練習2：母版的練習

課程背景?BACKGROUND目前公司的管理者，往往是半路出家，原來在基層專業(yè)崗位干得不錯，擁有不錯的技術或業(yè)務素質(zhì)，也不乏工作的熱情；但提拔到管理崗位后，不得不面臨著角色轉換的問題：原來只要管好自己，現(xiàn)在要管好一個隊伍；原來只要做一件事情，現(xiàn)在要負責一攤子事情；原來是聽人指揮，現(xiàn)在要不斷地向上司請示、與同級商量，協(xié)調(diào)下級；管理者的角色認知決定了管理者的工作成效，因此，角色定位準確非常重要！中層管理者的重要性?importance據(jù)1998年美國《管理者》雜志社公布的一項調(diào)查數(shù)據(jù)表明，超過40%的企業(yè)總裁認為自己組織中最能干最有貢獻的就是中層管理者。因為中層是部門的高層管理層與基層員工之間的紐帶、日常工作的管理者和生產(chǎn)活動的組織者。中層管理者是企業(yè)的中堅和脊梁，其重要性不容質(zhì)疑。企業(yè)的發(fā)展壯大，需要管理干部的快速成長；

如果您要造就一個強大的公司，那么，請您先學會打造強大的中層！5

角色轉變管理者角色轉變的對比骨干員工與管理者的區(qū)別角色轉變困難的4個原因第一部分管理者角色轉變的對比1、專才——通才;2、英雄——領袖；3、依靠個人努力——依靠團隊建立工作網(wǎng)絡，利用他人的手去實現(xiàn)組織目標。4、善做具體業(yè)務工作——做管理、領導工作,反之花較少的時間做具體業(yè)務工作。5、對技術性強的職業(yè)——對管理職業(yè)有認同感。6、面對事——人與事的平衡。業(yè)務員型精英型墮落型官僚型管理能力業(yè)務能力能力坐標

請問，您屬于那一型的？4種不同的類型

能力差異角色慣性與角色惰性成就感缺失定位模糊角色轉變困難的4個原因：定位誤區(qū)中層干部常見的角色錯位避免中層經(jīng)理的兩種病癥如何應對管理的兩難現(xiàn)象第二部分中層干部常見的角色錯位一土皇帝如一方諸侯或小國之君過分看重自己的級別，優(yōu)越感強烈，自我感覺良好，喜歡被稱為“某總”；用級別看待遇，不問所付出幾何，但求其待遇要符合級別；官僚作風嚴重，喜歡搞“一言堂”，什么都是自己說了算，不懂得也不重視發(fā)揮團隊的智慧。認為自己在本部門比上級更具有專業(yè)權威和個人威信（年羹堯）。中層干部常見的角色錯位二民意代表站在下屬的立場意氣用事大多數(shù)企業(yè)的中層管理者是職業(yè)經(jīng)理人，部分企業(yè)的總經(jīng)理也是職業(yè)經(jīng)理人。因為高層管理者委托中層管理者履行管理職能，所以中層管理者要對高層管理者負責。但是現(xiàn)實中，中層管理者經(jīng)常因忽視對上負責而犯錯誤。例如一些中層管理者深得下屬信賴和擁戴，于是處處站在下屬的立場上意氣用事，向上司提出某些不合理的要求，不自覺地把自己定位為員工領袖和民意代表。事實上中層管理者不是員工領袖和民意代表，他不是下屬選舉產(chǎn)生的，而是上司任命的，因此中層管理者應該對上司負責。取得下屬的擁戴和支持，需要提高領導力，而不是做“民意代表”。中層干部常見的角色錯位三自然人把自己當成普通員工經(jīng)常會看到或聽到有的中層經(jīng)理說：“剛才我說的這些，只代表個人意見?！边@也是中層經(jīng)理的角色誤區(qū)之一。對上司而言，你可以代表整個部門的意見，也可以是你個人的意見。值得注意的是，部門意見一定是部門內(nèi)部討論后形成的意見，而不是根據(jù)部門私下議論而形成的意見。對上司發(fā)表個人意見是沒有問題的；對于同級或下屬說“只代表個人意見”是不合適的；對客戶和供應商，更沒有什么“個人意見”，只有“公司意見”。四個維度：對上級代表下級；對下級代表上級，對同僚代表內(nèi)部客戶，對外部代表公司。中層干部常見的角色錯位四傳聲筒此類中層，可有可無。曾見到過這樣一個中層，是一個負責安全管理的中層領導，高層問你們這個問題解決了嗎，中層經(jīng)理就立刻打電話問下屬，然后再把下屬的回答告訴上司，在我們交談的半個小時，兩個電話一直響不停，這位中層說不好意思，太忙了。其實我感覺這個中層并沒有做到實質(zhì)性的工作，他只是充當一個傳話筒的的工具。不知道工作的進展是如何，進展到什么樣子。如何應對管理的兩難現(xiàn)象應對辦法：----有情的領導；----無情的管理；----絕情的制度。管理者的兩難現(xiàn)象：對待員工到底應該嚴格管理，還是溫情管理？管理過于嚴格，員工有可能產(chǎn)生抵觸心理，并出現(xiàn)消極怠工的現(xiàn)象，人際關系也會隨之緊張。但一味地溫情管理，員工又可能對經(jīng)理不夠尊重，布置工作任務時可能還會出現(xiàn)討價還價的現(xiàn)象。百姓愛戴嚴肅而有作為的領導，勝過愛戴懦弱無能的領導千百倍，從古到今，皆是如此。定位分析關于管理者角色的歷史觀點

管理者在企業(yè)結構中的位置針對上中下三層的定位分析第三部分關于管理者角色的歷史觀點“管理者角色”（Theroleofthemanager）的概念由德魯克于1955年首次提出，該觀點后由HenryMintzberg（亨利?明茨伯格）推廣普及。這種觀點本質(zhì)上就是對管理者實際上做什么進行觀察，并從觀察中得出關于管理活動（或管理角色）是什么的結論。基于他自己以及其他人關于管理者實際做什么的研究，Mintzberg總結出管理者扮演著十種角色，這十種角色又可進一步歸納為三大類：人際角色、信息角色和決策角色，詳見下表。針對上中下三層的定位分析角色定位需要認清自己的位置、認清自己位置的職責、認清競爭者的位置，正視自己、正視社會，不能自欺欺人、狂妄自大，要以強烈的職業(yè)意識給自己的事業(yè)、未來確定一個角色?！巧且?guī)定一個人活動的特定范圍和與人的地位相適應的權利義務與行為規(guī)范，是組織對一個處于特定地位的人的行為期待。‘‘針對上中下三層的定位分析類別權責分析角色定位承上對組織目標負責規(guī)劃者承擔單位職責，執(zhí)行上司的指示執(zhí)行者發(fā)現(xiàn)問題和提出建議危機/問題解決者自我管理，對自我的成長、進步負責模范者啟下對下屬目標達成負責績效伙伴對下屬按要求履行崗位職責負責監(jiān)督/控制者對團隊建設負責領導者對下屬的成長、進步負責教練員平行溝通、協(xié)調(diào)、合作內(nèi)部客戶管理者的角色定位分析表定位認知中層經(jīng)理人的煩惱

管理者的各角色認知中層管理者的三大內(nèi)傷第四部分中層經(jīng)理人的煩惱轉型過程中的管理者，是否經(jīng)常有諸如此類的煩惱：上司批評你太同情員工，不能充分地執(zhí)行命令，從而出色地完成任務；下屬卻埋怨你沒有人情味，只顧抓工作績效，而不體恤下屬；你凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可上司卻嫌你的效率太低；你的上司讓你制訂目標和工作計劃，可你卻無從下手；安排給下屬的工作，經(jīng)常不能按要求完成，而你卻不知道該怎么辦？這些煩惱皆是因為管理者沒有明確自己在組織中的定位。管理者必須要全身心地進入角色，進入角色的前提是角色認知。管理者的各角色認知：規(guī)劃者《孫子兵法》上說“夫未戰(zhàn)而廟算勝者得算多也，未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也，多算勝，少算不勝，而況于無算乎！”無論辦什么事情，事先都應有個打算和安排。有了計劃，工作就有了明確的目標和具體的步驟，就可以協(xié)調(diào)大家的行動，增強工作的主動性，減少盲目性，使工作有條不紊地進行。同時，計劃本