戰(zhàn)略分析工具詳解

常用戰(zhàn)略分析工具詳解前言你需要非常明確地了解你從事的是什么業(yè)務(wù)，以及你想從事什么業(yè)務(wù)01核心問題：你在做什么生意？你現(xiàn)在所在的市場你想進(jìn)入的市場02這個問題看起來簡單，但它可能比你想象的要復(fù)雜一些。例如，如果你開發(fā)了一個在原定計(jì)劃外的客戶群，你會發(fā)現(xiàn)你的公司正在一個稍出乎意料的競技場中跨界競爭。業(yè)務(wù)經(jīng)常會發(fā)生意想不到的變化，所以組織的最高層要時時了解自己公司在哪些領(lǐng)域競爭，以及在哪些領(lǐng)域獲勝03為了達(dá)到明確“目的”，我們會詳細(xì)介紹組織戰(zhàn)略目的分析的六大工具，幫助大家清晰地梳理組織目前是否圍繞著既定的“目的”來進(jìn)行競爭對手分析05根本原因分析04價(jià)值鏈分析0302目錄PEST分析SWOT分析01五力分析06SWOT分析SWOT分析AlbertHumphreySWOT分析，又稱優(yōu)劣分析、強(qiáng)弱危機(jī)分析或道斯矩陣，可用于組織和個人分析，屬于管理常用工具。提出者：AlbertHumphrey在20世紀(jì)80年代初期提出通過評價(jià)自身優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、外部競爭上的機(jī)會（Opportunities）和威脅（Threats），從而對自身進(jìn)行深入全面的分析以及競爭優(yōu)勢定位。SWOT

Strength競爭優(yōu)勢

Weakness競爭劣勢

Opportunity機(jī)會

Threats威脅企業(yè)內(nèi)部因素企業(yè)外部因素企業(yè)戰(zhàn)略=決定SWOT分析項(xiàng)目優(yōu)勢（S）劣勢（W）機(jī)會（O）SO戰(zhàn)略—增長型戰(zhàn)略（進(jìn)攻，最大限度地利用機(jī)會）WO戰(zhàn)略—扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略（調(diào)整，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型）威脅（T）ST戰(zhàn)略—多元化戰(zhàn)略（調(diào)整，多元化經(jīng)營）WT戰(zhàn)略—防御型戰(zhàn)略（生存，嚴(yán)密監(jiān)控競爭對手動向）外部環(huán)境因素分析——SW優(yōu)勢與劣勢分析競爭優(yōu)勢Strength指企業(yè)超越其競爭對手的能力，或組織特有的能提高公司競爭力的東西。競爭劣勢Weakness指企業(yè)與其競爭對手相比，做的不好或沒有做到的東西，從而使自己處于劣勢。外部環(huán)境因素分析——OT機(jī)會與威脅分析機(jī)會Opportunity是對公司行為富有吸引力的領(lǐng)域，在這里，公司將擁有競爭優(yōu)勢。機(jī)會是影響公司戰(zhàn)略的重大因素，公司經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)確認(rèn)并充分把握每一個機(jī)會，評價(jià)每一個機(jī)會給企業(yè)帶來的成長和利潤空間。威脅Threats指環(huán)境中不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，將導(dǎo)致公司的競爭地位受到削弱。組織應(yīng)一一識別政策、經(jīng)濟(jì)、社會環(huán)境、技術(shù)壁壘、競爭對手等目前或未來存在威脅的因素，并予以規(guī)避或采取相應(yīng)的對策，降低風(fēng)險(xiǎn)。SWOT分析SO對策雙大化對策，即著重考慮優(yōu)勢因素和機(jī)會因素，目的在于努力使這兩種因素都趨于最大化。SST對策最小與最大對策，即著重考慮優(yōu)勢因素和威脅因素，目的是努力使優(yōu)勢因素趨于最大化，威脅因素趨于最小化。OWTWO對策最小與最大對策，即著重考慮弱點(diǎn)因素和機(jī)會因素，目的是努力使弱點(diǎn)趨于最小化，機(jī)會趨于最大化。WT對策雙小化對策，即考慮弱點(diǎn)因素和威脅因素，目的是努力使這些因素都趨于最小化。理想苦樂參半苦樂參半悲觀SWOT分析P-個人經(jīng)驗(yàn)(Personalexperience)運(yùn)用SWOT分析法時將你的經(jīng)驗(yàn)、技巧、知識、態(tài)度與信念結(jié)合起來。你的洞察力與自覺將會對SWOT分析法產(chǎn)生影響。O-規(guī)則(Order)大家經(jīng)常會不由自主地把機(jī)會與優(yōu)勢、劣勢與威脅的順序搞混。這是因?yàn)閮?nèi)在優(yōu)勢與劣質(zhì)和外在機(jī)會與威脅之間的分界線很難鑒定。W-比重(Weighting)一些要素肯定會比其他的要素更具爭議性，因此你需要將所有的要素進(jìn)行比較從而辨別出輕重緩急。你可以采用百分比的方法，比如所威脅A=10%，威脅B=70%，威脅C=20%（總威脅為100%）E-重視細(xì)節(jié)(Emphasizedetail)不應(yīng)忽略細(xì)節(jié)、推理和判斷。比如在機(jī)會里提到“技術(shù)”，這個單詞本身并不能告訴讀者很多東西，其完整的說法是：“技術(shù)能夠使得營銷人員通過移動設(shè)備更靠近購買點(diǎn)（pointofpurchase），這能給公司帶來獨(dú)特的競爭優(yōu)勢”。而這能極大地幫你決定如何最佳的評價(jià)與比較各種要素。R-權(quán)重排列(Rankand

prioritize)你可以開始選擇那些能夠?qū)δ愕牟呗援a(chǎn)生最重要影響的要素，將它們按照從高到低的順序進(jìn)行排列，然后優(yōu)先考慮那些排名最靠前的要素。POWER-SWOT分析SWOT分析PEST分析PEST分析租稅政策、勞工法律、環(huán)境管制、貿(mào)易限制、關(guān)稅與政治穩(wěn)定政治/法律（Political）人口統(tǒng)計(jì)；收入分配；生活方式演變；工作期望水平；教育水平；消費(fèi)者態(tài)度社會文化（Social）經(jīng)濟(jì)增長、利率、匯率、失業(yè)率和通貨膨脹率經(jīng)濟(jì)（Economic）政府對研究的投入；政府對技術(shù)的重視；新技術(shù)開發(fā)；知識產(chǎn)權(quán)與保護(hù)；折舊技術(shù)（Technological）PSET在《ScanningtheBusinessEnvironment》書中，作者描述“ETPS”這個稱呼是他對于四種企業(yè)環(huán)境因素（經(jīng)濟(jì)、科技、政治、社會）的一種記憶法。由于“Pest”的英文意思“害蟲”較負(fù)面，因此有人會用“STEP分析”。P—政治、法律環(huán)境重要的政治法律變量執(zhí)政黨性質(zhì)、政治體制、經(jīng)濟(jì)體制、政府的管制、稅法的改變、專利數(shù)量、環(huán)境保護(hù)法、產(chǎn)業(yè)政策、投資政策、國防開支水平、政府補(bǔ)貼水平、反壟斷法規(guī)等E—經(jīng)濟(jì)、人口環(huán)境宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境：一個國家/地區(qū)人口數(shù)量及其增長趨勢，國民收入、國民生產(chǎn)總值及其變化情況以及通過這些指標(biāo)反映的國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和發(fā)展速度。微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境：企業(yè)所在地區(qū)或所服務(wù)地區(qū)消費(fèi)者的收入水平、消費(fèi)偏好、儲蓄情況、就業(yè)程度等因素。這些直接決定著企業(yè)目前及未來的市場大小。關(guān)鍵經(jīng)濟(jì)變量GDP及其增長率、貸款的可得性、可支配收入水平、居民消費(fèi)(儲蓄)傾向、利率、通貨膨脹率、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、政府預(yù)算赤字、消費(fèi)模式、失業(yè)趨勢、勞動生產(chǎn)率水平、匯率、證券市場狀況、外國經(jīng)濟(jì)狀況、進(jìn)出口因素、不同地區(qū)和消費(fèi)群體間的收入差別、價(jià)格波動、貨幣與財(cái)政政策等。PEST分析社會文化環(huán)境：一個國家或地區(qū)的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣、審美觀點(diǎn)、價(jià)值觀念等。文化水平會影響居民的需求層次；宗教信仰和風(fēng)俗習(xí)慣會禁止或抵制某些活動的進(jìn)行；價(jià)值觀念會影響居民對組織目標(biāo)、組織活動以及組織存在本身的認(rèn)可與否；審美觀點(diǎn)則會影響人們對組織活動內(nèi)容、活動方式以及活動成果的態(tài)度關(guān)鍵的社會文化因素：婦女生育率、特殊利益集團(tuán)數(shù)量、結(jié)婚數(shù)、離婚數(shù)、人口出生與死亡率、人口移進(jìn)移出率、社會保障計(jì)劃、節(jié)育措施狀況、人口預(yù)期壽命生活方式、對政府的信任度、對政府的態(tài)度、對工作的態(tài)度、購買習(xí)慣、對道德的關(guān)切、儲蓄傾向、性別角色、投資傾向、種族平等狀況平均教育狀況、對退休的態(tài)度、對質(zhì)量的態(tài)度、對閑暇的態(tài)度、對服務(wù)的態(tài)度、對老外的態(tài)度、污染控制、對能源的節(jié)約、社會活動項(xiàng)目、社會責(zé)任、對職業(yè)的態(tài)度、對權(quán)威的態(tài)度、城市城鎮(zhèn)和農(nóng)村的人口變化、宗教信仰狀況等S—社會、文化環(huán)境不僅包括發(fā)明，而且還包括與企業(yè)市場有關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢以及應(yīng)用背景T—技術(shù)、自然環(huán)境PEST分析SWOT分析+PEST分析SW分析從Q、C、D、M、S等領(lǐng)域進(jìn)行分析Q-品質(zhì)產(chǎn)品質(zhì)量的安全性、穩(wěn)定性、可靠性、美觀性、適用性、耐久性、經(jīng)濟(jì)性等。C-成本（價(jià)格）同樣等級產(chǎn)品的生產(chǎn)成本、銷售成本、服務(wù)成本等和銷售價(jià)格（產(chǎn)品贏利能力）。D/D-產(chǎn)量、效率、交付能力生產(chǎn)總量、生產(chǎn)能力（CT），綜合效率、人均產(chǎn)量、人均附加值、交付按量準(zhǔn)時。D/L-產(chǎn)品研發(fā)/生產(chǎn)技術(shù)（產(chǎn)品技術(shù)和制造技術(shù)）新產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)能力，開發(fā)周期，專利技術(shù)，專有技術(shù)，技術(shù)創(chuàng)新能力等。M-人才/設(shè)備/物料/方法/測量『人才』：經(jīng)驗(yàn)豐富的優(yōu)秀管理人才，技術(shù)人才，優(yōu)秀的管理、技術(shù)團(tuán)隊(duì)，年輕/激情。『設(shè)備』：先進(jìn)高效率的生產(chǎn)線，現(xiàn)代化高精度的生產(chǎn)設(shè)備、檢驗(yàn)設(shè)備。『物料』：優(yōu)秀的供應(yīng)商團(tuán)隊(duì)，一流的供應(yīng)鏈，高質(zhì)量、低價(jià)格的物料穩(wěn)定的供應(yīng)『方法』：先進(jìn)的管理方法，管理體系，暢通的信息（比其它對手更能優(yōu)先獲得信息）『測量』：先進(jìn)的測量儀器，科學(xué)的測量方法，完整的品質(zhì)控制體系。S-銷售/服務(wù)『銷售』：強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)，優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊(duì)，豐富的銷售經(jīng)驗(yàn)和技巧，靈活的市場變化應(yīng)對能力，優(yōu)秀的品牌形象，品牌的價(jià)值及市場認(rèn)可度，良好的客戶關(guān)系，忠誠的消費(fèi)者。?！悍?wù)』：完善的售后服務(wù)體系，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，滿意的客戶群。內(nèi)部環(huán)境分析優(yōu)勢（Strength）劣勢（Weakness）Q-品質(zhì)(安全性、穩(wěn)定性、可靠性)C-成本/價(jià)格D/D-產(chǎn)量/效率/交付能力D/L-產(chǎn)品研發(fā)/技術(shù)M-人才/設(shè)備/物/方法/測量S-銷售/服務(wù)Q-品質(zhì)(安全性、穩(wěn)定性、可靠性)C-成本/價(jià)格D/D-產(chǎn)量/效率/交付能力D/L-產(chǎn)品研發(fā)/技術(shù)M-人才/設(shè)備/物/方法/測量S-銷售/服務(wù)機(jī)會（Opportunity）威脅（Threats）P-政治/法律/政策E-經(jīng)濟(jì)S-社會文化/市場T-技術(shù)P-政治/法律/政策E-經(jīng)濟(jì)S-社會文化/市場T-技術(shù)分析方法QCDMSPEST分析價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈?zhǔn)怯蛇~克爾·波特（MichaelPorter）于20世紀(jì)80年代提出的，他把企業(yè)的活動整理成一個“流程”，這正是企業(yè)競爭力的來源。波特將企業(yè)價(jià)值活動分為主要活動和輔助活動。邁克爾·波特價(jià)值鏈分析邊際利潤企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（財(cái)務(wù)、計(jì)劃等）人力資源管理研究與開發(fā)采購進(jìn)料后勤生產(chǎn)發(fā)貨后勤市場銷售售后服務(wù)邊際利潤內(nèi)部物流生產(chǎn)流程外部物流市場銷售售后服務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施HR研發(fā)采購組織結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)、企業(yè)形象、企業(yè)文化、創(chuàng)新能力招聘、薪酬考核、激勵機(jī)制、員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展產(chǎn)品和工序的技術(shù)活動、專利產(chǎn)品、高質(zhì)量產(chǎn)品、先進(jìn)工藝資源輸入、廣告策劃、市場預(yù)測、管理信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)、法律咨詢優(yōu)化供應(yīng)鏈，降低庫存，提高效率規(guī)模經(jīng)濟(jì)降低生產(chǎn)成本以及低質(zhì)量成本損耗降低倉儲、運(yùn)輸成本減少時間成本渠道價(jià)格促銷產(chǎn)品客戶滿意客戶價(jià)值導(dǎo)向輔助活動主要活動價(jià)值鏈分析組織分析時運(yùn)用價(jià)值鏈分析，分析從原材料開始到最后客戶交付中的每一個步驟和流程。搞清楚企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的整體流程，目的是發(fā)現(xiàn)整個價(jià)值鏈中存在的問題，保留價(jià)值創(chuàng)造的環(huán)節(jié)，盡量優(yōu)化不能創(chuàng)造價(jià)值的環(huán)節(jié)。服務(wù)營銷銷售采購物流制造研發(fā)監(jiān)視廣告制作廣告發(fā)布客戶開發(fā)銷售宣傳策劃媒體采購促銷指揮監(jiān)督店面運(yùn)營原材料尋找人事培訓(xùn)原料采購項(xiàng)目企業(yè)交易聯(lián)合募集營銷承銷定價(jià)商品開發(fā)服務(wù)店面管理營業(yè)采購宣傳廣告物流商品開發(fā)制造業(yè)金融業(yè)零售業(yè)餐飲業(yè)廣告業(yè)價(jià)值鏈分析戰(zhàn)略管理年度計(jì)劃與預(yù)算管理價(jià)值流人力資本流資金流技術(shù)流信息流財(cái)務(wù)管理其他支持性管理活動牽引性活動增值性活動要素性活動支持性活動目標(biāo)：三重價(jià)值根據(jù)中國企業(yè)的實(shí)際情況，企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造活動可以做如下分類顧客價(jià)值企業(yè)價(jià)值人力資本價(jià)值以顧客的價(jià)值盈余來衡量以資本市場上的市值來衡量以員工的平均總收入等來衡量這四類價(jià)值創(chuàng)造活動，共同指向三重價(jià)值目標(biāo)：價(jià)值鏈分析鐵三角農(nóng)村包圍城市不對稱競爭兩個市場、兩次替代性價(jià)比優(yōu)勢成本、技術(shù)、服務(wù)營銷、技術(shù)雙驅(qū)動聚焦、壓強(qiáng)、合作人力資源優(yōu)先管理知識積累所有的價(jià)值創(chuàng)造活動和過程都應(yīng)該在戰(zhàn)略的指導(dǎo)、影響之下開展。戰(zhàn)略一般有兩個要素：1.目標(biāo)一一業(yè)務(wù)發(fā)展的愿景意圖以及具體的業(yè)績（收人、利潤、投資回報(bào)等）預(yù)期；2.實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方式、舉措和途徑。華為戰(zhàn)略導(dǎo)向下的價(jià)值創(chuàng)造活動舉例：“兩個市場、兩次替代”，是指先在國內(nèi)市場、后在國外市場，對國外產(chǎn)品進(jìn)行替代。依靠什么替代？性價(jià)比優(yōu)勢：成本、技術(shù)和服務(wù)。優(yōu)勢來源于何處？年輕、優(yōu)質(zhì)、具有“奮斗者”特征的人才隊(duì)伍以及堅(jiān)實(shí)的管理體系。優(yōu)勢如何形成？營銷、技術(shù)雙輪驅(qū)動。根本原因分析根本原因分析根本原因分析（RCA，Rootcauseanalysis），起源于美國海軍核部門。1979年三里導(dǎo)核反應(yīng)堆溶化及隨之而來的國家實(shí)驗(yàn)室對核反應(yīng)堆操作研究的審查，促使RCA在核工業(yè)及政府核武器研究領(lǐng)域得到廣泛的傳播，后來在企業(yè)界得到推廣。RCA通過對已發(fā)生的事故進(jìn)行分析調(diào)查，找出事故發(fā)生的根本原因，以及會引發(fā)該事故再次發(fā)生的潛在原因。并通過執(zhí)行有效的糾正措施，達(dá)到一勞永逸地解決問題，實(shí)現(xiàn)“主動性維護(hù)”。RCA提倡建立“持續(xù)改進(jìn)”的企業(yè)文化，有效促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部對話與團(tuán)隊(duì)協(xié)作。界定問題描述問題發(fā)生的條件收集信息并判斷信息與問題間的聯(lián)系工程失效分析結(jié)論試驗(yàn)結(jié)果預(yù)實(shí)驗(yàn)結(jié)果仿真研究結(jié)果分析造成問題的可能原因確定根本原因工程判斷原因列表方式一方式二根本原因分析RCA的目標(biāo)

要挖掘問題-發(fā)生什么事?原因-事情為什么會進(jìn)行到此地步?為什么會發(fā)生當(dāng)前情況，并對答案進(jìn)行記錄。然后，再逐一對各個答案問為什么，記錄原因。通過反復(fù)問為什么，把問題逐漸引向深入，直到發(fā)現(xiàn)根本原因措施-如何可預(yù)防再次發(fā)生類似事件?評估改變根本原因的最佳方法，從根本上解決問題。當(dāng)我們在尋找根本原因的時候，必須要記住對每一個已找出的原因進(jìn)行評估，給出改正的辦法，這樣將有助于整體改善和提高。分析者著眼于整個系統(tǒng)及過程。找出預(yù)防措施的工具。避免未來類似事件再發(fā)生。最終成果要產(chǎn)出可行的“行動計(jì)劃”。營造安全文化的過程之一。需有一線人員參與審慎考慮是否接收與事件最直接的關(guān)系人最好不超過十人成員要求：具批判性觀點(diǎn)，有優(yōu)秀的分析技巧組織者：RCA運(yùn)作的主要負(fù)責(zé)人組織者要求：與事件相關(guān)的專業(yè)知識且能主導(dǎo)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作01.組織一個小組03.事件資料收集資料收集包括目擊者說明與觀察資料、物證及書面文件證明三大部分。收集與定義問題：可用流程圖、因果圖、記錄時間序列、時間人物表格。確認(rèn)近端原因與根本原因：腦力震蕩、差異分析、魚骨圖、因果樹。尋找解決方案02.情境簡述幫助小組在分析問題及制訂改善措施時能清楚的聚焦：“做錯了什么事”“造成什么樣的結(jié)果”收集以下資料：地點(diǎn)、人員、方法流程、設(shè)備、記錄RCA操作流程010203畫出事件發(fā)生的時間線和流程圖，確認(rèn)事件發(fā)生的先后順序，協(xié)助小組成員將焦點(diǎn)放在事件的事實(shí)上，而不是一下子就跳到結(jié)論04.確認(rèn)事件發(fā)生的順序06.列出事件的近端原因人為因素設(shè)備因素可控制及不可控制之外在環(huán)境因素有無其他因素直接影響結(jié)果05.檢視事件執(zhí)行過程是否符合規(guī)范需評估：當(dāng)時執(zhí)行的步驟是跟設(shè)計(jì)的一樣嗎？當(dāng)時執(zhí)行的步驟跟平常做的一樣嗎？07.再收集資料以佐證近端原因由資料中的指標(biāo)了解近端原因的趨勢及現(xiàn)況，并作為未來評價(jià)改善行動介入后的成效。由資料中找出的指標(biāo)，需具備：穩(wěn)定性：資料可持續(xù)收集，不會中斷?？蓽y量性：測量的單位容易表達(dá)?？煽啃裕嚎删_完整的識別事件。對過程或結(jié)果的測量：測量活動或執(zhí)行結(jié)果是否符合目標(biāo)04050607RCA操作流程即使是在分析過程未完成，若已先找出近端原因，便可針對近端原因快速或馬上地做一些處理及反應(yīng)，減少事件造成的影響04.針對近端原因做及時的介入措施06.從系統(tǒng)因素中篩選出根本原因辨別是根本原因還是近端原因：當(dāng)此原因不存在時，問題還會發(fā)生嗎？若原因被矯正或排除，此問題還會因相同因素再發(fā)生嘛？原因矯正或排除后還會導(dǎo)致類似事件發(fā)生嘛？答“否”者為根本原因，答“是”者為近端原因05.列出與事件相關(guān)的組織及系統(tǒng)分類人力資源系統(tǒng)資訊管理系統(tǒng)環(huán)境設(shè)備管理系統(tǒng)組織領(lǐng)導(dǎo)及溝通系統(tǒng)其他07.確認(rèn)根本原因間的關(guān)系避免只排除其中一個根本原因，而其他原因交互作用反而造成不同類型，但嚴(yán)重度相當(dāng)?shù)氖录l(fā)生。當(dāng)嚴(yán)重的不良事件發(fā)生時，相應(yīng)的程序也一定會發(fā)生變化，這些變化可能是共性原因、特殊原因，或兩者都有08091011RCA操作流程競爭對手分析五步法---識別競爭對手識別競爭對手確定分析框架數(shù)據(jù)情報(bào)搜集分析解讀情報(bào)對企業(yè)的影響競爭對手間接競爭對手直接競爭對手替代性競爭對手行業(yè)相關(guān)競爭對手非行業(yè)相關(guān)競爭對手現(xiàn)有競爭對手潛在競爭對手產(chǎn)品相同且滿足同一目標(biāo)用戶群體的需要（可口可樂與百事可樂）產(chǎn)品可能不同，但目標(biāo)用戶群一致（可口可樂與青島啤酒）目標(biāo)用戶群一致，產(chǎn)品或服務(wù)具有較大的優(yōu)勢，能夠替代競爭對手（佳能相機(jī)與華為P30）與本企業(yè)具有一定同質(zhì)性，在橫向或縱向上產(chǎn)業(yè)相關(guān)原來的產(chǎn)品市場與本企業(yè)無關(guān)，但其通投資并購切入本行業(yè)能帶來協(xié)同效應(yīng)通過定量和定性分析來了解現(xiàn)有競爭對手：定量分析：從低到高依次為各項(xiàng)目打分（1、2、3、4、5分）。定量分析的得分求和必須大于16分?？梢愿鶕?jù)企業(yè)自身需要選擇企業(yè)內(nèi)外不同背景的人組成打分者。定性分析：必須兩項(xiàng)條件都具備?，F(xiàn)有競爭對手識別角度準(zhǔn)則企業(yè)1企業(yè)2…定性分析客戶選擇客戶選擇產(chǎn)品時，考慮哪些品牌企業(yè)自身誰與我們的產(chǎn)品爭奪同一目標(biāo)用戶群體，并且能力相當(dāng)定量分析目標(biāo)企業(yè)市場地位品牌影響力產(chǎn)品性價(jià)比服務(wù)滿意度

綜合五步法---競爭對手分析準(zhǔn)則企業(yè)3企業(yè)4…基本特征非本行業(yè)但能夠輕易克服行業(yè)壁壘的企業(yè)有明顯經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)或協(xié)同性效應(yīng)的企業(yè)行業(yè)戰(zhàn)略的延伸必將導(dǎo)致加入本行業(yè)競爭的企業(yè)前向一體化或后向一體化企業(yè)可能發(fā)生兼并或收購行為的企業(yè)具有潛在技術(shù)競爭優(yōu)勢的企業(yè)對手威脅本企業(yè)市場地位的可信度對手進(jìn)入市場后成功的可能性對手核心能力在本行業(yè)的應(yīng)用程度對手整體優(yōu)勢強(qiáng)于自己的顯著度綜合五步法---競爭對手分析基本特征需要至少滿足一個，其它項(xiàng)參考定量分析潛在競爭對手識別五步法---確定分析框架戰(zhàn)略層級分析指標(biāo)分析內(nèi)容基本戰(zhàn)略愿景、價(jià)值觀、戰(zhàn)略思考發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展平臺體制發(fā)展動力資源、能力發(fā)展路徑產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品商業(yè)模式聯(lián)盟關(guān)系內(nèi)部交易、供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈利潤模式主業(yè)、衍生、整合經(jīng)營管理營銷產(chǎn)品策略產(chǎn)品定位、產(chǎn)品組合、產(chǎn)品定價(jià)服務(wù)策略服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)模式品牌策略品牌傳播市場策略市場份額、銷售額、利潤、市場推廣渠道策略渠道架構(gòu)、覆蓋率、利用率研發(fā)研發(fā)投入專利情況財(cái)務(wù)籌資渠道現(xiàn)金管理成本控制人才人才引進(jìn)校園/社會招聘人才培養(yǎng)培訓(xùn)晉升人才使用人崗匹配生產(chǎn)產(chǎn)能計(jì)劃完成率…………每個行業(yè)分析框架不同，根據(jù)目標(biāo)確定分析重點(diǎn)，定向搜集數(shù)據(jù)情報(bào)。五步法---數(shù)據(jù)情報(bào)搜集企業(yè)供應(yīng)商政府媒體網(wǎng)絡(luò)展覽會競爭對手供應(yīng)商批發(fā)商經(jīng)銷商用戶投資者銷售員信息來源搜集方法企業(yè)年度報(bào)告、內(nèi)部報(bào)紙和雜志、競爭對手的市場行為等行業(yè)出版物、證券經(jīng)紀(jì)人報(bào)告、專家意見等雇傭的高級顧問、客戶的反映、專業(yè)調(diào)查研究機(jī)構(gòu)的報(bào)告等網(wǎng)絡(luò)平臺。如瀏覽公司主頁，查找專利數(shù)據(jù)庫，進(jìn)入商業(yè)信息網(wǎng)站或行業(yè)聊天室、行業(yè)微信群。市場調(diào)研。注意跟蹤競爭對手的招聘廣告、展覽會、發(fā)布會等，或委托第三方專業(yè)機(jī)構(gòu)搜集資料。數(shù)據(jù)情報(bào)搜集的網(wǎng)絡(luò)五步法---數(shù)據(jù)情報(bào)搜集不同介質(zhì)的信息分別存檔。紙質(zhì)文件建立索引目錄．電子文件注意備份以防丟失3.信息存儲提煉每類原始信息中的要點(diǎn)2.信息整理原始信息分類，去掉每類原始信息中明顯不符合需求的信息，歸類相似的信息1.信息選擇數(shù)據(jù)情報(bào)加工處理原始數(shù)據(jù)資料多而雜，需要對其進(jìn)行加工篩選，去粗取精，去偽存真，提煉出有用的數(shù)據(jù)資料。根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)，運(yùn)用專家小組法，對每項(xiàng)指標(biāo)的數(shù)據(jù)進(jìn)行甄別。通過數(shù)據(jù)資料的精簡，建立競爭對手?jǐn)?shù)據(jù)庫，以備跟蹤。外部環(huán)境(O/T)內(nèi)部能力(S/W)調(diào)查分析環(huán)境因素利用機(jī)會，化解威脅，考慮過去，立足當(dāng)前，著眼未來分析制定方案列表排序，關(guān)鍵因素矩陣構(gòu)造SWOT矩陣戰(zhàn)略層級SWOT本企業(yè)企業(yè)1企業(yè)2……基本戰(zhàn)略優(yōu)勢劣勢機(jī)會威脅發(fā)展戰(zhàn)略優(yōu)勢劣勢機(jī)會威脅商業(yè)模式優(yōu)勢劣勢機(jī)會威脅經(jīng)營管理優(yōu)勢劣勢機(jī)會威脅同時研究幾個競爭對手在不同指標(biāo)上的優(yōu)劣勢。并同時分析競爭對手存在的機(jī)會和威脅，有助于企業(yè)處理與之的關(guān)系。五步法---分析解讀情報(bào)市場狀況企業(yè)調(diào)整競爭對手反應(yīng)企業(yè)再調(diào)整……機(jī)會威脅戰(zhàn)略層級分析指標(biāo)調(diào)整內(nèi)容經(jīng)營管理營銷產(chǎn)品策略服務(wù)策略品牌策略市場策略渠道策略研發(fā)研發(fā)投入專利情況財(cái)務(wù)籌資渠道現(xiàn)金管理成本控制由競爭對手分析，綜合描繪出企業(yè)生存發(fā)展的市場狀況。根據(jù)現(xiàn)狀，企業(yè)做適當(dāng)調(diào)整，首先是經(jīng)營管理層面。外部市場和