銷售加速公式

銷售加速公式中文版目錄\h第一部分銷售招聘公式\h第一章發(fā)掘銷售人員的成功特質(zhì)\h第二章優(yōu)秀銷售人員的五個特質(zhì)及其面試技巧\h可培養(yǎng)潛力\h好奇心\h先前的成功\h智力\h敬業(yè)精神\h第三章找到最好的銷售人員\h在公司內(nèi)建立招聘代理機構(gòu)\h在領(lǐng)英上尋找高質(zhì)量的被動型銷售候選人\h通過自己的團隊尋找高質(zhì)量被動型銷售候選人：“強制推薦”\h了解你所在地區(qū)的銷售人才庫\h第四章理想的首位銷售人員招聘\h第二部分銷售培訓(xùn)公式\h第五章制定可預(yù)測的銷售培訓(xùn)體系\h定義銷售方法論的三個要素：買方流程、銷售流程和評估矩陣\h圍繞銷售方法論制定培訓(xùn)課程\h增加銷售培訓(xùn)公式的可預(yù)測性\h不斷迭代銷售流程\h第六章打造受買方信任的好銷售\h培訓(xùn)你的銷售員，讓他們體驗潛在客戶的日常工作\h讓你的銷售人員通過社交媒體在潛在客戶之中建立自己的品牌\h第三部分銷售管理公式\h第七章量化驅(qū)動的銷售輔導(dǎo)制度\h在組織內(nèi)部全面推行銷售輔導(dǎo)文化\h與銷售人員一起制訂輔導(dǎo)計劃\h通過量化指標(biāo)進行問題診斷并制訂輔導(dǎo)計劃的案例\h“剝洋蔥”式分析法\h衡量輔導(dǎo)成果\h第八章銷售薪酬方案與競賽帶來的激勵\h評估薪酬方案的標(biāo)準(zhǔn)\h讓銷售團隊參與設(shè)計薪酬方案\h量化晉升等級：避免晉升和薪酬調(diào)整的主觀性\h用銷售競賽激勵團隊\h我舉辦過的最成功的競賽\h第九章培養(yǎng)銷售領(lǐng)導(dǎo)——“內(nèi)部提拔”文化的優(yōu)勢\h評估領(lǐng)導(dǎo)力的先決條件\h從教室到現(xiàn)實\h新晉銷售經(jīng)理的共同難題\h第四部分需求生成公式\h第十章翻轉(zhuǎn)需求生成公式——讓買家主動找上門\h如何讓你的企業(yè)在谷歌搜索排名中名列前茅\h羅馬不是一天建成的\h打造內(nèi)容制作流水線\h用社交媒體輔助內(nèi)容產(chǎn)出\h長尾理論\h第十一章將銷售線索轉(zhuǎn)化為收入\h市場部門在將銷售線索轉(zhuǎn)化為收入過程中的角色\h銷售部門在將銷售線索轉(zhuǎn)化為收入過程中的角色\h第十二章利用服務(wù)水平協(xié)議（SLA）協(xié)調(diào)銷售部門和市場部門\h市場部門的服務(wù)水平協(xié)議（SLA）\h銷售部門的服務(wù)水平協(xié)議（SLA）\h第五部分技術(shù)與實驗方法\h第十三章用技術(shù)實現(xiàn)更快、更好的銷售\h用技術(shù)加速獲取銷售線索\h用技術(shù)加速挖掘潛在客戶\h用技術(shù)促進與潛在客戶的互動\h通過技術(shù)實現(xiàn)自動匯報\h第十四章推行成功的銷售實驗\h普遍發(fā)掘?qū)嶒瀯?chuàng)意\h執(zhí)行實驗的最佳實踐\h第十五章HubSpot最成功的銷售實驗\hHubSpot增值經(jīng)銷商計劃\hGPCT評估矩陣\h第十六章結(jié)論：我們?nèi)绾芜\用本書中的知識第一部分銷售招聘公式第一章發(fā)掘銷售人員的成功特質(zhì)世界一流的銷售招聘體系是銷售成功最重要的驅(qū)動因素。當(dāng)你想要擴大銷售團隊時，會發(fā)現(xiàn)有太多事情要做。招聘、培訓(xùn)、輔導(dǎo)、商機回顧、銷量預(yù)測、大客戶交易支持、領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)和跨職能溝通都將成為你日常工作的一部分。需要你緊急“救火”的各種問題會不斷出現(xiàn)，然而你的資源有限，只能選取一部分問題進行優(yōu)先處理。能否選對需要優(yōu)先處理的問題，可能會決定最終的成敗。這就是我在2007年遇到的情況。當(dāng)時我加入了總部位于馬薩諸塞州劍橋市的HubSpot，一家主營市場營銷軟件的初創(chuàng)公司。我是第四個加入公司的人，也是公司的第一位銷售人員。加入的第一個月我就為公司帶來了23個新客戶。顯然我們的產(chǎn)品找準(zhǔn)了市場需求，可以干一番大事業(yè)，是時候加速銷售進程、擴大業(yè)務(wù)規(guī)模了。我花了大量精力去做團隊擴張計劃，也很清楚整個擴張過程中每一個環(huán)節(jié)都做到完美會是什么狀態(tài)。不過，和其他初創(chuàng)企業(yè)一樣，我們的資金和資源非常有限，若想事事都做到世界一流水平，那我們的努力程度也必須達到世界一流水平，這就意味著每周的工作時間需要達到150小時。然而我每周最多只能工作80小時，因此我必須抄近道，精減我的工作內(nèi)容，至少暫時是這樣。如果我只能在一件事情上達到世界一流水平，那么這件事應(yīng)該是什么？我應(yīng)該優(yōu)先解決什么問題？我的首要選擇是：建立世界一流的銷售招聘體系。到今天我都很慶幸自己優(yōu)先選擇了提高銷售招聘標(biāo)準(zhǔn)。因為我知道，即使我在培訓(xùn)、管理、輔導(dǎo)和銷量預(yù)測等方面做得再好，也不足以拯救一支平庸的銷售團隊。從另一個角度來看，好的銷售團隊在任何情況下都能找到取勝的方法。我發(fā)現(xiàn)很多管理者往往做不到堅持高標(biāo)準(zhǔn)招聘，他們會將精力放在拿下一個大客戶、舉辦動員大會，或者給表現(xiàn)不達標(biāo)的手下查漏補缺上?？僧?dāng)要招聘和面試自己的銷售團隊時，他們卻總是不太上心地應(yīng)付了事。他們沒有意識到，創(chuàng)造一支頂級銷售團隊首先要以高標(biāo)準(zhǔn)招聘。抓住一個大客戶有助于贏得一場戰(zhàn)役，然而找到一位頂尖的銷售人員（有時簡稱為銷售員或銷售），一位能在未來幾年吸引數(shù)百名大客戶的銷售人員，將有助于贏得整場商業(yè)戰(zhàn)爭。世界一流的銷售招聘體系是銷售成功最重要的驅(qū)動因素。那么，世界一流的銷售招聘體系是什么樣的呢？什么樣的公式能幫我識別對面坐著的是不是一位一流候選人呢？多年來，我為HubSpot銷售團隊招了數(shù)百名銷售人員，也為許多公司的招聘流程提過建議。過往的經(jīng)驗告訴我，想總結(jié)一套放之四海而皆準(zhǔn)的“理想銷售招聘公式”是不可能的。因為每一家公司都有自己獨特的理想銷售招聘公式。從我的親身經(jīng)歷來看，我早期招的一些員工通常在他們的上一家公司表現(xiàn)得非常好。我為了能招到他們用了非常激進的手段：午餐、晚餐，形影不離，步步緊逼。我向他們展示了為什么HubSpot會成為波士頓的下一個巨頭，我甚至成功說服了其中一些人加入HubSpot。他們都是數(shù)百名銷售人員中的佼佼者，怎么可能有問題？你可能猜到了，這些人在HubSpot并沒有都成為頂級銷售。發(fā)生了什么？為什么我的計劃行不通？我開始意識到每個銷售人員都有自己獨特的優(yōu)勢。有些人是優(yōu)秀的顧問式銷售員，有些人可以超額完成任務(wù)，有些人能做非常出色的產(chǎn)品演示，有些人善于社交，而有些人則懂得如何讓客戶把他們當(dāng)成家人一樣看待。同樣地，每個公司都有自己獨特的銷售場景。有的公司把產(chǎn)品賣給營銷人員，有的公司專門面向IT專員，有的公司的銷售是流程化的，而有的則更復(fù)雜或更依賴于關(guān)系。當(dāng)銷售人員的優(yōu)勢與公司的銷售場景相匹配時，一切順利。但如果不是，工作就會很艱難。很不幸，我招募的第一批員工就屬于后者。他們中有的人是高強度工作型，懂得如何日復(fù)一日地打電話給客戶。這些人來自銷售工作高度流程化的公司，善于在具備成熟定價體系的成熟市場中開展業(yè)務(wù)。這種公司的銷售場景非常適合他們高強度工作的特質(zhì)。然而，2007年HubSpot面對的銷售場景并非如此。以下例子在HubSpot第一年的電話銷售中很常見?！句N售員山姆】“你好皮特，我是HubSpot的山姆。我注意到你在我們的網(wǎng)站上留言希望得到更多的產(chǎn)品信息，請問你有什么具體問題嗎？”【潛在客戶皮特】“是嗎？對不起，我不記得了。HubSpot是什么公司？”【銷售員山姆】“我們是一家提供集客式營銷（inboundmarketing）軟件服務(wù)的公司?！薄緷撛诳蛻羝ぬ亍俊笆裁词羌褪綘I銷？”【銷售員山姆】“集客式營銷能夠幫助你吸引用戶訪問你的網(wǎng)站，并將這些訪客變成你公司的潛在銷售線索。”【潛在客戶皮特】“嗯……這是如何運作的？”諸如此類……這是一次傳教式的銷售，因為公司的價值定位尚不明確，品牌也尚未建立，需要對市場進行大量的教育。很不幸，這些行動導(dǎo)向的銷售人員雖然來自知名公司，在上一個工作崗位上表現(xiàn)出色，卻不太了解HubSpot的價值定位，也沒有掌握在我們所處的市場環(huán)境中所需要的技能。我意識到，在我們公司，銷售人員還需要某種獨特的品質(zhì)才能成為最佳銷售。我要弄清楚究竟什么樣的銷售人員才適合我們公司。我需要設(shè)計一個理想的銷售招聘公式，雖然公式本身不是通用的，但設(shè)計公式的過程是所有公司都可以借鑒的。以下就是我設(shè)計公式的過程。每個公司的理想銷售招聘公式都不相同，但是設(shè)計公式的過程卻是相同的。第一步：建立一套理想銷售特質(zhì)的理論首先，我列出了我認為與成功的銷售相關(guān)的特質(zhì)，并給每個特質(zhì)都下了一個清晰的定義，比如我所說的“智力”具體指什么，“進取”是什么意思。我希望對求職者的每個特質(zhì)從1到10進行評分。因此對每個特質(zhì)還要定義“1”“5”“10”這樣的分?jǐn)?shù)分別意味著什么。每位求職者的面試計分卡上都會算出一個總分。第二步：確定一個評估各個特質(zhì)的面試策略定義了要尋找的特質(zhì)，我需要制訂一個用來評估求職者每個特質(zhì)表現(xiàn)的具體方案：我該問什么問題？需要用到銷售角色扮演嗎？面試前應(yīng)該給求職者練習(xí)的機會嗎？該如何利用背景調(diào)查呢？第三步：根據(jù)理想銷售特質(zhì)對求職者進行評分在HubSpot成立之初，我只是在每次面試后都填寫計分卡。我用Excel處理數(shù)據(jù)（我們還是一家初創(chuàng)公司，還是要接地氣一點）。評估過程并不復(fù)雜，也沒有什么技術(shù)含量，關(guān)鍵在于堅持按照標(biāo)準(zhǔn)評分。我不斷記錄自己的發(fā)現(xiàn)和收獲，并據(jù)此不斷調(diào)整方法。第四步：在銷售招聘公式設(shè)計過程中學(xué)習(xí)和迭代模型幾個月內(nèi)，我就招到了一些銷售人員。他們中的大部分人做得很好，少數(shù)幾個人的進度比別人慢。我嚴(yán)格遵循第三步中的評分標(biāo)準(zhǔn)，并從第一批員工招聘過程中汲取經(jīng)驗，逐漸摸索適合我們的招聘標(biāo)準(zhǔn)，總體情況還比較樂觀。那時，我已經(jīng)可以開始著手設(shè)計公司的銷售招聘公式了，我只需要找到業(yè)績最佳的銷售員面試時的計分卡，問自己以下幾個問題：1.這些表現(xiàn)最好的人都有哪些共同點？這些特質(zhì)是不是HubSpot獲得成功所必需的？一旦確定了這些特質(zhì)是必需的，我就會增加它們的權(quán)重。2.哪些特質(zhì)看起來無關(guān)緊要？哪些特質(zhì)并不能預(yù)測銷售員的最終成功？我要減少這些特質(zhì)的權(quán)重，甚至將其從計分卡中剔除。3.我有沒有漏掉什么？我還要突破計分卡的局限，反思這些最佳員工的特點。他們身上是否還存在其他共性的且有意義的特質(zhì)？如果有，就要把這些特質(zhì)添加到面試計分卡中，并開始評估和迭代。我對表現(xiàn)較差的銷售人員重復(fù)了同樣的過程。隨著我對面試計分卡的不斷調(diào)整，銷售招聘公式也在逐漸成形。你看，整個過程并不需要招聘大批的銷售人員，僅僅通過兩三輪銷售人員招聘就能讓結(jié)果很有說服力。但如果你真的致力于追求1億美元的銷售額，那么只做兩三輪銷售人員招聘肯定還不夠。在業(yè)務(wù)開展的初期投入精力設(shè)計銷售招聘公式，你就可以在業(yè)務(wù)規(guī)模擴大時得到更可觀的回報。一旦開始快速地招聘大量銷售人員，事情就會變得有趣起來。這也是我最喜歡的部分。招聘工作啟動一年后，我積累了足夠多的數(shù)據(jù)來進行正式的回歸分析，從而確定招聘時所考查的各項特質(zhì)與銷售成功之間的相關(guān)性，以消除銷售招聘公式中的很多主觀因素。統(tǒng)計數(shù)據(jù)是你的朋友，它們從不說謊。我第一個模型的結(jié)果如圖1-1所示。圖1-1銷售人員的特質(zhì)與HubSpot銷售成功之間的相關(guān)系數(shù)（第一次回歸分析的結(jié)果）數(shù)據(jù)表明面對現(xiàn)在更強勢的買方，聰明、有幫助的銷售人員，比那些過于進取和高壓式的銷售人員更容易成功。最初看到這些結(jié)果時，我就發(fā)現(xiàn)了一個有趣的現(xiàn)象：傳統(tǒng)意義上與銷售人員成功相關(guān)的特質(zhì)，比如異議處理能力，與HubSpot的成功銷售之間的相關(guān)系數(shù)反而很低。為什么會這樣呢？我認為互聯(lián)網(wǎng)的興起實現(xiàn)了從賣方到買方的主動權(quán)的轉(zhuǎn)移，而我的發(fā)現(xiàn)正是對該現(xiàn)象的統(tǒng)計證明。隨著主動權(quán)的轉(zhuǎn)移，買家不會再容忍被強迫著進行交易，他們更喜歡聰明、有幫助并且尊重自己需求的銷售人員。我們一直在努力完善適合HubSpot買方環(huán)境的理想招聘公式。每過半年到一年，團隊會重新進行一次回歸分析。這種持續(xù)的分析使我們既能夠不斷增加隨著團隊擴展而收集到的新數(shù)據(jù)，也能讓我們把客戶因產(chǎn)品迭代、偏好轉(zhuǎn)變、競爭格局變動等所產(chǎn)生的各種潛在變化考慮進去。下一章中，我會展示經(jīng)過多年迭代后得出的招聘公式。一個理想的招聘公式不但在擴大團隊規(guī)模時給了我極大的安全感，還給未來的招聘經(jīng)理提供了很好的藍本做參考。新的招聘經(jīng)理不需要在黑暗中摸索就可以立即準(zhǔn)確地了解他所需要尋找的特質(zhì)及其對應(yīng)的評估方法?？偨Y(jié)●世界一流的銷售招聘體系是銷售成功最重要的驅(qū)動因素。●每個公司的理想銷售招聘公式都不相同，但是設(shè)計公式的過程卻是相同的?！駭?shù)據(jù)表明面對現(xiàn)在更強勢的買方，聰明、有幫助的銷售人員，比那些過于進取和高壓式的銷售人員更容易成功。第二章優(yōu)秀銷售人員的五個特質(zhì)及其面試技巧在閱讀了第一章的分析之后，你可能想知道哪些特質(zhì)能夠預(yù)測HubSpot的銷售成功。以下就是答案。五個與銷售成功最相關(guān)的特質(zhì)如下：1.可培養(yǎng)潛力2.好奇心3.先前的成功4.智力5.敬業(yè)精神完整的面試計分卡如圖2-1所示，其權(quán)重已根據(jù)每個特質(zhì)的相關(guān)性強度進行了調(diào)整。在此，我必須提醒你一個來自第一章的教訓(xùn)——每個公司的理想銷售招聘公式都不相同，但是設(shè)計公式的過程卻是相同的。圖2-1HubSpot銷售崗位候選人面試計分卡以上結(jié)果僅代表了在開展分析的那段時間里，適用于HubSpot買方環(huán)境下的銷售招聘公式。這個銷售招聘公式并沒有針對你的公司進行優(yōu)化。實際上，即便是對HubSpot當(dāng)前的發(fā)展階段而言，它可能也不再是理想的選擇了。盡管如此，多年來，我?guī)椭^許多新興公司招聘銷售人員，特別是在科技領(lǐng)域。我相信這五大特質(zhì)也將在你們公司的銷售招聘公式中發(fā)揮重要作用。接著我來分享一下如何考查求職者的這些關(guān)鍵特質(zhì)?？膳囵B(yǎng)潛力可培養(yǎng)潛力：吸收輔導(dǎo)并將其運用于實踐的能力。可培養(yǎng)潛力是在我的招聘決定中影響程度最大的因素。我回想起雇用過的大多數(shù)銷售明星，可培養(yǎng)潛力是在面試過程中讓他們真正脫穎而出的特質(zhì)。評估此特質(zhì)占用了我大部分的面試時間。以下是我用來評估可培養(yǎng)潛力的三個步驟。第一步：以你公司所處的買方環(huán)境來建立一個角色扮演場景在面試開始時提出一些暖場問題之后，我會與求職者進行口頭角色扮演?！菊衅附?jīng)理】“杰西，讓我們做個角色扮演。我扮演波士頓一家安全軟件初創(chuàng)公司的營銷副總裁。該公司約有20名員工，營銷團隊很小，只有兩個人。職位是營銷副總裁的我作為一個銷售線索進入了貴公司客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，并且被分配給你。查看潛在客戶信息時，你看到我昨晚訪問了HubSpot網(wǎng)站，而且下載了關(guān)于集客式營銷的電子書。我們現(xiàn)在要模擬的場景是你第一次給我打電話，你的目標(biāo)是做一些簡單的需求發(fā)掘，并且安排一次面談來進一步討論我的需求。你有什么問題嗎？如果沒有的話，當(dāng)你準(zhǔn)備好后我們就開始吧?！钡诙剑涸u估求職者的自我診斷能力角色扮演完成后，我會要求求職者進行自我評估?！菊衅附?jīng)理】“辛苦了，杰西。你覺得你的表現(xiàn)如何？”杰西對這個問題的回答會讓我對她的可培養(yǎng)潛力有初步了解。我想看看求職者對她自己的表現(xiàn)有多強的反思和分析能力。如果求職者簡單地說“我做得很好”，那就不是一個很好的回答。我希望看到求職者反思并分析她自己的表現(xiàn)。我想聽聽她認為自己做得好的以及有待改進的細節(jié)。接下來基于她的反思，我將給出自己的反饋?！菊衅附?jīng)理】“非常好，杰西。我基本同意你的觀點。你覺得自己可以更好地處理我提出的關(guān)于搜索引擎優(yōu)化（Searchengineoptimization）的問題。如果我們重來一次，你覺得自己會做些什么？”具有高度可培養(yǎng)潛力的求職者能夠反思、自我診斷并提出其薄弱環(huán)節(jié)的改進建議。在這一點上，我會為求職者提供展示這些能力的機會。第三步：評估求職者吸收輔導(dǎo)并將其運用于實踐的能力在這一點上，我將給予一些積極的輔導(dǎo)，以了解她是如何吸收這些反饋并將其加以運用的。吸收和運用——這兩個行為代表了強大的可培養(yǎng)潛力。有些人甚至連吸收反饋都很困難，這可能是因為他們沒有好好聽我說話或者根本沒意識到反饋的重要性。還有一些人吸收了這些反饋，但卻很難加以運用，這可能是因為他們的適應(yīng)能力較差或是在快速思維方面不夠熟練。而我想雇用的是那些既能吸收又能運用的求職者?！菊衅附?jīng)理】“杰西，在每次面試中，我都會給你一個積極的反饋和一個需要你改進的地方。”這兩方面的內(nèi)容都十分重要。如果我只提需要改進的地方，求職者可能會認為自己搞砸了面試。這會讓她對我感到害怕，導(dǎo)致我無法評估她真正的實力。通過給予一些積極的反饋，我能讓自己看起來更溫和，在聽到一點贊美之后，求職者可能感覺更加自在，表現(xiàn)也會更接近她的實際水平?！菊衅附?jīng)理】“我覺得你在一開始建立關(guān)系的階段表現(xiàn)得很好。我很喜歡你通過說起自己小時候參觀里格利公園的經(jīng)歷來破冰，這樣可以很快地跟客戶建立聯(lián)系。但你在了解潛在客戶的目標(biāo)方面做得不夠深入，希望后續(xù)有所改進。讓我來教你HubSpot是如何深度挖掘客戶目標(biāo)的……”接著我會開始輔導(dǎo)求職者。我通常會借助白板，并在此過程中密切觀察求職者。她是目光呆滯地神游呢，還是在做筆記并提出很好的問題呢？幾分鐘后，我會問她這個過程聽起來是否合理，然后要求她再做一次角色扮演，讓她嘗試去運用我剛剛提供給她的一些建議。大多數(shù)人第二遍都做得很差。他們的腦袋在連軸轉(zhuǎn)：能否得到這份工作全系于此。公司的銷售副總裁正坐在他們面前，他們剛剛得到了我的指導(dǎo)，必須立即加以運用。在這種情況下，我需要看到的是他們所做的努力，而不是完美的結(jié)果。在擔(dān)任HubSpot銷售主管的六年中，我進行了1000多次面試。在我所面試的求職者中，也許只有5個人能出色完成第二次角色扮演。那些表現(xiàn)出色的人最終也成了我們公司的銷售明星。你能從中學(xué)到什么呢？不要指望看到求職者完美的表現(xiàn)，而是要看到他付出的努力。但如果你看到了表現(xiàn)完美的求職者，那就一定要不惜一切代價雇用他！你剛剛跟這位求職者相處了10分鐘，就在短時間內(nèi)見證了他明顯的進步。想象一下，在一天、一周、一個月后，他可以取得多大的進步！可培養(yǎng)潛力：能夠吸收輔導(dǎo)并將其運用于實踐的能力。好奇心好奇心：通過有效提問和傾聽來理解潛在客戶需求的能力。我曾在麻省理工學(xué)院、哈佛大學(xué)和美國其他頂級大學(xué)教授過幾門關(guān)于銷售的課程。我最喜歡的上課方式之一是問學(xué)生：“什么造就了一名出色的銷售員？”無論是何種場合何種觀眾，我最常聽到答案都是：“積極進取”“有說服力”“表達出色”“渴望賺錢”。沒人給出我想要的答案。優(yōu)秀的銷售有著天然的好奇心。他們會提出好的問題，會用心聆聽并探索客戶關(guān)心的重點。優(yōu)秀的銷售人員不會用質(zhì)問的方式提問，而是會讓潛在客戶覺得他們是真的對此感興趣。畢竟，對于那些真正優(yōu)秀的銷售人員來說，他們也的確真的對客戶的回答感興趣。優(yōu)秀的銷售人員會通過他們提出的問題來教育潛在客戶。他們的問題往往發(fā)人深省而且引起客戶反思：“你知道，以前沒有人問過我這個?，F(xiàn)在我倒覺得……”優(yōu)秀的銷售人員會迅速建立信任，這樣他們就可以提出一些與個人有關(guān)的問題并且得到客戶真誠的回答。優(yōu)秀的銷售人員可以通過策略性的提問來理解客戶的目標(biāo)、抱負、擔(dān)憂和掙扎。學(xué)生經(jīng)常問我：“馬克，我要如何準(zhǔn)備，才能在銷售方面成為一個佼佼者？”我的建議如下：下次你在婚禮招待會、學(xué)校社交活動或周五晚上聚會之類的場合，去找一個陌生人問他們問題吧?？纯茨憧梢韵蛞粋€陌生人提多少問題而不需要談到任何跟你自己有關(guān)的事。如果這個陌生人因為覺得你在故意打聽消息而結(jié)束了對話，那你就需要更多的練習(xí)。如果這個人走了，但覺得，“哇，剛才跟我聊天的人真聰明、真有趣”，那么你就可以成為一名出色的銷售員。那么，我們該如何測試求職者的好奇心呢？面試過程涉及很多方面，但我將重點介紹兩個特別重要的測試。第一個好奇心測試發(fā)生在我在大廳遇到求職者的時候。我說：“你好，杰西。我叫馬克·羅伯格。感謝你今天的光臨?！鼻舐氄呤欠裼靡粋€問題開啟她的對話？求職者會問我一天都做了什么嗎？求職者是否研究了我的背景，她是否會借此機會來說出她研究過程中的發(fā)現(xiàn)？根據(jù)我的回答，求職者有沒有接著提一些聰明的、開放式的問題來了解更多信息呢？如果求職者做到了這些，那么這對我和她來說都是一個好的開端。第二個好奇心測試發(fā)生在角色扮演的時候。我會繼續(xù)用在“可培養(yǎng)潛力”部分用過的角色進行情景扮演?！臼袌鼋?jīng)理】“你好，我是馬克。”【求職者】“你好，馬克。我是HubSpot的杰西。你現(xiàn)在方便講話嗎？”【市場經(jīng)理】“我可以給你一分鐘的時間?！薄厩舐氄摺俊昂玫?，不知道你有沒有聽說過HubSpot？我們提供一個一站式的營銷平臺，可以幫助公司提高在網(wǎng)上的曝光率，并且把網(wǎng)站的訪問者轉(zhuǎn)化為你的客戶。我們已經(jīng)與你所在行業(yè)的X和Y公司開展了合作。我打電話來是想看看你有沒有意愿花10分鐘時間來評估一下貴公司的網(wǎng)上曝光程度?！边@個表現(xiàn)太差了！讓我們重來一遍。這一次杰西會表現(xiàn)出更多的好奇心?！岸ｂ忊彙保娫掜懫?。【市場經(jīng)理】“你好，我是馬克?！薄厩舐氄摺俊澳愫茫R克。我是HubSpot的杰西。你現(xiàn)在方便講話嗎？”【市場經(jīng)理】“我可以給你一分鐘的時間?！薄厩舐氄摺俊拔易⒁獾侥阆螺d了一本介紹如何在Facebook上吸引潛在客戶的電子書。你對通過Facebook做營銷有什么具體疑問嗎？”問得很好！【市場經(jīng)理】“哦天吶，嗯……我只是在查一些資料，我想找一些有關(guān)B2B公司成功地把Facebook用于商業(yè)用途的案例?！薄厩舐氄摺俊拔液芨吲d和你分享一些成功案例。你之前在Facebook上做過什么營銷活動嗎？”問得很好！【市場經(jīng)理】“做過。”【求職者】“效果怎么樣？”問得很好！【市場經(jīng)理】“還行?！薄厩舐氄摺俊啊€行’具體指的是？”問得很好！【市場經(jīng)理】“好吧，我們確實通過營銷活動收到了很多新郵件。但很遺憾，我覺得被吸引過來的人不是我們真正想服務(wù)的人?！薄厩舐氄摺俊斑@樣啊，那你們的服務(wù)是針對哪類人群？而Facebook的營銷活動又吸引了什么樣的人呢？”問得很好！求職者有沒有通過提問題來引導(dǎo)整場對話呢？還是像我們業(yè)內(nèi)常說的，一上來就自說自話滔滔不絕？求職者有沒有著重就潛在客戶所在的領(lǐng)域進行針對性提問呢？還是只用電梯推銷（elevatorpitch）一類的公司介紹讓潛在客戶感到無聊呢？好奇心：通過有效提問和傾聽來理解潛在客戶需求的能力。先前的成功先前的成功：業(yè)績突出或者成就卓越的過往表現(xiàn)。先前的成功可能是最容易評估的特質(zhì)，如果求職者之前在一個有一定規(guī)模的銷售團隊中工作過的話就更是如此。這是五大特質(zhì)中最能被客觀衡量的?！菊衅附?jīng)理】“我注意到你的上一份工作是客戶經(jīng)理。你之前就職的公司有多少位客戶經(jīng)理呢？”【求職者】“125位?！薄菊衅附?jīng)理】“你在這125位客戶經(jīng)理中的排名如何？”【求職者】“排名第六”?！菊衅附?jīng)理】“哇，聽起來很厲害！這個排名的考核指標(biāo)是什么？合同額還是銷售額？”【求職者】“合同額?！薄菊衅附?jīng)理】“這是上一季度的排名還是去年全年的排名？”【求職者】“去年全年?！薄菊衅附?jīng)理】“很好。你有什么辦法能夠證實你剛剛說的這些業(yè)績表現(xiàn)嗎？”【求職者】“當(dāng)然有?！蔽蚁胝业氖菢I(yè)績表現(xiàn)前10%的人才。如果求職者不在這個范圍內(nèi)，那么他就必須在其他關(guān)鍵特質(zhì)上表現(xiàn)得非常好，才能獲得HubSpot的錄用書。如果求職者之前并非就職于一個有規(guī)模的銷售團隊，或者之前做的根本就不是銷售工作的話，評估先前的成功會更艱難。在這些情況下，我會評估求職者在生活的其他方面所取得的成功。求職者在學(xué)校的學(xué)習(xí)成績?nèi)绾?？他的班級排名是多少？求職者的?biāo)準(zhǔn)化考試成績是多少？求職者在大學(xué)運動隊中表現(xiàn)出色嗎？是球隊的隊長嗎？是否曾為贏得一場重要比賽做出了突出貢獻？求職者是不是學(xué)生組織或者某個課外團體的領(lǐng)導(dǎo)？如果求職者之前從事的不是銷售工作，那么在之前的工作中把他和其同事區(qū)別開來的特點又是什么？是什么讓他與眾不同？在HubSpot團隊中，我們有一位奧運會金牌得主，有一位來自波特蘭交響樂團的大提琴演奏家，還有一位曾在幽默電視頻道表演過的喜劇演員。這些人以非凡的活力追求生活中的激情，他們也是我們銷售團隊中表現(xiàn)最出色的一批人。這樣的人會把同樣的激情和競爭動力帶到他們的銷售工作中。先前的成功：業(yè)績突出或者成就卓越的過往表現(xiàn)。智力智力：快速學(xué)習(xí)復(fù)雜概念，并且能夠用簡單易懂的語言解釋這些概念。并不是所有銷售團隊都需要聰明的銷售人員。例如在一個相對標(biāo)準(zhǔn)化的買方環(huán)境中，我敢打賭敬業(yè)精神比智力更能預(yù)示成功。但是在HubSpot所處的買方環(huán)境中，智力被證明是與銷售成功更相關(guān)的預(yù)測指標(biāo)?；叵肫饋?，智力確實是一個關(guān)鍵的特質(zhì)，因為當(dāng)時我們所在的行業(yè)正處于飛速發(fā)展階段。舉個例子，在我們剛剛開始銷售HubSpot時，推特還只是一個誕生于車庫的小項目，而僅僅七年后，它就已經(jīng)成了價值250億美元的科技巨頭，這應(yīng)該能夠讓你體會到這個行業(yè)在20世紀(jì)第一個10年后期的發(fā)展速度。在行業(yè)逐漸成形的過程中，銷售人員必須做到與時俱進。他們需要了解新概念，并準(zhǔn)確地告訴目標(biāo)客戶這些概念會對他們的最佳營銷策略產(chǎn)生什么影響。因為大多數(shù)初創(chuàng)公司都處在快速發(fā)展的行業(yè)中，我認為智力在其所處買方環(huán)境中也將同樣是銷售成功的預(yù)測指標(biāo)。我在面試中通過HubSpot的銷售訓(xùn)練來有效地測試求職者的智力。我會在面試初期就向求職者展示很多新信息，接著觀察他們吸收這些信息并在面試后期與我交流這些信息的能力。例如，我會在第一輪電話面試之后給求職者發(fā)去一些介紹集客式營銷、搜索引擎優(yōu)化和社交媒體概念的培訓(xùn)材料。我會讓她在下次面試之前先學(xué)習(xí)這些材料，然后我一定會在下一次角色扮演面試中提到這些材料的內(nèi)容。下面是一份智力和記憶力測試的示例：【馬克】“杰西，我看你們的網(wǎng)站上說你們提供搜索引擎優(yōu)化服務(wù)。我一直想了解如何提高我的公司在谷歌搜索中的排名，你能介紹一下我該怎么做嗎？”她的回答能讓我對她的智力有一個初步的了解。再重申一遍，我在這里想要了解兩件事：首先，她對我給她的概念的理解程度如何？其次，她如何簡單地將這些概念解釋給我聽？我會一直問問題，直到她答不上來，我能對某個話題問得越深入，就意味著她的表現(xiàn)越好。智力：快速學(xué)習(xí)復(fù)雜概念，并且能夠用簡單易懂的語言解釋這些概念。敬業(yè)精神敬業(yè)精神：能夠在日常工作中保持精力充沛的狀態(tài)，積極地完成公司的使命。敬業(yè)精神可能是最難評估的特質(zhì)之一。下面是我用來了解每個求職者敬業(yè)精神的三種方法。1.面試過程中的觀察：僅通過觀察面試過程中求職者的舉止和行為，就可以了解到很多東西，對評估敬業(yè)精神來說尤其如此。她回電話的速度有多快？她完成交代的任務(wù)（比如填簡歷、測試或面試反饋）的速度有多快？是由她來主導(dǎo)面試，還是由我們來主導(dǎo)面試？所有這些觀察結(jié)果都能為了解求職者的敬業(yè)精神提供參考。2.背景調(diào)查：與求職者的前主管或同事的交流是了解求職者敬業(yè)精神的好機會。不要問“求職者工作努力嗎”這樣的問題，而是要問：“如果用四個詞來描述求職者的特質(zhì)，可培養(yǎng)潛力、好奇心、智力和敬業(yè)精神，你能為這位求職者在這些特質(zhì)方面的表現(xiàn)從最好到最差進行排序嗎？你為什么會做出這樣的排序呢？”3.行為問題：我經(jīng)常使用行為問題來了解求職者履行職責(zé)的嚴(yán)格程度。例如，我會問：“請告訴我你在每天或者每周的工作中都會做些什么？其中必須要做的事是什么？”敬業(yè)精神：能夠在日常工作中保持精力充沛的狀態(tài)，積極地完成公司的使命?？偨Y(jié)不同的買方環(huán)境有不同的銷售招聘公式。對HubSpot所處的買方環(huán)境而言，與銷售成功最相關(guān)的特質(zhì)有五個。它們分別是：1.可培養(yǎng)潛力：能夠吸收輔導(dǎo)并將其運用于實踐的能力。2.好奇心：通過有效提問和傾聽來理解潛在客戶需求的能力。3.先前的成功：業(yè)績突出或者成就卓越的過往表現(xiàn)。4.智力：快速學(xué)習(xí)復(fù)雜概念，并且能夠用簡單易懂的語言解釋這些概念。5.敬業(yè)精神：能夠在日常工作中保持精力充沛的狀態(tài)，積極地完成公司的使命。第三章找到最好的銷售人員現(xiàn)在，你應(yīng)該對如何用最好的方式為你的銷售團隊評估求職者有了一些大致的想法。我也希望這就是建立一支高績效團隊最困難的環(huán)節(jié)，可惜事實并非如此。招聘環(huán)節(jié)最艱難的部分其實是找到那些優(yōu)秀的銷售人員，并讓他們來參加你的面試。尋找優(yōu)秀的潛在候選人需要花費大量的時間和精力，但這確實是至關(guān)重要的一步。讓我們回到2007年9月我們剛開始擴張團隊的時候。我做了什么呢？我在我能找到的所有求職板塊發(fā)布了招聘廣告，接著收到了來自各色各樣求職者的幾百份申請。我大概做了五十場電話面試和幾十次現(xiàn)場面試，結(jié)果一個人也沒有雇用。一個也沒有！那個時候，我對招聘銷售人員這件事有了新的感悟。優(yōu)秀的銷售人員永遠不需要去找工作，永遠不需要寫什么簡歷。真正優(yōu)秀的銷售人員永遠都有著數(shù)不清的工作邀請，即使他們根本沒有在考慮換工作。他們的前老板可能會每個季度打一次電話過來問：“我能請你去看球賽嗎？”“新工作怎么樣？”“你還開心嗎？”“賺到錢了嗎？”“他們有沒有調(diào)整你的薪酬方案？”“你肯定想不到我這兒的情況有多好?！薄拔译S時歡迎你加入我的團隊?！眱?yōu)秀的銷售人員永遠不需要去主動找工作，尋找優(yōu)秀的銷售人員需要制定一種被動招聘策略。回想我雇用的數(shù)百名銷售人員，他們之中沒有一個人是通過求職板塊找上門來的，也沒有一個人之前從未接觸過銷售工作。優(yōu)秀的銷售人員是被動的求職者，這意味著他們并不會主動地想要換工作。所以制定一種適應(yīng)該人群的被動招聘策略是必要的。在公司內(nèi)建立招聘代理機構(gòu)要如何轉(zhuǎn)而去使用一種被動招聘策略呢？難道僅僅是請一家獵頭機構(gòu)那么簡單嗎？這是我一開始的做法。在第一年中，我與大約10家獵頭機構(gòu)展開了合作。雖然有些機構(gòu)比另一些做得好點，但總體而言，結(jié)果僅能算是差強人意。當(dāng)時這些獵頭要求收取我們付給所雇用人員基本工資的15%到20%作為傭金。（也就是說只有雇用成功，他們才會收費。）每家機構(gòu)都要求獨家合作，這樣才能避免同一候選人同時被多家機構(gòu)接觸并被介紹同一職位。我并沒有聽他們的，而總是一次和兩到三家機構(gòu)合作。如果一家機構(gòu)向我介紹了一些候選人，但這些候選人并沒有通過招聘的前期流程的話，我就會停止與該機構(gòu)的合作，然后再換一家。在相似的競爭對手過多的行業(yè)中，如果你發(fā)現(xiàn)自己對某家的產(chǎn)品或服務(wù)交付不滿意，那么毫不遲疑地馬上換一家是非常重要的。我其實還能接受差強人意的結(jié)果。真正讓我心煩的是，在這個可以說是關(guān)乎我們業(yè)務(wù)成敗的關(guān)鍵點上，我居然需要依賴外界的資源。如果HubSpot希望我將招聘銷售人員的速度提高三倍，我該怎么辦？對我來說，增加合作的外部獵頭數(shù)量所能帶來的效果是無法被準(zhǔn)確預(yù)測的。這時候我得到了一個有關(guān)如何尋找銷售候選人的最佳建議。不要與外部獵頭機構(gòu)合作，不要去組建內(nèi)部招聘團隊，而是要在你的公司內(nèi)建立一個招聘代理機構(gòu)。這個建議之所以明智，一方面是因為獵頭機構(gòu)的招聘人員工作雖然非常努力，也的確在積極地尋找那些不主動找工作的候選人（因為獵頭機構(gòu)往往通過以績效為基礎(chǔ)的可變薪酬方案來激勵招聘人員，鼓勵他們積極地給潛在候選人打電話去填補職位空缺），但他們不是專門為你服務(wù)的。當(dāng)他們找到出色的候選人時，會第一個介紹你的公司嗎？他們會只介紹你的公司嗎？大概率不會。如果這些人理性且追求高收益，他們優(yōu)先考慮的肯定是那些能為他們帶來最高傭金的公司。另一方面，通常來說，公司內(nèi)部的招聘人員與獵頭非常不同。內(nèi)部招聘人員注重生活品質(zhì)，工作朝九晚五，而且對主動接觸自己關(guān)系網(wǎng)外的候選人并不太感興趣。他們通常比獵頭收入更少，而且只有基本工資，沒有績效傭金?？偟膩碚f，內(nèi)部招聘人員更擅長發(fā)布招聘廣告，把收到的簡歷發(fā)給招聘經(jīng)理，并引導(dǎo)求職者完成招聘流程。實際上，內(nèi)部招聘人員通常會聘用獵頭來幫他們做主動尋找陌生的潛在候選人這樣的“臟活累活”。我收到并遵循的建議是，通過在HubSpot內(nèi)部建立招聘代理機構(gòu)來獲得兩全其美的結(jié)果。我找到了一位才華橫溢的獵頭，她正在考慮單干。于是我對她說：“為什么不在HubSpot內(nèi)部開設(shè)你的公司？”我們像與外部獵頭機構(gòu)合作一樣支付她和她的團隊工資。我們不設(shè)置固定的基本工資，而用較低的底薪外加較高的績效獎金來提高他們收入的上限。他們的績效獎金取決于他們的錄用率、所需時間和他們所錄用人員的長期成功。不要與外部獵頭機構(gòu)合作，不要去組建內(nèi)部招聘團隊，而是要在你的公司內(nèi)建立一個招聘代理機構(gòu)。這個團隊像外部獵頭機構(gòu)一樣運作。大多數(shù)候選人都是被動發(fā)掘的。因為不允許團隊成員使用任何外部機構(gòu)，所以他們自己做了很多主動搜尋和社交溝通工作。這個團隊評估績效的方式跟銷售團隊自我評估績效的方式類似：他們這周接觸了幾位外部候選人？其中建立聯(lián)系的有多少人？建立聯(lián)系的人中有多少最終參加了電話面試？參加電話面試的人中繼續(xù)參加HubSpot的招聘經(jīng)理面試的有多少人？最終進行了多少次面試才能雇用一個人？現(xiàn)在，我有了一個可預(yù)測的、可衡量的方式來快速完成從尋找出色的銷售人才，完成內(nèi)部指標(biāo)評估，到最終上崗的一系列流程。在領(lǐng)英上尋找高質(zhì)量的被動型銷售候選人基于你的公司所處的階段，你現(xiàn)在可能還沒有實力來組建一支招聘團隊，甚至根本請不起外部招聘代理機構(gòu)。我那時也是，直到我的團隊有了十名銷售人員后，我才被允許雇用第一位招聘專員。也就是說，尋找第一批銷售候選人的重擔(dān)落在了我自己肩上。既然如此，什么辦法能起效呢？尋找優(yōu)質(zhì)銷售候選人的最好辦法是什么？事實證明，領(lǐng)英是可用于尋找優(yōu)秀的被動型銷售候選人的絕好資源。我遵循四個步驟來尋找高質(zhì)量的候選人。在撰寫本書時，這四個步驟都可以通過領(lǐng)英的免費版本來完成。第一步：利用領(lǐng)英中的搜索功能來獲取合格候選人列表使用領(lǐng)英的高級搜索功能，我能夠得到一份合格候選人的列表以便后續(xù)篩選。以下是我用來優(yōu)化搜索結(jié)果的一些條件：●郵政編碼：顯然，對我來說，所有招聘活動都集中在波士頓，因此按候選人所在地理位置進行篩選非常重要?！衤毼幻Q：大多數(shù)情況下我都在尋找在職的銷售人員。所以在“職位”字段中包含“銷售”或“客戶經(jīng)理”有助于將結(jié)果鎖定到已經(jīng)在銷售崗位的候選人?！駥W(xué)校：請記住，“智力”是在HubSpot取得銷售成功的一個有力指標(biāo)。根據(jù)本科學(xué)校的質(zhì)量進行篩選有助于將結(jié)果鎖定在可能會在智力方面獲得高分的候選人身上?！窆荆阂驗槭窃谝欢ǖ赜虻氖袌鲋羞M行篩選，你應(yīng)該找一些在當(dāng)?shù)負碛写笮弯N售團隊和高質(zhì)量培訓(xùn)項目的公司任職的人。對我而言最有效的搜索方式之一是尋找那些我認識的銷售主管所在公司的前雇員。多年來，我通過提供幫助或者社交的方式認識了很多銷售主管，尤其是在波士頓地區(qū)，甚至可以說其中許多人“欠我一個人情”。我要做的就是選擇其中一名我認識的銷售主管，在領(lǐng)英上搜索曾在其公司工作過但后來離職的銷售人員。在15分鐘之內(nèi)，我就能生成一份曾經(jīng)為她工作的人的完整名單。然后我會用電子郵件把這個列表發(fā)送給她，并詢問她是否認為其中某個人會成為一位出色的銷售員。在99%的情況下，我認識的這位銷售負責(zé)人都會很樂意地推薦她認為值得后續(xù)跟進的候選人名單。而且通常情況下，一旦這些銷售負責(zé)人知道我們正在尋找的銷售人員的類型，他們甚至還會推薦很多其他的候選人。第二步：利用候選人領(lǐng)英個人資料中的詳細信息來篩選搜索結(jié)果我可以從候選人的個人資料中了解很多東西。簡短的篩選就能幫助我將尋找工作重點放在素質(zhì)最高的人員身上。我在候選人資料中尋找的關(guān)鍵要素是：●卓越的銷售指標(biāo)。其中包括團隊排名、持續(xù)達成業(yè)績目標(biāo)、總裁俱樂部活動參與情況等?！裨谀壳八诠镜墓ぷ髂晗?。這一點對那些在我所知道的高績效公司工作的候選人尤其重要。即使是業(yè)績不佳的銷售人員也可以在公司中混上一年，表現(xiàn)平平的可能會生存兩年。但當(dāng)我發(fā)現(xiàn)有些候選人能夠在高績效要求的環(huán)境中工作三年、四年、五年甚至更長時間時，我就知道他們很可能是高質(zhì)量的候選人?！窈蜻x人就職的公司要與HubSpot所處買方環(huán)境一致。他目前所在公司的客戶是大型企業(yè)還是中小型企業(yè)？公司銷售的是實物商品還是更為復(fù)雜的產(chǎn)品？銷售流程是以長期維護客戶關(guān)系為導(dǎo)向，還是以讓客戶快速進行交易為導(dǎo)向？這些因素有助于我評估潛在候選人的學(xué)習(xí)曲線。如果候選人目前的雇主所面臨的買方環(huán)境與HubSpot相差較大，那他可能并不是一個好的選擇。我希望找到一些不需要過多額外的培訓(xùn)，馬上就能上手工作的人?！駥W(xué)校和專業(yè)。正如我們討論的那樣，“智力”和“先前的成功”對我而言是銷售成功的預(yù)測指標(biāo)。學(xué)校質(zhì)量、專業(yè)的難度和學(xué)習(xí)成績均與這兩個特質(zhì)相關(guān)。老實說，我覺得最好的潛在候選人往往來自二線學(xué)校。相信我，我從麻省理工學(xué)院和哈佛大學(xué)這樣的世界名校雇用了許多成功的銷售人員，其中一些最終成了HubSpot的高管，但他們之中也有很多人逐漸對銷售感到厭煩，并且想要更快的職業(yè)發(fā)展，這就超出了我們能夠滿足的范圍。●領(lǐng)英個人資料的質(zhì)量。老實說，這對我的篩選過程影響有限。但是，一份過于簡單、沒有照片的個人資料對我來說是一個巨大的阻止信號。一方面，隨著社交銷售（socialselling）變得越來越重要，社交形象不佳怎么能被接受呢？而另一方面，一張專業(yè)拍攝的照片、超過500個聯(lián)系人以及多位高管推薦組成的檔案，則可以留下非常正面的印象。雖然我不會僅僅因為一份個人資料的質(zhì)量而對候選人做出過多的判斷，但個人資料質(zhì)量極高和極低的候選人毫無疑問都會給我留下深刻的印象。第三步：與預(yù)先篩選的候選人接觸在確定好想要進一步接觸的候選人后，我發(fā)現(xiàn)通過好友或同事去建立聯(lián)系有巨大的優(yōu)勢。讓雙方都認識的人牽線，總能成功地聯(lián)系上候選人。二級人脈雖然用處很大，但并不總能有這個運氣。對于那些與我沒有共同好友的候選人，我會猜測他公司電子郵箱的格式，然后直接發(fā)電子郵件給他們。我從來沒有使用過領(lǐng)英中的站內(nèi)信功能，因為我發(fā)現(xiàn)候選人的電子郵箱地址顯然更有價值。下文是我發(fā)給潛在候選人的一封典型的電子郵件。在這個例子中，我要聯(lián)系的人是雅虎的銷售，他于幾年前從波士頓學(xué)院畢業(yè)。郵件主題：雅虎/波士頓學(xué)院電子郵件正文：約翰，恭喜你所取得的成功！我是HubSpot銷售團隊的負責(zé)人。我們目前人員的數(shù)量無法滿足源源不斷的潛在客戶需求，因此我們正在擴大團隊。您的背景正好與我們團隊中業(yè)績最好的銷售人員的背景相似。我想知道您認識的人中是否有背景與您相似的人正在尋找工作呢？祝好！馬克·羅伯格全球銷售高級副總裁手機：123-456-7890我認為這封電子郵件寫得不錯，原因如下。第一，郵件標(biāo)題的內(nèi)容正確。請記住，郵件主題的目的是讓收件人打開電子郵件。在這種情況下，【當(dāng)前雇主/本科學(xué)校】這樣的簡單郵件標(biāo)題，你難道不會想去點開看嗎？第二，郵件內(nèi)容簡明扼要。在郵件開頭，我不需要洋洋灑灑夸贊我們的產(chǎn)品、我們的文化或我們的團隊等，這會讓潛在候選人不知所云。我想用盡可能少的話讓那些可能并沒有在考慮換工作的候選人去思考自己是否錯過了改變?nèi)松臋C遇。對于我這個作者來說，我覺得他們的確正在錯過好機遇。第三，我的“請求”并不強人所難。我不打算挖人，我只想要他們推薦一些人。很顯然，我想讓對方本人來我的公司，但我不會直接這么說。通過不直接問出這個難以回答的問題，我接近他們的方式就顯得柔和很多。收件人也不會對回復(fù)郵件或者提供幫助而感到尷尬。再說，我問的問題也是認真的，我對約翰有興趣沒錯，但也同樣對他那些取得過類似成就并且在找工作的朋友感興趣。如果郵件沒有收到回復(fù)，我會在第二天再打一個電話過去。給那些從事外向銷售工作的人打電話有兩大好處：首先他們都有電話（有些工程師就沒有），其次他們通常會接聽來電，所以建立聯(lián)系并不難。通過自己的團隊尋找高質(zhì)量被動型銷售候選人：“強制推薦”“強制推薦”是在利用領(lǐng)英尋找候選人的背景下使用的一種特定方法，招聘經(jīng)理會利用其團隊的現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)展開搜索。到目前為止，這是我們用來尋找人才的最佳方式。當(dāng)你的團隊只有一兩個銷售人員，且成長速度不快的時候，很難采取這個辦法。不過一旦你的團隊開始擴張，這個辦法就很有效。利用領(lǐng)英搜索和“強制推薦”是尋找高質(zhì)量被動型候選人的好辦法。強制推薦的工作原理如下：我在領(lǐng)英與所有銷售人員（包括新員工）互相關(guān)注。入職一到兩個月后，一旦他們對這個新東家感到滿意，我就會要求他們推薦候選人給我?，F(xiàn)在，這種方法已經(jīng)不新鮮了，但依舊很奏效。我不會對員工說“成功推薦新人獎勵2500美元”，而是會說：“明天我會跟你開一個20分鐘的短會。今晚我會查看你領(lǐng)英上的275個聯(lián)系人，看看其中有沒有非常適合我們團隊的，且能在波士頓工作的銷售人員?！钡诙?，我會拿著18個與他們有聯(lián)系且符合要求的潛在候選人名單出現(xiàn)在會議上，然后，請他們告訴我其中哪些人業(yè)績頂尖，以及他們是否愿意幫我做介紹。這個辦法要做的準(zhǔn)備工作比較多，但確實非常有效。了解你所在地區(qū)的銷售人才庫我用來尋找優(yōu)秀銷售人員的最終策略是建立起對波士頓地區(qū)（也就是我們初始團隊的所在地）銷售隊伍全局的深入了解。團隊有多大？銷售人員賺多少錢？是地區(qū)內(nèi)部銷售還是外部銷售？怎樣進行銷售培訓(xùn)？最近的薪酬方案有沒有變動？當(dāng)我在領(lǐng)英上尋找候選人時，我列出了在波士頓擁有內(nèi)部銷售團隊的所有公司的清單。不久我就開始逐一面試來自這些公司的候選人。實際上，即使有些求職者的資質(zhì)平庸，我依舊會親自面試，因為通過面試可以了解有關(guān)這家公司銷售團隊的更多信息。以下是我在這些面試中提出的一些問題：1.公司向銷售人員支付多少工資？薪酬結(jié)構(gòu)是什么樣的？2.公司所處的買方環(huán)境如何？銷售流程是純交易性的還是更復(fù)雜一些？客戶是大型企業(yè)還是中小型企業(yè)？公司以推播式線索為主還是以集客式線索為主？3.公司有多少位銷售代表？有哪些不同的銷售角色？銷售團隊的結(jié)構(gòu)如何？4.公司的銷售培訓(xùn)怎么樣？有沒有什么正式的銷售方法論？公司是付費購買外部培訓(xùn)還是聘請內(nèi)部全職培訓(xùn)人員？5.公司有沒有什么重大變化會讓業(yè)績最好的銷售人員考慮離職？如果有的話，是傭金薪酬方案有變動嗎？還是領(lǐng)導(dǎo)層有變動？6.誰是公司業(yè)績最好的銷售員？比如，你可以問問候選人是不是公司業(yè)績最好的銷售員。如果他們說“不”，緊接著就會解釋說是管轄區(qū)域的原因?qū)е碌?。你可以接著詢問業(yè)績最好的銷售員負責(zé)哪個區(qū)，并找到與這位最佳銷售建立聯(lián)系的方式。我實際上從沒這么干過，但確有同行曾經(jīng)成功使用過這種方法。你也可以嘗試，不過風(fēng)險自負。我的重點在于，通過創(chuàng)造性地思考收集有價值信息的方式，以便找到頂尖人才。世界一流的銷售人員招聘是撬動銷售成功的最大杠桿，而尋找優(yōu)秀的銷售人員是招聘過程中最困難的部分。總結(jié)●優(yōu)秀的銷售人員永遠不需要去主動找工作，找到他們需要制定一種被動招聘策略?！癫灰c外部獵頭機構(gòu)合作，不要組建內(nèi)部招聘團隊，而是要在你的公司內(nèi)建立一個招聘代理機構(gòu)?！窭妙I(lǐng)英搜索和“強制推薦”是尋找高質(zhì)量被動型候選人的好辦法。第四章理想的首位銷售人員招聘到目前為止，我們已經(jīng)講解了尋找、篩選和招聘初始銷售團隊的過程，但是我們還沒有解決一個重要的問題。誰應(yīng)該是你雇用的第一位銷售人員？我每周都被初創(chuàng)企業(yè)的CEO問到這個問題。實際上，在過去的幾年中被問得實在太多，以至于我設(shè)計了一個簡單的案例，用于我在哈佛商學(xué)院、麻省理工學(xué)院和其他頂級院校的課堂教學(xué)。讓我們來假設(shè)這樣一種情況：你需要招聘首位銷售人員，現(xiàn)在總共有4位候選人進入了后期面試階段。候選人1號：銷售高級副總裁這位候選人有25年銷售經(jīng)驗，曾經(jīng)在你對標(biāo)的《財富》雜志1000強公司任職，擔(dān)任全球銷售高級副總裁。他在任上帶領(lǐng)一支500人的銷售團隊創(chuàng)造了20億美元的年收入。候選人2號：銷售冠軍這位候選人在銷售高級副總裁的麾下工作。他目前也在一家你對標(biāo)的《財富》1000強競爭對手中任職，并且在500人的銷售團隊中業(yè)績排名第一。他在銷售前線有3年的工作經(jīng)驗。候選人3號：創(chuàng)業(yè)者這位候選人剛結(jié)束2年的創(chuàng)業(yè)，她擔(dān)任CEO的那家初創(chuàng)公司因資金短缺倒閉。在創(chuàng)業(yè)前，她在一家大公司做銷售。該公司以優(yōu)秀的銷售基礎(chǔ)培訓(xùn)而聞名。但針對你公司所處的目標(biāo)市場，她缺乏相關(guān)的銷售經(jīng)驗。候選人4號：銷售經(jīng)理該候選人在一家擁有龐大銷售團隊的大型公司工作。6個月前，她被晉升為銷售經(jīng)理。她之所以獲得晉升，是因為她業(yè)績最好，并且在組建和發(fā)展自己的團隊方面表現(xiàn)出非凡的領(lǐng)導(dǎo)潛力。不過她在向你的目標(biāo)客戶進行銷售方面沒有太多的經(jīng)驗。你怎么看？你應(yīng)該雇用誰來作為你的第一位銷售人員呢？好吧，當(dāng)然，這4位候選人各有優(yōu)缺點。下面我會列出我的觀點，從我最不喜歡的候選人開始分析，到我最喜歡的候選人結(jié)束。銷售高級副總裁（候選人1號）是我最不建議的候選人。然而一些初創(chuàng)公司的創(chuàng)始人總是執(zhí)著于找這樣的人來擔(dān)任他們的第一位銷售人員。以下是銷售高級副總裁的優(yōu)點：●強大的人脈關(guān)系。銷售高級副總裁很可能與你目標(biāo)客戶中的高管很熟。這層關(guān)系可能占不少優(yōu)勢。實際上，如果您的目標(biāo)市場很窄且只有少數(shù)幾位目標(biāo)客戶（比如本國排名前10位的電信公司），那么在早期招聘銷售人員時，這樣的銷售高級副總裁就非常有吸引力。我覺得行業(yè)人脈的作用在如今的銷售招聘中被高估了。通過打高爾夫和看球賽達成的交易真的有那么多嗎？實際上并沒有。人脈關(guān)系在篩選候選人的時候是很容易評估的維度。許多人十分看重這一點，但是基于之前提到的原因，我認為它的作用被高估了。●行業(yè)知識。銷售高級副總裁可能對你所面對的買方環(huán)境具有很好的直覺判斷，尤其是從高管的戰(zhàn)略角度而言。針對你所在的買方環(huán)境，他對什么是最佳的市場進入（go-to-market）策略、銷售方法、價值定位等有著強大的直覺。與強大的人脈相似，行業(yè)經(jīng)驗也很容易評估，但其作用在銷售人員招聘的過程中也被高估了。以下是銷售高級副總裁的缺點：●不愿親力親為。我見過很多初創(chuàng)企業(yè)聘用的銷售高級副總裁，上崗第一件事就是問：“我的助手在哪里？”銷售高級副總裁在過去十年中一直在學(xué)習(xí)如何指示他人去工作。要求他們轉(zhuǎn)變角色挽起袖子自己干很難。●缺乏最新的一線經(jīng)驗。銷售高級副總裁可能在過去幾年甚至十年內(nèi)都沒有直接促成過一筆交易，而你雇用的第一位銷售員必須盡可能時刻位于第一線，與潛在客戶做最直接的交流?！窆?jié)奏慢。我擔(dān)心銷售高級副總裁難以適應(yīng)早期創(chuàng)業(yè)公司環(huán)境中所要求的高體力、快節(jié)奏的工作方式。銷售冠軍（候選人2號）比銷售高級副總裁好一些，但我認為雇用他也是不明智的。只有當(dāng)公司的創(chuàng)始人或CEO有著銷售管理背景，并愿意花費時間來適當(dāng)?shù)嘏嘤?xùn)這名新員工時，這位銷售冠軍才可能繼續(xù)在新的公司取得成功。以下是銷售冠軍的優(yōu)點：在做出招聘首位銷售人員的決策時，很多創(chuàng)始人會把領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗和行業(yè)知識作為最重要的參考因素。不要犯這樣的錯誤?！裥袠I(yè)知識。與銷售高級副總裁類似，銷售冠軍非常了解你的目標(biāo)客戶究竟是誰。兩者的細微差別是銷售冠軍對客戶的理解更接地氣。他們知道如何與客戶建立聯(lián)系、如何用客戶的語言去交流、如何找到客戶最關(guān)心的點等?！袷澜缫涣鞯匿N售基本功。銷售冠軍是真正的銷售員。能在大型公司中取得最高業(yè)績，這個人必然有著天生的銷售能力、強大的敬業(yè)精神和競爭意識。以下是銷售冠軍的缺點：●在不成熟的環(huán)境中取得成功的能力。他目前任職的大公司，會給初入職的銷售人員做數(shù)周的培訓(xùn)，演示整套銷售模板，傳授銷售方法論，并提供一系列將整個流程標(biāo)準(zhǔn)化的工具。在一家初創(chuàng)公司，第一位銷售人員需要靠自己從頭建立起這一整套程序。我不確定這位銷售冠軍是否具備這樣的能力?！袢狈︻I(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗。在所有候選人中，銷售冠軍是唯一沒有領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗的人。理想的第一位銷售人員，應(yīng)該能帶來越來越多的雇員。如果他既有獲取第一批客戶的能力，又有建立一支初始團隊的能力，那就太好了。我喜歡銷售經(jīng)理（候選人4號）。她不是最理想的選擇，但我覺得還不錯。以下是銷售經(jīng)理的優(yōu)點：●愿意親力親為。與銷售高級副總裁不同，她不久前還在前線奮斗。讓她回到前線繼續(xù)親自上手完全沒有問題?！耦I(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗。與銷售冠軍不同，作為一個新晉銷售經(jīng)理，她已經(jīng)有了一些領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗。她可以幫你開發(fā)出一套銷售方法論，雇用新員工，落實客戶關(guān)系管理（CRM）工具，并將能夠指導(dǎo)一支8人銷售團隊。你應(yīng)該給她機會讓她證明自己能夠最終成長為一名銷售總監(jiān)或者銷售副總裁。這樣一來，你就為她提供了一個能夠加速她職業(yè)生涯發(fā)展的獨一無二的機會。她對工作的積極性和投入程度自然不在話下?！裣惹暗膬?yōu)異成績。她最近的晉升可能就是得益于她作為銷售人員取得的巨大成功或者強大領(lǐng)導(dǎo)潛力。以下是銷售經(jīng)理的缺點：●行業(yè)知識。她還沒有賣東西給你的客戶的經(jīng)驗。正如我在對銷售高級副總裁的評估中所提到的那樣，與大多數(shù)人相比，我并不是非常擔(dān)心候選人在行業(yè)知識方面的表現(xiàn)。但與銷售高級副總裁和銷售冠軍相比，她的學(xué)習(xí)曲線會更加陡峭?！衿髽I(yè)家直覺。銷售冠軍也有這個缺點，但我想放在這里一起著重強調(diào)。企業(yè)家直覺是真正能區(qū)分企業(yè)家與銷售經(jīng)理的特質(zhì)。銷售經(jīng)理可能會問CEO（可能就是你本人），對公司價值主張和目標(biāo)客群有什么愿景。然后她可能會去找這樣的客戶，和你的愿景對上號，但整個過程是被動的。如果你也還沒有找準(zhǔn)產(chǎn)品-市場契合點（product-marketfit，PMF），那她就會比較困惑了。她應(yīng)當(dāng)要去了解目標(biāo)客戶面臨的最大挑戰(zhàn)，而無須由你來告訴她。她應(yīng)當(dāng)要去了解目標(biāo)客戶是如何解決這些挑戰(zhàn)的，并且密切觀察對方對公司產(chǎn)品價值定位的真實反饋。在打完一系列電話之后，她需要有創(chuàng)新能力來找到其中的規(guī)律，優(yōu)化公司對目標(biāo)客戶和價值主張的定位，促使公司朝著正確的產(chǎn)品-市場契合點加速發(fā)展。第一位銷售人員的核心價值不在于她帶來的第一批客戶和她創(chuàng)造的收益，而在于她推動公司朝向正確的產(chǎn)品-市場契合點加速發(fā)展的能力。創(chuàng)業(yè)者（候選人3號）是我最想要的候選人。以下是創(chuàng)業(yè)者的優(yōu)點：●企業(yè)家直覺。在我們所討論的全部候選人中，創(chuàng)業(yè)者是最有可能推動公司朝著正確的產(chǎn)品-市場契合點加速發(fā)展的人。實際上，這一點可能也是她本人最感興趣的方面?？紤]到公司未來發(fā)展方向的重要性，她的技能非常寶貴。她能夠與潛在客戶進行深入討論，了解他們所面臨的挑戰(zhàn)和機遇、看待事物的觀點以及需要優(yōu)先解決的問題。在對話中，她有后退一步看清全局的企業(yè)家直覺，能幫助CEO和產(chǎn)品團隊最終確定公司的模式，并了解應(yīng)該把什么作為工作重心?！皲N售基礎(chǔ)能力。我也很高興她已經(jīng)接受了正式的銷售培訓(xùn)，并且在大公司中積累了經(jīng)驗。這些基礎(chǔ)知識應(yīng)使她能夠設(shè)計一套合適的銷售方法論，并且為后續(xù)的擴大規(guī)模做好準(zhǔn)備。●領(lǐng)導(dǎo)力潛能。她的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗很可能使她擁有了領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗和能力。以下是創(chuàng)業(yè)者的缺點：●銷售管理基礎(chǔ)。她以前可能從未招聘或管理過銷售人員。盡管存在這種弱點，但我仍打賭她有能力幫助公司渡過產(chǎn)品-市場契合階段。一旦業(yè)務(wù)模式得到明確，就可以在她開始招聘和培養(yǎng)銷售人員時對她進一步考查?！裥袠I(yè)知識。與銷售經(jīng)理一樣，她也沒有與你的目標(biāo)客戶打交道的經(jīng)驗，因此也需要一段學(xué)習(xí)的過程。如果你正在考慮招聘你的第一批銷售人員，希望這個案例能夠為你的決策提供幫助?？偨Y(jié)●在做出招聘第一位銷售人員的決策時，很多創(chuàng)始人會把領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗和行業(yè)知識作為最重要的參考因素。不要犯這樣的錯誤?！竦谝晃讳N售人員的核心價值不在于她帶來的第一批客戶和她創(chuàng)造的收益，而在于她推動公司朝向正確的產(chǎn)品-市場契合點加速發(fā)展的能力。第二部分銷售培訓(xùn)公式第五章制定可預(yù)測的銷售培訓(xùn)體系讓我來講一個故事，假設(shè)一名叫山姆的銷售員以新員工的身份加入了一家叫ACME的公司……這是山姆加入ACME公司的第一天。他緊張又激動地來到前臺，迎面走來一位高個子紳士，向他打招呼?！皻g迎來到ACME公司，山姆?！蔽沂卿N售副總裁吉姆，他梳著光滑的背頭，穿著時髦的新西裝，笑容燦爛，握手有力?！拔液芨吲d來到這里，吉姆?！鄙侥返幕卮鹇詭ь澮簦拔曳浅ｉ_心能夠得到這次機會?！奔穼π聠T工入職第一天的緊張情緒習(xí)以為常。他一把攬住山姆，仿佛要幫他將不安從身體里趕走，“我們給你之后的幾周做了很好的安排，山姆。你會從最優(yōu)秀的人那里學(xué)到東西。還記得我說過的我們的銷售冠軍蘇嗎？”“當(dāng)然，我怎么會忘呢？”山姆回答。吉姆繼續(xù)說：“很好。在接下來的幾周內(nèi)，你要跟著蘇學(xué)習(xí)，觀察她打電話的方式，并且跟她一起參加與客戶的面談。接著，你會慢慢開始自己獨立做事，并與她爭奪銷售團隊的頭把交椅。聽上去怎么樣？”“棒極了，先生！”山姆大聲回答道，“我已經(jīng)等不及要開始了！”在接下來的幾周中，山姆勤懇地跟著蘇工作。他旁聽了蘇打給潛在客戶的電話，聆聽他們的交談，還跟她一起參加了很多與客戶的面談。山姆看著蘇拿下一個又一個客戶。他大開眼界。可以說，蘇的一些銷售策略使山姆感到驚訝。她不止一次地在打電話或見面時遲到。她對潛在客戶公司所做的研究也很少，完全不關(guān)心他們的戰(zhàn)略和需要優(yōu)先解決的問題。她只會圍繞著自己的演示稿（pitchdeck）講話。盡管如此，潛在客戶還是很喜歡她。每次開會前，他們都會笑臉相迎，親切握手。蘇常常與潛在客戶私交很好，談?wù)驴偸且院⒆?、假期和球賽的玩笑開場。潛在客戶喜歡她，而且愿意從她那里買東西。這些發(fā)現(xiàn)令山姆有些困惑。他心想：“在ACME公司做銷售完全就是依靠私人關(guān)系的嗎？”多年來，山姆在銷售上的成功都是靠著嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臅皽?zhǔn)備和對客戶需求的深入理解來達成的。但這一切，都是ACME的銷售冠軍蘇不在乎的。山姆對自己說：“也許我只需要學(xué)習(xí)成為一名懂得維護私人關(guān)系的銷售就行了？”這種“以老帶新”（ride-along）的銷售培訓(xùn)方法在業(yè)界非常普遍。但是，我對此感到擔(dān)憂，尤其在山姆的案例中。我手下最好的銷售員每個人都很出色，但原因各有不同。他們每個人都在銷售流程的某個特定方面有著“超能力”。這種超能力對每個業(yè)績頂尖的銷售員來說都是不一樣的。讓一名新員工專門只向一個表現(xiàn)最好的銷售員學(xué)習(xí)，會讓他對理想銷售流程的理解產(chǎn)生局限。也就是說，新員工可能會在銷售流程的某個維度上獲得非常好的鍛煉，但也可能會因此養(yǎng)成一些不良習(xí)慣。每個頂級銷售員取得成功的方式都不相同。過度倚重“以老帶新”的培訓(xùn)方法會使新員工在工作中難以發(fā)揮個人特長。這個虛構(gòu)的故事與HubSpot的實際情況類似。我有兩個業(yè)績最好的銷售員，姑且稱他們?yōu)樨惖俸王U勃。他們倆都是HubSpot銷售團隊的早期成員，在六年后的今天我撰寫這本書時，他們?nèi)匀辉谇熬€奮斗且表現(xiàn)良好。在HubSpot快節(jié)奏的環(huán)境中，堅持工作這么長的時間并非易事。貝蒂和鮑勃以非常不同的方式取得了同樣的成功。貝蒂是我見過的最擅長與客戶建立關(guān)系的人，就像前一個例子中的蘇一樣。她對自己的客戶非常了解。通常情況下，貝蒂在產(chǎn)品展示進行到一半時就會與客戶談?wù)撈鸷⒆?、寵物、喜愛的食物或者音樂。她的客戶喜歡她，也都從她那里買產(chǎn)品。在銷售流程的其他方面，貝蒂的表現(xiàn)只能算是“普通”或者“很好”。她與客戶建立融洽關(guān)系的能力就是她的“超能力”?，F(xiàn)在，讓我們看看鮑勃。從整體銷售活動來看，沒有人能比鮑勃做得更好。通常，他撥打的銷售電話數(shù)量比團隊中的其他人多25%。如果你某天走過鮑勃的辦公桌，你會發(fā)現(xiàn)他的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)中打開著10個標(biāo)簽頁。他的多任務(wù)處理能力極強，可以同時流暢地完成打電話和發(fā)郵件兩件事。他的工作節(jié)奏確實非常出色。像貝蒂一樣，在銷售流程的其他方面，鮑勃的能力只能算是“普通”或者“很好”。但是，他的工作量使他與眾不同，那就是他的“超能力”。想象一下，如果貝蒂曾經(jīng)培訓(xùn)過鮑勃，或者鮑勃曾經(jīng)培訓(xùn)過貝蒂，那結(jié)果恐怕不會太好。鮑勃會根據(jù)觀察得出銷售的成功全靠建立良好的私人關(guān)系這樣的結(jié)論?？紤]到“閑聊”并不是自己的強項，鮑勃可能會對自己能否在HubSpot成功產(chǎn)生懷疑。相反地，貝蒂會留下成功全都依靠高強度工作這樣的印象，然后得出結(jié)論：“我完了，高強度工作并不是我的強項?！蔽倚枰环N培訓(xùn)方法，能夠讓新員工全面了解整個銷售流程中最好的實操方式。這種“最佳銷售實驗藍本”通常被稱為“銷售方法論”。我需要讓我的銷售人員了解這些重要知識，同時也為他們提供余地，讓他們在整個過程中發(fā)揮他們自己的“超能力”。定義銷售方法論的三個要素：買方流程、銷售流程和評估矩陣設(shè)計精良的銷售方法論包括三個方面：買方流程（buyerjourney）、銷售流程（salesprocess）和評估矩陣（qualifyingmatrix）。這三個要素構(gòu)成了“最佳銷售實驗藍本”，成功的銷售培訓(xùn)體系應(yīng)該是圍繞這個藍本設(shè)計出來的。定義銷售方法論能夠讓銷售培訓(xùn)公式變得更加可衡量、可預(yù)測。銷售方法論包括以下三個方面：買方流程，銷售流程和評估矩陣。買方流程代表了客戶公司在購買產(chǎn)品時所需要經(jīng)歷的一般步驟。例如，許多客戶的購買流程都是從發(fā)現(xiàn)他想要解決的問題開始的。由此出發(fā)，客戶開始嘗試?yán)斫膺@個問題并尋找可能的解決方案。最后，他可能會列出一張潛在解決方案的清單，然后逐一考察?？疾斓霓k法可能是優(yōu)先選擇某種解決方案，或者做一個投資回報率分析，來考察購買某個解決方案的成本及其帶來的相應(yīng)利益。這些步驟都是買方流程的可能組成部分。從買方流程開始設(shè)計銷售方法論很重要。這樣做可以增加客戶需求始終處在整個銷售流程中心的概率，也能幫助銷售團隊反思客戶的購買流程可以被怎樣加速或者簡化。HubSpot早期買方流程的示例如圖5-1所示。圖5-1HubSpot早期買方流程的示例一旦確定了買方流程，就可以創(chuàng)建銷售流程了。銷售流程為客戶的購買過程提供各種支持。例如，如果潛在客戶要求獲得更多有關(guān)公司產(chǎn)品的信息，銷售人員就應(yīng)將相關(guān)信息通過電子郵件發(fā)送給他。此外，銷售人員應(yīng)致電潛在客戶，了解他的問題的更多細節(jié)。給潛在客戶打電話和發(fā)送電子郵件的過程通常被稱為“識別線索”，這是銷售流程中的常見階段。這樣做之后，銷售人員可以給部分潛在客戶打“建立聯(lián)系”的電話，介紹自己的公司并且開始與客戶建立融洽的關(guān)系。如果“建立聯(lián)系”電話成功了，潛在客戶可能會同意銷售人員繼續(xù)給他們打“發(fā)掘需求”的電話，并闡述更多有關(guān)自己需求目標(biāo)的細節(jié)。“發(fā)掘需求”電話最后可能發(fā)展成由銷售人員給潛在客戶做相關(guān)解決方案的演示或者產(chǎn)品展示。上述的每一步都是銷售流程中可能存在的步驟。在設(shè)置銷售流程所包含的各個環(huán)節(jié)時，最好能使這些環(huán)節(jié)與買方流程保持一致，從而增加銷售人員在整個過程中為客戶提供幫助的可能性，因為客戶和銷售人員的節(jié)奏是同步的。如果銷售流程的各個環(huán)節(jié)能夠被監(jiān)測也是非常好的?？杀O(jiān)測的銷售環(huán)節(jié)能夠幫助銷售人員和銷售經(jīng)理了解每個潛在機會的真實狀態(tài)。例如，“決策者開始感興趣”并不是一個適合包含在銷售流程中的環(huán)節(jié)，因為它太主觀了。不同的銷售人員可能對此有不同的定義，而且對銷售經(jīng)理來說，也很難監(jiān)測到某個潛在機會是否處于這個環(huán)節(jié)。“需求確認”則是一個更好的選擇。到達此環(huán)節(jié)意味著銷售人員已通過電子郵件將“發(fā)掘需求”電話的摘要發(fā)給了潛在客戶，而且已經(jīng)收到了肯定的答復(fù)。銷售人員可以很容易地判斷出潛在機會是否處于這個環(huán)節(jié)，管理層可以非常簡單地確認這一點，客戶也會感覺到跟銷售人員處于同一戰(zhàn)線，因為銷售人員已經(jīng)明確表示了自己非常了解客戶的目標(biāo)，也提出了解決方案，并且已經(jīng)準(zhǔn)備好進入后續(xù)的流程了。最后，可以建立評估矩陣了。評估矩陣列出了潛在客戶所需要的信息，以便我們了解自己是否可以幫助他們，以及他們是否需要我們的幫助。這些信息是在銷售流程的不同階段收集的。在不同的交易中，收集這些信息的順序一般也會不同。一個已經(jīng)使用了數(shù)十年的很常見的評估矩陣是BANT。BANT代表“預(yù)算（budget）、權(quán)限（authority）、需求（need）和時間（timing）”。完成“預(yù)算”評估意味著銷售人員已經(jīng)與客戶確認過，該解決方案創(chuàng)造的價值大于付出的成本，而且成本在預(yù)算范圍之內(nèi)。完成“權(quán)限”評估意味著銷售人員已經(jīng)與具體負責(zé)預(yù)算的人確認了預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。完成“需求”評估意味著銷售人員已經(jīng)了解了潛在客戶想要達到的目標(biāo)或是想要解決的問題。銷售人員也需要量化客戶的需求，并且了解如果方案未達預(yù)期可能帶來的影響。最后，完成“時間”評估意味著銷售人員已經(jīng)向客戶確認了其希望解決問題的具體時間。BANT評估矩陣有點老派，但是個不錯的起點。隨著你所處的買方環(huán)境的變化，你對買方環(huán)境的了解也會越來越深入，到時候你就可以將BANT更新為一個更適合你的評估矩陣了。你只要記住讓評估標(biāo)準(zhǔn)簡短且易于理解即可。圍繞銷售方法論制定培訓(xùn)課程確定好銷售方法論之后，設(shè)置培訓(xùn)課程就相對簡單了。按照你構(gòu)造方法論的順序逐一介紹其中的各個元素。從買方流程的培訓(xùn)課程開始，通過例子深入介紹客戶在整個購買過程的每個階段中可能會問的問題，幫助新員工理解客戶在購買過程中每個階段的所思所想。買方流程培訓(xùn)完成后，繼續(xù)進行銷售流程的培訓(xùn)。你可以設(shè)置一門課介紹銷售流程和評估矩陣，然后分別設(shè)立單獨的課程來深入介紹銷售流程的每個環(huán)節(jié)。比如，你可以針對“識別線索”“建立聯(lián)系”“發(fā)掘需求”分別設(shè)置三門課程，以此類推。隨著團隊的擴展，特別是當(dāng)課程內(nèi)容與他們掌握的“超能力”息息相關(guān)時，你還可以讓業(yè)績最好的銷售員來教其中的一些課程。這種方法與ACME公司“以老帶新”的策略大不相同。這么做能使你把“超能力”和特定的培訓(xùn)話題結(jié)合起來。雖然你作為銷售負責(zé)人已經(jīng)預(yù)先批準(zhǔn)了所教授的內(nèi)容，但是你把這些工作委派給那些業(yè)績頂尖的銷售人員，他們也會因此感激你提供的職業(yè)發(fā)展機會。HubSpot早期銷售培訓(xùn)課程表的范例如圖5-2所示。圖5-2銷售培訓(xùn)課程表范例增加銷售培訓(xùn)公式的可預(yù)測性我對傳統(tǒng)的“以老帶新”的銷售培訓(xùn)方法還有另一個擔(dān)憂。如果我招聘新銷售員的速度不得不加快怎么辦？每個業(yè)績頂尖的銷售員需要帶多少個新員工呢？這些新員工會不會干擾他們的工作呢？我怎樣才能量化地評判“以老帶新”的培訓(xùn)成果呢？我該如何旁聽培訓(xùn)并且不斷改進它呢？我需要的是一個可以衡量效果的銷售培訓(xùn)體系，一個可以用科學(xué)的方法不斷迭代的銷售培訓(xùn)公式。因此，我在培訓(xùn)過程中添加了考試和多項認證?？荚嚨闹攸c是事實信息，比如產(chǎn)品知識。新員工在培訓(xùn)結(jié)束后會參加由100道題組成的考試，以確保他們在結(jié)束培訓(xùn)后能夠?qū)镜漠a(chǎn)品有足夠的了解。考試的安排會讓人倍感壓力，新員工會像準(zhǔn)備大學(xué)期末考一樣，填鴨式地死記硬背。在某些情況下，個別人會因為考試成績不佳而被解雇。所以毋庸置疑，這些考試并不是鬧著玩的。“以老帶新”的銷售培訓(xùn)策略既無法大規(guī)模應(yīng)用，也難以進行預(yù)測。與考試相反，認證通常用于考查學(xué)員定性方面的技能，比如是否具有熟練應(yīng)對銷售流程中特定階段的能力。例如，為了在培訓(xùn)中達標(biāo)，新員工需要通過“發(fā)掘需求”階段的技能認證。假設(shè)一家潛在客戶已經(jīng)進入了銷售流程的“發(fā)掘需求”階段，新員工需要和銷售培訓(xùn)師一起進行角色扮演，打一個“發(fā)掘需求”的電話給潛在客戶。學(xué)員完成角色扮演之后，銷售培訓(xùn)師會填寫一份評估學(xué)員在該階段表現(xiàn)的認證表。我們想在“發(fā)掘需求”階段的角色扮演中觀察學(xué)員的一些能力，比如采用開放式問題開始一段對話的能力、傾聽潛在客戶并發(fā)現(xiàn)其興趣點的能力以及完成評估矩陣所涉及內(nèi)容的能力。認證表上的小標(biāo)題清晰明了地列出了待考察的行為以及1分、5分、7分和10分的對應(yīng)評分標(biāo)準(zhǔn)。銷售培訓(xùn)師不僅僅會說“這里做得很好，那里做得不好”，還能通過認證過程使得所有的結(jié)果都被量化。公平起見，我們會提前和學(xué)員分享認證設(shè)計原理，以便他們有清晰的預(yù)期?？荚嚭驼J證增加了銷售培訓(xùn)公式的可預(yù)測性，也提供了一個可以在后續(xù)不斷從中學(xué)習(xí)和迭代此公式的平臺。非常重要的一點是，角色扮演的評估者（在剛才的情況下也就是銷售培訓(xùn)師）不應(yīng)該是該學(xué)員的招聘經(jīng)理。因為招聘經(jīng)理是做出雇用該學(xué)員決定的人，讓他們來對學(xué)員進行評估，就會產(chǎn)生利益沖突。幸運的是，銷售培訓(xùn)師不會受到類似偏見的影響。銷售培訓(xùn)師的責(zé)任是確保公司能夠準(zhǔn)確地了解經(jīng)過培訓(xùn)的每個學(xué)員的表現(xiàn)。只要避免了直接利益沖突，招聘經(jīng)理就會非常愿意與新員工在培訓(xùn)早期即進行接洽，幫助他們高分通過認證。因為最終評估不僅僅是對新員工個人能力的反映，更是對招聘經(jīng)理發(fā)現(xiàn)并提升人才的能力的考察。認證銷售流程的“發(fā)掘需求”階段的例子如圖5-3所示。圖5-3“發(fā)掘需求”電話認證案例不斷迭代銷售流程有了定義明確的銷售方法論、詳細的課程表以及一套強大的培訓(xùn)考試和認證指標(biāo)，我便步入了建立可衡量、可預(yù)測的銷售培訓(xùn)公式的正軌。采用這種結(jié)構(gòu)的另一個優(yōu)點是為整個銷售培訓(xùn)體系建立了牢固的基礎(chǔ)，可以使其在原先的結(jié)果之上不斷進行測試和迭代。與銷售招聘公式一樣，銷售培訓(xùn)公式也需要不斷優(yōu)化，以應(yīng)對業(yè)務(wù)變化。接下來，我列出了幾種用來促進銷售培訓(xùn)公式迭代的工具和幾種需要對銷售培訓(xùn)公式進行迭代的情況。1.六個月之后的反饋表：在新員工開始工作六個月后，我們會請他完成一份對銷售培訓(xùn)項目的反饋表。我選擇這個反饋時間點，是因為這時銷售人員已經(jīng)在實戰(zhàn)中積累了一些經(jīng)驗，了解了培訓(xùn)中的哪些內(nèi)容是最有幫助的，而哪些內(nèi)容是最沒有幫助的。其中我最喜歡的問題是要求銷售人員按照“從最有幫助到最沒有幫助”的順序?qū)ε嘤?xùn)課程進行排名。我還會詢問他們是否覺得漏掉了哪些重要的課程。2.銷售培訓(xùn)得分與銷售績效之間的相關(guān)性分析：在銷售招聘公式的分析中，我們研究了招聘時所評估的銷售人員特質(zhì)與其最終銷售績效之間的相關(guān)性。在這里我們也對銷售培訓(xùn)得分和銷售績效之間的相關(guān)性進行了分析。如果一個新員工在產(chǎn)品測試?yán)锏昧烁叻郑@是否意味著他在銷售實戰(zhàn)中也會取得成功呢？低分是否意味著失敗呢？認證是否能預(yù)測新員工后來的成功呢？如果兩者之間沒有相關(guān)性，我們就真的需要好好反思一下現(xiàn)行的銷售培訓(xùn)公式是否正確了。相關(guān)性分析能夠讓我們不斷迭代銷售培訓(xùn)公式，在那些能夠?qū)︿N售成功產(chǎn)生重大影響的方面加大投入。正如我們所料，新員工在銷售培訓(xùn)上的得分比在招聘階段的得分更能預(yù)測他們之后取得的成功。3.相應(yīng)改變銷售團隊的行為：隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，無論是因為開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場，還是因為要基于對銷售漏斗的觀察對現(xiàn)有銷售模型進行必要的迭代，現(xiàn)有銷售團隊都必須要重新接受培訓(xùn)，銷售培訓(xùn)公式也需要調(diào)整。有了結(jié)構(gòu)化的銷售培訓(xùn)公式，公司可以很輕松地評估哪些地方需要進行調(diào)整，以及如何調(diào)整銷售培訓(xùn)公式以適應(yīng)公司業(yè)務(wù)的發(fā)展?？偨Y(jié)●每個業(yè)績頂尖的銷售員取得成功的方式都不相同。過度倚重“以老帶新”的培訓(xùn)方法會使新員工在工作中難以發(fā)揮個人特長?！瘛耙岳蠋隆钡匿N售培訓(xùn)策略既無法大規(guī)模應(yīng)用，也難以進行預(yù)測?！穸x銷售方法論能夠讓銷售培訓(xùn)公式變得更加可衡量、可預(yù)測。銷售方法論包括以下三個方面：買方流程、銷售流程和評估矩陣。●考試和認證增加了銷售培訓(xùn)公式的可預(yù)測性，也提供了一個可以后續(xù)不斷從中學(xué)習(xí)和迭代此公式的平臺。第六章打造受買方信任的好銷售如今的買方在交易過程中擁有全部的主動權(quán)。他們可以輕松地上網(wǎng)查找信息，并在給定的領(lǐng)域中找到最好的供應(yīng)商。他們可以研究各個供應(yīng)商在價格和產(chǎn)品功能上的差異，也可以在社交