KPI考核目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定方法

一.考核的七個(gè)步驟；二.KPI指標(biāo)/目標(biāo)值/考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定；三.跨部門關(guān)聯(lián)指標(biāo)的設(shè)定（避免責(zé)任不清時(shí)，相互推諉）；（質(zhì)量/交期/成本/安全/5S/招聘及時(shí)率等）四.個(gè)人/部門/公司業(yè)績的掛鉤；五.指標(biāo)分解的方法（魚骨圖法，價(jià)值樹法，平衡計(jì)分法等）。KPI考核溝通內(nèi)容KPI考核步驟1.選定考核指標(biāo);2.明確考核目標(biāo)值;3.制定評分標(biāo)準(zhǔn);4.制定評分掛鉤辦法;5.簽訂考核表;6.數(shù)據(jù)收集及評分;7.評分績效應(yīng)用.KPI考核表關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）KPI含義KPI-

Key

Performance

Index什么是關(guān)鍵績效指標(biāo)？關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于評估和管理被評估者績效的定量化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵績效指標(biāo)對組織目標(biāo)有重要增值作用，對組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有重大影響通過在關(guān)鍵績效指標(biāo)上達(dá)成的承諾，員工與管理人員就可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通制定目標(biāo)的SMART原則Specific具體的Measurable可測量Attainable可達(dá)到Relevant相關(guān)的Time-scoped有時(shí)間限度的KPI指標(biāo)設(shè)立要求目標(biāo)要與員工溝通達(dá)成目標(biāo)應(yīng)是只要努力，就可以達(dá)成目標(biāo)盡量具體化、量化盡量將目標(biāo)種類濃縮在7項(xiàng)之內(nèi)下一級目標(biāo)要與上一級目標(biāo)有關(guān)與各部門的目標(biāo)相互配合依重要性不同給預(yù)不同權(quán)重

一.數(shù)量和時(shí)間一般不做為單獨(dú)的考核標(biāo)準(zhǔn)

在非量化的指標(biāo)中，數(shù)量和時(shí)間一般不做為單獨(dú)的考核標(biāo)準(zhǔn)。所謂非量化是指追求的工作質(zhì)量，而非數(shù)量，比如一個(gè)打字員，其工作標(biāo)準(zhǔn)為60個(gè)字每分鐘、錯(cuò)誤率在1%，在這種情況下員工就很可能把打字速度提高到120個(gè)字沒分鐘，但是錯(cuò)誤率到了5%，像這樣的打字只追求速度，而忽視了更重要的質(zhì)量了。很多人在做績效考核的時(shí)候常用“某某項(xiàng)目在某月底完成”，其實(shí)這個(gè)是錯(cuò)誤的績效考核表填寫方法的。這會導(dǎo)致員工只求完成工作的速度，而容易忽視完成工作的效果，如準(zhǔn)確率、返工率等都是很好的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

很多質(zhì)量檢測部門，質(zhì)量監(jiān)控部門會在績效考核表中寫到保證質(zhì)量合格率在多少以上，其實(shí)這個(gè)是錯(cuò)誤寫法，因?yàn)槟闼O(jiān)管的部門的質(zhì)量不是你所能控制的，你只能做到檢驗(yàn)產(chǎn)品合格率的準(zhǔn)確度達(dá)到誤差在多少范圍內(nèi)。要記住，質(zhì)量不是能控制出來的，而是生產(chǎn)出來的，檢測知識為生產(chǎn)提供督導(dǎo)、參考的。

二.考核的內(nèi)容一定要是自己可控的三.形容詞不做量化考核的標(biāo)準(zhǔn)

在員工填寫績效考核表是，常有出現(xiàn)這樣的字樣“完善制度”“及時(shí)傳達(dá)”。帶有這些字眼的考核標(biāo)準(zhǔn)都是很難量化的。什么程度下才是算完善？什么情況下算是及時(shí)？作為一個(gè)辦公室主任，考核時(shí)應(yīng)這樣些，普通文檔8小時(shí)內(nèi)送到，加急文檔3小時(shí)內(nèi)送到，這樣量化了后才能很好評判辦公室主任工作到底是不是及時(shí)。四.考核標(biāo)準(zhǔn)要遵循三個(gè)定量原則，

上級期望、歷史數(shù)據(jù)、同行數(shù)據(jù)。上級期望是指，上級期望你百分百完成，你就要百分百完成。歷史數(shù)據(jù)是指，一般情況下，本月所做的標(biāo)準(zhǔn)不能低于上月，至少要和上月齊平。同行數(shù)據(jù)就是根據(jù)同行的標(biāo)準(zhǔn)，來制定自己的標(biāo)準(zhǔn)。

五.考核標(biāo)準(zhǔn)要應(yīng)用逆推法

任何的考核標(biāo)準(zhǔn)的制定都可以根據(jù)數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)間期限、客戶（上級）的評價(jià)五個(gè)部分組成。例如你要制定一份項(xiàng)目實(shí)施方案。從數(shù)量上來說，可以是一份，也可以規(guī)定多少字，也可以規(guī)定有多少分冊等。從質(zhì)量上來說，可以是，某某辦公會議通過，或是上級簽字，或是上級修改幾次。從成本上來說，可以說控制在多少錢以內(nèi)。從時(shí)間上來說，可以說是在年前，月底前。從客戶（上級）的評價(jià)來說，可以是員工對方案的認(rèn)同率達(dá)到多高，上級對方案的滿意度是怎么樣等。然后最后從中挑選一些重要的考核指標(biāo)，向時(shí)間和成本相對來說較輕的指標(biāo)就可以沒必要寫上去。六.上級一定要和員工達(dá)成一致

上級在與下級溝通填寫績效考核表時(shí)一定要與員工達(dá)成一致。首先要概述認(rèn)為完成的目的和期望。然后鼓勵(lì)員工參與并提出建議，上級要試著傾聽員工的意見、鼓勵(lì)他們說出他們的顧慮、對于員工的抱怨進(jìn)行正面引導(dǎo)、從員工的角度思考問題，了解對方的感受。

對每項(xiàng)工作目標(biāo)進(jìn)行討論并達(dá)成一致。上級要鼓勵(lì)員工參與，以爭取他的承諾并對每一項(xiàng)目標(biāo)設(shè)定考核的標(biāo)準(zhǔn)和期限。就行動(dòng)計(jì)劃和所需的支持和資源達(dá)成共識。上級要幫助員工克服主觀上的障礙、討論完成任務(wù)的計(jì)劃、提供必要的支持和資源?？偨Y(jié)這次討論的結(jié)果和跟進(jìn)日期。上級要確保員工充分理解要完成的任務(wù)、在完成任務(wù)中不斷跟進(jìn)和檢查進(jìn)度。常用的KPI考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的七種方法比率法；非此即彼法；說明法；層差法；區(qū)段法;插值法;加減分法;比率法比率法就是按照相應(yīng)的比率來計(jì)算考核成績；計(jì)算公式：A/B*100%*相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。例如：人力資源部的招聘計(jì)劃完成率=實(shí)際招聘人數(shù)/計(jì)劃招聘人數(shù)如果招聘計(jì)劃完成率在本季度中占有20%的權(quán)重，即20分，所得的分?jǐn)?shù)為：招聘計(jì)劃完成率*20層差法將結(jié)果分為幾個(gè)層次,每個(gè)層次對應(yīng)相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經(jīng)確認(rèn)的時(shí)間到員工招錄到位的時(shí)間段如果設(shè)定的最低完成時(shí)間為25日，期望完成時(shí)間為20日。招聘周期指標(biāo)在考核中所占有的比例為10分，可以分為：A10分20日以內(nèi)；B5分，20——25日之內(nèi)；C25日以上0分；非此即彼法結(jié)果只有幾個(gè)可能性，不存在中間狀態(tài)。如：部門歸口公司一級制度（流程）發(fā)布計(jì)劃達(dá)成率如果在季度指標(biāo)中所占的權(quán)重為10%，即10分，由于每個(gè)季度發(fā)布的制度不會很高，所以該指標(biāo)的最低要求為100%，計(jì)算時(shí)，只有兩個(gè)結(jié)果，100%完成，沒有完成。100%完成10分；沒有100%完成，0分；說明法采用定性的說法說明指標(biāo)如：品管部的管理評審結(jié)論等級為該類指標(biāo)；如果該指標(biāo)在季度中所占有的權(quán)重為20分，那么，該指標(biāo)的計(jì)算方法如下：非常有效——20分有效——10分無效——0分考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定之1----加減法考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定2----插值法考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定3----比例法考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定4----區(qū)段法考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定5----非此即彼法目標(biāo)管理五要素掛鉤考核的意義1.孫子兵法"上下同欲者勝";2.一切工作的開展都是為了公司統(tǒng)一目標(biāo)的達(dá)成；3.個(gè)人做好本職工作，同時(shí)配合做好整個(gè)部門的工作；各部門做好部門工作，同時(shí)協(xié)助關(guān)聯(lián)部門做好公司工作；4.避免個(gè)人績效與部門及公司績效出現(xiàn)大的偏差。相關(guān)人員的掛鉤考核：您用的是何種績效管理的方法？模糊感覺判斷法——德能勤績；行為錨定法——根據(jù)工作行為評價(jià)；問題事件檢驗(yàn)法——對事件的評價(jià)；工作事件檢查法——對事件的評價(jià)；配對排序法——兩個(gè)兩個(gè)比較；強(qiáng)行排序法；360度評估法；工作標(biāo)準(zhǔn)考核法——工作標(biāo)準(zhǔn)有無達(dá)到；KPI法——關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核；述職報(bào)告考核法；考核方法優(yōu)缺點(diǎn)什么是目標(biāo)？目標(biāo)的定義：想要達(dá)到的目的和境界我們的目標(biāo)是發(fā)財(cái)時(shí)間軸時(shí)間軸設(shè)想階段什么是發(fā)財(cái)呢？我們的戰(zhàn)略目標(biāo)是做世界級企業(yè)！時(shí)間軸時(shí)間軸設(shè)想階段方向性目標(biāo)是一個(gè)推進(jìn)的區(qū)域什么是世界級企業(yè)呢？目標(biāo)與指標(biāo)的關(guān)系目標(biāo)=指標(biāo)族+時(shí)間+程度什么是指標(biāo)？指標(biāo)是衡量遞進(jìn)程度，形容和限定被衡量對象，將其表示得更清晰的工具——衡量——遞進(jìn)程度——形容和限定——指標(biāo)具有極性；——指標(biāo)是可以進(jìn)行分解的；指標(biāo)的類型財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)；超前指標(biāo)與滯后指標(biāo)；時(shí)點(diǎn)指標(biāo)與時(shí)期指標(biāo)；總量指標(biāo)與相對指標(biāo)；平均指標(biāo)與標(biāo)志變異指標(biāo)；定量化指標(biāo)與定性指標(biāo)；短周期指標(biāo)與長周期指標(biāo)；結(jié)果指標(biāo)與過程策略指標(biāo)；指標(biāo)的單位實(shí)物單位自然計(jì)量單位、度量衡單位、標(biāo)準(zhǔn)實(shí)物單位、復(fù)合計(jì)量單位價(jià)值單位——用價(jià)值來進(jìn)行計(jì)算；無名數(shù)，有名數(shù)；目標(biāo)與任務(wù)的區(qū)別有時(shí)常常把任務(wù)當(dāng)作目標(biāo)，以為任務(wù)完成，目標(biāo)就達(dá)到了，實(shí)際并非如此。由于初次設(shè)定任務(wù)的不確定性以及環(huán)境的變化，任務(wù)不一定支持目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。指標(biāo)選擇的緯度1、效度：評價(jià)測量的準(zhǔn)確程度，即所測量的結(jié)果能正確反映工作績效的程度。2、成本：可以低成本的獲得數(shù)據(jù)。3、區(qū)分度：表現(xiàn)區(qū)別出員工間的差距。什么是KPI績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的原則與公司的戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計(jì)劃相一致原則；設(shè)定績效計(jì)劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選擇和指標(biāo)值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標(biāo)，自上而下逐層進(jìn)行分解、設(shè)計(jì)和選擇。重點(diǎn)突出原則；員工擔(dān)負(fù)的工作職責(zé)越多，所對應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。但是在設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定時(shí)，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點(diǎn)，選擇那些與公司價(jià)值關(guān)聯(lián)度較大、與職位職責(zé)結(jié)合更緊密的績效指標(biāo)和工作目標(biāo)，而不是整個(gè)工作過程的具體化?？尚行栽瓌t；關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責(zé)和權(quán)利控制的范圍之內(nèi)，也就是說要與員工的工作職責(zé)和權(quán)利相一致，否則就難以實(shí)現(xiàn)績效計(jì)劃所要求的目標(biāo)任務(wù)。同時(shí)，確定的目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)過高，無法實(shí)現(xiàn)，不具激勵(lì)性；過低，不利于公司績效成長。另外，在整個(gè)績效計(jì)劃制定過程中，要認(rèn)真學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合公司的實(shí)際情況，解決好實(shí)施中遇到的障礙，使關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)貼近實(shí)際，切實(shí)可行。

績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的原則職位說明書找指標(biāo)公司從每個(gè)員工的職位說明書中尋找考核指標(biāo)，用的是KPI法；職位說明書找指標(biāo)的問題靜態(tài)文件；沒有與計(jì)劃，戰(zhàn)略相關(guān)；容易忽視結(jié)果指標(biāo)；全公司不成體系；銷售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)毛利率費(fèi)用率應(yīng)收賬款天數(shù)存貨天數(shù)應(yīng)付賬款天數(shù)價(jià)值樹示意圖它能告訴我們：僅是價(jià)值樹前端基本架構(gòu)銷售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)毛利率費(fèi)用率應(yīng)收賬款天數(shù)存貨天數(shù)應(yīng)付賬款天數(shù)－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－價(jià)值樹前端：樹干價(jià)值樹后端：樹杈、樹根例什么是價(jià)值樹？價(jià)值樹不是一般的目標(biāo)管理，也不是崗位責(zé)任制的簡單翻版，而是貫穿到底的價(jià)值管理，價(jià)值創(chuàng)造是它的核心靈魂。價(jià)值樹全面覆蓋和展示公司價(jià)值創(chuàng)造的全部過程，因此，它應(yīng)是我們業(yè)務(wù)流程（職責(zé)履行）的價(jià)值范疇中的數(shù)字化映像，并且應(yīng)是層級分明、無縫鏈接，

價(jià)值樹應(yīng)該清晰地定義和展示價(jià)值創(chuàng)造過程的的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和關(guān)鍵路線，通過對此進(jìn)行有效的計(jì)劃和控制，使整個(gè)價(jià)值樹在各個(gè)層級、各個(gè)維度的達(dá)到系統(tǒng)適配。價(jià)值樹直觀上應(yīng)該是一個(gè)多種功能視圖，既能反映價(jià)值創(chuàng)造的內(nèi)在關(guān)系，又能直觀地展現(xiàn)出：“由誰？在什么時(shí)間？通過什么驅(qū)動(dòng)因素，創(chuàng)造了什么價(jià)值產(chǎn)出”。因此，它應(yīng)具有覆蓋功能、描述功能、測算功能、適配功能、檢驗(yàn)功能，沒有這個(gè)視圖，我們很難憑空建立、拓展、把握和平衡這么復(fù)雜的思維，難以達(dá)到KPI所要求的多種維度的平衡關(guān)系。沒有這個(gè)工具，我們很難輔導(dǎo)、支持、推進(jìn)和驗(yàn)收各個(gè)部門KPI的深化工作。價(jià)值樹應(yīng)該橫貫我們的規(guī)劃預(yù)算、崗位職責(zé)、分析監(jiān)控、激勵(lì)考核等各項(xiàng)管理，將這些環(huán)節(jié)緊密結(jié)合，因此，它既是業(yè)績的顯示器，也是規(guī)劃預(yù)算、崗位設(shè)置、激勵(lì)考評的指示工具。什么是價(jià)值樹？價(jià)值樹的功能1、層層分解公司目標(biāo)，形成整個(gè)公司的“價(jià)值場”2、系統(tǒng)規(guī)劃經(jīng)營業(yè)績，通過選擇指標(biāo)“組合”達(dá)到最優(yōu)3、明確關(guān)鍵因素和關(guān)鍵路徑，提高管理的有效性價(jià)值樹操作的步驟第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)“價(jià)值樹”“價(jià)值”樹ROIC第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”分配給有關(guān)經(jīng)理第四步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”影響巨大的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”對效益敏感性高與國內(nèi)基準(zhǔn)相比有相當(dāng)大變化的潛在能力落實(shí)到人的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”總裁經(jīng)營副總裁經(jīng)營副總裁部門經(jīng)理具體指標(biāo)00

01

02第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)“價(jià)值樹”資本投資回報(bào)利潤銷售收入成本流動(dòng)資本固定資本潛在可能的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”每噸市場價(jià)市場占有率倉儲利用率產(chǎn)出率原料噸成本存貨天數(shù)應(yīng)收款天數(shù)生產(chǎn)能力利用率第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”潛在的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”在百種指標(biāo)中篩選如果變化10%，則對回報(bào)影響的情況百分比1541299322選定后分別交給有關(guān)經(jīng)理去執(zhí)行暫不選定第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”分配給有關(guān)經(jīng)理經(jīng)銷副總裁每噸產(chǎn)品價(jià)格市場占有率應(yīng)收款天數(shù)……...工廠經(jīng)理產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗生產(chǎn)能力利用率……...月度\季度1年度報(bào)告頻率每日第四步：確立“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”將經(jīng)營利潤率提高4個(gè)百分點(diǎn)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)額每年提高6%銷售收入提高30%生產(chǎn)成本降低10%2000

2001

200226%28%30%1.001.051.1182%84%86%50%53%56%1008570產(chǎn)出率提高6%每年提高生產(chǎn)能力利用率2%每噸價(jià)格每年提高5%市場占有率每年提高2個(gè)百分點(diǎn)每噸電耗下降30%說明性目標(biāo)魚骨圖與頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法

所謂頭腦風(fēng)暴，就是為克服群體壓力，克服群體抑制不同意見，鼓勵(lì)創(chuàng)造性思維的工作方法。魚骨圖所謂魚骨圖，就是通過圖形的方式，分析各種特定的問題或狀況的可能原因，把它們按邏輯層次表示出來的管理工具。在使用魚骨圖工具時(shí)，要注意它的本質(zhì)是一個(gè)邏輯關(guān)系圖，是一個(gè)表示因果關(guān)系的圖表。

頭腦風(fēng)暴法運(yùn)用的規(guī)則良好的氛圍；不要反駁；在對方的觀點(diǎn)上建立新的觀點(diǎn)；車為什么臟車很臟鳥糞多泥水多灰塵多鴿子多鳥多樹多蟲子多周圍施工入口處有個(gè)坑下雨周圍有洗車廠魚骨圖運(yùn)用中出現(xiàn)的問題應(yīng)用魚骨圖時(shí)，沒有首先明確魚頭，沒有把目標(biāo)明確地?cái)[出來；沒有將頭腦風(fēng)暴羅列的種種答案進(jìn)行分析歸納集中，仍然堆在一起；魚骨圖的魚刺之間不在同樣一個(gè)邏輯層面上，魚刺太多；小魚刺與大魚刺之間沒有因果、支持關(guān)系。工作方法用頭腦風(fēng)暴，設(shè)想出各個(gè)因子；窮盡因素，每一類問題，在一個(gè)邏輯層面窮盡展開；分層列出，每層所有因素窮盡后再列某一因素的下一層次。治病的行動(dòng)策略煙酒減肥吃藥生活習(xí)慣治好病定時(shí)吃藥早睡晚上不要吃飽飯后散步進(jìn)行戶外運(yùn)動(dòng)減少飲酒少吃油膩食品晚上不喝茶減少吸煙合理安排工作治病的魚骨圖煙酒減肥吃藥生活習(xí)慣治好病沒有定時(shí)吃藥的次數(shù)體重每天按時(shí)12點(diǎn)之前睡覺每天晚上只吃水果，不吃飽的次數(shù)飯后要散步15分鐘每周進(jìn)行戶外運(yùn)動(dòng)的時(shí)間飲酒的量吃油膩食品甜的食品的次數(shù)晚上喝茶的次數(shù)抽煙的根數(shù)白天安排工作不合理的次數(shù)肝功能肝功能指標(biāo)圖二J君的KPI分解肝功能指標(biāo)體重?zé)熅粕盍?xí)慣吃藥運(yùn)動(dòng)時(shí)間飲食抽煙的根數(shù)飲酒的次數(shù)晚上喝茶按時(shí)休息的次數(shù)按時(shí)吃藥第一層第二層第三層XN化工的KPI成為華東地區(qū)農(nóng)藥的龍頭企業(yè)利潤增長營銷網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)能提高新品研發(fā)信用管理各省經(jīng)銷商的集中度利潤額資產(chǎn)收益率新產(chǎn)品的銷售額獲得國優(yōu)省優(yōu)新產(chǎn)品的數(shù)量技改完成情況信用管理機(jī)制建設(shè)完成應(yīng)收帳款的比例標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)批量反應(yīng)周期渠道變革完成情況最終的結(jié)果是什么？要做到什么必須在哪些方面取得成績？成果分為哪幾個(gè)方面？目標(biāo)由哪幾個(gè)結(jié)果構(gòu)成的？站在客觀的角度，我們應(yīng)該做到什么？完成什么？把成果分成幾個(gè)部分，這幾個(gè)部分完成了，就說明目標(biāo)達(dá)到了我們的短板是什么？什么最需要就做什么什么能夠促使我們成功？影響成功的因素是什么？我的短板是什么？我必須解決什么問題，才能順利實(shí)現(xiàn)成功？把哪幾個(gè)問題解決了，我們就是在一步步走向成功。我們用什么樣的方法策略實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？怎么實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的策略是什么，方針是什么？按什么方法和思路去工作？首先要干什么，滿足什么要求，然后還需要做什么？為什么要這么干，先訂出方法和思路。我們的工作會分為那些板塊？我現(xiàn)在的工作分哪幾部分？在我的工作中，那些方面的任務(wù)、行動(dòng)是對成功的影響最大的？按完整的任務(wù)行動(dòng)劃分，工作分為哪幾個(gè)方面？業(yè)務(wù)工作分哪幾個(gè)板塊，主要的是什么？做好這幾個(gè)方面的事，我們就成功了。任務(wù)羅列型招聘績效人力資源平臺薪酬打造核心團(tuán)隊(duì)，建設(shè)人力資源平臺員工手續(xù)辦理尋找各部的考核指標(biāo)進(jìn)行季度年度績效考核搭建績效平臺建立績效管理制度年度薪酬調(diào)整校園招聘培訓(xùn)新員工培訓(xùn)培訓(xùn)手冊編制結(jié)果型質(zhì)量交貨期成本優(yōu)質(zhì)、高效、低成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的比交貨期質(zhì)量差錯(cuò)率工作板塊型培訓(xùn)招聘績效管理完成公司的HR目標(biāo)績效管理滿意度人員招聘完成率培訓(xùn)計(jì)劃執(zhí)行率平衡計(jì)分卡模型戰(zhàn)略目標(biāo)顧客角度顧客如何看待我們？內(nèi)部角度我們要在哪些方面做得好？學(xué)習(xí)創(chuàng)新我們能否提升并創(chuàng)造價(jià)值?新產(chǎn)品客戶成功伙伴關(guān)系目標(biāo)測評目標(biāo)測評收入增長成本降低利潤提高員工技能和創(chuàng)造性員工滿意度技能培訓(xùn)目標(biāo)測評目標(biāo)測評構(gòu)建循環(huán)BSC的實(shí)質(zhì)BSC就是從四個(gè)角度找指標(biāo)？BSC就是超前指標(biāo)與滯后指標(biāo)的組合？每個(gè)部門都從這四個(gè)角度找指標(biāo)？圖8-2部門平衡計(jì)分卡模型技能提高學(xué)習(xí)培訓(xùn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新戰(zhàn)略與目標(biāo)職能角度必須做好哪些方面工作？上級角度

設(shè)立部門這階段主要做什么？績效管理角度保證和保持績效要做到什么？學(xué)習(xí)創(chuàng)新要提升哪些能力以迎接挑戰(zhàn)?目標(biāo)測評第一位的顯性績效目標(biāo)測評工作標(biāo)準(zhǔn)流程協(xié)作難點(diǎn)重點(diǎn)弱點(diǎn)目標(biāo)測評流程優(yōu)化管理改善工作管理目標(biāo)測評圖8-3崗位平衡計(jì)分卡模型戰(zhàn)略與目標(biāo)崗位角度必須做好哪些方面工作？上級角度

聘用你主要是做什么的？績效支撐角度保證和保持績效要做到什么？在崗發(fā)展角度我要提高哪些才能得心應(yīng)手?第一位的顯性績效目標(biāo)測評技能提高學(xué)習(xí)計(jì)劃完成利用資源成長目標(biāo)測評素質(zhì)態(tài)度技能應(yīng)用工作管理目標(biāo)測評工作水準(zhǔn)流程協(xié)作執(zhí)行過程目標(biāo)測評找到KPI的幾種方式的對比目標(biāo)、KPI價(jià)值樹；魚骨圖；平衡計(jì)分卡；指標(biāo)的分解步驟：尋找評價(jià)成功因素的衡量指標(biāo)

尋找下一層支持因素的衡量指標(biāo)

判斷下一層次支撐因素是否為上一層因素的充分必要條件

尋找衡量指標(biāo)的責(zé)任人

指標(biāo)分解的注意點(diǎn)——指標(biāo)的意義每個(gè)指標(biāo)都應(yīng)該是有意義的，這個(gè)意義可以體現(xiàn)為；針對公司的具體情況的意義；目的明確，本身具有操作性的意義；指標(biāo)分解的注意點(diǎn)——策略所謂策略要與公司的行動(dòng)計(jì)劃相關(guān)；行動(dòng)計(jì)劃可能有多種方案，選擇最適合的策略，制訂指標(biāo)；行動(dòng)計(jì)劃是變化的，當(dāng)行動(dòng)計(jì)劃變化時(shí)，指標(biāo)也進(jìn)行相應(yīng)的變化；當(dāng)一個(gè)策略或