“誰(shuí)叫我總就罰誰(shuí)”

本文極具參考價(jià)值，如若有用請(qǐng)打賞支持我們！不勝感激！“誰(shuí)叫我總就罰誰(shuí)”(職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn))在1999年8月間，聯(lián)想電腦公司出臺(tái)了一項(xiàng)新規(guī)定，要求全公司范圍內(nèi)同事稱(chēng)謂不帶“總”，否則將被處以50~100元罰款，這在當(dāng)時(shí)的聯(lián)想引起不小的震動(dòng)。當(dāng)時(shí)的聯(lián)想電腦公司有三級(jí)總經(jīng)理，稱(chēng)得上“總”的人有200多號(hào)，大家見(jiàn)面往往是“總”聲此起彼伏。

8年后的今天，這種直呼其名或者稱(chēng)呼名字后二字的習(xí)慣已經(jīng)根植聯(lián)想員工心中，聯(lián)想也已經(jīng)成長(zhǎng)為全球PC市場(chǎng)排名第三的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)，中外團(tuán)隊(duì)飛速融合，全球拓展的腳步迅速邁進(jìn)。

在企業(yè)文化層面保障聯(lián)想獲得成功的，恰恰是約8年前肇始的“親情文化”，這一建立在平等、信任基礎(chǔ)上的文化氛圍，使得聯(lián)想成為一個(gè)包容、開(kāi)放，員工彼此尊重、欣賞的大家庭，為今天聯(lián)想國(guó)際團(tuán)隊(duì)的跨文化融合打下了基礎(chǔ)。

無(wú)論是在管理80后大學(xué)生方面頗有心得的全國(guó)高校優(yōu)秀輔導(dǎo)員康震，還是對(duì)80后管理進(jìn)行專(zhuān)題研討的DHL，以及我們進(jìn)行的80后訪談，都顯示出80后適宜團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的特性，而在團(tuán)隊(duì)中，除了用前文所述的打破層級(jí)觀念的組織架構(gòu)方式，喚起80后員工的責(zé)任心和奮斗激情外，更應(yīng)適時(shí)建立平等、尊重的企業(yè)文化，而在這個(gè)方面，聯(lián)想的親情文化可以被認(rèn)為是卓有成效的實(shí)例。

親情文化給企業(yè)帶來(lái)“濕潤(rùn)空氣”

聯(lián)想集團(tuán)主管人力資源和企業(yè)文化工作的副總裁杜建華當(dāng)年任聯(lián)想電腦公司執(zhí)行副總經(jīng)理，當(dāng)年“稱(chēng)謂無(wú)總”的主意就是他想出來(lái)的。

“‘總’的叫法，只有下級(jí)對(duì)上級(jí)的尊重，沒(méi)有上級(jí)對(duì)下級(jí)的尊重，給人一種充滿(mǎn)權(quán)利等級(jí)的味道，會(huì)造成一種僵化的企業(yè)氛圍。從這個(gè)意義上講，‘總’的叫法，很有取締的必要?！倍沤ㄈA說(shuō)。

1999年以前，聯(lián)想全公司上下都在強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格、認(rèn)真、主動(dòng)、高效八個(gè)字，已經(jīng)把“嚴(yán)格文化”推行到了極致?！皹O致到了什么程度？人和人的關(guān)系挺緊張的。強(qiáng)化的是流程，規(guī)范、紀(jì)律?！倍沤ㄈA說(shuō)。

當(dāng)年的聯(lián)想正逐步走過(guò)從小到大的發(fā)展階段，在不斷試錯(cuò)中，聯(lián)想形成了強(qiáng)調(diào)制度和紀(jì)律的嚴(yán)格文化，這是早年保障聯(lián)想迅速壯大的重要原因之一。但隨著越來(lái)越多的年輕員工加入聯(lián)想，承擔(dān)大量重要的工作，管理制度開(kāi)始顯得剛性有余，柔性不足。那些年，聯(lián)想控股公司董事局主席柳傳志經(jīng)常提及的一句話(huà)就是“創(chuàng)造濕潤(rùn)的空氣”。

當(dāng)時(shí)，作為集團(tuán)助理總裁(200

年被任命為聯(lián)想集團(tuán)副總裁)的王曉巖統(tǒng)領(lǐng)ERP項(xiàng)目小組的工作，她被聯(lián)想集團(tuán)董事局主席楊元慶稱(chēng)為聯(lián)想“親情文化”的“始作俑者”。王曉巖之所以向楊元慶提出“親情文化”的想法，也是因?yàn)樵贓RP項(xiàng)目推進(jìn)過(guò)程中，深切感到“嚴(yán)格文化”過(guò)度之后，對(duì)工作開(kāi)展的不利。

在杜建華看來(lái)，除去消解“嚴(yán)格文化”的極端作用，創(chuàng)造“濕潤(rùn)空氣”外，親情文化建設(shè)還有另外兩個(gè)重要原因：“第一個(gè)原因就是元慶的隊(duì)伍大了。元慶接手時(shí)有100多個(gè)人，到1999年應(yīng)該有四~五千人了。我們的組織已經(jīng)進(jìn)入了矩陣管理。這使得一個(gè)人有兩個(gè)甚至三個(gè)老板，需要協(xié)調(diào)地互相配合，同事之間。部門(mén)之間平行的配合極多；另一個(gè)，就是我們要迎接Internet，就要有更為開(kāi)放的文化建設(shè)?！?/p>

200

年開(kāi)始，杜建華分管文化培訓(xùn)工作，他在集團(tuán)200

年的誓師大會(huì)上，將親情文化包含的“平等、信任、欣賞、親情”四個(gè)方面進(jìn)行了細(xì)致闡述，之后，聯(lián)想在楊元慶的直接重視下，開(kāi)始了親情文化建設(shè)。

建立平等企業(yè)文化要靠平等的方式和心態(tài)

實(shí)際上，聯(lián)想尋找“濕潤(rùn)空氣”的做法并非一帆風(fēng)順。1999年推行“稱(chēng)謂無(wú)總”時(shí)，就遇到了很多困難，主要是員工的不適應(yīng)?！安畈欢噙^(guò)了半個(gè)月誰(shuí)都不說(shuō)，也不改口，或者是不說(shuō)了，干脆不叫了。最難受的就是年輕的秘書(shū)，改不了口。”

杜建華思考之后，認(rèn)為問(wèn)題出在推行的方式上：“我們規(guī)定三個(gè)字的叫后兩個(gè)字，兩個(gè)字的直呼其名，如果不叫的話(huà)就罰款，這實(shí)際上是用嚴(yán)格的文化在推行親情文化?！彼f(shuō)，“原因在哪兒？我認(rèn)為不是員工的問(wèn)題，是老板的問(wèn)題。所以我們老板改變了行為，我們總經(jīng)理室的成員有半個(gè)月的時(shí)間，站在門(mén)口戴個(gè)牌子和人握手，牌子上寫(xiě)著‘請(qǐng)稱(chēng)呼我XX’。”

此舉終于逐步奏效，今天，親情文化在聯(lián)想大行其道，已經(jīng)不僅僅表現(xiàn)在同事之間的稱(chēng)呼，更表現(xiàn)在部門(mén)間橫向溝通的順暢，以及人際關(guān)系的和諧。聯(lián)想員工把聯(lián)想看成“家”，甚至在出差時(shí)從基層員工到集團(tuán)一把手都主動(dòng)選擇打折機(jī)票和協(xié)議賓館，像為自己家省錢(qián)一樣為企業(yè)著想，最為重要的是，聯(lián)想從未出現(xiàn)新老員工之間的溝通障礙和隔膜。

MIS部提出了“多溝通、說(shuō)謝謝、講道理、擔(dān)責(zé)任”；文化與培訓(xùn)部推薦組織讀書(shū)活動(dòng)；市場(chǎng)部門(mén)推薦“周歲康乃馨”(對(duì)來(lái)公司滿(mǎn)一年的員工送上一份祝賀)、“世紀(jì)舞會(huì)”、“周末閑聊波爾卡”(每周五下班前一小時(shí)，大家可以互相走動(dòng)，聊聊本周感受或周末安排等等)、“桌上一盆花”(讓每個(gè)員工的工作環(huán)境更富有色彩)等活動(dòng)；軟件事業(yè)部每周都安排一個(gè)下午，用兩個(gè)小時(shí)的時(shí)間，讓部門(mén)負(fù)責(zé)人與那些有問(wèn)題或有建議的員工去交流。

渠道市場(chǎng)部每個(gè)季度把部門(mén)新到的員工集中起來(lái)，進(jìn)行聚餐，與老員工溝通來(lái)聯(lián)想之后的感受；服務(wù)事業(yè)部從成立之初就組織了例行的活動(dòng)“調(diào)頻周四”，安排新老員工在一起座談，以及通過(guò)做游戲等多種方法，讓大家相互了解增進(jìn)感情。

除此之外，聯(lián)想還把部門(mén)的文化氛圍和員工對(duì)工作環(huán)境的滿(mǎn)意度列入部門(mén)總經(jīng)理的考核指標(biāo)。在聯(lián)想內(nèi)部各部門(mén)創(chuàng)造性的參與和集團(tuán)的硬性考核之下，聯(lián)想這個(gè)大家庭日漸融洽。

80后不僅是適應(yīng)團(tuán)隊(duì)組織形式的一代員工，也是向往和樂(lè)于溝通的。嘗試通過(guò)各種方式在公司內(nèi)部建立平等、信任和尊重的企業(yè)文化，將有助于提高企業(yè)的凝聚力、部門(mén)間橫向溝通和協(xié)調(diào)運(yùn)作的能力，以及消解新老員工之間的代溝。

當(dāng)然，親情文化只是平等、尊重的企業(yè)文化的若干可能中的一種，而企業(yè)尤其應(yīng)該注意的是，不可盲目照搬現(xiàn)成的做法。聯(lián)想建立親情文化，是在企業(yè)已