問(wèn)題。這種對(duì)話(huà)是一對(duì)一和隨時(shí)隨地的。摩托羅拉的管理者為每一個(gè)被管理者還預(yù)備了12條這種“OpenDoor”示表達(dá)意見(jiàn)和發(fā)泄不滿(mǎn)的途徑，即溝通方式。我建議（Irecommend）。以書(shū)面形式提出對(duì)公司各個(gè)方面的意見(jiàn)和建議，全面參與公司管理暢所欲言（SpeakOut）。這是一種保密的雙向溝通渠道。如果員工要對(duì)真實(shí)的問(wèn)題進(jìn)行評(píng)論或投訴，應(yīng)訴人必須在3日內(nèi)對(duì)隱去姓名的投宿信給予答復(fù)。整理完畢后由第三者按投訴人要求的方式反饋給投訴人，全過(guò)程必須在9天內(nèi)完成?？偨?jīng)理座談會(huì)（GMDialogue）。每周四召開(kāi)座談會(huì)，大部分問(wèn)題可以當(dāng)場(chǎng)答復(fù)，7日內(nèi)對(duì)有關(guān)問(wèn)題的處理結(jié)果予以反饋報(bào)紙與電視臺(tái)（NewspaperandTV）。摩托羅拉給自己內(nèi)部報(bào)紙起的名字叫《大家庭》，內(nèi)部設(shè)有有線電視臺(tái)，起名叫“大家庭電視臺(tái)”每日簡(jiǎn)報(bào)（DBS）?？煞奖憧旖莸亓私夤竞筒块T(mén)的重要事件和通知。員工大會(huì)（TownhallMeeting）。由經(jīng)理直接傳達(dá)公司的重要信息，而且有問(wèn)必答。教育日（EduacationDay）。每年在這一天重溫公司文化、歷史、理念和有關(guān)規(guī)定墻報(bào)（NoticeBoard）墻報(bào)定期更換，刊登弘揚(yáng)企業(yè)文化的勵(lì)志文章熱線電話(huà)（HotLine）。遇到任何問(wèn)題時(shí)都可以向這個(gè)電話(huà)反映，晝夜均有人值守職工委員會(huì)（ESC）職工委員會(huì)是員工與管理層直接溝通的另一個(gè)橋梁，委員會(huì)主席由員工關(guān)系部經(jīng)理兼任郵件系統(tǒng)（Email）。摩托羅拉有自己的一套郵件系統(tǒng)，員工可以通過(guò)分配給自己的帳戶(hù)和管理著溝通589信箱（589MailBox）當(dāng)員工的意見(jiàn)通過(guò)以上渠道無(wú)法得到充分、及時(shí)和公正的解決時(shí)，可以直接寫(xiě)信給589信箱。此信箱鑰匙由中國(guó)區(qū)人力資源部掌握。問(wèn)題：按照你所學(xué)到的內(nèi)容，試著給以上12種溝通方式進(jìn)行歸類(lèi)簡(jiǎn)述摩托羅拉溝通系統(tǒng)的特點(diǎn)你認(rèn)為這些溝通的方式是否會(huì)得到滿(mǎn)意的結(jié)果？答案名詞解釋領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)是通過(guò)影響他人來(lái)實(shí)現(xiàn)群體或組織目標(biāo)的過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)包括三層含義：1領(lǐng)導(dǎo)是由領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和所處環(huán)境之間相互作用構(gòu)成的2領(lǐng)導(dǎo)本身是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程3領(lǐng)導(dǎo)是指引和影響個(gè)體、群體或組織來(lái)實(shí)現(xiàn)所期望的目標(biāo)有效溝通：有效溝通是指?jìng)鬟f和交流信息的可靠性和準(zhǔn)確性高，表明了組織對(duì)內(nèi)外噪音的抵抗能力，因而和組織的職能是連在一起的溝通障礙：在溝通的過(guò)程種，由于存在著外界干擾以及其他種種原因，信息往往丟失或被曲解，使得信息的傳遞不能發(fā)揮正常的作用判斷題對(duì)對(duì)單選題XBDAABCABACBCBACDBADCBBA簡(jiǎn)答題答：他們之間是有區(qū)別的。領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任是作出正確的決策與判斷，而管理者則是正確順利地完成任務(wù)和工作領(lǐng)導(dǎo)者注重洞察力、任務(wù)、目標(biāo)和前景，而管理者卻只應(yīng)重視生產(chǎn)率和效率領(lǐng)導(dǎo)者視自己為變化的推動(dòng)者，現(xiàn)狀的挑戰(zhàn)者，鼓勵(lì)創(chuàng)造性，而管理者將他們自己視為現(xiàn)狀的維系者。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者有個(gè)長(zhǎng)期的計(jì)劃時(shí)，管理者應(yīng)相對(duì)有一個(gè)短期的目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)者注重結(jié)果，取得什么成績(jī)，但管理者更注重方法，如何將工作做好領(lǐng)導(dǎo)者考慮擴(kuò)大員工選擇的余地，而管理者控制和限制他人選擇的余地領(lǐng)導(dǎo)者激發(fā)他人自己找到解決問(wèn)題的方法，而管理者解決問(wèn)題以便他人完成工作。答：在“關(guān)心人”和“關(guān)心生產(chǎn)”兩個(gè)坐標(biāo)軸上分別劃分9個(gè)等級(jí)，從而生成了81種不同的領(lǐng)導(dǎo)類(lèi)型。其中有如下五種最具代表性的類(lèi)型。1）1．1為貧乏型管理，即領(lǐng)導(dǎo)者付出最小的努力完成工作2）9．1為任務(wù)型管理，即領(lǐng)導(dǎo)者只重視任務(wù)效果而不重視下屬的發(fā)展和下屬的士氣3）1．9為鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型管理，即領(lǐng)導(dǎo)者只注重支持和關(guān)心下屬，而不關(guān)心任務(wù)效率4）5．5為中庸之道型管理，即領(lǐng)導(dǎo)者維持足夠的任務(wù)效率和令人滿(mǎn)意的士氣5）9．9為團(tuán)隊(duì)型管理，即領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)協(xié)調(diào)和綜合工作相關(guān)活動(dòng)而提高任務(wù)效率與員工士氣3．答：真正有效的溝通應(yīng)注意以下方面1）積極傾聽(tīng)2）運(yùn)用反饋3）簡(jiǎn)化語(yǔ)言4）抑制情緒5）注意非言語(yǔ)提示4．答：影響溝通有效性的因素如下1）個(gè)人因素：主要包括兩大類(lèi)，一是有選擇的接受；二是溝通技巧差異2）人際因素：主要包括溝通雙方的相互信任、信息來(lái)源的可靠度和發(fā)送者與接受者之間的相似程度。3）結(jié)構(gòu)因素：包括地位差別、信息傳遞鏈、團(tuán)體規(guī)模和空間約束四個(gè)方面4）技術(shù)因素：主要包括語(yǔ)言、非語(yǔ)言暗示、媒介的有效性和信息過(guò)量案例分析案例1答：1．李剛有很好的業(yè)績(jī)背景，對(duì)行業(yè)很熟悉，也有一定的工作經(jīng)驗(yàn)，但缺乏擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)驗(yàn)。因此在委任為主管以后，其關(guān)鍵是積累領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，干出成果，樹(shù)立威信。2．老吳是公司元老，也具有非正式組織領(lǐng)袖的特征。因此李剛在工作初期應(yīng)更尊重老吳，多溝通，主動(dòng)與之搞好關(guān)系?？煽紤]用處理非正式組織的方法處理此事，力爭(zhēng)老吳的支持、因?yàn)殛P(guān)系一直很好，只要出于真誠(chéng)，老吳應(yīng)該可以被感動(dòng)的。不是。說(shuō)明張總經(jīng)理是站在公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的高度來(lái)看待這次提升的。老吳雖然在公司工作多年，是個(gè)元老，但是他對(duì)企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)沒(méi)有了推動(dòng)力。如果任命老吳，企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)會(huì)繼續(xù)平穩(wěn)地發(fā)展，但是企業(yè)地增長(zhǎng)空間將會(huì)受限制。而李剛是一個(gè)年輕人，并具有開(kāi)拓進(jìn)取地精神。雖然短時(shí)間內(nèi)會(huì)不能服眾，但是只要他工作努力，方法得當(dāng)，一定會(huì)贏得大家地支持。案例2答：趙護(hù)士長(zhǎng)得做法的確存在問(wèn)題她犯了兩個(gè)錯(cuò)誤。首先，她所寄出得信件顯然未能成功地向員工們傳達(dá)她地意圖；其次，選擇信件作為媒體來(lái)傳遞信息是不合理地。有時(shí)書(shū)面地形式進(jìn)行溝通很有效，而有時(shí)口頭交流效果更好。趙護(hù)士長(zhǎng)同許多人一樣，傾向于回避口頭溝通，因?yàn)閷?duì)這種方式心存疑慮。遺憾地是，在這件事上，這種疑慮恰恰阻礙了她選擇正確地媒體來(lái)傳遞信息。她知道這一消息會(huì)使員工產(chǎn)生恐慌和不安定地感覺(jué)。在這種情況下，趙護(hù)士長(zhǎng)需要一種能保證最大清晰度，并能使她和主管們迅速處理潛在危急地方法來(lái)傳遞信息。這時(shí)最好地做法是口頭傳達(dá)，這樣可以及時(shí)了解到員工地反應(yīng)，以便使大家達(dá)到正確地認(rèn)識(shí)。以信件地方式寄至員工家中做法，無(wú)疑就是個(gè)極大地錯(cuò)誤。由此我們可以認(rèn)識(shí)到，溝通在具體地管理工作中至關(guān)重要。而選擇正確溝通方式，對(duì)于溝通地效果會(huì)有很大影響。在具體地情況下，需要選擇不同地溝通方式，以達(dá)到最佳地溝通效果。案例3答：是。一句案例中所給地資料，溝通障礙是導(dǎo)致此次空難地主要原因?？针y的產(chǎn)生主要是溝通中雙方出現(xiàn)了障礙。首先，飛行員應(yīng)該依據(jù)飛機(jī)的具體情況及時(shí)發(fā)出燃料危急的呼聲。這樣管理員有