《管理學(xué)》考試重點(diǎn)集錦

第三篇：組織第一篇：管理導(dǎo)論第四篇：領(lǐng)導(dǎo)第五篇：控制第二篇：計(jì)劃課程的主要內(nèi)容考試題型：一、選擇〔單項(xiàng)選擇+多項(xiàng)選擇〕20分左右二、判斷正誤〔20分〕三、問答題〔5分*4=20分〕要點(diǎn)+簡要分析四、案例分析〔兩個案例，每個案例有兩小題〕32~40分左右需要靈活的運(yùn)用理論來分析例如：25種不花錢的鼓勵方法；X、Y理論、麥克萊蘭三需求理論、赫茲伯格雙因素理論、波士頓咨詢集團(tuán)提出的公司業(yè)務(wù)組合矩陣……第一篇：管理導(dǎo)論第一章：管理的概念和職能第二章：管理理論的形成與開展第三章：管理者第四章：組織文化從管理職能的角度研究管理學(xué)，是管理過程〔或職能〕學(xué)派的主要思想。早期著名的管理學(xué)家，法國的亨利?法約爾以及美國的哈羅德?孔茨等，都是管理過程學(xué)派的杰出代表人物。〔二〕、管理的職能管理的職能是指管理應(yīng)包括的工作內(nèi)容。最早研究管理職能的學(xué)者是法國的法約爾。他根據(jù)自己經(jīng)營管理大型企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，提出管理有5個職能，即方案、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。目前最為盛行的管理學(xué)教材也只是把管理過程〔managementprocesses〕的活動簡化為4項(xiàng)，即：方案、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制〔羅賓斯〕（一）、古典管理理論

公認(rèn)的古典管理理論包括科學(xué)管理理論、古典組織理論和行政組織理論等三部分。1、科學(xué)管理理論

由美國人F.W.泰勒及其追隨者創(chuàng)立。泰勒在1911年出版了《科學(xué)管理原理》一書，標(biāo)志著這一理論的最終形成。企業(yè)從此由傳統(tǒng)（經(jīng)驗(yàn)）管理階段進(jìn)入科學(xué)管理階段，泰勒被后人尊稱為“科學(xué)管理之父”。第二章：管理理論的形成與開展2、古典組織理論由法國人H.法約爾創(chuàng)立的管理理論。其代表著作《工業(yè)管理與一般管理》發(fā)表于1916年。法約爾以整個企業(yè)為研究對象，提出了企業(yè)管理職能和管理原那么。并認(rèn)為這些理論也選用于其它組織。法約爾被譽(yù)為“現(xiàn)代經(jīng)營管理之父”。管理的一般原那么：〔1〕勞動分工〔divisionofwork〕：專業(yè)化分工可提高效率〔2〕權(quán)力與責(zé)任〔authorityandresponsibility〕：“指揮他人的權(quán)以及促使他人服從的力”；行使權(quán)力時須承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。區(qū)分了職務(wù)權(quán)利和個人權(quán)力〔3〕紀(jì)律〔discipline〕：對協(xié)定〔服從、勤勉、積極、舉止和尊敬等〕的尊重〔4〕統(tǒng)一指揮〔unityofcommand〕：組織內(nèi)每個人只服從一個上級及其命令〔5〕統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)〔unityofdirection〕：目標(biāo)相同的活動，一個方案、一個領(lǐng)導(dǎo)〔9〕等級制度〔scalarchain〕：請示、匯報逐級進(jìn)行；同級溝通用跳板，但事后須向各自的上級匯報〔10〕秩序〔order〕：“有地方放置每件東西，而每件東西都必須放在該放置的地方；有職位安排每個人，而每個人都安排在應(yīng)安排的職位上”〔6〕個人利益服從整體利益〔subordinationofindividualtogeneralinterest〕〔7〕報酬〔remuneration〕：成績、效率優(yōu)良者適宜的獎勵但獎勵不能取代優(yōu)良的管理〔8〕集中〔centralization〕：適當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)〔11〕公平〔equity〕：由“善意和公正”而產(chǎn)生公平?！?2〕人員穩(wěn)定〔stabilityoftenure〕：盡可能降低人員的流動率，特別是管理人員。因培養(yǎng)一個人勝任目前的工作需要時間和金錢〔13〕首創(chuàng)精神〔initiative〕：領(lǐng)導(dǎo)者需要有首創(chuàng)精神，同時鼓勵全體員工發(fā)揮他們的首創(chuàng)精神?！?4〕合作精神〔cooperation〕：在組織內(nèi)要形成團(tuán)結(jié)、和諧和協(xié)作的氣氛MaxWeber(1864—1920),是19世紀(jì)末20世紀(jì)初德國著名的社會學(xué)家,是科學(xué)管理理論在德國的代表人。他出生在德國一個富裕家庭，長期在柏林、海德爾堡、慕尼黑等大學(xué)擔(dān)任教授，對社會學(xué)、宗教學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、政治學(xué)有深刻研究。他處的時代，正是歐洲工業(yè)從家庭手工業(yè)向資本主義工廠企業(yè)過度的時代，它在客觀上需要一種合理的組織形式適應(yīng)這種變化，針對這一情況，它提出了行政組織的理論。3、行政組織理論

由德國人M.韋伯創(chuàng)立的管理學(xué)派。其代表作為《社會和經(jīng)濟(jì)組織的理論》。該理論力圖為新興資本主義企業(yè)提供一種高效率的、符合理性的管理組織結(jié)構(gòu)。韋伯被譽(yù)為“組織理論之父”。古典管理理論的特征三種古典管理理論對待雇員的看法：〔1〕都認(rèn)為財產(chǎn)最重要，私有財產(chǎn)神圣不可侵犯；〔2〕人是“經(jīng)濟(jì)人”；〔3〕勞資雙方的利益在根本上是一致的；〔4〕都按照后來D.麥格里戈的“X理論”來看待雇員。三種古典管理理論對待組織的看法：〔1〕都只研究組織內(nèi)部的管理問題；〔2〕認(rèn)為在管理中存在一種適用于一切情況的“最好方式”；〔3〕都強(qiáng)調(diào)勞動分工、管理專業(yè)化、建立等級制度、明確權(quán)責(zé)、嚴(yán)格紀(jì)律和規(guī)章制度等；〔4〕都強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定，不重視變革?！捕场⑿袨榭茖W(xué)理論

行為科學(xué)理論——人際關(guān)系理論，是在上個世紀(jì)20年代，由美國人E.梅奧和F.J.羅特利斯伯格等創(chuàng)立。其特點(diǎn)是將社會學(xué)、心理學(xué)等引進(jìn)企業(yè)管理的研究領(lǐng)域，特別重視人的因素，主張調(diào)節(jié)企業(yè)中的人際關(guān)系，以提高生產(chǎn)率。行為科學(xué)學(xué)派強(qiáng)調(diào)通過科學(xué)研究來形成關(guān)于組織中人的行為理論，并要求能據(jù)此指導(dǎo)管理者的管理實(shí)踐。他們運(yùn)用心理學(xué)、社會學(xué)等學(xué)科知識，從個人、群體及組織的各個方面來分析人的工作行為。不僅關(guān)心人的需求、動機(jī)和鼓勵因素，而且研究環(huán)境的壓力、溝通、組織變革、領(lǐng)導(dǎo)方式等。其最終目的是要形成管理者能據(jù)此評價各種情境并采取適宜行為的科學(xué)理論。行為管理思想的特點(diǎn)在于改變了人們對管理的思考方法，它把人看作是珍貴的資源，強(qiáng)調(diào)從人的作用、需求、動機(jī)、相互關(guān)系和社會環(huán)境等方面研究對管理活動的影響，研究如何處理好人與人間的關(guān)系、做好人的工作、協(xié)調(diào)人的目標(biāo)、鼓勵人的主動性和積極性，以提高工作效率。行為科學(xué)理論的主要觀點(diǎn)：〔《工業(yè)文明中人的問題》〕〔1〕人的行為與人的情感有密切關(guān)系?！?〕企業(yè)中存在正式組織，又存在非正式組織，即由共同的興趣、感情等因素自然形成的無形團(tuán)體；非正式組織的標(biāo)準(zhǔn)控制著每個工人的產(chǎn)出?！?〕人是“社會人”，而非單純的“經(jīng)濟(jì)人”；金錢不是決定產(chǎn)出的唯一因素，群體標(biāo)準(zhǔn)、士氣和平安感對產(chǎn)出的影響更大。〔2〕社會關(guān)系對個體的行為有重大影響?！?〕新型的領(lǐng)導(dǎo)能力在于以人為中心的管理。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)善于傾聽和與職工溝通，使正式組織的經(jīng)濟(jì)需求和非正式組織的社會需求間保持平衡，通過提高職工的滿足度來提高士氣和生產(chǎn)率；管理理論叢林〔1〕管理過程學(xué)派〔2〕人際關(guān)系學(xué)派〔3〕群體行為學(xué)派〔4〕經(jīng)驗(yàn)〔或案例〕學(xué)派〔5〕社會協(xié)作系統(tǒng)學(xué)派〔6〕社會技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派〔7〕系統(tǒng)管理學(xué)派〔8〕決策理論學(xué)派〔9〕數(shù)學(xué)學(xué)派或“管理科學(xué)”學(xué)派〔10〕權(quán)變理論學(xué)派〔11〕經(jīng)理角色學(xué)派

孔茨在1980年出版的《再論管理理論的叢林》將現(xiàn)代管理理論分為11個學(xué)派。〔三〕、現(xiàn)代管理理論1、系統(tǒng)學(xué)派的管理理論分為社會系統(tǒng)學(xué)派和系統(tǒng)管理學(xué)派。代表人物：C.I.巴納德〔社會系統(tǒng)學(xué)派的奠基人。曾長期擔(dān)任美國新澤西州貝爾公司總經(jīng)理職務(wù)〕F.E.卡斯特和J.E.羅森茨維克〔系統(tǒng)管理學(xué)派〕代表作：C.I.巴納德，《經(jīng)理人員的職能》，1938年；F.E.卡斯特和J.E.羅森茨維克，《組織與管理：系統(tǒng)與權(quán)變的方法》，1973年主要觀點(diǎn)：1.從社會學(xué)的角度來研究管理問題，把企業(yè)組織及其成員的相互關(guān)系看成是一種協(xié)作的社會系統(tǒng)。2.組織的存在和開展必須具備三個條件：明確的目標(biāo)協(xié)作的意愿良好的信息溝通3.組織中經(jīng)理人員是最為重要的因素。其主要職能是：制訂并維持一個信息系統(tǒng)使組織中的每個人都能作出奉獻(xiàn)說明并確定本企業(yè)的目標(biāo)4.非正式組織的活動對正式組織具有雙重作用可能對組織的效率有利可能對組織產(chǎn)生不利影響系統(tǒng)觀點(diǎn)〔整體性、相關(guān)性、目的性、環(huán)境適應(yīng)性〕2、決策學(xué)派的管理理論代表人物：H.A.西蒙和J.G.馬奇〔他們原屬于社會系統(tǒng)學(xué)派，后因致力于決策理論、運(yùn)籌學(xué)、計(jì)算機(jī)在管理中的應(yīng)用等的研究，取得豐碩成果，因而另成一派?！炒碜鳎篐.A.西蒙，《管理決策新科學(xué)》，1960年；H.A.西蒙和J.G.馬奇，《組織》，1958年；主要觀點(diǎn)：管理就是決策〔決策分類，決策過程〕；管理研究的對象是決策而不是作業(yè)，假設(shè)決策錯誤，那么生產(chǎn)率愈高，損失愈大。3、經(jīng)驗(yàn)〔案例〕學(xué)派的管理理論代表人物：P.F.德魯克和E.戴爾代表作：P.F.德魯克，《管理的實(shí)踐》，1954年；《管理：任務(wù)，責(zé)任，實(shí)踐》，1973年；E.戴爾，《偉大的組織者》，1960年。主要觀點(diǎn)：研究管理的經(jīng)驗(yàn)，〔1〕直接傳授給實(shí)際工作者，領(lǐng)悟后自覺運(yùn)用；〔2〕將經(jīng)驗(yàn)上升為理論。經(jīng)驗(yàn)學(xué)派在管理的組織職能、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、領(lǐng)導(dǎo)方法等方面有深入的研究，德魯克還是目標(biāo)管理這一現(xiàn)代化管理方法的倡導(dǎo)者。4、權(quán)變學(xué)派的管理理論代表人物：在管理的組織結(jié)構(gòu)方面：T.伯恩斯、J.伍德沃德在人性論方面：J.J.莫爾斯和J.W.洛希代表作：J.J.莫爾斯和J.W.洛希，《組織及其成員：權(quán)變法》，1974年；

主要觀點(diǎn)：權(quán)變即權(quán)宜應(yīng)變，要根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外條件隨機(jī)應(yīng)變。沒有什么普遍適用的所謂“最好的”管理理論和方法。特別重視對組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件的研究，要求從實(shí)際出發(fā)，具體情況具體分析，在此根底上選用適當(dāng)?shù)墓芾砟Ｊ胶头椒ā?、管理科學(xué)學(xué)派的管理理論〔也稱“數(shù)學(xué)學(xué)派”〕代表人物：E.S.伯法代表作：《生產(chǎn)管理根底》，1975年；《現(xiàn)代生產(chǎn)管理》，1973年第四版。主要觀點(diǎn)：大量采用定量化的方法，用數(shù)學(xué)符號和公式來表示方案、組織、控制等符合邏輯的過程，求出最優(yōu)解。管理科學(xué)學(xué)派的理論與泰勒的科學(xué)管理一脈相承。后者主要研究生產(chǎn)過程的最優(yōu)化和程序化，而前者那么主要研究管理的最優(yōu)化和程序化。不過，管理科學(xué)學(xué)派應(yīng)用了系統(tǒng)論觀點(diǎn)，充分吸收了數(shù)學(xué)、計(jì)算機(jī)科學(xué)的新成就。運(yùn)籌學(xué)的產(chǎn)生二、管理者的角色德魯克于1955年提出了“管理者的角色”〔Theroleofthemanager〕的概念，但在這個問題上最著名的研究是由美國另一管理學(xué)者明茨伯格于20世紀(jì)60年代未期進(jìn)行的。試驗(yàn)：明茨伯格用五周的時間，對五位總經(jīng)理的工作進(jìn)行了仔細(xì)的研究，并把他們的活動如實(shí)記錄下來。結(jié)果：發(fā)現(xiàn)管理者的工作節(jié)奏很快，處理的問題很多，在每個問題上花費(fèi)的時間很短，而且主要依靠口頭上的溝通〔如使用或開短會〕和有關(guān)人事網(wǎng)絡(luò)，而極少用正式的書面文件。人際關(guān)系1、形象首腦2、領(lǐng)導(dǎo)者3、聯(lián)絡(luò)人履行法律性和社會性的象征性的義務(wù)（如主持公司聯(lián)歡會、同某一重要顧客作短時會晤等）。與下屬建立關(guān)系，同他們溝通，激勵和培訓(xùn)他們。在工作單位之外，同能提供幫助和信息的人們建立起網(wǎng)絡(luò)，保持接觸。信息傳遞4、信息搜集人5、信息傳達(dá)者6、發(fā)言人收集那些有關(guān)可能影響組織的問題的內(nèi)部和外部信息。將來自內(nèi)部或外部的信息在組織內(nèi)部傳播。將有關(guān)組織的信息向外界傳播。決策制定7、企業(yè)家8、危機(jī)處理者9、資源分配者10、談判者作為變革和創(chuàng)新的發(fā)起者、設(shè)計(jì)者和鼓勵者而行動。當(dāng)組織面臨重大的、未預(yù)見到的困難時采取糾正行動。分配各種資源，包括時間、資金、裝備和人力資源。在涉及管理者職責(zé)范圍的重大談判中代表組織?！卜桨浮场差I(lǐng)導(dǎo)和人事〕（控制）（控制）（協(xié)調(diào)）（協(xié)調(diào)）（協(xié)調(diào)）（協(xié)調(diào)）〔創(chuàng)新〕明茨伯格劃分的管理者的角色第一、要制定目標(biāo)一個管理者首先要制定目標(biāo)。他決定目標(biāo)應(yīng)該是什么，為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)應(yīng)該做些什么，這些目標(biāo)在每一領(lǐng)域中的具體目標(biāo)是什么。他把這些目標(biāo)告訴那些同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有關(guān)的人員，以便目標(biāo)得以有效地實(shí)現(xiàn)。制定目標(biāo)是進(jìn)行平衡：在企業(yè)成果同一個人信奉的原那么的實(shí)現(xiàn)之間進(jìn)行平衡，在企業(yè)的當(dāng)前需要同未來需要之間進(jìn)行平衡，在所要到達(dá)的目標(biāo)同現(xiàn)有條件之間進(jìn)行平衡。制定目標(biāo)顯然要求分析和綜合的能力。德魯克認(rèn)為，一個人能夠制定目標(biāo)，不一定就能成為經(jīng)理人；正如一個人能在一個很小的空間范圍內(nèi)縫針打結(jié)，不一定就能成為外科大夫一樣。但是，一個人沒有制定目標(biāo)的能力，決不能成為稱職的管理者。正如一個外科大夫可以通過提高縫針打結(jié)技術(shù)來使自己成為更好的外科大夫那樣，一個管理者通過提高其各項(xiàng)工作的技術(shù)和成就，可以使自己成為更好的經(jīng)理人。管理者的五項(xiàng)根本作業(yè)第二、從事組織工作一定意義上說，管理者所從事的就是組織工作。他分析所需的各項(xiàng)活動、決策和關(guān)系，他對工作進(jìn)行分類，把工作劃分成各項(xiàng)可以管理的活動，又進(jìn)一步把這些活動劃分成各項(xiàng)可以管理的作業(yè)。他把這些單位和作業(yè)組合成為一個組織結(jié)構(gòu)。管理者選擇人員來管理這些單位并執(zhí)行這些作業(yè)。組織工作也要求有分析能力。因?yàn)樗笞罱?jīng)濟(jì)地利用稀缺資源。但它是同人打交道的，所以要附屬于公正的原那么，并要求經(jīng)理人有正直的品格。第三、從事鼓勵和信息交流工作人們工作是出于不同的原因，有人為了金錢，有人為了社會地位，有人為了得到別人的欣賞，也有人是為了在工作中獲得滿足感和自我開展。作為管理者，一定要明晰這些人的需求以及不斷變化，確保員工盡可能最有效地工作。簡而言之，鼓勵就是鼓舞和指導(dǎo)員工取得好績效。管理者要培訓(xùn)員工，為他們提供有挑戰(zhàn)性和有趣味的工作，鼓勵他們在工作中追求優(yōu)異。更為重要的是，身為管理者，一定要相信員工并公平地對待他們。除了鼓勵外，一個管理者還要做好溝通工作。他要把擔(dān)任各項(xiàng)職務(wù)的人組織成為一個團(tuán)隊(duì)。他做到這點(diǎn)的方法是：通過日常的工作實(shí)踐，通過員工關(guān)系，通過有關(guān)報酬、安置和提升的“人事決定”，通過同其下級、上級和同級之間經(jīng)常的相互信息交流和溝通。第四、建立績效衡量標(biāo)準(zhǔn)

管理者要建立衡量標(biāo)準(zhǔn)。而衡量標(biāo)準(zhǔn)對于整個組織的績效和個人績效至關(guān)重要。經(jīng)理人要為每一個人確定一種衡量標(biāo)準(zhǔn)。衡量的標(biāo)準(zhǔn)不但要專注于組織的績效，而且還要專注于個人的工作并幫助他做好。他對成就進(jìn)行分析、評價和解釋。他把這些衡量的意義和結(jié)果通報給他的下級、上級和同級。衡量首先要求的是分析能力，但也要求把衡量用來促使實(shí)現(xiàn)自我控制，而不是用作控制他人的工具。衡量是目前管理者工作中最薄弱的領(lǐng)域。德魯克提倡衡量的結(jié)果應(yīng)告知當(dāng)事人。衡量有時被用來作為一種內(nèi)部秘密警察的工具，向上司匯報有關(guān)一個管理者工作成績的審查和批評，卻連副本也不送給該經(jīng)理人本人。只要衡量還像這樣被濫用為一種控制的工具，它就將始終是經(jīng)理人工作中最薄弱的領(lǐng)域。第五，培養(yǎng)他人〔包括自己〕管理者最重要的工作就是培養(yǎng)人。這種培養(yǎng)的方向決定著人——既作為人，又作為一種資源——能否變得更富活力，或最終完全失去活力。這一點(diǎn)不僅適用于被管理的人，而且適用于管理者自身。管理者是否按正確的方向來培養(yǎng)其下屬，是否幫助他們成長并成為更高大和更豐富的人，將直接決定著他本人是否得到開展，是成長還是萎縮，是更豐富還是更貧乏，是進(jìn)步還是退步。人們希望不斷提升自己，要做到這一點(diǎn)，他們需要培訓(xùn)、指導(dǎo)和鼓勵。應(yīng)該為他們提供開展的時機(jī)。只有當(dāng)人們承擔(dān)有挑戰(zhàn)性的工作，他們才能得到開展。人們工作時，不可防止犯有這樣或那樣的錯誤。對他人所犯的錯誤應(yīng)給予寬容的態(tài)度。“一個人越好，他犯的錯誤就越多——因?yàn)樗麜L試更多的新東西。我永遠(yuǎn)不會提拔一個從不犯錯誤、特別是從不犯大錯誤的人擔(dān)任最高層的工作。否那么，他肯定將成為一個工作平庸的管理者?！薄驳卖斂恕?、管理者的業(yè)績業(yè)績〔performance〕是指管理者從事管理工作、履行管理職能的表現(xiàn)或成績。經(jīng)常同他所管理的組織的成績結(jié)合在一起。業(yè)績優(yōu)良應(yīng)當(dāng)是管理者奮斗的目標(biāo)。按照著名管理學(xué)者德魯克的意見，管理者的業(yè)績包括兩個要素：效果〔effectiveness〕：指選擇適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)并實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力。按照德魯克的說法，就是去做〔完成〕對的事情〔togettherightthingsdone〕的能力。對一個組織來說，就是到達(dá)其既定目標(biāo)。效率〔efficiency〕：指盡可能充分地利用可獲得資源去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力。按照德魯克的說法，就是把事情做得對的能力〔todothingsright〕。即通過正確地做事，將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出。管理可以總結(jié)為：“正確的去做正確的事情”“正確的去做”—效率，戰(zhàn)術(shù)層面；“做正確的事情”—效率，戰(zhàn)略層面組織文化的概念與特征組織文化的作用組織文化的形成第四章：組織文化每一個人都具有心理學(xué)家所說的“個性”。一個人的個性是由一套相對持久和穩(wěn)定的特征組成的。當(dāng)我們說一個人熱情、富有創(chuàng)新精神、輕松活潑或保守時，我們正在描述他的性格特征。一個組織也同樣有自己的個性，這種個性我們稱為組織的文化。一、組織文化的概念與特征

組織文化是組織在長期的生存和發(fā)展中所形成的為組織所特有的、且為組織多數(shù)成員共同遵循的最高價值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和行為規(guī)范等的總和及其在組織中的反映。具體地說：組織文化是指組織全體成員共同接受的價值觀念、行為準(zhǔn)則、團(tuán)隊(duì)意識、思維方式、工作作風(fēng)、心理預(yù)期和團(tuán)體歸屬感等群體意識的總稱。1、組織文化的概念1．成員的同一性:雇員與作為一個整體的組織保持一致的程度而不是只表達(dá)出他們的工作類型或?qū)I(yè)領(lǐng)域的特征。

2．團(tuán)體的重要性:工作活動圍繞團(tuán)隊(duì)組織而不是圍繞個人組織的程度。

3．對人的關(guān)注:管理決策要考慮結(jié)果對組織中的人的影響程度。

4．單位的一體化：鼓勵組織中各單位以協(xié)作或相互依存的方式運(yùn)作的程度。

5．控制：用于監(jiān)督和控制雇員行為的規(guī)章、制度及直接監(jiān)督的程度。

6．風(fēng)險承受度：鼓勵雇員進(jìn)取，革新及冒風(fēng)險的程度。

7．報酬標(biāo)準(zhǔn)：同資歷、偏愛或其他非績效因素相比，依雇員績效決定工資增長和晉升等報酬的程度。

8．沖突的寬容度：鼓勵雇員自由爭辯及公開批評的程度。

9．手段——結(jié)果傾向性：管理更注意結(jié)果或成果，而不是取得這些成果的技術(shù)和過程的程度。

10．系統(tǒng)的開放性：組織掌握外界環(huán)境變化并及時對這些變化作出反響的程度。2、組織文化的特征〔參考一下?。。　辰M織文化的七大特征〔主要掌握?。?！〕1．創(chuàng)新與冒險程度〔Innovationandrisktaking〕：鼓勵員工去創(chuàng)新或冒險的程度；2．注重細(xì)節(jié)程度〔Attentiontodetail〕：員工被預(yù)期表現(xiàn)出準(zhǔn)確、重視分析與注意細(xì)節(jié)的程度；3．成果導(dǎo)向程度〔Outcomeorientation〕：管理者注重結(jié)果，而較不注意用以達(dá)成結(jié)果的技術(shù)與程序的程度；4．員工導(dǎo)向程度〔Peopleorientation〕：管理者在作決策時，考慮到?jīng)Q策結(jié)果對員工影響的關(guān)系程度；5．團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向程度〔Teamorientation〕：將工作分派給團(tuán)隊(duì)〔而非個人〕的程度；6．進(jìn)取性〔Aggresiveness〕：人們表現(xiàn)出積極與充滿競爭性〔而非輕松隨便〕的程度；7．穩(wěn)定性〔Stability〕：組織活動強(qiáng)調(diào)維持現(xiàn)狀〔而非成長〕的程度。3、組織文化的層次

組織文化理論研究者埃得加·謝恩所劃分的層次：組織文化的各種表現(xiàn)形式行為規(guī)范和行為方式（淺層的，行為文化）文化基本假設(shè)（深層的，精神文化）價值層面（中層的，制度文化）4、組織文化理論研究的興起80年代初日本企業(yè)的異軍突起，引起人們對企業(yè)文化的研究熱潮。隨著日本企業(yè)的競爭優(yōu)勢逐漸表達(dá)出來，人們也逐漸認(rèn)同了以企業(yè)文化為核心的管理思維。這事實(shí)上說明，企業(yè)管理的核心已經(jīng)演進(jìn)到以企業(yè)文化為管理核心的階段。80年代初期組織文化理論的根本假設(shè)之一是：管理人員可以創(chuàng)造或改變一家企業(yè)的文化。一個企業(yè)不只有一種組織文化，但是只有一種強(qiáng)文化二、組織文化的作用企業(yè)文化的作用：

☆導(dǎo)向作用

☆鼓勵作用

☆協(xié)調(diào)作用

☆自我約束作用企業(yè)文化的反作用：

☆組織文化的慣性☆扼殺多元思想觀念☆排斥外來文化決策的含義決策分類及決策原理決策的程序決策應(yīng)遵循的原那么決策方法利用IT系統(tǒng)輔助決策第二篇：計(jì)劃第一章：決策根底二、決策分類及決策原理按復(fù)雜程度程序化決策〔結(jié)構(gòu)化問題，常規(guī)決策〕非程序化決策〔開放式問題〕按制定決策的條件確定型決策風(fēng)險性決策不確定型決策按決策層次高層決策〔戰(zhàn)略決策〕中層決策〔戰(zhàn)術(shù)決策〕基層決策〔戰(zhàn)術(shù)決策〕決策的原理〔理解，判斷題！??！〕原理一：參與同一決策的人數(shù)越多，每位決策者分擔(dān)的責(zé)任越小。原理二：在決策者素質(zhì)一定的條件下，個人決策比集體決策失誤的可能性大。原理三：決策人數(shù)越少，其決策本錢越低。原理四：決策者人數(shù)越少，決策的“推銷”本錢越高。原理五：決策當(dāng)事者越超脫，越能從新的角度觀察、提出決策中的問題。為什么不追求最優(yōu)化原那么，而只滿足于滿意？最優(yōu)化決策者了解與決策有關(guān)的所有信息決策者對環(huán)境和條件的變化能準(zhǔn)確地預(yù)測決策者能準(zhǔn)確計(jì)算每個方案的執(zhí)行結(jié)果決策者不受時間和其他資源的限制〔1〕能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)就行；〔2〕能充分利用時機(jī)和條件，不要浪費(fèi)；〔3〕盡量減低和躲避風(fēng)險。1、滿意原那么〔最重要！??！〕四、決策應(yīng)遵循的原那么決策在組織內(nèi)部是分級進(jìn)行的。為什么分級決策？〔1〕一個組織的決策問題很多，不可能全部由高層管理者承擔(dān)；〔2〕分層次決策是分權(quán)管理的核心；〔3〕是建立組織的領(lǐng)導(dǎo)制度和層次管理機(jī)構(gòu)的根底。2、層次原那么3、整體效用原那么局部要服從整體利益！[高明的決策是人類智慧的結(jié)晶——丁謂的“系統(tǒng)工程”。]2、風(fēng)險型決策

特征：

1、存在明確的決策目標(biāo)；

2、存在兩個以上的備選方案；

3、存在著不以決策者主觀意志為轉(zhuǎn)移的不同的自然狀態(tài)；

4、各備選方案在不同自然狀態(tài)下的損益值可以計(jì)算出來；

5、決策者可以推斷出各自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率。3、不確定型決策不確定型決策具備風(fēng)險型決策的前四個條件，但不能根據(jù)資料測算各自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率?！?〕最大最小收益值法〔悲觀原那么、華爾德準(zhǔn)那么〕〔2〕最小最大懊悔值法〔遺憾原那么、薩萬奇準(zhǔn)那么〕當(dāng)某種自然狀態(tài)出現(xiàn)時，實(shí)際選擇方案與應(yīng)選擇方案的損益值之差為方案的懊悔值?！?〕最大最大期望值法〔樂觀原那么〕〔4〕折中法〔樂觀系數(shù)法、赫威斯原那么〕=最大收益值*折中系數(shù)+最小收益值*〔1-折中系數(shù)〕其和為這個方案的損益值，最大值為最合理的方案。決策者可以根據(jù)自己對未來的判斷,選取一個系數(shù)α,(0≤α≤1),稱為樂觀系數(shù).α=0,說明決策者完全悲觀.α=1,說明決策者完全樂觀。如果樂觀系數(shù)改變，那么衡量結(jié)果完全可能改變，這就意味著根據(jù)樂觀系數(shù)原那么進(jìn)行衡量的結(jié)果取決于樂觀系數(shù)的大小?！?〕平均值法〔時機(jī)均等法、拉普拉斯原那么〕：假設(shè)各種狀態(tài)出現(xiàn)的可能性是等同的.

案例：難道我沒有計(jì)劃嗎?

個體戶小趙得知近來某高檔啤酒銷售的差價利潤豐厚，就托關(guān)系以預(yù)付30%款項(xiàng)的方式從廠家批發(fā)5000箱。同時招一批臨時工以每瓶2角回扣的報酬組織促銷隊(duì)伍，并安排飲食店和賓館代銷。但因促銷不力，2000箱啤酒積壓在庫房。小趙的夫人罵他做事沒有計(jì)劃，小趙感到很委屈。你認(rèn)為小趙有計(jì)劃嗎？從管理學(xué)上來說，如何界定“計(jì)劃”呢？第二章：計(jì)劃為什么要做方案？方案可以為管理者和非管理者指明方向；通過方案促使管理者展望未來，預(yù)見變化，考慮變化的沖擊，以及制定適當(dāng)?shù)膶Σ?，減少變化的沖擊；方案還可以使浪費(fèi)性和重疊性減至最少；方案設(shè)立目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)以利于控制。沒有方案，就沒有控制〔除了標(biāo)桿管理，方案的標(biāo)準(zhǔn)都來自于控制〕方案的概念：方案是在一定時間內(nèi)，對組織預(yù)期目標(biāo)和行動方案所做出的選擇和安排，即確定組織未來的開展目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方式.〔目標(biāo)管理、戰(zhàn)略管理〕決定組織所要追求的目標(biāo)決定為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要采取的行動路線決定如何配置組織資源來實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)4〕按方案的表現(xiàn)形式分〔做了解！〕宗旨或使命；目標(biāo)；戰(zhàn)略；政策；程序和規(guī)那么；規(guī)劃；預(yù)算。宗旨或使命目標(biāo)戰(zhàn)略政策程序和規(guī)則規(guī)劃預(yù)算抽象具體二、目標(biāo)管理【概念、過程、特點(diǎn)、作用，〔可能遇到的問題〕】1954年，德魯克提出了一個具有劃時代意義的概念——目標(biāo)管理〔ManagementByObjectives，簡稱為MBO〕，它是德魯克所創(chuàng)造的最重要、最有影響的概念，并已成為當(dāng)代管理體系的重要組成局部。概念：目標(biāo)管理是一種通過科學(xué)的制定目標(biāo)、實(shí)施目標(biāo)、考核目標(biāo)、依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行考核評價來實(shí)施管理任務(wù)的管理方法?！捕衬繕?biāo)管理的程序1、目標(biāo)的制定和展開2、目標(biāo)的實(shí)施3、評價所取得的成果目標(biāo)管理有四個方面的顯著特點(diǎn)：1、目標(biāo)是上級和下級共同商定的，而不是上級下指標(biāo)，下級提保證。2、根據(jù)組織的總目標(biāo)決定每個部門和個人承擔(dān)什么任務(wù)、責(zé)任和應(yīng)到達(dá)分目標(biāo)。3、以這些總目標(biāo)和分目標(biāo)作為組織部門和個人的活動依據(jù)，一切活動都是圍繞著這些目標(biāo)而展開的，將履行職責(zé)與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)緊密結(jié)合起來。4、對個人和部門的考核以目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況為依據(jù)。1、能提高計(jì)劃工作的質(zhì)量2、能改善組織的結(jié)構(gòu)和授權(quán)3、能激勵員工去完成工作4、使控制活動更加有效〔四〕目標(biāo)管理的主要作用1、制定科學(xué)目標(biāo)可能很困難2、容易誘發(fā)短期行為3、目標(biāo)的穩(wěn)定性與靈活性不易把握4、定性目標(biāo)易被忽視5、形式化的危險〔五〕目標(biāo)管理可能遇到的問題多元化經(jīng)營公司戰(zhàn)略事業(yè)單位1戰(zhàn)略事業(yè)單位2戰(zhàn)略事業(yè)單位3研究與開發(fā)制造營銷人力資源財務(wù)公司層事業(yè)層職能層〔二〕戰(zhàn)略管理層次Go三、戰(zhàn)略管理1、公司層戰(zhàn)略開展戰(zhàn)略/總戰(zhàn)略如果一個組織擁有一個以上的事業(yè)，那么它將需要一種公司層戰(zhàn)略〔Corporate–levelstrategy〕。這種戰(zhàn)略尋求答復(fù)這樣的問題：我們應(yīng)當(dāng)擁有什么樣的事業(yè)組合？公司層戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)決定每一種事業(yè)在組織中的地位。像在伊斯曼－柯達(dá)公司中，最高管理當(dāng)局的公司層戰(zhàn)略，綜合了膠卷、藥品、化學(xué)、計(jì)算機(jī)、磁盤、電池，以及其它經(jīng)營單位的事業(yè)層戰(zhàn)略。Return2、事業(yè)層戰(zhàn)略〔競爭戰(zhàn)略〕事業(yè)層戰(zhàn)略〔Business–levelstrategy〕尋求答復(fù)這樣的問題：在我們的每一項(xiàng)事業(yè)領(lǐng)域里應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)行競爭？對于只經(jīng)營一種事業(yè)的小企業(yè)，或是不從事多元化經(jīng)營的大型組織，事業(yè)層戰(zhàn)略與公司層戰(zhàn)略是一回事。對于擁有多種事業(yè)的組織，每一個經(jīng)營部門會有自己的戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略規(guī)定該經(jīng)營單位提供的產(chǎn)品或效勞，以及向哪些顧客提供產(chǎn)品或效勞。當(dāng)一個組織從事多種不同的事業(yè)時，建立戰(zhàn)略事業(yè)單位更便于方案和控制。戰(zhàn)略事業(yè)單位〔Strategicbusinessunit,SBU〕代表一種單一的事業(yè)或相關(guān)的事業(yè)組合，每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位應(yīng)當(dāng)有自己獨(dú)特的使命和競爭對手。這使得每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位有自己獨(dú)立于組織其它事業(yè)單位的戰(zhàn)略。Return3、職能層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略〔Functional–levelstrategy〕尋求答復(fù)這樣的問題：我們怎樣支撐事業(yè)層戰(zhàn)略？職能部門如研究與開發(fā)、制造、市場營銷、人力資源和財務(wù)部門，應(yīng)當(dāng)與事業(yè)層戰(zhàn)略保持一致。例如：坎貝爾羹湯公司〔CampbellSoupCo.〕的餅干與面包事業(yè)部的開發(fā)小組創(chuàng)造出一種新產(chǎn)品，那么該事業(yè)部的市場營銷部門就需要開發(fā)職能層戰(zhàn)略，以確保有適當(dāng)?shù)拇黉N活動配合這種新產(chǎn)品的投放。Return戰(zhàn)略管理過程主要是分析環(huán)境1、穩(wěn)定型戰(zhàn)略〔Stabilitystrategy〕W-40公司2、增長型戰(zhàn)略〔Growthstrategy〕重點(diǎn)！?。　?〕〔單一〕擴(kuò)張戰(zhàn)略〔沃爾瑪特、麥當(dāng)勞〕〔2〕一體化戰(zhàn)略〔IBM〕〔3〕多元化戰(zhàn)略〔三菱、海爾〕〔4〕合并戰(zhàn)略〔思科〕3、緊縮型戰(zhàn)略〔Retrenchmentstrategy〕〔洛克西德、摩托羅拉〕4、組合戰(zhàn)略〔Combinationstrategy〕1、總戰(zhàn)略〔四〕公司層戰(zhàn)略框架〔1〕波特競爭戰(zhàn)略模型〔Porter‘sModel〕主要分析的是微觀層面的競爭狀況企業(yè)競爭戰(zhàn)略制定就必須考慮兩個方面的因素：企業(yè)所處行業(yè)的結(jié)構(gòu)（structure）；企業(yè)在所在行業(yè)中的市場競爭地位（marketposition）〔五〕競爭戰(zhàn)略五種根本競爭力量1、新的競爭力量：新企業(yè)參加競爭行列的威脅力；2、替代力量：具有類似功能商品的取代壓力；3、顧客力量：買家的討價還價力量；4、供給商力量：供給商的討價還價的力量；5、當(dāng)前的競爭力量：現(xiàn)有競爭對手的角逐對抗力量。1、整體本錢領(lǐng)先〔overallcostleadership〕適用于來自供給商競爭力較弱的情況2、差異化〔differentiation〕適用于來自顧客競爭力很強(qiáng)3、聚焦〔focus〕目標(biāo)集中戰(zhàn)略：市場細(xì)分——選中目標(biāo)市場注：聚焦戰(zhàn)略一般不單獨(dú)施行，常與差異化戰(zhàn)略結(jié)合起來運(yùn)用三種可供選擇的競爭戰(zhàn)略：〔2〕邁爾斯－斯諾戰(zhàn)略模式1、探索者戰(zhàn)略〔prospector〕2、防御者戰(zhàn)略〔defender〕3、分析者戰(zhàn)略(跟隨者戰(zhàn)略〕4、反響者戰(zhàn)略〔reactor〕

探索者戰(zhàn)略追求創(chuàng)新，其實(shí)力在于發(fā)現(xiàn)和發(fā)掘新產(chǎn)品和新市場機(jī)會。探索者戰(zhàn)略取決于開發(fā)和俯瞰大范圍環(huán)境條件、變化趨勢和實(shí)踐的能力，靈活性對于探索者戰(zhàn)略的成功是非常關(guān)鍵的。1、探索者戰(zhàn)略（prospector）積極消極防御者戰(zhàn)略尋求向整體市場中的一個狹窄的細(xì)分市場穩(wěn)定地提供有限的一組產(chǎn)品。在這個有限的細(xì)分市場中，防御者拚命奮斗以防止競爭者進(jìn)入自己的地盤。這種戰(zhàn)略傾向于采用標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)濟(jì)行為，如以競爭性價格和高質(zhì)量的產(chǎn)品或效勞作為競爭手段。防御者傾向于不受其細(xì)分市場以外的開展和變化趨勢的誘惑，而是通過市場滲透和有限的產(chǎn)品開發(fā)獲得市場。經(jīng)過長期的努力，真正的防御者能夠開拓和保持小范圍的細(xì)分市場，使競爭者難以滲透。2、防御者戰(zhàn)略〔defender〕

分析者戰(zhàn)略靠模仿生存，他們復(fù)制探索者的成功思想，在競爭對手已經(jīng)證實(shí)了市場了存在之后才投入戰(zhàn)斗，力求推出的同類產(chǎn)品具有更優(yōu)越的性能。分析者必須具有快速響應(yīng)那些領(lǐng)先一步的競爭者的能力，與此同時，還要保持其穩(wěn)定產(chǎn)品和細(xì)分市場的經(jīng)營效率。而探索者必須有很高的邊際利潤率以平衡風(fēng)險和補(bǔ)償他們生產(chǎn)上的低效率。一般來說，分析者的邊際利潤低于探索者，但分析者有更高的效率。3、分析者戰(zhàn)略(analyzer)邁爾斯－諾斯與波特通用競爭戰(zhàn)略模式是可以并存的。采用開發(fā)型戰(zhàn)略的企業(yè)較強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的差異性，而采用防守型戰(zhàn)略的企業(yè)較強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的生產(chǎn)本錢的控制。無論是選用哪一種戰(zhàn)略，企業(yè)都必須對環(huán)境作足夠的分析，并具備有關(guān)的能力和資源。這是當(dāng)其它三種戰(zhàn)略實(shí)施不當(dāng)時所采取的一種不一致和不穩(wěn)定的戰(zhàn)略模式。一般的，反響者總是對環(huán)境變化和競爭不適應(yīng)的反響，績效不佳，并且在承諾某種戰(zhàn)略時猶豫不決。4、反響者戰(zhàn)略〔reactor〕第三篇：組織第一章：組織職能概述第二章：組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)第三章：組織的流程再造第四章：學(xué)習(xí)型組織二、組織職能的根本內(nèi)容〔理解即可〕①如何設(shè)計(jì)合理的組織結(jié)構(gòu)？②組織中的管理幅度與管理層次確實(shí)定？③如何進(jìn)行組織中的部門的劃分？④在組織中如何進(jìn)行職權(quán)配置？⑤對一個組織來說，根據(jù)什么來決定該集權(quán)多一些還是分權(quán)多一些？⑥根據(jù)組織的具體情況和各種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)采用不同的組織結(jié)構(gòu)形式。⑦如何進(jìn)行組織的變革與開展工作？1、直線制組織結(jié)構(gòu)

直線制組織結(jié)構(gòu)也稱為單線型組織結(jié)構(gòu)，是最早使用、也是最為簡單的一種組織結(jié)構(gòu)類型。“直線”是指在這種組織結(jié)構(gòu)中職權(quán)從組織上層“流向”組織的基層。特點(diǎn)：組織中各種職位是按垂直直線排列的，各級行政領(lǐng)導(dǎo)人執(zhí)行統(tǒng)一指揮和管理職能，不設(shè)專門職能機(jī)構(gòu)。①每個主管人員對其直接下屬有直接職權(quán)；②每個人只能向一位直接上級報告；③主管人員在其管轄的范圍內(nèi)，有絕對的職權(quán)或完全的職權(quán)。

優(yōu)點(diǎn)：①結(jié)構(gòu)簡單，命令統(tǒng)一，指揮靈活；②責(zé)任明確；③上下信息溝通快，決策迅速，管理效率高。

缺點(diǎn)：①管理工作簡單粗放；②主管人員負(fù)擔(dān)過重；③成員之間和組織之間橫向聯(lián)系差。適用范圍：一般只適用于那些沒有必要按職能實(shí)行專業(yè)化管理的小型組織或應(yīng)用于現(xiàn)場作業(yè)管理。廠長車間主任班組長車間主任車間主任班組長班組長直線制組織結(jié)構(gòu)簡圖Return了解2、職能制組織結(jié)構(gòu)各級行政單位除主管負(fù)責(zé)人以外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)，如在廠長下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，協(xié)助廠長從事職能管理工作。這種機(jī)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機(jī)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負(fù)責(zé)人除接受上級行政主管指揮外，還必須接受上級各職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。

特點(diǎn)：適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)復(fù)雜、管理工作分工較細(xì)的特點(diǎn)；能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān)；阻礙了必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成多頭領(lǐng)導(dǎo)；職能部門之間的協(xié)調(diào)性差.在實(shí)際工作中，事實(shí)上不存在純粹的職能型組織結(jié)構(gòu)。廠長車間主任班組長車間主任車間主任班組長班組長職能科室職能科室職能班組職能班組職能制組織結(jié)構(gòu)簡圖Return了解3、直線——職能制組織結(jié)構(gòu)直線職能制也叫直線參謀制，它是在直線制和職能制的根底上，取長補(bǔ)短，吸取這兩種形式的優(yōu)點(diǎn)而建立起來的。這種組織結(jié)構(gòu)形式把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類：一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原那么對各級組織行使指揮機(jī)。直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對所屬下級的指揮權(quán)，并對自己部門的工作負(fù)全部責(zé)任。另一類是職能機(jī)構(gòu)和參謀人員，按專業(yè)化原那么，從事組織的各項(xiàng)職能管理工作。是直線指揮人員的參謀，不能對直線部門發(fā)號施令，只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。優(yōu)點(diǎn)：既保證了集中統(tǒng)一的指揮，又能發(fā)揮各種專家業(yè)務(wù)管理的作用，可以大大提高管理的有效性。缺點(diǎn)：①權(quán)力集中于最高管理層，下級缺乏必要的自主權(quán)。②各職能部門之間的橫向協(xié)作和配合性較差，造成辦事效率低；目前，我國大多數(shù)企業(yè)仍采用此形式，尤其是生產(chǎn)企業(yè)。廠長車間主任班組長車間主任車間主任班組長班組長職能科室職能科室職能班組職能班組直線——職能制組織結(jié)構(gòu)簡圖重點(diǎn)！事業(yè)部制〔也叫斯隆模型、M型結(jié)構(gòu)〕是指以某個產(chǎn)品、地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關(guān)的研究開發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等部門結(jié)合成一個相對獨(dú)立單位的組織結(jié)構(gòu)形式。它表現(xiàn)為，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品或市場，在經(jīng)營管理上有很強(qiáng)的自主性，實(shí)行獨(dú)立核算，是一種分權(quán)式管理結(jié)構(gòu)。常見的有產(chǎn)品事業(yè)部和區(qū)域事業(yè)部等形式。4、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能機(jī)構(gòu)事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部職能部門車間職能機(jī)構(gòu)職能部門車間車間職能部門車間職能部門車間車間職能部門車間職能部門車間車間Go重點(diǎn)！產(chǎn)品事業(yè)部〔又稱產(chǎn)品部門化〕產(chǎn)品事業(yè)部主要是以企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品為根底，將生產(chǎn)某一產(chǎn)品有關(guān)的活動，完全置于同一產(chǎn)品部門內(nèi)，再在產(chǎn)品部門內(nèi)細(xì)分職能部門，進(jìn)行生產(chǎn)該產(chǎn)品的工作。

總經(jīng)理甲產(chǎn)品部研發(fā)生產(chǎn)財務(wù)營銷乙產(chǎn)品部研發(fā)生產(chǎn)財務(wù)營銷市場采購人事財務(wù)產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)圖產(chǎn)品事業(yè)部〔部門化〕的優(yōu)點(diǎn)是：

①有利于采用專業(yè)化設(shè)備，并能使個人的技術(shù)和專業(yè)化知識得到最大限度的發(fā)揮；

②每一個產(chǎn)品部都是一個利潤中心，部門經(jīng)理承擔(dān)利潤責(zé)任，這有利于總經(jīng)理評價各部門的政績；

③在同一產(chǎn)品部門內(nèi)有關(guān)的職能活動協(xié)調(diào)比較容易，比完全采用職能部門管理來得更有彈性；

④容易適應(yīng)企業(yè)的擴(kuò)展與業(yè)務(wù)多元化要求。產(chǎn)品事業(yè)部〔部門化〕的缺點(diǎn)是：

①需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不易得到；

②每個產(chǎn)品分部都有一定的獨(dú)立權(quán)力，高層管理者有時會難以控制；

③對總部的各職能部門，例如人事、財務(wù)等，產(chǎn)品分部往往不會善加利用，以至總部一些效勞不能獲得充分的利用。

Return區(qū)域事業(yè)部制〔又稱區(qū)域部門化〕把某個地區(qū)或區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)工作集中起來，委派一位經(jīng)理來主管其事。按地區(qū)劃分部門，特別適用于規(guī)模大的公司，尤其是跨國公司。這種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，在設(shè)計(jì)上往往設(shè)有中央效勞部門，如采購、人事、財務(wù)、廣告等，向各區(qū)域提供專業(yè)性的效勞。

區(qū)域部門化（事業(yè)部）結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理澳洲市場采購人事財務(wù)北美洲亞洲非洲歐洲（西部地區(qū)）（西南部地區(qū)）（中部地區(qū)）（東南部地區(qū)）（東部地區(qū)）工程生產(chǎn)會計(jì)銷售人事區(qū)域事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)是：

①責(zé)任到區(qū)域，每一個區(qū)域都是一個利潤中心，每一區(qū)域部門的主管都要負(fù)責(zé)該地區(qū)的業(yè)務(wù)盈虧；

②放權(quán)到區(qū)域，每一個區(qū)域有其特殊的市場需求與問題，總部放手讓區(qū)域人員處理，會比較妥善、實(shí)際；

③有利于地區(qū)內(nèi)部協(xié)調(diào)；

④對區(qū)域內(nèi)顧客比較了解，有利于效勞與溝通；

⑤每一個區(qū)域主管，都要擔(dān)負(fù)一切管理職能的活動，這對培養(yǎng)通才管理人員大有好處。區(qū)域事業(yè)部制的缺點(diǎn)是：

①隨著地區(qū)的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員往往不易得到；

②每一個區(qū)域都是一個相對獨(dú)立的單位，加上時間，空間上的限制，往往是“天高皇帝遠(yuǎn)”，總部難以控制；

③由于總部與各區(qū)域是天各一方，難以維持集中的經(jīng)濟(jì)效勞工作。

總體來說，事業(yè)部必須具有三個根本要素：即相對獨(dú)立的市場；相對獨(dú)立的利益；相對獨(dú)立的自主權(quán)。Return優(yōu)點(diǎn)：1)責(zé)權(quán)利明確，能較好地調(diào)動經(jīng)營管理人員地積極性；2)決策迅速，提高了管理的靈活性和適應(yīng)性；3)通過事業(yè)部門獨(dú)立生產(chǎn)經(jīng)營活動，能為公司不斷培養(yǎng)出高級管理人才。缺點(diǎn)：1)機(jī)構(gòu)重疊，造成了管理人員的浪費(fèi)，管理費(fèi)用增加；2)相互支援性差；3)無視整個組織的利益，易產(chǎn)生本位主義，甚至事業(yè)部之間也存在著競爭關(guān)系。主要適用于產(chǎn)品多樣化和從事多元化經(jīng)營的組織.也適用于面臨市場環(huán)境復(fù)雜多變或所處地理位置分散的大型企業(yè)和跨國企業(yè).事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)Return矩陣制是由按職能劃分的縱向指揮系統(tǒng)與按工程組成的橫向系統(tǒng)結(jié)合而成的組織。

優(yōu)點(diǎn)：縱橫結(jié)合，有利于配合；人員組合富有彈性。缺點(diǎn)：破壞命令統(tǒng)一原那么?？偨?jīng)理研發(fā)部生產(chǎn)部市場部財務(wù)部人事部A產(chǎn)品部B產(chǎn)品部C產(chǎn)品部5、矩陣式組織結(jié)構(gòu)了解統(tǒng)一指揮原那么控制幅度原那么〔重點(diǎn)〕權(quán)責(zé)對等原那么柔性經(jīng)濟(jì)原那么二、組織設(shè)計(jì)的原那么2、控制幅度原那么控制幅度原那么是指一個上級直接領(lǐng)導(dǎo)與指揮下屬的人數(shù)應(yīng)該有一定的控制限度，并且應(yīng)該是有效的。與管理層次成反比關(guān)系法國的管理學(xué)者格拉丘納斯(V.A.Graicunas)曾提出一套數(shù)學(xué)公式說明了當(dāng)上級的控制幅度超過6—7人時，其和下級之間的關(guān)系會越來越復(fù)雜，以至于最后使他無法駕馭。該公式為N=n〔2n-1+n-1〕，其中n表示直接向一位上級報告的下級人數(shù)，N表示需要協(xié)調(diào)的人際關(guān)系數(shù)。

企業(yè)流程現(xiàn)再造（BusinessProcessReengineering，簡稱BPR，又被譯做業(yè)務(wù)流程重組、企業(yè)再造等）是1990年最先由美國前MIT教授MichaelHammer

在“ReengineeringWork：Don’tAutomate，ButObliterate”一文中提出；后來Hammer與JamesChampy

于1993年發(fā)表了《公司重組：企業(yè)革命的宣言》。此后，BPR作為一種新的管理思想，像一股風(fēng)潮席卷了整個美國和其他工業(yè)化國家，并大有風(fēng)靡世界之勢。最早提出：邁克爾?哈默一、企業(yè)流程再造的概念根據(jù)Hammer與Champy的定義，BPR就是“對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程〔Process〕進(jìn)行根本性〔Fundamental〕再思考和徹底性〔Radical〕再設(shè)計(jì)，從而獲得在本錢、質(zhì)量、效勞和速度等方面業(yè)績的戲劇性的〔Dramatic〕改善”。第三章：組織的流程再造兩個使能器〔enabler〕信息技術(shù)（IT）

BPR之所以能達(dá)到巨大的提高,在于充分的發(fā)揮IT的潛能，即利用IT改變企業(yè)的過程，簡化企業(yè)過程。組織變革變革組織結(jié)構(gòu)，達(dá)到組織精簡、效率提高。沒有深入的應(yīng)用IT，沒有改變組織，嚴(yán)格的說不能算是實(shí)現(xiàn)了BPR。三、BPR實(shí)現(xiàn)的手段

學(xué)習(xí)型組織是20世紀(jì)90年代一個席卷整個美國企業(yè)界的最新管理概念。學(xué)習(xí)型組織是由美國管理學(xué)家彼得.圣吉提出的。彼得·圣吉以全新的視野來考察人類群體危機(jī)最根本的癥結(jié)所在，認(rèn)為人們片面和局部的思考方式及由此所產(chǎn)生的人類群體行動，造成了目前切割而破碎的世界，為此需要突破線性思考的方式，排除個人及群體的學(xué)習(xí)障礙，重新對管理的價值觀念、管理的方式方法進(jìn)行革新。彼得·圣吉認(rèn)為，企業(yè)是一個系統(tǒng)，這個系統(tǒng)可以通過不斷學(xué)習(xí)來提高生存和開展的能力。概念：所謂學(xué)習(xí)型組織，是指通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學(xué)習(xí)氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平的，符合人性的、能持續(xù)開展的組織。這種組織具有持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。第四章：學(xué)習(xí)型組織

彼得·圣吉教授在《第五項(xiàng)修煉》一書中提供了建立學(xué)習(xí)型組織的一整套方法。圣吉認(rèn)為，學(xué)習(xí)型組織的建立必須基于五種技能的培養(yǎng)，即五項(xiàng)修煉。只有經(jīng)常進(jìn)行這五項(xiàng)修煉，組織才能真正成長為學(xué)習(xí)型組織。這五項(xiàng)修煉就是自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團(tuán)體學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思考。

從組織結(jié)構(gòu)上，學(xué)習(xí)型組織具有以下幾個特點(diǎn)：〔1〕適應(yīng)于團(tuán)隊(duì)工作而不是個人工作：傳統(tǒng)的直線結(jié)構(gòu)以自上而下的指揮取代了人們尋求合作的自然能力，這是不能夠適應(yīng)時代挑戰(zhàn)的。目前國內(nèi)外可行的管理創(chuàng)新幾乎都在一定程度上依賴于團(tuán)隊(duì)的力量?！?〕適應(yīng)于工程工作而不是職能性工作：當(dāng)員工從靜態(tài)工作轉(zhuǎn)向解決一系列問題時，他們將工作組織成工程，每個工程都需要一個跨部門的小組，這些小組隨著工程的進(jìn)展一起學(xué)習(xí)?！?〕適應(yīng)于創(chuàng)新而不是重復(fù)性的任務(wù)：在電子技術(shù)日益開展的今天，重復(fù)性工作將越來越多地由計(jì)算機(jī)處理，人的工作是創(chuàng)新和關(guān)心他人，這是計(jì)算機(jī)所不能做到的?！?〕有利于員工的相互影響、溝通和知識共享：學(xué)習(xí)型組織都著力于形成一個寬松的、適于員工學(xué)習(xí)和交流的氣氛，以利于員工之間的溝通和知識共享?！?〕有利于企業(yè)的知識更新和深化：學(xué)習(xí)型組織一般都建立一定的學(xué)習(xí)制度，定期組織教育和培訓(xùn)，鼓勵員工學(xué)習(xí)，不斷更新和深化自己的知識?！?〕有利于企業(yè)集中資源完成知識的商品化：學(xué)習(xí)型組織有利于將一些在知識和經(jīng)驗(yàn)上互補(bǔ)的員工集中起來，共同進(jìn)行研究開發(fā)，加快知識的商品化過程?！?〕有利于企業(yè)增強(qiáng)對環(huán)境的適應(yīng)能力：由于不斷地吸收新信息和新知識，學(xué)習(xí)型企業(yè)能夠站在時代的前端，把握住企業(yè)所處的大環(huán)境，隨時調(diào)整自己的開展方向和市場適應(yīng)能力。第四篇：領(lǐng)導(dǎo)第一章：領(lǐng)導(dǎo)職能概述第三章：領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論第四章：領(lǐng)導(dǎo)行為理論第五章：領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論第二章：領(lǐng)導(dǎo)與鼓勵重點(diǎn)重點(diǎn)1、領(lǐng)導(dǎo)的概念領(lǐng)導(dǎo)一般可簡單地解釋為影響力，或?qū)θ藗兪┘佑绊懙乃囆g(shù)或過程，從而可使人們心甘情愿地為實(shí)現(xiàn)群體的目標(biāo)而努力?！部状摹愁I(lǐng)導(dǎo)是指管理者依靠其影響力，通過鼓勵、溝通、指揮等手段，帶著被領(lǐng)導(dǎo)者或追隨者，去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的活動過程。領(lǐng)導(dǎo)效能=f〔領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、管理情景〕

領(lǐng)導(dǎo)對下屬及組織的影響力來自兩方面：一是權(quán)力影響力，二是非權(quán)力影響力。領(lǐng)導(dǎo)影響力權(quán)力影響力非權(quán)力影響力法定權(quán)強(qiáng)制權(quán)獎賞權(quán)專長權(quán)感召權(quán)〔1〕法定權(quán)〔LegitimatePower〕

法定權(quán)：組織授予領(lǐng)導(dǎo)者一定的職位，使其占據(jù)權(quán)勢地位或支配地位，可以對下屬發(fā)號施令。員工一旦有了正式的任命，就具有了相應(yīng)的法定性權(quán)力。一般職位的權(quán)力還包括強(qiáng)制性和獎賞性權(quán)力，但是，法定性權(quán)力的涵蓋面比強(qiáng)制性和獎賞性更為寬泛。

1、權(quán)力影響力

權(quán)力影響力實(shí)質(zhì)是指社會或一個組織賦予某些人一定的職務(wù)、地位、權(quán)力等，使之具有支配下屬的影響力。這種影響力與特定的個人無關(guān)，只與職務(wù)發(fā)生聯(lián)系?！?〕強(qiáng)制權(quán)〔CoercivePower〕強(qiáng)制權(quán)：用懲罰的措施迫使他人服從的力量。強(qiáng)制性權(quán)力是最為普遍存在的權(quán)力形式，它是指，甲要求乙做某事，乙因受到甲的威脅，雖然不愿做但不得不去做。弗倫奇和瑞文定義的強(qiáng)制性權(quán)力(coercivepower)是建立在懼怕根底上的，一個人如果不服從的話就可能產(chǎn)生消極的后果，出于對于這種后果的懼怕，這個人就對強(qiáng)制性權(quán)力作出了反響。這種權(quán)力取決于使用或威脅使用生理的處分，如肉體的痛苦，精神上的打擊，對根本的生理及平安需要的控制。從組織的角度來講，如果上級領(lǐng)導(dǎo)能使下屬停職、降級，并且下屬很在乎他的工作，那么上級對下屬就擁有了強(qiáng)制性權(quán)力。這種權(quán)力是建立在懼怕的根底之上，也就是說，作為下屬如果不服從領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)就可以懲罰、處分、批評下屬。

獎賞權(quán)：用鼓勵手段鼓勵下屬努力完成組織目標(biāo)。獎賞權(quán)是強(qiáng)制權(quán)的對稱。獎賞性的權(quán)力是通過獎勵的方式來吸引下屬，這種獎勵包括金錢、晉升、學(xué)習(xí)的時機(jī)等，讓人們愿意服從領(lǐng)導(dǎo)者的指揮。安排員工去做自己更感興趣的工作，或者給員工更好的工作環(huán)境等等，這些都屬于獎賞性權(quán)力的范圍?！?〕獎賞權(quán)〔RewardPower〕強(qiáng)制性權(quán)力與獎賞性權(quán)力相對。如果你能剝奪他人的有價值的東西或給他造成不良的影響，那么你對他就擁有了強(qiáng)制性權(quán)力。如果你能帶給他人某種積極的利益或幫助他免于消極的影響，那么你對他就擁有了獎賞性權(quán)力。獎賞權(quán)不一定要成為領(lǐng)導(dǎo)者才具有。如：有時作為一個普通的員工，也可以表揚(yáng)另外一個員工，也可以在會上強(qiáng)調(diào)別人所做出的奉獻(xiàn)，這本身也是一種權(quán)力和影響力。2、非權(quán)力影響力專長權(quán)：也稱專家權(quán)。即因具備知識而產(chǎn)生的影響力，專家往往通過自己特殊領(lǐng)域的專長來影響他人，這種權(quán)利源于信息和專業(yè)特長。古希臘哲學(xué)家蘇格拉底曾經(jīng)這樣描述過具有知識的人所產(chǎn)生的影響力：“無論在什么情況下，人么總是愿意服從那些他們認(rèn)為最棒的人?！彼?，當(dāng)人得病的時候，他們最容易服從醫(yī)生，在輪船上那么服從領(lǐng)航員，這些人都是他們各自領(lǐng)域里最有技能的人?！?〕專長權(quán)〔ExpertPower〕1、一個最清楚知道應(yīng)該做什么的人，往往最容易獲得其他人的服從。2、人們往往聽從在某一領(lǐng)域中擁有豐富知識人士的忠告。3、專家之所以受人尊重，是因?yàn)樗麄儞碛袑ｉT的知識，他不可能隨時被替代。

在企業(yè)內(nèi)部，尤其是高科技企業(yè)內(nèi)部，專長權(quán)的影響力有時會遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于職位的影響力。專家可能不是管理者，但卻是團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者。

〔2〕感召權(quán)感召權(quán)：也稱參照權(quán)〔ReferentPower〕，是指對擁有理想的資源或個人特質(zhì)的人的認(rèn)同而形成的權(quán)力。感召權(quán)的形成是由于對他人的崇拜以及希望自己成為那樣的人而產(chǎn)生的。從某種意義上來說，這也是一種超凡的魅力。如果景仰一個人到了要模仿他的行為和態(tài)度的地步，那么這個人對你就擁有了感召權(quán)。名人是眾所矚目的焦點(diǎn)，擁有大量的“追星族”，因此，名人具有較大的感召權(quán)，這成為企業(yè)作明星廣告的原因。3、權(quán)力〔影響力〕取得的方法從個人角度來看，知識、經(jīng)驗(yàn)、意志、觀察、視野、忍耐、知人和人際關(guān)系等能力的培養(yǎng)，是增加權(quán)力〔影響他人的根底〕的重要手段。工作表現(xiàn)并非是取得職位的唯一手段，其他增加權(quán)力的手段如人際關(guān)系的建立和運(yùn)用，并不亞于此。從地位或職位角度來看，權(quán)力來自地位，地位的占有是取得權(quán)力的重要手段。二、早期的鼓勵理論〔一〕馬斯洛與需求層次論馬斯洛(AbrahamH.Maslow,1908-1970)美國人，管理心理學(xué)家需求層次論是研究人的需要結(jié)構(gòu)的理論需求層次論的構(gòu)成根據(jù)三個根本假設(shè)：①只有未滿足的需求才能影響人的行為②人的需求按重要性和層次性排成順序③當(dāng)人的低層次需求得到滿足后才會追求高一層次的需求第二章：領(lǐng)導(dǎo)與鼓勵馬斯洛人類需求層次

自我實(shí)現(xiàn)

尊重需求

社會需求

安全需求生理需求馬斯洛的需要層次論第一次揭示了人類行為動機(jī)的實(shí)質(zhì)需要是人類行為的導(dǎo)源需要是人類內(nèi)在的、天生的、下意識存在的滿足了的需要不再是鼓勵因素〔二〕X理論和Y理論道格拉斯·麥格雷格提出兩種截然不同的人性假設(shè)：一種根本上是消極的，稱為X理論；另一種根本上是積極的，稱為Y理論。X理論對人性的假設(shè)①一般人的本性的好逸惡勞，只要有可能就會逃避工作；②人天生以自我為中心，對組織需要漠不關(guān)心；③多數(shù)人缺乏進(jìn)取心，逃避責(zé)任，沒有雄心壯志而寧愿接受別人領(lǐng)導(dǎo)；④人都傾向保守，安于現(xiàn)狀，把安全看得高于一切。Y理論對人性的假設(shè)①員工會把工作看成休息、娛樂一樣自然的事情；②；如果員工對工作做出承諾，就能自我要求和自我控制；③普通人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會主動尋求承擔(dān)責(zé)任；④人們都具有創(chuàng)造性決策的能力，而不只是管理層的核心人物才具有這種能力。三需求鼓勵理論也稱為鼓勵需求理論，是20世紀(jì)50年代麥克萊蘭提出的。認(rèn)為在人的生存需求根本得到滿足的前提下,人們有三種主要需求,包括：1、成就需求〔needforachievement,簡稱nAch〕，即到達(dá)標(biāo)準(zhǔn)、追求卓越、爭取成功的需求。2、權(quán)力需求(needforpower,簡稱nPow)，即使他人按自己的意愿而非他們本身的意愿行事的需求。3、歸屬需求(needforaffiliation,簡稱nAff)，即建立友好密切的人際關(guān)系的愿望。〔三〕麥克萊蘭的三需求鼓勵理論〔四〕赫茲伯格雙因素理論

雙因素理論是1959年由美國的赫茲伯格提出的，其主要內(nèi)容有：個人對工作的態(tài)度決定著任務(wù)的完成情況。傳統(tǒng)的“不滿意——滿意”觀念是不確切的。導(dǎo)致工作“滿意”的因素與導(dǎo)致工作“沒有不滿意”的因素是不同的。使員工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的；使員工感到不滿的都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的。保健因素。該類因素的滿足對職工產(chǎn)生的效果類似于衛(wèi)生保健對身體健康所起的作用，它旨在消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有預(yù)防疾病的效果。保健因素包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件、工資、福利等。鼓勵因素。它是指那些能帶來積極態(tài)度、滿意和鼓勵作用的因素。這些因素包括成就感、賞識、得到社會成認(rèn)、負(fù)有較大責(zé)任、具有挑戰(zhàn)性的工作、個人的成長與開展。〔二〕工作設(shè)計(jì)與鼓勵因?yàn)楣芾碚咭膭罟ぷ髦械膫€體，所以有必要考察設(shè)計(jì)具有鼓勵作用的工作方法。組織中包括成千上萬種任務(wù)，這些任務(wù)有會聚在一起成為工作。我們用工作設(shè)計(jì)這個詞來表示把任務(wù)結(jié)合起來組成完整工作的方式。管理者應(yīng)該根據(jù)環(huán)境變化、組織的技術(shù)，以及員工的技巧、能力和偏好等方面的需要，對要分派的工作進(jìn)行精心設(shè)計(jì)。如果能夠這樣設(shè)計(jì)工作，員工就有可能受到鼓勵而努力工作。二、當(dāng)代鼓勵理論

理查德·哈克曼與格瑞格·奧德姆認(rèn)為，任何工作都可以通過五個核心工作維度來描述。技能多樣性：指一項(xiàng)工作所需活動多樣性的程度，從而要求員工使用各種技術(shù)和才能。任務(wù)完整性：指一項(xiàng)工作需要完成一件完整的、可辨識的工作任務(wù)的程度。任務(wù)重要性：指一項(xiàng)工作對其他人的工作和生活具有實(shí)質(zhì)性影響的程度。自主性：指一項(xiàng)工作要求任職者在安排工作進(jìn)度和決定從事工作所使用的方法方面提供的自由、獨(dú)立和自主程度。反響：指個人為從事其所要求的工作所需獲得的有關(guān)工作效果或績效的直接和清晰信息的程度。工作設(shè)計(jì)指導(dǎo)合并任務(wù)形成自然的工作單元建立客戶關(guān)系縱向拓展工作開通反饋渠道技能多樣性任務(wù)完整性任務(wù)重要性工作自主性反饋建議核心工作維度〔三〕公平理論原理和其他理論不同：不是感到公平就會產(chǎn)生機(jī)理作用，而是員工感到不公平后會影響鼓勵效果公平理論是由美國的亞當(dāng)斯于1963年提出的，其內(nèi)容包括：員工的工作態(tài)度既受到絕對報酬的影響，又受到相對報酬的影響員工會進(jìn)行橫向比較自己所得/自己付出比他人所得/他人付出；員工還會進(jìn)行縱向比較現(xiàn)在自己所得/現(xiàn)在自己付出比過去自己所得/過去自己付出；當(dāng)人們感覺不公平時，就會采取措施，減少不公平感〔四〕期望理論期望理論的根本描述：鼓勵力〔M〕=價值指數(shù)〔V〕×預(yù)期概率〔E〕現(xiàn)今對鼓勵問題最全面的解釋是維克多·弗魯姆于1964年提出的期望理論。他認(rèn)為，只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個人帶來既定結(jié)果，并且這種結(jié)果對個人是非常重要的時候，才會被鼓勵起來。去做某些事情。期望理論的細(xì)分描述：鼓勵力=中間結(jié)果價值×實(shí)現(xiàn)中間價值的預(yù)期概率而：中間結(jié)果價值=最終結(jié)果價值×該中間結(jié)果導(dǎo)致最終結(jié)果的預(yù)期概率

對領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)研究的不成功使研究者開始把目光轉(zhuǎn)向具體的領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格上面，希望了解有效領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格是否有什么獨(dú)特之處。早期對領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的解釋是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者行為方式來分類的，這種理論人們往往稱為領(lǐng)導(dǎo)的個人行為理論。領(lǐng)導(dǎo)者行為理論是20世紀(jì)40年代到60年代占主導(dǎo)地位的領(lǐng)導(dǎo)理論。一、密執(zhí)安研究二、俄亥俄研究三、管理方格論第四章：領(lǐng)導(dǎo)行為理論重點(diǎn)1、密執(zhí)安研究1947年以來，密執(zhí)安大學(xué)利克特教授和他的同事們對領(lǐng)導(dǎo)方式和作風(fēng)作了長達(dá)30年之久的研究，確定了領(lǐng)導(dǎo)者的行為特點(diǎn)，以及它們與工作績效的關(guān)系。經(jīng)過廣泛的分析，他們把研究過的領(lǐng)導(dǎo)者劃分為以工作為中心和以員工為中心兩類。以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo)者重視人際關(guān)系，注意下屬的需要，并成認(rèn)人與人之間的不同。相反，以工作為中心的領(lǐng)導(dǎo)者，更強(qiáng)調(diào)工作的技術(shù)或任務(wù)事項(xiàng)，主要關(guān)心的是群體任務(wù)的完成情況，只是把群體成員視為到達(dá)目標(biāo)的手段。密執(zhí)安研究認(rèn)為，以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo)者與高生產(chǎn)率和高工作滿意度成正相關(guān)；而以工作為中心的領(lǐng)導(dǎo)者那么與低生產(chǎn)率和低工作滿意度聯(lián)系在一起。利克特進(jìn)一步把領(lǐng)導(dǎo)行為劃分為四種系統(tǒng)或類型：專制的權(quán)威式、開明的權(quán)威式、協(xié)商式、參與式，創(chuàng)立了利克特模式。2、俄亥俄研究1945年俄亥俄州立大學(xué)的一組研究人員開始對領(lǐng)導(dǎo)問題進(jìn)行了廣泛地調(diào)查，他們調(diào)查的中心是對一個領(lǐng)導(dǎo)者的工作進(jìn)行深入地研究。研究者希望確定領(lǐng)導(dǎo)行為的獨(dú)立維度，他們收集了大量的下屬對領(lǐng)導(dǎo)行為的描述，開始時列出了1000多個因素，最后歸納出兩大類，稱之為體制和體貼。體制(initiatingstructure)：指領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的工作關(guān)系，如建立明確的組織模式、意見交流渠道和工作程序。體貼(consideration)：領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的友誼、尊重和信任關(guān)系。根據(jù)體制和體貼兩個維度，領(lǐng)導(dǎo)行為可以分為四種類型。領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖高體貼低體制高低體貼與高體制高體貼與高體制高體貼與低體制低體貼與低體制管理方格圖1.95.59.99.11.1高關(guān)心人低關(guān)心生產(chǎn)高三、管理方格論

貧乏型領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者對下屬漠不關(guān)心，領(lǐng)導(dǎo)者本人也只以最低限度的努力來完成必須做的工作?！?.1〕型管理方格圖1.95.59.99.11.1高關(guān)心人低關(guān)心生產(chǎn)高俱樂部型領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者集中對下屬的支持和體諒，但對任務(wù)的完成那么很少關(guān)心?！?.9〕型管理方格圖1.95.59.99.11.1高關(guān)心人低關(guān)心生產(chǎn)高權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者集中注意任務(wù)的完成，但不關(guān)心人的因素，對下屬的士氣和開展很少注意。〔9.1〕型管理方格圖1.95.59.99.11.1高關(guān)心人低關(guān)心生產(chǎn)高

團(tuán)隊(duì)型領(lǐng)導(dǎo)：對人和生產(chǎn)都極為關(guān)心，努力使個人需要和組織目標(biāo)最有效的結(jié)合?！?.9〕型管理方格圖1.95.59.99.11.1高關(guān)心人低關(guān)心生產(chǎn)高

中間線路型領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)對人的關(guān)心度和對生產(chǎn)的關(guān)心度能夠保持平衡，追求正常的效率和令人滿意的士氣。〔5.5〕型管理方格圖1.95.59.99.11.1高關(guān)心人低關(guān)心生產(chǎn)高1、菲德爾的權(quán)變模式2、途徑目標(biāo)理論3、情境領(lǐng)導(dǎo)理論第五章：領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論1、菲德爾的權(quán)變模式

(ContingencyModelofLeadership)領(lǐng)導(dǎo)者特征理論和領(lǐng)導(dǎo)行為理論都假設(shè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者有特別的特征和行為，而權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論那么認(rèn)為不同的環(huán)境下需要不同的特征和行為的結(jié)合才能實(shí)現(xiàn)有效的領(lǐng)導(dǎo)。

第