可口 可樂中國公司薪酬戰(zhàn)略的

可口可樂中國公司薪酬戰(zhàn)略的變化可口可樂在中國的發(fā)展曲折史1927年可口可樂進入中國市場1949年因被視為資本主義象征被趕出中國1976-1977年總裁馬丁兩次向中國提出重返中國但都沒有成功1978年中美關(guān)系出現(xiàn)轉(zhuǎn)機，終于簽訂協(xié)議，重返中國可口可樂在中國的發(fā)展階段重返中國之初快速發(fā)展階段穩(wěn)定發(fā)展階段(1)重返中國之初，公司采用的是強調(diào)外部競爭性的高薪政策改革開放初期的中國尚處于計劃經(jīng)濟時代，缺乏市場概念，中國飲料行業(yè)處于相當(dāng)落后的狀態(tài)，人們的生活水平較低，很少有人喝專門的飲料，飲料市場尚待開發(fā)。為了高效服務(wù)于公司的經(jīng)營戰(zhàn)略及其目標，可口可樂中國公司針對當(dāng)時中國物質(zhì)不發(fā)達、員工收入水平低的狀況，采用高薪政策以吸引和激勵人才。薪酬福利：薪酬結(jié)構(gòu)由基本工資、獎金、津貼和福利構(gòu)成?；竟べY是薪酬的主體。公司提供給員工的基本工資是當(dāng)時國內(nèi)飲料行業(yè)的2-3倍。“二級工萬歲”的國有企業(yè)的員工月平均工資為60元左右，而可口可樂中國公司的員工的工資則漲到150元，還在月底和年底向員工發(fā)放獎金。(2)快速發(fā)展階段，公司采用的是外部與內(nèi)部均具競爭性的薪酬政策。

1993-1998年，是可口可樂中國公司的快速發(fā)展階段為了在人才資源競爭上占領(lǐng)領(lǐng)先地位，可口可樂中國公司于1993年對薪酬制度進行了一次重新審核和改變。公司根據(jù)實際需要，根據(jù)勞動力市場薪酬調(diào)查報告，提高工資水平。每年多發(fā)3個半月的基本工資，為員工支付基本養(yǎng)老金、住房公積金、失業(yè)保證金等四金，視情況增加補充養(yǎng)老保險金。向員工提供普通團體意外險和住房貸款計劃等，在實施短期激勵措施的同時，采用股票期權(quán)等長期激勵手段。(3)穩(wěn)定發(fā)展階段，公司采用的是注重滿足多層次需求的全面薪酬政策。從1999年起，在中國飲料市場上，百事可樂雖比可口可樂進入中國晚幾年，但其投資擴張趨勢直追可口可樂公司，此外，國內(nèi)健力寶、匯源、娃哈哈、露露、統(tǒng)一、康師傅等企業(yè)也不斷崛起，飲料行業(yè)的競爭日趨激烈。面對外部激烈的產(chǎn)品和人才市場競爭。以及內(nèi)部不盡完善的薪酬制度導(dǎo)致的公司人員流出比例升高、員工工作積極性下降的現(xiàn)象。2000年，可口可樂中國公司再次對薪酬制度做了重大調(diào)整，開始推行全面薪酬制度。把薪酬范疇擴