商業(yè)模式畫布-如何找到核心競爭優(yōu)勢

商業(yè)模式畫布——如何找到核心競爭優(yōu)勢編輯導(dǎo)語：一個(gè)產(chǎn)品重要的就是它的核心競爭優(yōu)勢，比如市面上有很多打車軟件，為什么滴滴能獲得更多的用戶？本文作者詳細(xì)分析了商業(yè)模式中的核心競爭優(yōu)勢，我們一起來看一下。接下來我想跟你討論一個(gè)非常重要的模塊，這個(gè)模塊叫做競爭優(yōu)勢；在這個(gè)模塊當(dāng)中，我想帶著你，和你一起去思考，找到你的這家企業(yè)或者你這個(gè)項(xiàng)目最重要的競爭優(yōu)勢。談到競爭，我想很多人都很好理解競爭到底是什么？不管你今天是成長型的企業(yè)，還是初創(chuàng)的企業(yè)，其實(shí)競爭是一項(xiàng)非常重要的武器；競爭不單單是為了我們今天的業(yè)務(wù)的生存，它更重要的是為了我們明天而戰(zhàn)的一項(xiàng)武器。怎么理解這句話呢？我想要引用一個(gè)創(chuàng)始人曾經(jīng)說過的話，餓了么外送平臺的創(chuàng)始人張旭豪；有一次他在一個(gè)論壇上講過一句話，我覺得他的這句話講得非常令人深思，也是他作為一個(gè)創(chuàng)始人的心路歷程?！拔覐膩聿辉诿襟w上曝光我最大的教訓(xùn)是什么，好像大家感覺餓了么一路走來順風(fēng)順?biāo)?，其?shí)我是有反思和教訓(xùn)的；我覺得最大的反思就是，我們過去已經(jīng)發(fā)展了9年，但是最早創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，沒有想清楚未來10年整個(gè)社會(huì)不變的是什么事情這導(dǎo)致了我們現(xiàn)在被對手追著；如果當(dāng)年想清楚了，我們每年都在核心競爭力上不斷地提升，今天可能就沒有競爭對手什么事?！彼@句話表面是講了一種競爭，但是其實(shí)講了一件對于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展有意義的事情；因?yàn)榻裉煳覀兛吹?，美團(tuán)已經(jīng)獨(dú)立的上市發(fā)展，而餓了么被阿里所收購，成為阿里的一個(gè)模塊來做；相對來說，可能美團(tuán)顯得更為成功。業(yè)務(wù)的早期其實(shí)餓了么是更早開展的，但最終走向終點(diǎn)取得成功的卻不一定是餓了么；所以他在思考說在很多時(shí)間點(diǎn)，他們都在跟競爭對手進(jìn)行一種巷戰(zhàn)——非常激烈的肉搏戰(zhàn)，為了爭奪市場；但是大家都是好像實(shí)力相當(dāng)，沒有誰能夠真正的有一個(gè)必殺器去占領(lǐng)另外一方。所以他思考，如果我們在早期在企業(yè)的核心競爭力方面，我們做一些布局或者做一些儲(chǔ)備，可能到了一定時(shí)間點(diǎn)，我們就能夠很輕易的去擊敗或者嚇退對手。就像核武器——核武器是一項(xiàng)對一個(gè)國家核心競爭力的非常重要的武器，當(dāng)你擁有了核武器，可能你對其他的競爭對手都產(chǎn)生了重要的威懾，但這需要你在平時(shí)和平時(shí)期去儲(chǔ)備的一項(xiàng)東西。當(dāng)然，我想對于任何企業(yè)來說，你的手里有沒有這樣一種核武器就是你的競爭優(yōu)勢；提到競爭優(yōu)勢，我想可能很多人會(huì)覺得這是一個(gè)我們經(jīng)常會(huì)談到的東西。我們仔細(xì)剖析一下到底什么是競爭優(yōu)勢——所謂的競爭優(yōu)勢，其實(shí)是一種稀缺性；如果你擁有了某項(xiàng)稀缺性，你就擁有了競爭優(yōu)勢，所以在你日常的經(jīng)營和管理的過程當(dāng)中做業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)的過程當(dāng)中，你要找的到這種稀缺性；這種稀缺性會(huì)未來成為你整個(gè)競爭過程當(dāng)中的門檻和護(hù)城河，讓別人很難進(jìn)入到你這個(gè)領(lǐng)域。接下來要思考的問題就是什么樣的東西會(huì)成為我們的稀缺性的東西，什么樣的東西會(huì)成為我們的競爭優(yōu)勢的東西。以下這些東西會(huì)成為你的稀缺性的競爭優(yōu)勢：一、稀缺性1）專利技術(shù)專利技術(shù)會(huì)成為一種稀缺性，因?yàn)閷＠夹g(shù)是獨(dú)有性和獨(dú)占性；一旦你注冊了這項(xiàng)專利，其他的企業(yè)競爭對手使用這種技術(shù)專利的時(shí)候,就要向你要支付費(fèi)用或要經(jīng)過你的許可；所以我們看看今天在5級市場當(dāng)中、在全球范圍中非常領(lǐng)先的華為，正是因?yàn)樗^去一直的積累，擁有了這種稀缺性。所以這張圖你看一下是華為在研發(fā)方面的投入，其實(shí)它遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了我們國內(nèi)絕大多數(shù)的公司；它每年的銷售額當(dāng)中有非常大的比例是一定要投在研發(fā)當(dāng)中的，包括上千億的研發(fā)投入；這就造就它數(shù)年頭如一日的去培養(yǎng)他的競爭優(yōu)勢，培育它的稀缺性，所以到今天這個(gè)時(shí)間點(diǎn)，他在全球范圍當(dāng)中具備無可撼動(dòng)的這樣一種競爭優(yōu)勢。我們用的很多可能是高通美國的一些專利技術(shù)，華為走到了今天，就擁有了這樣的核心技術(shù)；所以這是第一個(gè)專利技術(shù)，是這種稀缺性的我們核心競爭力。2）品牌品牌是一種無形資產(chǎn)，所以無形資產(chǎn)其實(shí)也是一種非常重要的稀缺性。一旦你占領(lǐng)了這種品牌的這種賽道，其他人就很難進(jìn)來了。比如說我們想到喝咖啡，大多數(shù)人會(huì)說，喝咖啡的品牌是星巴克。它就是用這種品牌和無形資產(chǎn)的方式來占領(lǐng)了稀缺的資源。這是第二類的稀缺性。3）基準(zhǔn)第三類的稀缺性是什么呢？是基準(zhǔn)——準(zhǔn)入行業(yè)所需要的東西；比如說在今天的中國金融領(lǐng)域，你要在這個(gè)行業(yè)當(dāng)中開展業(yè)務(wù)，你需要牌照，需要資質(zhì)；資質(zhì)就成為了進(jìn)入這個(gè)行業(yè)或者在這個(gè)行業(yè)經(jīng)營發(fā)展的一種非常重要的稀缺性的資源，也就是它的競爭優(yōu)勢，所以這是你進(jìn)入這個(gè)行業(yè)所需要的稀缺性。所以我們看到，在金融行業(yè)當(dāng)中，有牌照的很多公司，他其實(shí)的業(yè)務(wù)就非常的好開展，甚至它不開展業(yè)務(wù)，它的牌照就成為它重要的資源方式。4）轉(zhuǎn)換成本第四種的稀缺資源其實(shí)不是天生的，它是通過我們對客戶的有效的經(jīng)營和管理所帶來的轉(zhuǎn)換成本；這種轉(zhuǎn)換成本就成為了一種稀缺性的門檻性的東西，成為了我們的競爭力；比如說我們說航空公司，使用這種轉(zhuǎn)換成本的競爭優(yōu)勢是做的最明顯的。比如說有兩個(gè)不同的航空公司，而今天我要從上海飛到北京，我可以有不同的航空公司的選擇；但是因?yàn)槲疫^去一直在飛東航，所以我經(jīng)過長時(shí)間的飛行經(jīng)歷，我是東航的金卡的客戶。因?yàn)榻鹂ǖ目蛻艟蜁?huì)得到一些差異化的東西，建立其壁壘；除了你說有累積積分，他可能還會(huì)給你升艙，還有你在后期有專門的通道和休息室這一些無形的東西，他就樹立了一個(gè)門檻?；蛘咚脤δ汩L期你的飛行、你的數(shù)據(jù)的收集給你了很多針對性的東西，這也是有價(jià)值的東西；所以當(dāng)今天我從上海飛到北京的時(shí)候，可能別人告訴我說，你可以飛國航的航班，但這時(shí)候我的選擇也許只有一個(gè)，那就是東航；因?yàn)檫@時(shí)候，東航已經(jīng)把我這個(gè)門檻已經(jīng)建立起來了。同樣國航也在做這樣的事情，很多用戶因?yàn)殚L時(shí)間飛了國航，他也被國航建立了一個(gè)非常長的門檻，這就是我們所謂的叫做轉(zhuǎn)換成本，轉(zhuǎn)換成為就把你的用戶去牢牢的鎖定了。5）網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)第五個(gè)稀缺資源，其實(shí)在今天包括互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代顯得尤為明顯，叫做網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)；我們在最初其實(shí)提到過，比如像微信這樣的產(chǎn)品，它很重要的一個(gè)競爭的價(jià)值和競爭的優(yōu)勢就是它的網(wǎng)絡(luò)資源。你今天在微信使用，不是因?yàn)锳PP,而是因?yàn)樵贏PP上你所能夠關(guān)聯(lián)和聯(lián)系到的人；比如說你的朋友、你的同學(xué)、你的親戚、你的一系列的伙伴，他們都在這上面；而你離開了這個(gè)網(wǎng)絡(luò)，那就沒有任何意義和價(jià)值了，所以這個(gè)網(wǎng)絡(luò)也成為了你重要的競爭優(yōu)勢。當(dāng)然我前面也講到過網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，其實(shí)不僅僅是說在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，很多線下運(yùn)營服務(wù)的企業(yè)都有網(wǎng)絡(luò)的效應(yīng)；比如說連鎖零售、電信、交通，很多的領(lǐng)域都是因?yàn)檫@場網(wǎng)把用戶給牢牢的綁定在這里面，這就是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)所能帶來的價(jià)值。當(dāng)然還有通過你經(jīng)營用戶、不斷的精細(xì)化的服務(wù)所帶來的這種管理上面的優(yōu)勢、競爭上面的優(yōu)勢這也能夠成為這種護(hù)城河。我前面講到的這幾個(gè)方面你去思考一下，在這個(gè)方面可以獲得什么？今天可能我們這家公司的競爭優(yōu)勢不是特別的明顯。你想想你能不能夠通過一段時(shí)間的培養(yǎng)，通過三五個(gè)月、一年兩年三年的時(shí)間培養(yǎng)，培養(yǎng)出你手里擁有某項(xiàng)東西是別人沒有的，或者是絕大多數(shù)99.9%的企業(yè)所沒有的，是你獨(dú)占的稀缺的——這就是你這家企業(yè)所賴以生存、面對未來的競爭的一個(gè)非常重要的競爭資源。所以今天沒有不可怕，要像我最初講到，像餓了么的創(chuàng)始人張旭豪所說的——我們今天雖然沒有，但是我們今天要提前的思考和布局；當(dāng)?shù)搅艘欢〞r(shí)間點(diǎn)，我們手里擁有了核武器，我們?nèi)ジ偁?，就?huì)變得更加的有效了。在這個(gè)過程當(dāng)中，我們說其實(shí)稀缺性競爭力的還有一個(gè)最重要的極端叫做什么？所謂的極端就是壟斷——消滅競爭。所以你這時(shí)候就可以理解，為什么大概12年左右的時(shí)候，滴滴快車和快車共享出行的最初的一些巨頭在競爭的過程當(dāng)中；他們互相燒錢，一定要讓自己成為市場的獨(dú)占的品牌，成為這個(gè)市場的唯一的領(lǐng)導(dǎo)者，包括投資人？他們背后思考的東西是什么呢？就是通過壟斷的方式消滅競爭，讓我成為市場的唯一和稀缺的品牌，那我就擁有了持續(xù)的價(jià)值；所以滴滴當(dāng)年就是這樣做的，消滅了所有的國內(nèi)的其他的共享出行的品牌，消滅了快的，同時(shí)收購了優(yōu)步，達(dá)到了我們變成國內(nèi)最大的這樣的品牌；為他未來的持續(xù)發(fā)展奠定了道路，避免了很激烈的這種對頭的競爭。同樣，我們在共享單車的過程當(dāng)中，其實(shí)當(dāng)時(shí)的策略和投資人策略也是這樣，通過不斷的燒錢把競爭對手給燒死，最終壟斷市場；但是可能最后共享單車的結(jié)局沒有像出行的滴滴的結(jié)局這么好，是因?yàn)榭赡茉趧?chuàng)始人的決策的過程當(dāng)中，最后的兩大巨頭很難達(dá)成一致，也導(dǎo)致了最后他沒有一個(gè)非常好的方式去去結(jié)束。二、競爭優(yōu)勢舉例所以這是我們要去關(guān)注的一個(gè)內(nèi)容