營銷管理 課件 第七章 營銷戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行

營銷戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行第七章市場營銷實戰(zhàn)系列“十三五”規(guī)劃教材營銷管理企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃01企業(yè)在制定營銷戰(zhàn)略時，關鍵是要保證自身能力能夠與所處的市場環(huán)境相適應，因此,企業(yè)不僅需要考慮現(xiàn)在的環(huán)境，更需要考慮可預見的未來環(huán)境。任何一個有效的戰(zhàn)略，都必須與顧客的需求和要求，以及企業(yè)所能利用的資源和能力協(xié)調一致.如果不能針對顧客的需求和要求，或者企業(yè)不能得到實施戰(zhàn)略所需要的資源，又或者這種資源根本不存在，那么即使設計精心、表達清晰的戰(zhàn)略也注定會失敗。正如營銷觀念需要被企業(yè)全體人員接納一樣，戰(zhàn)略性思考也不只是企業(yè)營銷部門的工作，企業(yè)所有高層管理人員都對戰(zhàn)略規(guī)劃及其嚴格執(zhí)行負有責任。01企業(yè)戰(zhàn)略的概念總體層戰(zhàn)略總體層戰(zhàn)略又稱公司戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略，是企業(yè)整體的戰(zhàn)略總綱。戰(zhàn)略一詞的希臘語是strategos，意思是將軍指揮軍隊的藝術，原是一個軍事術語。20世紀60年代，戰(zhàn)略思想開始被運用于商業(yè)領域，并與達爾文物競天擇的生物進化思想成為戰(zhàn)略管理學科的兩大思想源流。業(yè)務層戰(zhàn)略業(yè)務層戰(zhàn)略又稱經(jīng)營單位戰(zhàn)略?，F(xiàn)代的大型企業(yè)一般同時從事多種經(jīng)營業(yè)務，或者生產(chǎn)多種不同的產(chǎn)品，有若干個相對獨立的產(chǎn)品或市場部門，這些部門即事業(yè)部或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。職能層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略是為貫徹、實施和支持總體層戰(zhàn)略與業(yè)務層戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領域制定的戰(zhàn)略。01企業(yè)戰(zhàn)略的概念02企業(yè)戰(zhàn)略的制定定義企業(yè)使命企業(yè)使命是企業(yè)存在的目的和理由，無論這種目的或理由是提供某種產(chǎn)品或服務，還是滿足某種需要，或者是承擔某個不可或缺的責任，如果一個企業(yè)找不到合理的目的或連自己都不明確其存在的理由，企業(yè)的經(jīng)營問題就會很嚴重，也許可以說這個企業(yè)已經(jīng)沒有存在的必要了。每個企業(yè)都必須在既定的環(huán)境、機會、目標和資源條件下尋找一個最有利于自身長期生存和發(fā)展的規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃就是保持企業(yè)目標和能力與不斷變化的營銷機會之間的戰(zhàn)略匹配的過程。企業(yè)通常需要制訂年度計劃、長期計劃和戰(zhàn)略規(guī)劃。02企業(yè)戰(zhàn)略的制定定義企業(yè)使命企業(yè)使命足以影響一個企業(yè)的成敗。企業(yè)使命不僅回答了企業(yè)是做什么的，更重要的是為什么做，它代表了企業(yè)的終極目標。企業(yè)使命通過使命說明書體現(xiàn)，闡述使命說明書通常需要考慮以下幾方面的內(nèi)容。（1）公司的歷史和傳統(tǒng)。（2）投資者和管理層的意圖。（3）經(jīng)營環(huán)境的發(fā)展變動。（4）企業(yè)資源。（5）企業(yè)核心能力。02企業(yè)戰(zhàn)略的制定設計業(yè)務組合在企業(yè)使命和目標的指導下，企業(yè)需要設計自己的業(yè)務組合。好的業(yè)務組合能夠把企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢與其所處環(huán)境中的機會進行最優(yōu)匹配。確定企業(yè)目標企業(yè)目標是企業(yè)使命的具體化，企業(yè)需要將其使命細化為各個管理層的支持性目標，每一位管理者都應該有各自的目標并實現(xiàn)這些目標。02企業(yè)戰(zhàn)略的制定設計業(yè)務組合分析現(xiàn)有的業(yè)務組合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的主要活動是業(yè)務組合分析，即對企業(yè)所有的產(chǎn)品線和業(yè)務進行評估。BCG矩陣和GE矩陣是應用較多的兩種業(yè)務組合分析方法。（1）BCG矩陣美國波士頓咨詢公司（TheBostonConsultingGroup）在1970年創(chuàng)立了“市場增長率一相對市場份額矩陣”，也稱波士頓矩陣，簡稱BCG矩陣。BCG矩陣是現(xiàn)今最普遍的一種業(yè)務緝合分析法。設計業(yè)務組合02企業(yè)戰(zhàn)略的制定在BCG矩陣中，企業(yè)的業(yè)務或產(chǎn)品所處的四個象限具有不同的定義和相應的戰(zhàn)略對策。①明星類(Stars)，它是指處于高銷售增長率、高相對市場占有率象限內(nèi)的業(yè)務或產(chǎn)品，這類業(yè)務或產(chǎn)品可能成為企業(yè)的現(xiàn)金牛類業(yè)務或產(chǎn)品，需要加大投資以支持其迅速發(fā)展。②現(xiàn)金牛類(Cashcow)，它是指處于低銷售增長率、高相對市場占有率象限內(nèi)的業(yè)務或產(chǎn)品，已進入成熟期。其財務特點是銷售量大，產(chǎn)品利潤率高，負債比率低，可以為企業(yè)提供資金，而且由于其增長率低，無須增大投資。設計業(yè)務組合02企業(yè)戰(zhàn)略的制定③問題類（Questionmarks），它是處于高銷售增長率、低相對市場占有率象限內(nèi)的業(yè)務或產(chǎn)品。前者說明其審場機會大，前景好，而后者則說明其在市場營銷上存在問題。其財務特點是利潤率較低，所需資金不足，負債比率高。④瘦狗類（Dogs），也稱衰退類業(yè)務或產(chǎn)品。它是處在低銷售增長率、低相對市場占有率象限內(nèi)的業(yè)務或產(chǎn)品。其財務特點是利潤率低、處于保本或虧損狀態(tài)、負債比率高、無法為企業(yè)帶來收益。設計業(yè)務組合02企業(yè)戰(zhàn)略的制定（2）GE矩陣美國通用電氣公司于20世紀70年代開發(fā)了吸引力一競爭力矩陣，它也被稱為多因素投資組合矩陣，簡稱GE矩陣，它采用由行業(yè)市場吸引力和企業(yè)競爭力構成的九宮圖，根據(jù)業(yè)務單元運營所處的相關市場的前景和業(yè)務單元在該市場上的競爭優(yōu)勢這兩個方面來對業(yè)務單元進行分析。在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，應用GE矩陣必須經(jīng)歷5個步驟。①確定戰(zhàn)略業(yè)務單位，并對每個戰(zhàn)略業(yè)務單位進行內(nèi)、外部環(huán)境分析。企業(yè)應根據(jù)其實際情況，依據(jù)產(chǎn)品（包括服務）或地域對企業(yè)的業(yè)務進行劃分，形成戰(zhàn)略業(yè)務單位，并針對每一個戰(zhàn)略業(yè)務單位進行內(nèi)、外部環(huán)境分析。設計業(yè)務組合02企業(yè)戰(zhàn)略的制定②確定評價因素及每個因素的權重。企業(yè)應確定市場吸引力和企業(yè)競爭力的主要評價指標及每一個指標所占的權重。③進行評估打分。企業(yè)要根據(jù)行業(yè)分析結果對各戰(zhàn)略業(yè)務單位的市場吸引力和競爭力進行評估和打分，并加權求和，得到每一項戰(zhàn)略業(yè)務單元的市場吸引力和競爭力的最終得分。④將各戰(zhàn)略業(yè)務單位標在GE矩陣上。企業(yè)要根據(jù)每個戰(zhàn)略業(yè)務單位的市場吸引力和競爭力的總體得分，將每個戰(zhàn)略業(yè)務單位用圓圈標在GE矩陣上。⑤對各戰(zhàn)略業(yè)務單位進行說明。根據(jù)每個戰(zhàn)略業(yè)務單位在GE矩陣上的位置，對各個戰(zhàn)略業(yè)務單位的發(fā)展戰(zhàn)略和指導思想進行系統(tǒng)的說明和闡述。設計業(yè)務組合02企業(yè)戰(zhàn)略的制定在應用GE矩陣時，必須注意以下幾個問題，避免出現(xiàn)無法客觀準確地確定每項業(yè)務的定位和策略的情況。首先，應盡可能地使每項評價指標定量化，對無法定量化的指標要劃分量級，并對每個量級的得分進行統(tǒng)一規(guī)定。其次，不同業(yè)務之間每個評價指標的權重可以不同，由于每一項戰(zhàn)略業(yè)務單元所處的生命周期不同，每一項業(yè)務的特點也不同，企業(yè)關注每項業(yè)務的側重點也不同。設計業(yè)務組合02企業(yè)戰(zhàn)略的制定増長和精簡戰(zhàn)略除了評估現(xiàn)有業(yè)務，設計業(yè)務組合還包括發(fā)現(xiàn)企業(yè)在未來應該考慮的產(chǎn)品和業(yè)務。企業(yè)的發(fā)展能夠讓企業(yè)在未來更有競爭力，企業(yè)需要滿足現(xiàn)有股東的要求并吸引優(yōu)秀的人才。企業(yè)的發(fā)展必須能夠帶來利潤，即企業(yè)的目標應該基于利潤的發(fā)展。市場營銷的主要功能是幫助企業(yè)實現(xiàn)利潤增長，市場營銷必須識別、評估和選擇市場機會，同時制定合適的市場戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理之父伊戈爾，安索夫(IgorAnsoff)博士在1975年提出了安索夫矩陣。以產(chǎn)品和甫場作為兩大基本面向，可以分為四種產(chǎn)品或市場組合及相對應的營銷戰(zhàn)略。設計業(yè)務組合02企業(yè)戰(zhàn)略的制定（1）市場滲透企業(yè)可以在利用現(xiàn)有產(chǎn)品和市場的基礎上，通過改善產(chǎn)品和服務等措施來逐漸擴大銷售規(guī)模，提高產(chǎn)品的市場占有率。這一戰(zhàn)略適用于那些處于成長期或剛進入成熟期的產(chǎn)品。市場滲透戰(zhàn)略的具體途徑包括：①通過各種促銷手段，盡可能地使原有顧客更多地購買本企業(yè)的現(xiàn)有產(chǎn)品。②釆取各種措施，把競爭者的顧客吸引過來，使其購買本企業(yè)的現(xiàn)有產(chǎn)品。③尋我新的顧客，即把產(chǎn)品銷售給從未使用過本企業(yè)產(chǎn)品的顧客。設計業(yè)務組合02企業(yè)戰(zhàn)略的制定（2）市場開發(fā)企業(yè)可以把現(xiàn)有產(chǎn)品銷售到新的市場，以求不斷擴大市場范圍，增加銷售量。它是在現(xiàn)有的產(chǎn)品在原來的市場上無法進一步滲透的情況下釆取的一種發(fā)展戰(zhàn)略，一般適用于成熟后期和衰退期的產(chǎn)品。市場開發(fā)戰(zhàn)略的具體途徑包括：①開發(fā)產(chǎn)品的新用途，尋我新市場。②刺激現(xiàn)有顧客，實現(xiàn)重復購買。③對產(chǎn)品進行重新定位，尋找新的買主。設計業(yè)務組合02企業(yè)戰(zhàn)略的制定（3）產(chǎn)品開發(fā)企業(yè)釆取產(chǎn)品延伸的策略推出新產(chǎn)品給現(xiàn)有顧客，利用現(xiàn)有的顧客關系來借力使力，通常用于擴大現(xiàn)有產(chǎn)品的深度和廣度。（4）多元化經(jīng)營企業(yè)給新市場提供新產(chǎn)品。多元化經(jīng)營就是企業(yè)盡量增多產(chǎn)品大類和品種，跨行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營多種多樣的產(chǎn)品或業(yè)務，擴大企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營范圍和市場范圍，充分發(fā)揮企業(yè)特長，充分利用企業(yè)的各種資源，提高經(jīng)營效益，保證企業(yè)的長期生存與發(fā)展。設計業(yè)務組合02企業(yè)戰(zhàn)略的制定企業(yè)多元化經(jīng)營的形式多種多樣，但主要可以歸納為以下四種類型。①中心多元化。中心多元化是一種增加與企業(yè)目前的產(chǎn)品或服務相類似的新產(chǎn)品或

服務的增長戰(zhàn)略。②水平多元化。水平多元化是企業(yè)釆用不同的技術來跨行業(yè)發(fā)展新產(chǎn)品的增長戰(zhàn)略。③垂直多元化。垂直多元化是一種向上下游擴展的增長戰(zhàn)略。其優(yōu)點在于降低成本，

開發(fā)新的市場機會，擴大經(jīng)營領域。其缺點是行業(yè)的營利性較低。④整體多元化。整體多元化是一種增加與企業(yè)目前的產(chǎn)品或服務顯著不同的新產(chǎn)品

或服務的增長戰(zhàn)略。設計業(yè)務組合02企業(yè)戰(zhàn)略的制定按照以上四種增長戰(zhàn)略的定義，實施市場滲透戰(zhàn)略時，未來與現(xiàn)有的產(chǎn)品市場組合之間的差異最小。因此，如果企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品市場組合的潛力尚未得到充分開發(fā)，那么實施市場滲透戰(zhàn)略的風險會更小，所需投入的資源也會更少。相比之下，實施市場開發(fā)戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的風險和所需投入的資源居其次。實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的風險最大，所需投入的資源最多。市場滲透戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營的最基本的增長戰(zhàn)略，現(xiàn)有的產(chǎn)品市場組合是企業(yè)經(jīng)營的基礎，是企業(yè)當前利潤和流動現(xiàn)金的主要來源，企業(yè)的一切活動都依賴它提供資源支持。此外，企業(yè)還需要適時考慮實施精簡業(yè)務戰(zhàn)略。營銷戰(zhàn)略管理與計劃02營銷戰(zhàn)略管理過程包括四個營銷管理職能：分析、計劃、實施和控制。營銷戰(zhàn)略管理首先要對企業(yè)的市場環(huán)境、目標、戰(zhàn)略和活動等進行全面、系統(tǒng)的分析，其目的是識別關鍵的戰(zhàn)略、問題和機會。03營銷戰(zhàn)略管理過程營銷戰(zhàn)略管理的中心內(nèi)容是企業(yè)對市場營銷活動進行全面的、有效的規(guī)劃和控制，以及從滿足消費者的需求出發(fā)，建立一整套系統(tǒng)的管理秩序和方法，把市場需求變成企業(yè)的戰(zhàn)略目標，以此來編制計劃、執(zhí)行計劃并反過來保證市場營銷戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，保證企業(yè)的人、財、物等資源得到合理的使用。企業(yè)營銷管理的實施過程實際上是從制訂營銷計劃開始的，因此每位營銷管理人員都應了解如何制訂營銷計劃。營銷計劃是指企業(yè)從滿足發(fā)展需要出發(fā)制定的，關于企業(yè)產(chǎn)品、定價、分銷、促銷或品牌等營銷方面的具體安排和規(guī)劃。主要涉及兩個問題：①企業(yè)的營銷目標是什么？②如何實現(xiàn)營銷目標？沒有營銷計劃，營銷管理就是盲目的行動。因此，營銷計劃在企業(yè)營銷的實踐中具有重要的作用。一份完整的營銷計劃包括八個部分。04營銷計劃04營銷計劃計劃概要計劃概要是關于主要營銷目標和措施的簡短摘要，其目的是使高層主管迅速了解該計劃的主要內(nèi)容，抓住計劃的要點。營銷狀況分析營銷狀況分析主要提供與市場、產(chǎn)品、競爭、分銷及宏觀環(huán)境因素有關的背景資料。具體內(nèi)容如下。04營銷計劃營銷狀況分析（1）市場狀況：列舉目標市場的規(guī)模及其成長性的有關數(shù)據(jù)，以及顧客的需求狀況等。（2）產(chǎn)品狀況：列出企業(yè)產(chǎn)品組合中每一個品種近年來的銷售價格、市場占有率、成本、費用、利潤率等方面的數(shù)據(jù)。（3）競爭狀況：識別出企業(yè)的主要競爭者，并列舉競爭者的規(guī)模、目標、市場份額產(chǎn)品質量、價格、營銷戰(zhàn)略及其他的有關信息，以了解競爭者的意圖和行為，判斷競爭者的變化趨勢。（4）分銷狀況：描述本企業(yè)的產(chǎn)品所選擇的分銷渠道的類型及其在各種分銷渠道上的銷售數(shù)量。（5）宏觀環(huán)境狀況：主要對宏觀環(huán)境的狀況及其主要發(fā)展趨勢進行簡要的介紹。04營銷計劃機會與風險分析企業(yè)應對計劃期內(nèi)所面臨的主要機會和風險進行分析，還要對企業(yè)營銷資源的優(yōu)勢和劣勢進行系統(tǒng)分析。在機會和風險、優(yōu)勢和劣勢的分析基礎上，企業(yè)可以確定在該營銷計劃中必須注意的問題。擬定營銷目標擬定營銷目標是企業(yè)營銷計劃的核心內(nèi)容，企業(yè)應在市場分析的基礎上對營銷目標進行決策。（1）財務目標。財務目標即確定每一個戰(zhàn)略業(yè)務單位的財務報酬目標，包括投資報

酬率、利潤率、利潤額等指標。（2）營銷目標。財務目標必須轉化為營銷目標才具有可操作性。04營銷計劃營銷策略擬定企業(yè)將采用的營銷策略，包括目標市場的選擇、市場定位和營銷組合策略等。行動方案企業(yè)應對各種營銷策略的實施制定詳細的行動方案04營銷計劃營銷預算營銷預算即列出一張實質性的預計損益表。營銷控制營銷控制是指對營銷計劃進行檢查和控制，用以監(jiān)督營銷計劃的進程。營銷戰(zhàn)略執(zhí)行0305營銷組織制定好營銷戰(zhàn)略僅僅是成功營銷的開始，如果不能將其很好地付諸實施，再好的營銷戰(zhàn)略也會失敗。營銷系統(tǒng)中所有的人都必須緊密配合來實施營銷戰(zhàn)略和計劃，企業(yè)必須建立營銷組織以實施營銷戰(zhàn)略和計劃。營銷組織類型市場營銷組織必須與營銷活動的四個方面，即職能、地域、產(chǎn)品和市場相適應。營銷組織是指企業(yè)的營銷部門及其子系統(tǒng)，這是一種狹義的營銷組織概念，也是人們對營銷組織的傳統(tǒng)認識。05營銷組織地區(qū)型營銷組織地區(qū)型營銷組織是指按照地理區(qū)域安排其銷售力量。在銷售范圍遍及全國甚至跨國銷售的公司中，通常都釆取這種類型的營銷組織。在銷售任務比較復雜，推銷人員報酬很高，推銷人員工作的好壞對企業(yè)利潤的影響極大的情況下，這種組織形式很有必要。職能型營銷組織職能型營銷組織是最古老也是最常見的營銷組織。這種組織是在營銷副總裁的領導下,由各種營銷功能專家組成的，他們分別對營銷副總裁負責，由營銷副總裁負責協(xié)調各項營銷活動。職能型營銷組織的主要優(yōu)點是行政管理簡單，易于管理。05營銷組織產(chǎn)品管理型營銷組織產(chǎn)品管理型營銷組織是指在一名總產(chǎn)品經(jīng)理的領導下，為每類產(chǎn)品分別設一名產(chǎn)品經(jīng)理，負責各個具體產(chǎn)品。當企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品之間差異很大，或產(chǎn)品品種太多，以至于職能型營銷組織無法控制的情況下，適合建立這種類型的營銷組織。產(chǎn)品管理型營銷組織的優(yōu)點包括：①產(chǎn)品經(jīng)理能夠將產(chǎn)品營銷組合的各個要素較好地進行協(xié)調。②產(chǎn)品經(jīng)理能及時地對其所管理的產(chǎn)品在市場上出現(xiàn)的問題做出反應。③由于有產(chǎn)品經(jīng)理負責，即使不太重要的產(chǎn)品也不會被忽視。④產(chǎn)品經(jīng)理幾乎涉及企業(yè)的每一個領域，為培訓年輕的管理人員提供了良好的機會。05營銷組織產(chǎn)品管理型營銷組織的缺點包括：①產(chǎn)品管理容易造成一些部門間的沖突。產(chǎn)品經(jīng)理權力有限，未必能保證廣告、推

銷等部門有效地履行其職責。②由于權責劃分不夠清楚，有些部門會受多頭領導。③增加產(chǎn)品管理人員及有關專家，可能會使企業(yè)承擔更多的間接管理費用。④各個產(chǎn)品經(jīng)理相互獨立，為了保證各自產(chǎn)品的利益容易產(chǎn)生摩擦。產(chǎn)品管理型營銷組織05營銷組織市場型營銷組織市場型營銷組織由一個總推銷經(jīng)理管轄若干細分市場經(jīng)理，各市場經(jīng)理負責自己所管理的市場的年度計劃和長期計劃。這種營銷組織的最大優(yōu)點是企業(yè)可以針對不同的細分市場及不同顧客群的需要開展營銷活動。其缺點與產(chǎn)品管理型營銷組織類似，存在權責不清和多頭領導的矛盾。矩陣型營銷組織矩陣型營銷組織是市場型營銷組織與產(chǎn)品管理型營銷組織相結合的產(chǎn)物。面向不同市場、生產(chǎn)多種不同產(chǎn)品的企業(yè)，可以建立一種既有產(chǎn)品經(jīng)理，又有推銷經(jīng)理的二維矩陣營銷組織。05營銷組織營銷組織的發(fā)展趨勢在企業(yè)的發(fā)展過程中，任何一種營銷組織形式都只能表現(xiàn)為階段性適應。盡管各種類型的營銷組織各有其適用條件，但面對日趨復雜的市場，設計營銷組織必須考慮下列發(fā)展趨勢。從縱向結構變?yōu)闄M向結構傳統(tǒng)的營銷組織只局限于營銷部門及其附屬職能部門，包括銷售部門、市場調研部門和廣告部門等，營銷活動也只涉及這幾個部門，部門之間的合作較少，甚至時有沖突。營銷組織內(nèi)部，甚至整個公司都是按照縱向結構進行協(xié)調和控制的，決策權往往被高層管理人員所掌握。05營銷組織從縱向結構變?yōu)闄M向結構這種結構能夠提高生產(chǎn)效率、促進技術的深度開發(fā)，尤其是在大型組織中，職權等級化是一種非常有效的監(jiān)控機制。然而在快速變化的環(huán)境中，這種等級逐漸成為一種負擔，高層管理者無法對隨時出現(xiàn)的問題和機會做出快速反應，而且高層管理者與一線員工之間有著很大的距離。為此，在設計營銷組織時，應將縱向結構變?yōu)闄M向結構，使組織更加扁平化，應圍繞著橫向工作流程而不是部門職能來建立營銷組織，并組建一些自我管理的團隊作為營銷組織的基本工作單元。這樣，由于組成團隊的成員都來自不同的職能部門，部門間的障礙就能明顯地減少。05營銷組織從常規(guī)任務變?yōu)槭跈嘟巧趥鹘y(tǒng)的營銷組織中，營銷活動往往被分解為若干個相互獨立的專項任務，組織的高層管理者清楚這些任務的內(nèi)容并操控這些任務的分配與執(zhí)行，而員工只需要按照要求執(zhí)行即可，這樣會造成工作的不連續(xù)及信息溝通的障礙。因此，需要將任務變?yōu)榻巧?，使每個員工不再只是機械地執(zhí)行任務，而是成為一個角色、成為動態(tài)社會系統(tǒng)中的一部分。每個角色都有其授權和責任，每個員工都是團隊或部門中的一個角色，并通過使用他的權力和能力來實現(xiàn)目標，而這些角色會不斷地進行調整。員工清楚每一項任務的內(nèi)容和目的，并在與其他人或顧客的接觸中主動發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。05營銷組織從正式控制系統(tǒng)變?yōu)楣蚕硇畔⒃趥鹘y(tǒng)的營銷組織中，由于營銷組織規(guī)模較小，涉及的員工較少，所以信息溝通通常是非正式的，也沒有正式的控制系統(tǒng)和信息系統(tǒng)。然而，隨著營銷活動的擴展，企業(yè)涉及的人員及職能越來越多，有時需要跨職能、跨部門甚至跨組織的協(xié)作，信息溝通成為至關重要的因素。信息共享是營銷活動有效進行的基礎，如果每個員工能及時了解公司及市場信息，就能快速做出反應，從而使公司能快速地應對環(huán)境的變化。在營銷組織的設計中，需要注意的是組織不是要用信息來控制員工，而是要建立廣泛的信息溝通渠道，不僅要保證員工的信息通暢，還要使顧客、供應商甚至競爭對手都能有與公司順利溝通的渠道，從而提高組織的學習能力。05營銷組織從競爭戰(zhàn)略變?yōu)楹献鲬?zhàn)略在傳統(tǒng)的營銷組織中，營銷戰(zhàn)略由高層管理者制定，以實現(xiàn)高績效為目標，通?？紤]的是組織如何更好地參與競爭、有效地使用資源及應對環(huán)境的變化。但隨著市場導向意識的增強，員工與顧客、供應商及新技術接觸的機會逐漸增多，他們也逐漸參與確認顧客需要及戰(zhàn)略制定的過程。此外，組織的戰(zhàn)略也出現(xiàn)了與供應商、顧客甚至競爭對手的合作。組織之間的邊界正在逐漸消失，組織之間既有競爭又有合作，形成了模塊化或虛擬化的網(wǎng)絡組織。06營銷控制在實施營銷方案時，會出現(xiàn)很多意外，營銷部門必須進行營銷控制。營銷控制是指度量和評價市場營銷戰(zhàn)略和計劃的結果，及時釆取修正行動以保證目標的實現(xiàn)。營銷控制不僅是對企業(yè)營銷過程的結果進行控制，還必須對企業(yè)營銷過程本身進行控制，而對過程本身的控制更是對結果控制的重要保證。具體而言，營銷控制的方式有年度控制、盈利控制和效率控制。06營銷控制年度控制在企業(yè)的實際工作中，很多企業(yè)都對自己的營銷活動制訂了嚴密的計劃，但執(zhí)行的結果常與計劃有較大差距，除了外部因素，執(zhí)行過程中不能及時找出問題并將其解決也是重要原因。年度控制是指企業(yè)在本年度內(nèi)針對銷售額、市場占有率和營銷費用進行實際效果與計劃之間的檢查，以便及時釆取改進措施，保證并促進計劃銷售目標的實現(xiàn)。一般可用以下方法檢查計劃執(zhí)行績效。1.銷售差異分析銷售差異分析是用于衡量和評估市場營銷人員所制定的計劃銷售目標與實際銷售額之間關系的方法。06營銷控制年度控制2.市場占有率分析銷售差異分析能夠說明企業(yè)本身的銷售業(yè)績，但不能反映企業(yè)在市場上的競爭地位，只有市場占有率分析才能顯示出企業(yè)競爭地位的變化。但是，有時市場占有率下降并不一定意味著企業(yè)競爭地位的下降。衡量市場占有率主要有以下幾種度量方法。06營銷控制年度控制（1）總體市場占有率，用本企業(yè)的銷售額占整個行業(yè)銷售額的百分比表示。使用這一指標要考慮兩方面：①使用銷售量還是使用銷售金額作為衡量指標。②確定行業(yè)的界限。（2）有限地區(qū)市場占有率，即企業(yè)在某一有限區(qū)域內(nèi)的銷售額占此行業(yè)在該地區(qū)市場銷售額的百分比。（3）相對審場占有率，即將本企業(yè)的絕對市場占有率與行業(yè)內(nèi)最大的競爭對手的絕對市場占有率進行對比，若大于1，則表示本企業(yè)在行業(yè)內(nèi)處于領先地位。若等于1,則表示本企業(yè)與最大的競爭對手勢均力敵。06營銷控制營銷費用率分析年度計劃控制必須檢查與銷售有關的市場營銷費用，以確定企業(yè)在達到銷售目標時的費用支出，因此，企業(yè)需要對各項費用率加以分析，并將其控制在一定限度內(nèi)。如果費用率變化不大，且在安全范圍內(nèi)，企業(yè)可以不釆取任何措施。如果費用率變化幅度過大、上升速度過快，接近或超出上限，企業(yè)就必須釆取有效措施加以控制。當發(fā)現(xiàn)市場營銷實績與年度計劃差距太大時，企業(yè)就要采取相應的措施，可以調整市場營銷計劃指標，使其更切合實際，也可以調整市場營銷戰(zhàn)略、策略和戰(zhàn)術，以便計劃指標能實現(xiàn)。如果營銷戰(zhàn)略、策略和戰(zhàn)術都沒有問題，就要在計劃的實施過程中查找原因?？梢岳觅M用一銷售額偏差的比較進行分析。06營銷控制顧客滿意度追蹤上述內(nèi)容都是釆用定量分析的控制手段，而定性分析同樣重要，顧客滿意度追蹤指標既包括定性分析的指標，也包括定量分析的指標?？梢酝ㄟ^建立以下制度實現(xiàn)顧客滿意度追蹤。（1）投訴和建議制度。企業(yè)應設置意見簿、建議卡等，并認真予以答復。（2）典型客戶調查。企業(yè)可與某些顧客建立長期固定的聯(lián)系，定期通過電話或郵件征求他們的意見和建議。（3）隨機調查。企業(yè)還可以定期通過隨機抽樣的方式了解顧客對企業(yè)產(chǎn)品及服務的滿意程度，進行定量分析。06營銷控制盈利能力控制盈利能力控制一般由財務部門負責，旨在對企業(yè)不同產(chǎn)品、不同銷售地區(qū)、不同顧客群、不同銷售渠道及不同規(guī)模訂單的盈利情況的進行控制。盈利能力指標包括資產(chǎn)收益率、銷售利潤率、資產(chǎn)周轉率、現(xiàn)金周轉率、存貨周轉率和應收賬款周轉率、